Approches de gestion en matière d’affectation des ressources

• Page précédente
• Table des matières
• Texte complet
• Page suivante

4. Sommaire des entrevues

La présente section contient un résumé de l’information recueillie au cours des entrevues ainsi que des principales constatations. Relativement à chaque aspect abordé dans l’étude – processus de planification et contenu des plans, rôles et responsabilités, systèmes d’information et mesure du rendement, gestion du risque –, les dispositions pertinentes de la Politique de planification des investissements du CT sont décrites et sont comparées avec les pratiques mises en lumière dans les organisations répondantes.

4.1. Processus de planification et contenu des plans

Aux fins de l’étude, un processus de planification formel est un processus comportant un horizon de planification et assorti d’un soutien ou de cadre institutionnels. Les répondants ont été interrogés au sujet de leurs méthodes d’établissement des priorités, de la structure de leur processus de planification et de l’adoption des méthodes actuelles.

Principales constatations

• Presque toutes les organisations ont mis en place un processus formel de planification des immobilisations au cours des cinq dernières années, ce qui démontre l’existence d’une tendance généralisée vers une planification plus intégrée des investissements.
• À peu près toutes les organisations ont recours à un processus d’établissement des priorités. La détermination du degré de priorité des investissements est fondée sur les facteurs suivants :
  • les priorités de l’État, le risque, les besoins opérationnels, la condition des actifs et la dimension démographique.

4.1.1. Exigences énoncées dans les politiques de l’administration publique fédérale

Aux termes de la Politique de planification des investissements, c’est à l’administrateur général qu’incombe la responsabilité entourant la gouvernance et le soutien des activités de planification des investissements (section Exigences de la politique, disposition 6.1.1).

Le plan d’investissement ministériel doit reposer sur une perspective englobant à la fois le ministère, le portefeuille et l’ensemble de l’administration publique; il doit concorder avec les plans stratégiques ministériels et les grands objectifs stratégiques de l’État. Également, il doit être élaboré à la lumière de l’évaluation du rendement des investissements, en tenant compte des différentes approches et des différents modèles d’exécution envisageables en vue de combler les besoins au chapitre des actifs et des services à même les niveaux de référence ministériels, et il doit rendre compte du coût correspondant à l’ensemble du cycle de vie des actifs et des services acquis (section Exigences de la politique, disposition 6.1.2).

Le plan d’investissement ministériel (portant sur un horizon de cinq ans) doit être présenté au moins une fois tous les trois ans au Secrétariat du Conseil du Trésor; la décision de soumettre ou non le plan à l’approbation du CT dépendra de différents facteurs, dont l’importance des investissements, le risque, le rendement du ministère en matière de gestion, l’ampleur des changements proposés et la capacité de mettre le plan à exécution (section Exigences de la politique, disposition 6.1.4).

4.1.2. Résumé des commentaires des répondants

Le tableau qui suit présente le résumé des réponses des organisations aux questions concernant le contenu des plans et le processus de planification. La section « Intervalle d’approbation » indique la période séparant les approbations du plan. L’« horizon de planification » correspond au nombre d’années que couvrent les projections. On trouvera à l’annexe A de plus amples renseignements sur les organisations.

Il est à préciser que les organisations fédérales A, B et C doivent se conformer à toutes les politiques du CT tandis que l’organisation D, bien qu’il s’agisse d’une entité fédérale, n’y est pas assujettie.

4.1.3. Similitudes et différences

4.1.3.1. Horizon du plan

Les organisations fédérales participantes qui doivent se conformer aux politiques fédérales (A, B et C) sont tenues de soumettre tous les trois ans un plan couvrant leurs dépenses sur un horizon de cinq ans.

Les pratiques reliées à la durée du cycle de planification reposent sur des approches quelque peu différentes en ce qui touche le facteur temps; dans toutes les organisations répondantes, les plans sont renouvelés chaque année ou tous les trois ans, tandis que l’horizon de planification est en général de cinq à dix ans. L’une des institutions financières participantes, l’organisation L, faisait notamment exception, l’horizon de planification des investissements y étant de un à trois ans.

