ARCHIVÉ - La gestion des grands projets publics de TI, Canada

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2.2 Système intégré de gestion des ressources (SIGR)

Le Système intégré de gestion des ressources (SIGR) permet d'intégrer les services de ressources humaines, financières et matérielles de la Chambre des communes du Canada. Mis en œuvre sur une période de 14 mois, en deçà du budget établi, le SIGR a modifié profondément les opérations de la Chambre en offrant aux députés et à l'administration un accès intranet, de type de guichet unique, à des outils, des services et de l'information de qualité.

Objectifs et ampleur du projet

Un examen, réalisé en 1997, des services et des systèmes des finances, de la gestion du matériel et des ressources humaines de la Chambre des communes a conclu que les systèmes existants avaient une capacité à long terme limitée. Les sept systèmes existants fonctionnaient en mode autonome et centralisé, et nécessitaient l'entrée et le rapprochement des données en double. En raison du vieillissement et de la capacité limitée de la technologie utilisée, les besoins essentiels ne pouvaient être comblés efficacement ou à un coût raisonnable.

La direction a précisé les objectifs suivants pour l'élaboration d'un nouveau système intégré de gestion : harmoniser et rationaliser les services de gestion des finances, du matériel et des ressources humaines; modifier la nature du travail du personnel administratif, qui délaisserait le traitement des transactions au profit de la prestation de services; offrir aux clients (c'est-à-dire les députés et les gestionnaires) un accès sécurisé, depuis leur poste de travail, à de l'information à jour, exacte et intégrée au sujet des budgets, des achats, des actifs, des coûts du personnel, en plus d'outils de gestion de l'information.

Le programme du SIGR était appuyé d'une solide structure de gouvernance, dirigée par deux parrains du projet. Dès le début, la participation active des clients et des utilisateurs fonctionnels (les gestionnaires et le personnel des fonctions des finances, de la gestion du matériel et des ressources humaines) a joué un rôle clé dans la réussite du programme, depuis l'étape de la planification de la stratégie globale jusqu'à la mise en œuvre des sous-projets. Plus de 200 clients et utilisateurs ont pris part à des consultations approfondies, tandis que plusieurs d'entre eux se sont acquittés de diverses responsabilités dans le cadre de projets particuliers liés au SIGR.

Coûts et avantages

Le SIGR représentait l'investissement le plus important à ce jour destiné au personnel, aux outils et aux services consacrés aux députés et à l'organisation. L'analyse de rentabilisation indiquait un coût estimatif de 13,6 millions de dollars répartis sur cinq ans. En soustrayant le coût d'entretien des systèmes existants (5,4 millions de dollars), le financement net requis s'établissait à 8,2 millions de dollars. On prévoyait aussi des économies de 2,2 millions de dollars des frais d'administration.

Au nombre des avantages qualitatifs que le programme a générés à ce jour, mentionnons : une plus grande facilité d'application de la politique de gestion de l'information de la Chambre; l'élimination de la nécessité de rapprocher les données; l'établissement de liens entre les politiques et les procédures des diverses fonctions; et la disponibilité des renseignements de base pour un répertoire téléphonique intégré en mode Web. Les députés disposent maintenant d'un accès à guichet unique par intranet pour les formulaires fréquemment utilisés et à de l'information budgétaire actualisée en date du jour précédent. Les prochaines étapes prévoient la possibilité de passer et de régler des commandes par voie électronique.

Éléments clés de la réussite

Le programme du SIGR a eu des répercussions profondes sur les politiques et les procédures internes. Conscients de l'incidence que de tels changements pouvaient avoir sur les personnes, les responsables du programme ont prévu une stratégie détaillée de gestion du changement, prévoyant entre autres des communications ciblées, de la formation et des plans de soutien aux utilisateurs. L'une des priorités à ce titre a consisté à assurer une transition sans heurts de l'ancien au nouveau système, en imposant le moins de perturbations possible aux députés.

La gestion du programme a nécessité une combinaison toute spéciale d'expérience et de compétences. L'entreprise était complexe et supposait une vaste transition opérationnelle des anciens aux nouveaux systèmes de gestion financière, de codage et de production de rapports financiers. Le SIGR devait intégrer les services, les systèmes d'information et la culture de trois domaines fonctionnels distincts, tout en faisant appel à de nombreux intervenants de l'extérieur de l'organisation.

