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ARCHIVÉ - Examen des dépenses et comparabilité de la politique de rémunération dans le secteur public fédéral - Aperçu

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Modifications lgislatives possibles – Ngociation collective

Il ne fait aucun doute que la relation entre la ngociation collective et la rmunration sera toujours controverse. Dans l'ensemble, l'exprience acquise dans la fonction publique fdrale depuis 1967 s'est rvle positive en dpit de nombreuses difficults surgies au fil des annes, notamment la suspension de la ngociation collective pour un total d'au moins 11 ans. En envisageant l'avenir, nous pouvons raisonnablement nous demander s'il ne serait pas possible d'obtenir des rsultats comparables avec un systme mieux adapt pour servir le public sans interruption, tout en assurant aux fonctionnaires un traitement quitable.

On a affirm qu'en tant qu'employeur, le gouvernement fdral a la haute main sur les ngociations parce qu'il peut lgifrer pour imposer un rsultat qu'il a t incapable de ngocier. Il y a l une part de vrit et il est facile de citer des exemples. Il n'empche qu'en temps normal, le gouvernement n'a pas la tche facile lorsqu'il veut obtenir l'aval du Parlement pour faire adopter une loi spciale.

Par ailleurs, les fonctionnaires fournissent au public de nombreux services d'importance critique, et il est souvent tentant de simplement  acheter la paix  la table de ngociation. Ni l'une, ni l'autre de ces situations ne sert vraiment l'intrt public. Le fait est que les fonctionnaires ne devraient pas voir leur rmunration dtermine unilatralement, mais le public ne devrait pas non plus payer une prime des groupes d'employs dont le pouvoir de ngociation dcoule de leur position de fonctionnaires fournissant des services que personne d'autre n'est autoris offrir.

En principe, l'ide qui sous‑tend la notion de ngociation collective classique avec droit de grve est une sorte d'preuve conomique o le plus fort l'emporte. Cela convient peut‑tre au secteur priv, o une rmunration trop gnreuse peut menacer la taille, voire la survie d'une entreprise; dans le secteur public, ces sanctions n'existent pas. Avec le temps, toutefois, si la rmunration des fonctionnaires est juge excessive ou si les conditions conomiques incitent les gouvernements donner l'exemple en faisant preuve d'austrit dans leur propre gestion, il est possible qu'ils appliquent des restrictions gnrales et arbitraires sur les ngociations.

Presque 40 ans se sont couls depuis l'introduction de la ngociation collective avec droit de grve dans la fonction publique fdrale, et il est lgitime de se demander s'il existe un meilleur modle. Comme on ne reconnatrait jamais qu'une dtermination unilatrale de la rmunration par l'employeur est quitable, la solution vidente est une forme d'arbitrage des questions en litige par une tierce partie indpendante.

Or, l'exprience a rvl que substituer l'arbitrage obligatoire au droit de grve altre fondamentalement le processus de gestion des salaires dans le secteur public. Dans la pratique, il semble que l'arbitrage entrane une baisse de la proportion des conventions obtenues par la ngociation directe et que l'on risque d'observer une tendance la hausse du nombre de conventions imposes par arbitrage, que l'importance que les arbitres accordent aux critres varie nettement, et que les arbitres sont peu enclins accepter des directives, par exemple tenir compte de la rmunration totale dans leurs dcisions.

Nous n'avons bien entendu pas de panace proposer, mais nous affirmons qu'il serait logique de souscrire davantage l'approche de la lutte de pouvoir, ou de reprendre nergiquement la recherche de nouveaux modles qui permettraient d'avoir recours de faon responsable de tierces parties pour faciliter le rglement des diffrends. Notre approche actuelle s'est avre instable long terme.

Rechercher une autre voie que la grve et l'arbitrage

Avec la connaissance intime des oprations gouvernementales qu'ont les syndiqus, il ne leur est pas difficile d'organiser des activits de grve capables de crer un maximum de perturbations avec des rpercussions minimales pour le syndicat ou ses membres. Dans l'optique de devenir un adversaire plus redoutable, les employeurs fdraux devraient tout le moins imposer systmatiquement aux employs des pertes de salaire lorsqu'ils cessent de travailler, par exemple en faisant des grves tournantes. Le systme de la paye devrait tre rajust de faon ce que les employs constatent immdiatement sur leur prochain chque de paye ce que leurs mesures de grve leur font perdre. Il faudrait aussi envisager de permettre aux ministres et organismes de mettre en lock‑out les employs qui font des grves tournantes.