Bien qu’une période allant de trois à sept ans soit courante (Kaganova, 2011), le représentant de l’organisation D a mentionné qu’il y avait au départ certaines réserves à l’égard de prévisions à long terme. L’organisation E a elle aussi indiqué avoir eu de la difficulté à établir des prévisions à l’égard de projets sur un horizon d’au-delà de cinq ans. Le fait de prendre des mesures pour donner suite à ces préoccupations dans le cadre du processus de gestion du changement pourrait être utile en vue d’obtenir l’adhésion du personnel et des parties prenantes.

4.1.3.2. Processus d’établissement des priorités

Presque toutes les organisations avaient recours à un processus d’établissement des priorités. Dans le cas des organisations du secteur public, le programme gouvernemental d’ensemble déterminait souvent les priorités au niveau des programmes particuliers, tandis que, dans le secteur privé, les décisions d’investissement reflétaient des besoins opérationnels précis. Dans les organisations de l’un et l’autre secteurs, les priorités étaient aussi fonction des exigences législatives (par exemple le respect de codes) et de l’état des actifs. Bien que les facteurs opérationnels, les paramètres de mesure du rendement et les priorités diffèrent entre le secteur public et le secteur privé – tout comme leurs systèmes de gestion, de reddition de comptes et de prise de décisions, qui sont fondamentalement différents (McKellar, 2006, p.63) –, il semble exister une approche commune en vue de s’assurer que ceux qui prennent les décisions d’investissement disposent de données exactes et se fondent sur des priorités pertinentes, sur la situation de l’organisation et sur les risques en jeu, de sorte qu’il soit possible de prendre des décisions financières judicieuses concordant avec les objectifs stratégiques de l’organisation.

Si le jugement et le simple bon sens continuent d’être des compléments essentiels aux critères d’établissement des priorités, il demeure, ainsi que le mentionne Kaganova (2011, p. 33) que des critères soigneusement définis aideront à accentuer les distinctions au niveau des projets, à limiter la portée des désaccords, à fournir un point de départ pour les discussions et, idéalement, à rendre l’ensemble du processus plus transparent.

À peu près toutes les organisations disposant d’immobilisations se fondaient sur les résultats des évaluations de l’état des installations pour déterminer les besoins les plus importants. De nombreuses organisations ont opté pour un logiciel et une méthodologie qui permettent de connaître l’état de leurs actifs matériels, ce qui inclut le coût de remplacement, l’analyse du cycle de vie ainsi que les besoins actuels et futurs au chapitre du financement. Ces renseignements servent ensuite à effectuer une analyse de rentabilisation ou à déterminer les priorités dans le contexte d’une cible de financement précise.

Des approches d’établissement des priorités et d’affectation des ressources sont utilisées dans le domaine des soins de santé tant au Canada que dans d’autres pays (Royaume-Uni, Nouvelle-Zélande, Australie). Reposant sur des principes économiques (coût de renonciation et analyse différentielle), l’outil de budgétisation des programmes et d’analyse différentielle aide les décideurs à fixer des priorités en matière de soins de santé. Plus précisément, cet outil a pour but d’aider les décideurs à planifier les services dans le contexte de ressources budgétaires limitées en combinant l’information sur les coûts et les avantages des services au chapitre de la santé. Il s’agit d’une mise en application de principes économiques aux fins d’établir des priorités, plus précisément le rapport coût-efficacité déterminé au moyen d’une analyse différentielle (Peacock, 1998).

Mitton (2004) indique ce qui suit [Traduction] : « La méthode de budgétisation des programmes et d’analyse différentielle constitue un mécanisme permettant d’opérationnaliser explicitement les principes économiques du coût de renonciation et de la marge. Cette méthode aide à assurer la transparence du processus d’établissement des priorités et permet de consulter les parties prenantes au sujet des affectations recommandées, de même que de prendre en compte les commentaires du public et de se fonder à la fois sur les opinions formulées au niveau local et sur les données disponibles. Il importe d’assortir la budgétisation des programmes et l’analyse différentielle d’un cadre d’éthique afin d’évaluer l’équité du processus, d’autant plus que les parties adhéreront sans doute plus volontiers au processus si celui-ci est jugé crédible.»

