ARCHIVÉ - La gestion des grands projets publics de TI, Canada

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2.3 Projet de renouvellement du SIGNET

SIGNET 2000 + est le réseau informatique grâce auquel le ministère des Affaires étrangères et du Commerce International (MAECI) et 11 autres ministères se partagent des renseignements et des applications entre les 158 bureaux du gouvernement canadien à l'étranger. La réussite de ce réseau, réalisé avant sa date d'échéance et en deçà de son budget, est attribuable à l'excellence démontrée dans la planification et la gestion du projet, outre la présence d'un partenariat efficace entre l'industrie et le gouvernement.

Objectifs et portée du projet

Vers la fin de 1998, des tests ont démontré que la plate-forme à 16 bits du SIGNET n'était pas conforme à l'an 2000. Celle-ci était cependant essentielle à la mission du Ministère puisque c'est par elle que tous les messages non classifiés transitaient (soit quelque 30 millions de messages par année) et que 8 500 utilisateurs répartis dans le monde en utilisaient les applications. En outre, le fournisseur du système existant n'en faisait plus l'entretien. Il fallait donc concevoir et mettre en œuvre rapidement une solution de remplacement efficace et économique.

Au nombre des difficultés que le projet devait surmonter, mentionnons :

• L'équipe disposait de 18 mois, à partir du moment où le problème avait été cerné, pour sélectionner un produit, concevoir, développer, tester et acheter des éléments, et pour mettre en œuvre le nouveau système dans 158 emplacements étrangers avant la date butoir du passage à l'an 2000.
• En raison de la nature des activités réalisées à l'étranger, le SIGNET devait être mis à jour avec un minimum de perturbations des opérations, entre autres celles se rapportant à la présidence du Conseil de sécurité des Nations unies et à la crise du Kosovo.
• L'ampleur mondiale du système, la présence de ressortissants étrangers parmi les utilisateurs et parmi le personnel technique ainsi que la mobilité du personnel en général soulevaient des difficultés particulières, entre autres aux chapitres suivants : l'amélioration de la sécurité; l'administration et l'accès à distance; la possibilité de connexion partout dans le monde; la compatibilité avec les données de 1 500 applications existantes; la formation à dispenser en plusieurs langues; et la prise en charge de différents alphabets (tels que russe, chinois ou japonais).

Coûts et avantages

Le projet disposait d'un budget de 46 millions de dollars, y compris pour les dépenses d'ingénierie, de remplacement de 345 serveurs, de logiciels-client et de logiciels de gestion ainsi que pour les déplacements et la formation. Le projet a été terminé quatre semaines plus tôt que prévu, avec des dépenses de 1,9 million de dollars inférieures au budget.

L'adoption d'une plate-forme normalisée pour les postes de travail et l'entretien à distance des systèmes ont permis de réduire les coûts d'utilisation. Les administrateurs de systèmes à l'étranger ont pu ainsi élargir leur rôle de soutien, n'ayant plus à consacrer autant de temps à la maintenance du réseau et des serveurs.

Le réseau SIGNET 2000 + a permis d'accroître le pourcentage de disponibilité du service, qui est passé de 91,8 % à 99,5 %, ce qui aura permis des économies estimatives de temps de 2,7 millions de dollars par année pour les clients.

On estime que les fonctionnalités des nouvelles applications amèneront une hausse de la productivité équivalant à 94 millions de dollars au cours du cycle de vie de cinq ans du projet. En outre, la perte de productivité qui aurait résulté du maintien de la plate-forme existante pendant cinq années était beaucoup plus importante.

Éléments clés de la réussite

La réussite du SIGNET 2000 + a été attribuable en grande partie à l'attention portée aux facteurs suivants :

• L'imminence de l'an 2000, qui nécessitait que des efforts sérieux soient consacrés à la planification, à l'analyse et à la mise au point de solutions en raison des délais serrés et pour éviter tout glissement dans l'ampleur du projet, tout en offrant dans un même temps des fonctionnalités rentables aux utilisateurs;
• Une planification, une gestion et un contrôle approfondis du projet reposant sur une planification et une exécution exhaustive et en temps opportun des acquisitions, de la logistique et des communications;
• Un financement adéquat, du personnel technique disposant des compétences requises, et la disponibilité du personnel et des installations des clients conformément au calendrier de projet, ce qui a nécessité une attention considérable à l'endroit des questions d'acquisition et de planification des ressources tôt dans le cycle de vie du projet; le cas échéant, le transfert technologique des entrepreneurs privés au personnel du ministère a été prévu;
• L'efficacité du contrôle de la qualité et des produits livrables, ainsi que la documentation et un processus officiel de gestion du changement pour chacune des étapes du projet, afin d'éviter les délais ou les modifications coûteuses à l'étranger;
• Des consultations étroites avec les groupes de clients et leurs représentants; et des communications continues avec les utilisateurs pour les préparer au changement;
• Une formation efficace, dispensée en temps opportun, pour les clients, le personnel technique sur le terrain et le personnel de soutien, comportant de la formation à distance afin de réduire les coûts et de disposer de plus de souplesse.