La gouvernance du SIGR est à l'image de la complexité de l'entreprise. On a initialement mis sur pied une équipe spéciale au sein du Forum de direction de la Chambre. Depuis, la structure et l'accent de la gouvernance se sont modifiés en réponse aux besoins changeants du programme, passant de la consultation, de la participation ou du dialogue à des aspects plus concrets de la mise en œuvre.

Compte tenu de l'ampleur de la tâche, on a partagé la responsabilité de la gestion quotidienne du projet. Un gestionnaire de l'organisation a communiqué les renseignements essentiels au sujet de la Chambre, de son organisation, des principaux intervenants, des méthodes de gestion et des fonctions des programmes, tandis que des experts-conseils privés fournissaient leur expertise technique et fonctionnelle de la mise en œuvre de grands systèmes.

Stratégie d'atténuation des risques

Le programme du SIGR était considéré comme un projet présentant des risques élevés. Il prévoyait un investissement important de ressources pendant plusieurs années et aucun autre projet d'ampleur comparable n'avait été entrepris de toute l'histoire de la Chambre des communes. La gestion des risques était perçue comme un élément essentiel du processus de gestion et la stratégie connexe regroupait les grands éléments suivants :

• La stratégie générale de gestion des risques précisait que la gestion des risques constituait un élément crucial pour l'ensemble du programme ainsi que pour les projets particuliers.
• On a réalisé une évaluation officielle des risques inhérents au logiciel utilisé pour le SIGR. L'évaluation a permis de cerner quelque 50 risques et de proposer des stratégies d'atténuation appropriées à leur égard.
• Une analyse de rentabilisation exhaustive a été entreprise au sujet des diverses options qui permettraient d'atteindre les objectifs fixés pour le SIGR. L'analyse comportait un examen détaillé des risques associés à chacune des quatre grandes options.
• Deux études des systèmes en voie d'élaboration ont été menées au sujet de l'ensemble du programme du SIGR, l'une au cours de la phase de planification, l'autre au cours de la phase d'analyse, avec pour objectif de cerner les obstacles potentiels à la réussite du programme. Elles ont permis d'établir l'ordre d'importance des risques et d'avancer des stratégies d'atténuation pertinentes dans quatre importants domaines, soit : le cadre de gestion du projet; le plan de mise en œuvre; l'intégrité des données et la sécurité; et la gestion du changement, les communications et l'état de préparation de l'organisation.
• Un cadre d'évaluation détaillé prévoit l'évaluation permanente du programme du SIGR.

En contribuant à prévenir les problèmes, l'approche axée sur la gestion des risques a permis au programme de produire d'importantes économies.

Le plan de gestion du projet

Le cadre de gestion du SIGR se fondait sur le Cadre amélioré de gestion énoncé par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Le cadre de gestion du projet prévoyait entre autres des plans de projet détaillés, des rapports d'étapes périodiques, des objectifs bien définis ainsi qu'une stratégie officielle de gestion des risques. D'autre part, un processus a été adopté à l'égard de la gestion du changement pour garantir que tout changement proposé au plan de mise en œuvre du SIGR était suffisamment documenté et analysé.

Le cadre de gouvernance du programme établissait une structure de responsabilisation claire, précisant les rôles et les responsabilités décisionnelles de chaque niveau hiérarchique. L'un des atouts du plan de gestion du SIGR résidait dans l'accent mis sur l'analyse préalable et sur la planification ainsi que sur un examen minutieux à des étapes clés de la planification et de la mise en œuvre. Les approches adoptées concernant la prise de décision incluaient notamment :

• la préparation d'une analyse de rentabilisation précisant les besoins du système et les avantages que celui-ci offrirait aux députés et aux gestionnaires, ainsi que les risques et les coûts de quatre options arrêtées par rapport aux besoins actuels et futurs du service et du système;

• une analyse des options logicielles, y compris une évaluation détaillée des coûts et avantages de logiciels commercialisés adéquats, l'évaluation et le choix d'un intégrateur de systèmes, et l'élaboration d'un plan de mise en œuvre et d'un budget;

• une analyse de l'adaptation du nouveau système aux besoins des utilisateurs en matière de service, afin que les positions des utilisateurs soient connues et présentées;

• une approche graduelle pour la mise en œuvre, débutant dans les secteurs fonctionnels et s'étendant ensuite aux gestionnaires de la Chambre, puis aux députés et à leur personnel.