Selon Mitton (2011, p. 9), les principaux facteurs qui assureront la réussite de la méthode de budgétisation des programmes et d’analyse différentielle sont :

• l’adhésion des décideurs, considérant les ressources limitées et la nécessité d’évaluer les possibilités de changement;
• l’exercice d’un leadership vigoureux;
• un degré de confiance élevé entre les gestionnaires et les cliniciens (spécialistes).

4.1.3.3. Portée

Les organisations fédérales A, B et C doivent se conformer aux exigences des politiques fédérales et sont de ce fait tenues de faire état de leurs dépenses prévues au titre des services acquis; une telle exigence redditionnelle n’a pas été observée dans d’autres organisations. Il semble que l’administration fédérale soit la seule à exiger des plans d’investissement comportant à la fois les dépenses en immobilisations et les dépenses de fonctionnement.

Presque toutes les organisations ont répondu aux questions sur leur processus de planification des immobilisations, mais certaines n’ont pas pu commenter la manière dont elles procèdent à la planification ou à l’affectation des budgets de fonctionnement. Cela tient entre autres aux personnes interrogées et au rôle qu’elles remplissent – ce rôle touchant habituellement la surveillance des dépenses en immobilisations –, de même qu’à l’interprétation faite des questions figurant dans le guide d’entrevue.

La plupart des commentaires formulés sur les budgets de fonctionnement indiquaient que ces budgets étaient examinés sur une base annuelle et qu’ils englobaient les services acquis.

L’une des organisations participantes a dit qu’elle enregistrait un déficit de fonctionnement structurel et qu’elle espérait élaborer un plan opérationnel sur trois ans. À l’heure actuelle, son budget de fonctionnement est établi annuellement.

L’organisation H fait nettement exception : elle utilise un modèle des coûts des activités axé sur les revenus pour l’ensemble de son budget. Chaque dollar de revenu est réparti entre les 17 facultés. Étant donné que 90 % des revenus proviennent des frais de scolarité et des subventions de fonctionnement provinciales, l’affectation des ressources à chaque faculté est déterminée tout simplement par les revenus que chacune produit grâce aux frais de scolarité, après déduction de frais au titre des services organisationnels (TI, finances, installations, etc.).

4.1.3.4. Abordabilité et affectations/réaffectations

Les organisations fédérales A, B et C étant assujetties aux politiques fédérales elles doivent présenter un plan d’investissement s situant dans les limites de leurs crédits (niveaux de référence). C’est aussi le cas de bon nombre des autres organisations dont la planification se fait en fonction de ressources ou d’enveloppes de dépenses précises.

Les organisations ont indiqué que les décisions de réaffectation de ressources sont plus éclairées lorsque l’on dispose d’un processus formel de planification, en ce sens que, à partir du moment où de nouveaux besoins prioritaires sont constatés, il existe des processus afin d’y donner suite. Selon l’organisation A, le processus ne se borne pas aux besoins lors de la prochaine année mais englobe les coûts pour l’ensemble du cycle de vie, de sorte que l’on dispose d’un plan beaucoup plus intégré, du fait qu’il tient compte des besoins au chapitre des RH, de la TI et des approvisionnements.

Une autre organisation fédérale (C) a souligné qu’une procédure est prévue dans l’éventualité où une nouvelle priorité survient. Le processus en place permet d’incorporer des éléments au plan en cours d’année. Il s’agit d’une caractéristique utile, car les projets d’acquisition d’immobilisations sont par nature susceptibles de déborder sur l’année suivante.

Les établissements d’enseignement ayant participé à l’étude ont indiqué que le financement fourni par l’État (et, dans le cas de l’université, par d’importants donateurs) sera associé à des priorités gouvernementales ou à d’autres priorités externes, et que les dépenses correspondantes devront concorder avec ces priorités. L’organisation J a décrit une approche permettant de générer ses propres fonds d’immobilisations au moyen d’investissements immobiliers, ces fonds pouvant être affectés à sa guise. Cette pratique est exposée plus en détail à la section 7.1.

L’organisation H est l’une de celles ayant mentionné que la planification intégrée des investissements est plus transparente, du fait que les participants peuvent tous savoir d’où proviennent les revenus et quels sont les coûts. Le processus reposera davantage sur les données à partir du moment où l’on dispose explicitement de renseignements aussi détaillés sur les autres programmes, les directions et les secteurs d’activité.

