ARCHIVÉ - La gestion des grands projets publics de TI, Canada

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1.6 Modèles de gestion

Ainsi qu'il ressort des sections qui précèdent, un organisme central (le Conseil du Trésor) est chargé d'établir les budgets globaux des ministères, d'approuver chacun des projets de GI/TI excédant une certaine taille et de contrôler les dépenses et le rendement des projets de manière permanente. Dans les autres cas, les ministères assument l'entière responsabilité de la gestion de leurs projets de GI/TI, à l'exception cependant des systèmes partagés, pour lesquels les ministères établissent des groupes d'utilisateurs chargés de la gestion des travaux communs d'entretien courant et d'amélioration.

Le Cadre amélioré de gestion présente une structure de gouvernance dont doivent se servir tous les ministères fédéraux aux fins de la sélection et de la gestion des projets de GI/TI. Cette structure permet de combler les exigences clés pour la réussite des projets, telles que précisées dans la recherche du Standish Group, soit : entente, dès le début du processus, sur les exigences du projet; engagement et participation des utilisateurs; engagement, attention et prise de décisions par la haute direction. On considère que le respect d'une structure de gouvernance solide permettra aux ministères d'éviter les écueils typiques des projets.

La structure de gouvernance du CAG est formée des quatre éléments suivants : la planification et la gouvernance au niveau du portefeuille; une analyse de rentabilisation; un arrêté de projet; un calendrier d'examen rattaché aux étapes de validation.

Planification et gouvernance au niveau du portefeuille. Cet élément précise les processus adoptés par l'organisation pour la sélection, l'établissement des priorités et le contrôle des projets, dans le contexte des objectifs généraux et des activités prioritaires de l'organisation.

L'analyse de rentabilisation situe la décision d'investissement dans son contexte stratégique et précise les options et les objectifs opérationnels qui influent à la fois sur la décision et sur l'investissement même.

Cette analyse présente l'information nécessaire à une prise de décision sur l'adoption du projet. Elle comporte l'étude de tous les coûts, avantages et risques associés à une proposition d'investissement ainsi que des solutions de rechange raisonnables.

L'arrêté de projet est une entente que signent toutes les parties prenantes et dans laquelle sont définis les objectifs, les rôles, les responsabilités et le niveau de participation de chacune des parties.

Le calendrier d'examen rattaché aux étapes de validation établit les étapes de validation dans l'arrêté de projet. Ces étapes représentent des moments de décision cruciaux, quant à la poursuite ou au retrait du projet. Pour chacune de ces étapes, on définira le type d'examen qu'elle comporte, les parties chargées d'examiner les produits ou résultats ainsi que les pouvoirs d'approbation pertinents.

Les parties prenantes visées par la structure de gouvernance sont :

• les dirigeants du programme et les cadres supérieurs de la technologie de l'information responsables des stratégies, des priorités et des décisions;
• les gestionnaires du programme chargés de la mise en œuvre des solutions en matière de technologie de l'information dans la chaîne de valeur du programme;
• les équipes de soutien du processus de technologie de l'information dispensant les normes et l'infrastructure communes des projets;
• Les équipes des projets de technologie de l'information qui doivent disposer d'une infrastructure de projet se prêtant à une intervention immédiate pour pouvoir se concentrer sur la mise au point de solutions opérationnelles.