Une approche plus ferme face aux grves est un choix logique, bien sr, mais il est peu probable que cela amliore les relations syndicales-patronales dans la fonction publique fdrale ou la justesse des rsultats en matire de rmunration. La meilleure solution rside presque certainement dans la recherche d'une formule de recours des tierces parties pour rgler les conflits de travail qu'on ne peut rgler par la ngociation directe.

Ce serait le cas de la  Commission de rglement des diffrends d'intrt public  (CRDIP), propose en 2001 par le Comit consultatif sur les relations patronales-syndicales dans la fonction publique fdrale. Ce comit avait essentiellement affirm qu'en se servant d'un large ventail de techniques reconnues de rglement des diffrends la Commission maintiendrait une incertitude suffisante dans l'esprit des parties pour les inciter rgler elles‑mmes leurs diffrends. La nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique a repris l'expression  commission d'intrt public , mais bien peu de l'esprit ou de la lettre de la recommandation du Comit consultatif est parvenu s'imposer dans cette nouvelle loi.

Nous suggrons que le prsident du Conseil du Trsor parraine un dbat public actif sur les formes possibles de mcanismes de rglement des diffrends par des tiers. Nous recherchons un modle crdible et viable qui nous permettrait de renoncer aux stratgies traditionnelles de la grve et de l'arbitrage obligatoire, tout en rassurant les fonctionnaires sur le fait qu'ils seront traits quitablement en matire de rmunration.

Pour encourager ce genre de dbat, nous esquissons les lments suivants d'un tel modle :

  • Il faudrait avoir de l'information fiable sur la rmunration comparable ailleurs sur le march du travail au Canada.
  • La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique devrait prciser la politique de rmunration applicable.
  • Les arbitres chargs de rgler les diffrends devraient tre nomms pour un seul mandat, afin de pouvoir conserver l'indpendance ncessaire.
  • Les arbitres seraient tenus de produire des motifs crits dtaills de leurs dcisions.
  • Les dcisions seraient susceptibles de faire l'objet d'un appel devant un comit d'arbitres expriments si les critres prescrits par la loi ne sont pas appliqus.

Les critres seraient conus essentiellement pour favoriser la comparabilit de la rmunration dans la fonction publique avec la rmunration pertinente dans le secteur priv, tout en respectant le principe du salaire gal pour un travail d'gale valeur.

Le droit de grve est considr comme sacr dans la plupart des milieux syndicaux. Nous pouvons donc nous attendre ce que les syndicats de la fonction publique ragissent avec mfiance la recherche active de solutions de rechange. Cela dit, afin d'avoir assez d'argent pour verser des indemnits aux grvistes, les syndicats doivent prlever des cotisations leves et, si l'on fait exception des militants, il semble que les fonctionnaires fdraux soient rticents quitter leur travail au service du public. Par consquent, si l'on arrivait trouver une solution crdible pour viter les grves, elle pourrait se rvler intressante pour tout le monde. Il serait opportun de proposer une solution de rechange, si l'on en trouve une, au moment de la rvision prvue de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique en 2010.

Modifications lgislatives possibles – Application du principe de la parit salariale dans la fonction publique fdrale

La parit salariale s'entend normalement du principe du salaire gal pour un travail d'gale valeur. Ce principe, d'abord reconnu en droit international en 1951 par la Convention 100 de l'Organisation internationale du travail, a t incorpor dans la lgislation fdrale canadienne en 1977 avec l'adoption de la Loi canadienne sur les droits de la personne. L'article 11 de la Loi prcise que l'employeur qui instaure ou pratique la disparit salariale entre les hommes et les femmes excutant des fonctions quivalentes commet un acte discriminatoire. Cette exigence s'applique au secteur priv de comptence fdrale aussi bien qu'au secteur public fdral, ce qui inclut les entreprises et les autres socits d'tat fdrales.

Les donnes de Statistique Canada sur le revenu selon le sexe rvlent que les femmes gagnent effectivement moins que les hommes, en moyenne, sur le march du travail canadien. Les statistiques du Recensement de 2001 confirment que les femmes de 15 ans et plus gagnaient 64 cents pour un dollar gagn par leurs homologues masculins. Toutefois, lorsque nous comparons les hommes et les femmes ayant des caractristiques progressivement plus similaires, l'cart diminue. Dans les dix occupations les plus communment choisies par les hommes, les femmes de 25 29 ans ayant fait des tudes universitaires gagnaient 89 cents par dollar gagn par leurs collgues masculins.