Craig Mitton indique que l’expérience internationale a mis en lumière le rôle central que peut remplir un groupe consultatif aux fins d’établir les priorités. Son rôle consistera à formuler des recommandations en vue d’une réaffectation des ressources permettant de mieux donner suite aux objectifs organisationnels. Sinon, les organisations ne peuvent réaffecter leurs ressources. Selon cet auteur, une gestion proactive des ressources nécessite l’évaluation constante des services existants par rapport aux nouvelles options d’investissement : à partir du moment où la valeur relative de ces dernières l’emporte, les ressources devraient être réaffectées en conséquence (Mitton, 2011, p. 10).

4.2. Rôles et responsabilités

Les organisations ont été interrogées sur la responsabilité des décisions de planification des investissements et sur les processus de gouvernance en vigueur à l’appui de la planification formelle des investissements.

Principales constatations

• La responsabilité des décisions d’investissement (plan et processus) incombait au cadre se situant à l’échelon le plus élevé des organisations répondantes.
• Dans les organisations du secteur public, il incombait à des représentants élus d’approuver les plans.
• Dans le secteur privé, les décisions d’investissement étaient approuvées par le conseil d’administration ou par le premier vice-président (tout dépendant de l’ampleur et de la complexité des investissements).

4.2.1. Exigences des politiques fédérales

Aux termes de la Politique de planification des investissements du Conseil du Trésor, l’administrateur général doit s’assurer qu’il existe un processus de planification des investissements. De plus, cette politique exige que les parties prenantes fédérales clés – notamment les organismes centraux, les ministères à vocation socio-économique concernés et les fournisseurs de services communs – soient informées des investissements prévus des ministères (section Exigences de la politique, dispositions 6.1.1 et 6.1.8).

4.2.2. Résumé des commentaires des répondants

Le tableau qui suit présente le résumé des réponses des organisations sur les rôles et les responsabilités entourant la planification des investissements.

* La disposition 6.1.4 de la Politique de planification des investissements du CT énonce ce qui suit : « Si le SCT le demande, le plan doit être soumis aux ministres du Conseil du Trésor aux fins d'approbation.»

4.2.3. Similitudes et différences

4.2.3.1. Approbation des plans

En règle générale, c’est le cadre se situant à l’échelon le plus élevé au sein de l’organisation répondante qui était responsable des décisions d’investissement, que l’approbation vise le processus ou le plan. Dans le cas des organisations du secteur public, c’est généralement un représentant élu qui approuve le plan. Dans le secteur privé, cette responsabilité incombera souvent au premier vice-président responsable du secteur d’activité.

Dans l’approche fédérale, on fait une distinction entre l’approbation du plan et l’approbation du processus de planification. Si l’administrateur général est responsable du plan d’investissement, il est prévu que le CT, en sa qualité de conseil de gestion du gouvernement du Canada, approuve, non pas le plan lui-même, mais les pratiques de gestion ayant servi à l’élaborer.

Presque toutes les organisations ont indiqué que des comités de la direction et des comités de travail avaient été créés et remplissaient un rôle plus stratégique consistant à assurer la concordance entre les décisions d’investissement, la stratégie opérationnelle et l’exécution des programmes. Cette approche servait en retour à renforcer la gouvernance en ce qui touche la supervision de l’ensemble des investissements.

Les répondants ont commenté le rôle des analyses de rentabilisation. Bon nombre ont mentionné que, en raison du processus formel de planification, les parrains de projets doivent maintenant soumettre des analyses de rentabilisation plus robustes et faire preuve de plus de rigueur dans leurs demandes.

4.2.3.2. Champion du plan

Dans beaucoup d’organisations, le champion du plan d’investissement fait partie de la section des services organisationnels, des finances ou de l’administration. Dans le cas des organisations dont la plus grande partie des actifs consistent en biens immobiliers, le plan d’immobilisations était préparé par le département des biens immobiliers.

Le rôle du DPF ou du directeur financier variait d’une organisation répondante à l’autre. Bien qu’il joue un rôle important au sein du comité de direction responsable de soumettre des recommandations, le DPF ou le directeur financier n’a pas toujours à approuver le plan. Son bureau remplit un rôle de remise en question, établissant des restrictions et des priorités au chapitre du financement. 

