ARCHIVÉ - La gestion des grands projets publics de TI, Canada

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3. Leçons acquises

Cette troisième section décrit les leçons acquises dans les cas décrits précédemment. Ces leçons ont été regroupées en deux catégories : celles acquises à l'échelle de l'administration fédérale et celles découlant d'une organisation ou d'un projet particulier.

3.1 Leçons acquises à l'échelle gouvernementale

Les projets d'ampleur gouvernementale devraient :

• s'inscrire dans un plan stratégique clairement formulé à l'égard des investissements technologiques du gouvernement;
• prendre forme d'entreprise commune entre les organismes centraux et les ministères et ne pas relever d'un seul de ces intervenants;
• être dictés par une évaluation claire des risques et des possibilités qu'appuient les responsables de la prestation des programmes et des services gouvernementaux;
• recevoir l'appui de la haute direction et des responsables politiques;
• obtenir un financement adéquat;
• faire l'objet de surveillance et de mesures en fonction d'exigences de rapport précises, prédéfinies et négociées.

Harmonisation avec les opérations

• Les secteurs des opérations devraient participer aux grands projets de TI. Le projet doit être compatible avec les orientations et les priorités stratégiques et les appuyer.

• La planification des investissements en technologie de l'information doit être pleinement intégrée aux objectifs des opérations ou aux objectifs des programmes ainsi qu'aux processus de planification de l'organisation.

Gouvernance

• Pour que l'entreprise soit couronnée de succès, il est essentiel qu'elle soit considérée comme prioritaire.

• L'établissement de la responsabilisation au niveau des sous-ministres garantit l'engagement de la direction et la prise de décisions aux paliers supérieurs.Cette façon de faire situe le contexte et les exigences pour la création de structures de gouvernance (p. ex., rôle accru du comité de sous-ministres chargé de la gestion de l'information, d'autres comités spéciaux et de groupes de travail) dans toute l'administration fédérale, tout en encourageant la création d'un ensemble hiérarchique de rôles et de responsabilités produisant des résultats.

• Il faut définir clairement les responsabilités et le pouvoir décisionnel à tous les niveaux pour tous les intervenants. Il faut établir des cadres de travail appropriés pour s'assurer que les problèmes qui ne peuvent être rapidement résolus soient acheminés au palier supérieur approprié.

Rôle de l'organisme central (Secrétariat du Conseil du Trésor)

• Les grandes initiatives gouvernementales complexes, touchant plus d'une organisation, sont mieux gérées dans un contexte de collaboration mettant l'accent sur la responsabilité des ministères à produire les résultats finals; pour sa part, l'organisme central peut faire porter ses efforts sur la facilitation, la coordination et le contrôle.
• Des interventions stratégiques spéciales représentent un moyen valable de résoudre les problèmes.
• Il ne suffit pas de définir l'obligation de rendre compte et les responsabilités respectives des organismes centraux et des groupes; celles-ci doivent aussi être communiquées clairement aux ministères.
• L'orientation stratégique est certes essentielle mais celle-ci doit être empreinte de souplesse et assortie de lignes directrices et de mécanismes de soutien pertinents.
• Les efforts devraient se poursuivre en vue d'implanter et d'officialiser davantage le CAG dans tous les ministères et les organismes.

Gestion des risques

• Un accent constant sur les risques lors de la planification et du déroulement d'une initiative offre un contexte essentiel pour la définition et la gestion des préoccupations et des enjeux potentiels.
• Les mesures de gestion des risques appliquées dans l'ensemble du gouvernement doivent être exécutées en temps opportun et viser à combler les besoins différents des ministères disposant de niveaux d'expérience variables de la gestion des risques.
• Les méthodes et techniques de gestion des risques devraient être adaptées aux initiatives. Dans le cas du projet de l'an 2000, l'adaptation de ces méthodes, reposant sur l'ensemble de solutions offertes par le CAG, s'est avérée utile. Cependant, le degré de difficulté de la mise en œuvre variait d'un ministère à l'autre et cette dernière reposait parfois sur la disponibilité de compétences.

Gestion du rendement

• Des mécanismes de rapport très visibles et la surveillance de la part des organismes centraux sont essentiels à l'atteinte et à la poursuite des progrès ainsi qu'à la crédibilité de l'ensemble de l'entreprise.
• Les processus de rapport doivent être simples et opportuns.

Communications

• Il est essentiel d'adopter une stratégie et un plan de communications officiels.
• Il est plus difficile et complexe que prévu d'établir et de maintenir des communications efficaces.
• On doit tirer parti de toutes les occasions et de tous les moyens de communications possibles.

Acquisitions

• Le système d'offres permanentes du gouvernement fédéral constitue un moyen approprié et rapide d'obtenir des services professionnels.
• Les offres permanentes doivent être en vigueur aussitôt que possible et doivent comporter davantage de souplesse afin de tenir compte des circonstances changeantes.
• Les ministères doivent connaître à fond le processus de sélection des marchés et de définition de leur contenu afin de faire un usage optimal de ce mécanisme.