Comme nous l'avons indiqu prcdemment, en mars 2003, les employs ayant bnfici des rglements de parit salariale dans la fonction publique fdrale avaient reu un total cumulatif d'environ 5,2 milliards de dollars ce titre, un cot annuel permanent pour le noyau de la fonction publique de plus de 200 millions de dollars. Cela reprsente entre 2 % et 2,5 % de la masse salariale de ce segment de la fonction publique, soit peu prs le mme pourcentage que pour les employeurs du secteur public ailleurs au Canada et beaucoup plus que pour les employeurs du secteur priv.

La notion d'un salaire gal pour un travail d'gale valeur peut sembler simple, mais son application pose de difficiles et complexes dfis d'ordre philosophique et pratique. Nous numrons dans ce qui suit certains des problmes les plus importants cet gard.

Comment mesurer la  valeur  en comparant diffrents types de travail?

L'approche adopte dans la plus grande partie des annes 1980 et 1990 a consist appliquer un systme de classification universel. En 2002, on a renonc cette formule parce qu'elle n'avait pas suffisamment de souplesse pour convenir une main‑d'œuvre aussi varie que celle de la fonction publique fdrale.

Dans quelle mesure les carts de salaire entre les groupes prdominance masculine et prdominance fminine rsultent‑ils d'une discrimination?

Une tude ralise en 2002 par Statistique Canada a conclu que plus de 60 % des carts observables dans le salaire des hommes et des femmes au Canada pouvaient s'expliquer par des facteurs autres que la discrimination.

Comment la parit salariale est‑elle lie la ngociation collective?

Si la ngociation collective et les plaintes en matire de parit salariale sont des systmes distincts, l'un entranant l'autre dans une spirale la hausse des salaires, on pourrait s'attendre ce que les employeurs perdent confiance dans la ngociation collective comme formule crdible de dtermination de la rmunration.

Quelle est la juste porte de la comparaison servant dterminer la valeur gale?

Les partisans de la parit salariale cherchent faire appliquer la dfinition la plus large possible d'une  organisation  dans la recherche d'une base de comparaison pour la parit salariale. Cependant, plus une organisation est diversifie et plus ses activits et ses secteurs sont varis, moins il est probable que la valeur pour l'employeur d'un ensemble particulier de comptences soit uniforme dans l'ensemble de ses activits.

Qu'est‑ce qu'un groupe appropri des fins de comparaison?

On peut srieusement diverger d'avis sur les groupes d'employs comparer les uns avec les autres.

Le Rapport finalde 2004 du Groupe de travail sur la parit salariale command par les ministres fdraux de la Justice et du Travail a recommand diverses modifications la Loi canadienne sur les droits de la personne, particulirement en ce qui concerne les questions institutionnelles et les processus, comme l'imposition aux employeurs d'une responsabilit proactive pour la mise en œuvre de la parit salariale, sous l'gide d'une Agence de parit salariale spcialise. Toutefois, le Rapport du Groupe de travail ne s'tend gure sur les questions fondamentales dcrites ci-dessous. Par consquent, nous estimons qu'il ne saurait constituer une base solide pour une rforme lgislative.

Toute rvision de la lgislation devrait respecter les principes cls suivants :

  • La parit salariale devrait viser combler la partie de l'cart salarial entre les hommes et les femmes imputable la discrimination de l'employeur et non d'autres facteurs.
  • La parit salariale devrait intervenir au niveau systmique pour dceler et corriger les carts salariaux entre les hommes et les femmes faisant un travail d'gale valeur au sein d'une organisation.
  • La parit salariale devrait s'inscrire dans un cadre de dtermination de la rmunration par ngociation collective englobant de nombreuses units de ngociation ayant des intrts communs, en perturbant ce systme le moins possible.
  • La parit salariale devrait reconnatre que le Canada est une conomie de march et que les traitements et salaires refltent gnralement les forces de l'offre et de la demande. On ne devrait pas s'attendre ce que les employeurs de comptence fdrale s'cartent beaucoup des normes du march pour assurer la parit salariale.
  • Pour les grands employeurs ayant un effectif diversifi, la parit salariale devrait permettre une rpartition approprie des emplois entre des groupes ayant des caractristiques largement identiques, notamment en ce qui a trait aux niveaux de comptences.