4.2.3.3. Mobilisation des parties prenantes

Les organisations suivaient des procédures similaires : des commentaires techniques en bonne et due forme étaient formulés (souvent par des groupes de travail mis sur pied à l’appui du plan) en fonction des secteurs de programmes et des priorités de l’organisation. Ces commentaires étaient ensuite regroupés pour former un plan d’ensemble qui était approuvé par un comité de la direction comptant des représentants de toute l’organisation. Ce comité recommandait ensuite l’adoption de ce plan au dirigeant de l’organisation.

Peacock écrit que les parties prenantes peuvent comprendre les intervenants directs dans les programmes concernés ainsi que des personnes ou entités qui sont concernées indirectement (collaborateurs, décideurs, personnel responsable des finances et de l’information, représentants de la collectivité) (Peacock, 2006, p. 483).

Dans l’administration fédérale, les ministères doivent assurer la participation active des parties prenantes appartenant à d’autres ministères aux fins d’améliorer la planification des investissements au niveau de l’administration publique dans son ensemble.

4.3. Systèmes d’information et mesure du rendement

On a demandé aux répondants de quels systèmes d’information et de quels outils technologiques ils disposent pour faire le suivi des actifs et du rendement ministériel ou organisationnel à l’appui des processus de planification et d’affectation des ressources.

Principales constatations

• On utilise généralement des feuilles de calcul et des bases de données pour exécuter et surveiller le processus de planification des immobilisations – on n’utilise pas de solution vendue dans le commerce ni de solution intégrée.
• Différents paramètres de mesure étaient utilisés pour mesurer le rendement organisationnel (objectifs des programmes et activités) et le rendement opérationnel (au niveau de projets ou d’actifs donnés), mais il semble que seule l’administration fédérale mesure le rendement du processus de planification des investissements proprement dit.
• Exception faite des répondants appartenant à l’administration fédérale, la plupart des organisations ont adopté des logiciels et des méthodologies (évaluation de l’état des bâtiments, indice de l’état des installations, etc.) permettant de comprendre l’état des actifs matériels, y compris les coûts de remplacement, l’analyse du cycle de vie et les besoins en matière de financement.

4.3.1. Exigences des politiques fédérales

Aux termes de la Politique de planification des investissements, il doit exister des systèmes à l’appui de la planification, de la budgétisation et de la reddition de comptes concernant l’affectation des ressources, et ces systèmes doivent permettre de mesurer le rendement associé à la gestion des investissements ministériels et de faire rapport à ce sujet (section Exigences de la politique, disposition 6.1.3). Dans ce même contexte, les ministères doivent évaluer, surveiller et documenter le processus de planification des investissements et les résultats obtenus.

4.3.2. Résumé des commentaires des répondants

Le tableau qui suit illustre tout l’éventail des systèmes d’information et des outils que les organisations ont dit utiliser à l’appui de la planification ainsi que de la gestion des actifs et des projets. Il ne s’agit pas d’un inventaire exhaustif des systèmes d’information et outils de ces organisations.

4.3.3. Similitudes et différences

4.3.3.1. Systèmes d’information

Chacun des représentants des organisations fédérales a indiqué qu’il existait un système d’information, mais les caractéristiques de chaque système variaient. L’organisation A met actuellement au point un processus intégré de PRO pour l’ensemble de ses dépenses; les organisations B et D utilisent des systèmes de gestion de projets reposant sur le logiciel SAP; pour sa part, l’organisation C utilise un système reposant sur le logiciel Oracle pour le suivi et la gestion des actifs et de leur état.

À peu près toutes les organisations répondantes utilisent des feuilles de calcul et des bases de données pour appuyer et surveiller le processus de planification des immobilisations. Seule l’organisation A investit dans un projet de mise au point d’un processus personnalisé de PRO pour s’acquitter de ses obligations redditionnelles.

L’organisation K a fait des commentaires sur la mise en place de ses systèmes d’information au fil du temps; il s’agit d’un ensemble de systèmes hétéroclites mis au point à l’interne, qui présentent une faible capacité de production de rapports et dont la qualité des données laisse à désirer. Cette organisation vient de lancer une initiative en vue d’améliorer l’architecture et la conception de ses systèmes, et elle a fait l’acquisition d’un outil de planification des immobilisations et d’évaluation de l’état des bâtiments.

