Approches de gestion en matière d’affectation des ressources
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5. Incidence sur les processus organisationnels
Cette section expose l’incidence que l’établissement d’un processus formel de planification a eue sur les processus organisationnels.
Principales constatations
- Presque toutes les organisations ont eu à composer avec des changements touchant les processus, les structures ou les comportements à la suite de la mise en application d’un processus formel de planification.
- Les organisations ayant mis en place un processus formel de planification ont pu tirer profit d’un processus décisionnel mieux étayé.
- La plupart des nouveaux processus de planification des investissements font l’objet d’une intégration horizontale et sont nettement plus transparents à l’échelle de l’organisation.
- Les répondants ont indiqué qu’une planification formelle leur permettait de planifier de manière à composer avec les pics et les creux au chapitre des dépenses, et que cela avait accru la visibilité des décisions d’investissement ainsi que la connaissance de l’administrateur général ou du premier vice-président au sujet des fonds investis.
- Il semble exister une approche commune en vue de s’assurer que ceux qui prennent les décisions d’investissement disposent de données exactes et se fondent sur des priorités pertinentes, sur la situation de l’organisation et sur les risques en jeu, de sorte qu’il soit possible de prendre des décisions financières judicieuses concordant avec les objectifs stratégiques de l’organisation.
- Les organisations disposant d’un processus formel de planification ont également mis en place des processus et des comités à l’interne, et certaines ont dû confier à des membres de leur personnel la tâche de gérer le processus de planification.
5.1. Processus
Souvent, dans le cas de budgets de programmes préétablis, des secteurs donnés auront des besoins au chapitre des dépenses qui excèdent le budget dont ils disposent. Une gestion exercée à une échelle ministérielle permet de gérer ces pics de dépenses plus efficacement. Les réaffectations sont alors déterminées en fonction d’impératifs stratégiques et non au gré des occasions qui pourraient se présenter. De nombreuses organisations ont indiqué que leur administrateur général ou leur président disposait d’un aperçu complet de leurs dépenses en immobilisations, celles-ci étant décrites sous l’angle du degré de priorité et du risque s’y rattachant. Le représentant de l’organisation D a indiqué que le processus en question était très révélateur.
Beaucoup d’organisations ont mentionné que le processus formel de planification donnait lieu à une transparence accrue. Une fois le processus bien compris, les directions ou les services pouvaient savoir quel financement était accordé aux autres directions ou services. Auparavant, les processus de planification et de prise de décisions étaient cloisonnés, et l’on omettait souvent de tenir compte d’autres initiatives en cours dans l’organisation. L’adoption d’un processus formel de planification a fait en sorte que la prise de décisions se fasse dans une perspective stratégique au niveau des gestionnaires de programmes et des décideurs au lieu de se situer au niveau des exécutants.
L’une des organisations a eu des problèmes à faire la transition d’un processus au niveau des directions à un processus panorganisationnel.
Selon le représentant de l’organisation B, le nouveau processus de planification des investissements a donné lieu à une amélioration de la gouvernance sous l’angle à la fois de la surveillance et de la mobilisation. Pour sa part, l’organisation G estime que les analyses de rentabilisation sont désormais plus robustes. D’après l’organisation H, le processus formel de planification a constitué un changement très positif qui a permis d’améliorer énormément, et systématiquement, la prise de décisions.
5.2. Enjeux structurels
Certaines organisations ont dû mettre en place de nouveaux processus internes et de nouveaux comités, et il leur a fallu affecter du personnel à la gestion du processus de planification. Ainsi que cela est indiqué à la section 4.2.3.1, des comités de la direction et des comités de travail ont été créés. Certains répondants ont mis sur pied de nouvelles sections responsables du mandat relatif à la planification et à la surveillance. Dans le cas d’organisations dont le budget se chiffre en milliards de dollars, il est peu pratique d’adopter une approche universelle. De même, pour les organisations qui font appel à des partenaires pour assurer la prestation de services, il peut être difficile de gérer les décisions d’investissement prises par ces partenaires.
Dans la plupart des organisations répondantes, avant que soit mis en application le processus formel de planification des investissements, la responsabilité du plan d’immobilisations tendait à être confiée au service de gestion des biens immobiliers ou des actifs. L’information sur chaque projet d’immobilisations servait de point de départ, et l’on aboutissait à un plan d’immobilisations qui était soumis à la direction des finances ou des services ministériels ou organisationnels. Par suite de la transition vers un processus formel de planification, nombre d’organisations confient la responsabilité du processus à la direction des finances ou des services ministériels ou organisationnels et ont constitué des groupes techniques pour fournir des commentaires à l’appui du plan organisationnel.
5.3. Comportements
Auparavant, les directions disposaient à peu près du même budget chaque année; cependant, une fois le plan d’investissement élaboré, elles n’avaient pas un budget d’immobilisations annuel mais recevaient plutôt un financement en fonction des éléments approuvés du plan pluriannuel d’immobilisations. Les responsables de la gestion budgétaire estimaient perdre du coup le contrôle de leur budget. Toutefois, à mesure que les gens ont commencé à mieux connaître le processus et à y participer, ils ont compris qu’ils obtenaient les ressources financières nécessaires pour leurs programmes et leurs projets.
Quelques organisations (D, E) ont fait part d’une certaine résistance aux changements touchant le processus et l’horizon de planification; entre autres, certains doutaient de la validité d’estimations établies sur un horizon de plus de cinq ans. Ces préoccupations semblent là aussi s’être atténuées à mesure que le processus devenait mieux connu.
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