Si les modifications lgislatives taient clairement conformes ces principes, il serait raisonnable d'aborder simultanment la mise en œuvre des recommandations du Groupe de travail sur les processus et celles sur les arrangements institutionnels.

notre avis, l'laboration d'une proposition lgislative satisfaisant aux critres susmentionns prendra un certain temps. D'ici l, nous proposons que la fonction publique fdrale adopte une approche active, en privilgiant les lments suivants :

  • Mener bien le processus visant faire en sorte que les normes de classification en vigueur rduisent au minimum les biais sexistes.
  • Choisir un cadre rationnel de comparaison des groupes aux fins de la parit salariale. cet gard, la Classification nationale des professions labore et tenue jour par Ressources humaines et Dveloppement des comptences Canada est un outil prometteur.
  • Analyser les carts importants entre les salaires des hommes et des femmes dans les organisations des employeurs fdraux. Cette analyse devrait partir des groupes et des niveaux de classification existants. Les grands niveaux de comptences dfinis dans la Classification nationale des professions offrent un cadre de rfrence pour les comparaisons entre les groupes.
  • Inclure dans les mandats de ngociation collective des solutions aux problmes que l'on ne peut expliquer par des facteurs autres que la discrimination.

Nous insistons aussi sur le fait que les progrs raliss en matire d'quit en emploi depuis 1981 ont grandement amlior la position relative des femmes dans de nombreuses professions bien rmunres, comme celles des conomistes, des avocats et des scientifiques. Dans ces groupes, la reprsentation des deux sexes a atteint la parit ou s'en approche. Bien que certains groupes professionnels (gnralement restreints), non ncessairement bien rmunrs, demeurent domins par les hommes, quelques‑uns (surtout le groupe des Commis aux critures et aux rglements) restent largement domins par les femmes. Ainsi, la nature du dfi que pose la parit salariale s'est prcise au cours des trois dcennies coules depuis que la Loi canadienne sur les droits de la personne a t dicte pour la premire fois.

Par consquent, nous recommandons l'adoption d'une approche pragmatique de la notion du salaire gal pour un travail d'gale valeur. Les employeurs fdraux devraient effectuer des analyses afin de dterminer o svit la discrimination envers les femmes dans le secteur public fdral et prendre des mesures pour attnuer ou liminer les carts entre les sexes qui ne peuvent s'expliquer par des facteurs autres que la discrimination. Cette approche a de meilleures chances de contribuer rgler efficacement le problme de la parit salariale sans avoir d'effet de distorsion sur le processus de ngociation collective et sur notre capacit de maintenir le mieux possible la comparabilit avec le march du travail externe.

Propositions pour le suivi des recommandations

Mme sous la forme sommaire prsente dans cet Aperu, nos recommandations ont manifestement une large porte et leur mise en œuvre pose un dfi. Il est donc essentiel de planifier et de grer judicieusement le suivi du prsent rapport.

La premire tape doit porter sur l'tablissement d'un cadre de gouvernance et de gestion permettant de planifier, de diriger et de contrler le processus, et de donner des rsultats avec un investissement en argent et en nergie raisonnable. Voici les lments essentiels d'un tel cadre :

  • Parrainage par le Conseil du Trsor lui‑mme et par le prsident du Conseil du Trsor.
  • Direction assure par le secrtaire du Conseil du Trsor, avec l'appui d'un Conseil de la rmunration au niveau des sous‑ministres compos de dirigeants ayant d'importantes responsabilits et une solide expertise en matire de rmunration.
  • Constitution d'une quipe de gestion de projet charge de la responsabilit de concevoir et de grer le processus de mise en œuvre.

Avant d'opter pour un plan quelconque, les intervenants cls – par exemple, les syndicats de la fonction publique – devraient avoir la possibilit de prendre connaissance du Rapport et d'exprimer leurs commentaires, peut‑tre dans le cadre d'une srie de tables rondes avec modrateurs.