4.3.3.2. Indicateurs de rendement clés

Les réponses à la question du guide d’entrevue concernant les indicateurs de rendement clés montrent que des paramètres de mesure variés sont utilisés pour mesurer à la fois le rendement organisationnel (objectifs organisationnels et opérationnels) et le rendement au niveau de projets ou d’actifs précis.

Les trois organisations fédérales répondantes ont toutes fait état de l’utilisation d’un cadre de mesure du rendement axé sur les projets et les actifs.

Les indicateurs de rendement clés (IRC) au niveau organisationnel comprenaient par exemple le taux de criminalité, les délais d’attente dans les hôpitaux, les résultats au niveau des facultés, les travaux de recherche publiés, le financement consacré à la recherche, les ventes au niveau des magasins et les coûts au niveau des magasins.

Les indicateurs de rendement clés (IRC) au niveau opérationnel pouvaient avoir trait au projet (portée, calendrier, budget, exactitude, clôture, conformité), aux actifs (âge, entretien, interruption), aux locaux (nombre brut de mètres carrés par étudiant), ou encore à des paramètres environnementaux (consommation d’énergie par mètre cube/émissions de GES, consommation d’énergie par magasin).

4.3.3.3. Mesure du rendement

Les organisations fédérales doivent mesurer le rendement associé au processus de planification des investissements. Ainsi, la disposition 3.2.3 du Guide de planification des investissements – Actifs et services acquis précise qu’un plan d’investissement ministériel est censé :

• décrire l’approche de gestion du rendement utilisée dans le cadre du processus de planification des investissements et des régimes de gestion des actifs et des contrats (aux termes d’autres politiques du CT);
• décrire les indicateurs de rendement clés;
• décrire les processus de contrôle, de surveillance et d’évaluation des investissements;
• et indiquer comment l’amélioration permanente sert à tirer parti des leçons apprises en vue des cycles de planification des investissements subséquents.

Cette attente semble être le propre de l’administration fédérale.

Exception faite des répondants appartenant à l’administration fédérale, la plupart des organisations ont opté pour des logiciels et des méthodologies (évaluation de l’état des bâtiments ou indice de l’état des installations) permettant de comprendre l’état des actifs matériels, y compris les coûts de remplacement, l’analyse du cycle de vie et les besoins en matière de financement. Bien que les organisations fédérales soient tenues, aux termes de la Politique sur la gestion des biens immobiliers^{Voir la note en bas de page [4]}, de faire le suivi du rendement associé aux biens immobiliers sous l’angle de la fonctionnalité, de l’utilisation, de l’état physique et de la conformité, elles n’ont pas mentionné utiliser de logiciels particuliers à cette fin.

Les organisations appartenant au secteur des services financiers et au secteur du commerce de détail ont indiqué faire le suivi de paramètres opérationnels comme la consommation d’énergie, l’utilisation de l’espace et les coûts (coût par mètre carré, coût par ETP) en complément des données d’évaluation de l’état des bâtiments.

4.4. Approche de gestion du risque

Cette section porte sur la prise en compte du risque dans le cadre du processus de planification et d’affectation des ressources ainsi que sur la communication d’information aux décideurs à propos des principaux risques associés aux actifs. 

Principales constatations

• Presque toutes les organisations incorporent la gestion du risque à l’une ou l’autre des étapes de leur processus de planification des investissements.
• Les outils reliés à la complexité et aux risques des projets ne sont pas le propre de l’administration fédérale canadienne; des pratiques similaires existent au Royaume-Uni et en Australie.

4.4.1. Exigences des politiques fédérales

Aux termes de la Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis, les plans d’investissement ministériels doivent être conformes à la  Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet et à la Norme relative à la complexité et aux risques des projets. Ces normes décrivent le processus d’évaluation de la capacité de gestion de projet des ministères ainsi que l’évaluation du degré de risque et de complexité des projets. Ces renseignements sont incorporés aux plans d’investissement des ministères.