Risques potentiels et gestion des risques

Les principaux risques auxquels le projet faisait face se rapportaient à l'échéancier, soit le risque de ne pas achever le projet avant l'an 2000. Ce dernier était compliqué par les difficultés liées à l'examen des acquisitions par trois tribunaux du commerce et aux risques de délais habituels des administrations gouvernementales.

La surenchère pour les ressources (entrepreneurs et matériel) découlant de la « crise » de l'an 2000 a rehaussé le risque de dépassement des coûts, tout comme l'ont fait les demandes conflictuelles de ressources liées à la nécessité de maintenir l'environnement informatique vieillissant pour lequel le fournisseur n'offrait plus de services d'entretien.

Le projet a aussi connu des risques circonstanciels tels que la perturbation du calendrier de mise en œuvre par des événements nationaux ou internationaux (par exemple, les activités du Conseil de sécurité des Nations unies, les visites de l'Équipe Canada, la crise du Kosovo), ou encore le risque de perdre son expertise technique au moment où la demande pour ces ressources était intense.

Il existait aussi des risques techniques, par exemple le risque de ne pouvoir résoudre les problèmes de compatibilité et d'intégration logicielle, ou de ne pouvoir assurer la transition dans le nouveau système de la quantité innombrable d'applications utilisées dans toutes les missions canadiennes à l'étranger.

Pour parer à ces risques, on s'est doté d'un processus de gestion des risques qui a été rigoureusement suivi, et comportant deux évaluations indépendantes des risques du projet. Un calendrier de création des composants et des rapports d'assurance de la qualité pour l'intégration des nouveaux composants ont permis de mesurer la valeur acquise, tandis que des plans de sauvegarde étaient préparés, incluant des « portes de sortie ».

Plan de gestion du projet

On s'est inspiré de deux sources principales pour le régime de gestion du projet : le Microsoft Solutions Framework et le Cadre amélioré de gestion (CAG) du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Du produit Microsoft, l'équipe a retenu trois grandes lignes directrices :

• Le projet doit être exécuté par une équipe de pairs et sa gestion doit être axée sur le partage de responsabilités assorti de responsabilités individuelles pour certains composants.
• Il doit y avoir un fort engagement envers de bonnes pratiques de gestion de la qualité.
• Le projet doit reposer sur des communications internes et externes efficaces.

Du CAG, l'équipe a retenu les éléments suivants :

• Un calendrier et des estimations de coûts selon des approches descendante et ascendante, en fonction d'une structure des travaux détaillée;
• La mise au point d'un arrêté de projet et d'un système de planification intégré comportant un mécanisme de base pour effectuer le suivi de la valeur acquise;
• Des produits livrables, un échéancier et un contrôle des coûts officialisés et assortis de rapports connexes.

L'adoption de ces lignes directrices a permis la constitution d'une équipe de gestion de projet formée, à titres égaux, de gestionnaires chargés des produits et des communications; de la formation des utilisateurs; de la mise en œuvre; de l'élaboration et de l'infrastructure; du bureau de projet; et du contrôle de la qualité. Toutes ces personnes relevaient d'un directeur de projet, relevant lui-même d'un comité de directeurs de la gestion de l'information et de la technologie présidé par le DPI du ministère. On a aussi nommé un champion du projet, soit le SMA des Services ministériels.

Deux fois la semaine, on tenait des exercices de « planification générale » au cours desquels tout membre de l'équipe pouvait soulever des questions cruciales à des fins de discussion et de prise de décision. La présence régulière des cadres supérieurs à ces réunions permettait aux membres de l'équipe d'obtenir rapidement des décisions de mesures sur les enjeux discutés. Ce dernier élément a grandement renforcé l'engagement et la participation des membres du projet.