Sur le fond de nos recommandations, nous pouvons distinguer quatre  paniers  correspondants la sensibilit ou la difficult relative de la mise en œuvre. Le premier contiendrait les recommandations susceptibles d'offrir d'importants avantages un cot relativement peu lev et pouvant essentiellement tre mises en œuvre la discrtion du Conseil du Trsor ou du Secrtariat du Conseil du Trsor. Voici quelques exemples :

  • Le Rapport annuel au Parlement sur la rmunration dans l'administration fdrale, qui est probablement l'objet de notre plus importante recommandation. Une transparence systmatique quant aux tendances cls favorisera un dbat public et une gestion plus rigoureuse de l'volution de la rmunration dans l'administration fdrale en comparaison de celle verse sur le march du travail canadien en gnral.
  • Les recommandations connexes sur les donnes et la recherche qui seraient indispensables pour tayer la proposition relative au Rapport annuel.
  • Le Cadre de la rmunration dans la fonction publique fdrale propos est prt tre adopt et permettrait d'encadrer le dbat sur les tendances de la rmunration.
  • L'adoption de pratiques de gestion plus rigoureuses en ce qui a trait aux budgets totaux de dpenses salariales, laquelle il faut s'attaquer sans dlai. Dans ce contexte, le facteur de  majoration  applicable aux transferts des budgets de dpenses non salariales aux budgets de dpenses salariales devrait tre relev le plus tt possible, vraisemblablement de 20 % 30 %.
  • L'tablissement d'un Comit consultatif sur la rmunration des Forces canadiennes, qui s'impose d'urgence pour que la dtermination de la rmunration des militaires repose sur une base plus solide.

La mise en œuvre des initiatives regroupes dans ce panier pourrait dbuter aprs un minimum de discussions publiques et, idalement, d'ici le dbut de 2007.

Le deuxime panier est compos de recommandations d'importance critique, plus difficiles mettre en œuvre, qui exigeraient l'tablissement d'un processus consultatif pour laborer des options et des recommandations plus prcises en vue de dcisions ultrieures. On y retrouve les questions suivantes :

  • laboration d'une structure de classification et de ngociation rvise pour chaque employeur fdral, regroupant logiquement les employs ayant des conditions de travail et des intrts communs et facilitant les comparaisons avec le march du travail externe.
  • Dtermination de l'approche et de la squence les plus appropries pour l'laboration de normes de classification modernes qui rduiront au minimum les biais sexistes.
  • Adoption d'une approche en matire de rmunration des cadres de direction combinant une comparabilit accrue avec le secteur priv et une dfinition plus restrictive de la notion de cadre de direction, assortie de dispositions permettant de renvoyer plus facilement les cadres dont le rendement est insatisfaisant.
  • Examen d'une forme approprie de gouvernance conjointe par les syndicats et les employeurs du Rgime de pension de retraite de la fonction publique, une fois que la poursuite en cours concernant  l'excdent  de la caisse de retraite aura connu son dnouement.
  • Rvaluation de la conception du Rgime de pension de retraite actuel pour qu'il rponde aux besoins des employs d'aujourd'hui et de demain, la lumire de l'volution de la cellule familiale, du dsir croissant des fonctionnaires de travailler au‑del de l'expiration de leur priode d'admissibilit une pension, et de l'augmentation probable de la proportion des personnes qui pourraient entrer dans la fonction publique fdrale et la quitter durant leur carrire.
  • Rvision, dans une optique analogue, des avantages sociaux offerts aux fonctionnaires fdraux en matire d'assurances, de soins de sant et de soins dentaires.
  • Examen des moyens d'largir la porte de la ngociation collective de faon prvoir plus explicitement la possibilit de faire des compromis englobant toute la gamme des lments de la rmunration, y compris la notion d'une enveloppe annuelle d'avantages sociaux dont les employs pourraient se servir pour acheter des protections partir d'un menu de rgimes. Cette approche offrirait une plus grande souplesse aux employs pour combler leurs besoins, tout en assurant une meilleure reddition de comptes pour l'accroissement de la rmunration globale.
  • Examen de l'ensemble complexe de rgimes existants en matire d'assurance-maladie et d'assurance-invalidit.

Toutes ces questions sont controverses et complexes, pour diverses raisons. On peut donc tre tent de se dfiler. Cependant, elles requirent toutes une attention immdiate si nous voulons renouveler notre rgime de rmunration pour soutenir judicieusement nos employs alors que se produira le grand passage de la gnration des baby‑boomers la suivante au cours de la prochaine dcennie. Avec une ide claire de ce qu'il nous faut, la dtermination d'agir et un style fond sur le respect de la consultation, nous viendrons bout des obstacles qui se poseront invitablement.