Le degré de risque et de complexité se rattachant au portefeuille ministériel de projets prévus constitue un facteur pris en compte dans l’évaluation des plans d’investissement ministériels par le SCT.

4.4.2. Similitudes et différences

4.4.2.1. Gestion du risque associé aux projets

L’analyse et l’atténuation des risques font partie intégrante de la gestion des projets dans à peu près toutes les organisations répondantes. Les risques sont exposés relativement à chaque projet ou sont énoncés dans l’analyse de rentabilisation visant à obtenir des fonds pour les projets.

Dans le cas des ministères fédéraux, tous les projets doivent faire l’objet d’une évaluation ayant pour but de déterminer le degré de complexité et de risque en jeu préalablement à l’utilisation des fonds, de manière à définir les pouvoirs d’approbation des projets. L’outil mis au point pour procéder à l’évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP) comporte 64 critères d’évaluation regroupés en sept catégories : caractéristiques du projet; gestion stratégique; approvisionnement; ressources humaines; activités; intégration de la gestion de projet; exigences du projet.

Une organisation provinciale a indiqué qu’elle élaborait un outil de sélection fondé sur le risque, afin de déterminer les projets qui présentent un risque élevé et doivent être soumis aux ministres pour fins d’examen. Si le projet présente un risque peu élevé, il peut être approuvé par le conseil responsable des projets ou par l’administrateur général du ministère.

Outre la gestion du risque rattaché à leurs projets d’immobilisations, les organisations du secteur des services d’éducation doivent analyser le risque relié à leurs niveaux de financement. À titre d’exemple, les étudiants étrangers sont une importante source de revenus, mais la demande à cet égard peut fluctuer en fonction des conditions du marché.

Tant au Royaume-Uni qu’en Australie, on a recours à une approche d’approbation liée au profil de risque des projets.

Au Royaume-Uni, tous les projets d’approvisionnement et d’acquisition font l’objet d’un processus d’examen comportant des points de contrôle. Une évaluation du profil de risque, qui ressemble assez aux évaluations de la complexité et des risques des projets (ECRP), est effectuée relativement à chaque projet afin de déterminer si le risque qui s’y rattache est élevé, moyen ou faible; le processus d’examen assorti de points de contrôle est ensuite défini en fonction du degré de risque applicable au cours du cycle de réalisation du projet. Dans le cas d’un projet à faible risque, le ministère peut juger inutile d’effectuer un examen. Cette décision doit reposer sur une connaissance complète des conséquences, et les ministères sont tenus responsables de leur choix.

En Australie, à partir du moment où certains seuils financiers sont atteints, le degré de risque des projets est déterminé là aussi au moyen d’un outil d’évaluation assorti de points de contrôle, et un processus de surveillance de la réalisation du projet est défini en fonction du degré de risque évalué. Les projets faisant l’objet de ce processus sont ceux qui présentent un risque élevé; ces projets doivent franchir dans l’ordre chaque étape du processus, celui-ci englobant l’ensemble de leur cycle de vie.

4.4.2.2. Gestion du risque associé au plan

Les approches fondées sur le risque aux fins de l’établissement des priorités du plan d’investissement étaient plus courantes dans les ministères et organismes gouvernementaux ainsi que dans les organisations municipales et les organisations du secteur de l’éducation.

Les organisations fédérales (A, B, C et D) ont indiqué que le risque – au niveau à la fois des projets et de l’organisation – fait partie intégrante du processus de planification des investissements. Cela tient au fait que les politiques applicables exigent une ECRP préalablement à l’approbation du plan.

L’organisation C a souligné que les plans d’investissement font aussi état des conséquences qu’entraînerait le fait de ne pas procéder à un investissement donné; cela signifie que l’approbation du plan constitue aussi une approbation explicite à l’égard de projets non financés.

L’organisation D a indiqué que le risque était pris en compte dans tous les processus de planification et de surveillance des investissements ainsi que dans la méthodologie connexe, et que son agent principal de gestion des risques fait partie du comité de gestion des ressources et des investissements.

 En dehors de l’administration fédérale, les activités de gestion du risque se situent le plus souvent au niveau des projets ou au niveau de l’organisation (profil de risque organisationnel).

• Page précédente
• Table des matières
• Texte complet
• Page suivante