Le troisime panier englobe les deux principaux volets du cadre lgislatif influant sur la rmunration dans la fonction publique fdrale, celui de la ngociation collective et celui de l'quit salariale. Nous faisons valoir que les lois rgissant ces deux aspects sont imparfaites et qu'une rflexion plus approfondie s'impose. Nous ne proposons pas de modifications prcises la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique ni la Loi canadienne sur les droits de la personne. Toutefois, nous n'en sommes pas moins convaincus que le moment est venu de rflchir clairement aux moyens de les adapter en fonction de la prochaine gnration de fonctionnaires, de faon servir l'intrt public gnral. Des dcennies d'exprience tire de l'application de ces deux lois ont rvl des failles fondamentales appelant un dbat public intensif et une rforme judicieuse.

Enfin, un quatrime panier, plus modeste, de propositions touche des questions qui sont manifestement du ressort d'autres autorits que celle du portefeuille du Conseil du Trsor.Nous sommes d'avis qu'il faudrait inviter simplement les responsables rflchir aux questions souleves dans nos recommandations, par exemple :

  • la possibilit d'inclure les dpenses totales en personnel dans les prvisions budgtaires fdrales,
  • la mise en place d'une fonction crdible de recherche sur la rmunration,
  • la possibilit de crer de nouveaux employeurs distincts afin d'amliorer le rendement organisationnel, en alignant plus troitement les politiques de gestion des ressources humaines, y compris en matire de rmunration, sur les besoins oprationnels de chaque employeur,
  • les propositions portant sur la dtermination de la rmunration des juges nomms par le gouvernement fdral et des parlementaires.

Conclusion

En somme, nous faisons valoir qu'il faut repenser et moderniser fondamentalement le rgime de rmunration en place dans le secteur public fdral. notre avis, cela s'impose depuis dj longtemps. Il n'y a pas eu d'examen exhaustif de ce genre en prs de 40 ans, soit depuis l'introduction de la ngociation collective dans l'administration fdrale en 1967. Pourtant, la nature du secteur public fdral et de ses lieux de travail a considrablement chang depuis, et nous pouvons prvoir que cette tendance se poursuivra, alors que s'intensifient les effets de la technologie de l'information, des attentes des citoyens et de la mondialisation. Pour continuer servir efficacement la population canadienne, la fonction publique fdrale doit faire en sorte que ses politiques et ses pratiques de rmunration soient compatibles avec la souplesse et les exigences croissantes sur le plan des connaissances qu'imposent l'volution des circonstances.

La meilleure faon de conclure est peut-tre de souligner simplement sept impressions qui se sont transformes en convictions au fil de la rdaction du Rapport.

  • L'avenir de la fonction publique fdrale dpend beaucoup de la faon dont les employs sont rmunrs.
  • Pour les employs, tous les aspects de la rmunration sont relis; il importe donc que l'employeur gre ce domaine de faon cohrente.
  • La norme approprie de juste rmunration est la comparabilit avec des groupes tmoins pertinents dans le secteur priv canadien.
  • La ngociation collective dans la fonction publique fdrale constitue une faon judicieuse de concilier les intrts des employs et ceux des contribuables, mais elle ne saurait servir justifier une rmunration excessive.
  • La ngociation collective dans le secteur public fdral devrait porter autant sur la productivit que sur la rmunration.
  • Le temps est venu de repenser la conception et l'quilibre entre les avantages non salariaux, des pensions de retraite aux rgimes d'assurance et aux rgimes de soins de sant et de soins dentaires.
  • La transparence est la meilleure faon d'imposer une discipline dans le domaine de la rmunration.

La rmunration reprsente la fois une question d'intrt vital pour tous et un domaine complexe que peu arrivent comprendre. La faon de rmunrer les gens et de les protger contre les risques est facilement tenue pour acquise, particulirement quand les choses vont bien. Mais le cot pour les contribuables de la rmunration verse dans l'administration fdrale est lev en termes absolus, et nos politiques cet gard revtent une importance critique parce qu'elles peuvent nous aider attirer des gens de valeur ou, l'oppos, les pousser au cynisme, voire quitter l'organisation.

La rmunration est une question trop importante pour qu'on la laisse aux spcialistes, dans l'espoir qu'ils s'occuperont de nous un cot quitable pour le public. Nous devons expliquer clairement et ouvertement les enjeux et les possibilits, puis agir pour faire en sorte que le systme dans son ensemble et chacun de ses lments soient bien compris, raisonnables et viables. Ce rapport brosse un tableau de la situation actuelle et de l'volution qui nous y a mens, en plus d'esquisser les grandes lignes d'un solide rgime de rmunration pour l'avenir.