ARCHIVÉ - Guide pour la continuité des opérations en regard du problème de l'an 2000

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1.0 Introduction

1.1 Pourquoi mettre l'accent sur la continuit� des op�rations?

Comme pour tous les projets de cette nature, de cette taille et de cette complexit�, le projet de l'an 2000 s'accompagne d'une bonne dose d'incertitudes et d'impr�vus attribuables � l'environnement en perp�tuelle �volution dans lequel nous vivons, ainsi que d'�v�nements ind�sirables d�coulant des activit�s correctives r�alis�es par les minist�res. La plupart des gens s'accordent pour dire que, dans les circonstances, une gestion du risque continue profiterait aux minist�res. En effet, quel minist�re ne voudrait pas cerner les probl�mes �ventuels assez t�t pour avoir le temps de s'y attaquer et ainsi contribuer au succ�s des initiatives qu'il a entreprises pour contrer le probl�me de l'an 2000?

Le gouvernement est optimiste quant � sa capacit� � r�soudre le probl�me de l'an 2000 avec succ�s. Mais c'est aux gestionnaires du gouvernement qu'incombe la responsabilit� morale, sociale, op�rationnelle et l�gale d'envisager la possibilit� de ne pouvoir mener � terme leurs activit�s de conversion. Les gestionnaires concern�s par le probl�me de l'an 2000 devraient accorder une importance primordiale � la continuit� des activit�s op�rationnelles. La planification de mesures d'urgence placera ces gestionnaires dans une situation qui leur permettra de traverser de fa�on proactive et positive une crise �ventuelle provoqu�e par une interruption des activit�s relativement au probl�me de l'an 2000. Un cadre pr��tabli de contr�le et de communication efficaces, appliqu� au moyen de sc�narios r�alistes, fournira �galement aux gestionnaires des outils inestimables pour traverser ces crises �ventuelles.

C'est pourquoi il est crucial que la continuit� des op�rations soit une priorit� pour tous les minist�res.

1.2 Concepts et d�finitions de la continuit� des op�rations

Afin de bien situer le processus de la continuit� des op�rations propos� par ce guide par rapport � d'autres processus similaires appliqu�s � l'�chelle gouvernementale ou nationale, et en comparaison aux activit�s de conversion qui sont effectu�es dans les minist�res, nous aimerions communiquer aux lecteurs les concepts fondamentaux de notre processus appuy�s de quelques d�finitions �l�mentaires. Sur le plan conceptuel, le processus de continuit� des op�rations du SCT peut �tre illustr� par le sch�ma de la figure 1 ci-apr�s.

PF = Priorit� des fonctions C�A = Correspondance des �l�ments

Figure 1 – Sch�ma du processus de continuit� des op�rations

Le processus de continuit� des op�rations commence avec la cr�ation d'une structure de gouvernance qui donnera une orientation au processus et qui s'assurera que les d�cisions sont prises en temps utile. La structure de gouvernance s'�tend depuis le niveau du contr�le et de la planification, auquel les ressources sont mobilis�es et affect�es aux activit�s de conversion, jusqu'� l'autorit� minist�rielle (au niveau des minist�res), auquel des d�cisions d'une grande importance sont prises concernant la continuit� des op�rations. Les deux aspects de l'organisation, soit technique et fonctionnel, sont repr�sent�s et leurs propres objectifs s'ajoutent au processus. L'�quipe technique vise la conformit� � l'an 2000 avant cette �ch�ance, alors que le personnel fonctionnel a pour but d'assurer la continuit� des op�rations. Ce guide concerne plut�t � l'aspect fonctionnel de l'organisation, mais reconna�t que la r�alisation des objectifs du personnel fonctionnel d�pend fortement de la capacit� du personnel technique d'atteindre les siens. Le c�t� technique de l'organisation joue donc un r�le important dans l'ex�cution et le succ�s du processus de continuit� des op�rations

Le processus de continuit� des op�rations couvre les trois �tapes identifi�es dans le contexte du pr�sent guide.

1. Pr�vention : Au cours de cette �tape, les organisations identifient les risques qui peuvent avoir des r�percussions sur la continuit� de leurs op�rations, �valuent les propri�t�s importantes des risques et d�terminent quelle intervention adopter afin de r�duire leur vuln�rabilit� � l'interruption de leurs op�rations.
2. Pr�paration : L'�tape de la pr�paration vise � �tablir des plans pour s'attaquer aux risques et � surveiller les progr�s des travaux de conversion et du plan de continuit� des op�rations; et
3. Intervention : Cette �tape commence lorsqu'une crise se produit et s'�tend jusqu'au r�tablissement des op�rations de l'organisation.

Le processus de continuit� des op�rations se divise ensuite en quatre volets, notamment :

1. Gestion du risque : La gestion du risque est un processus continu qui comporte des m�thodes et des outils pour identifier, analyser, planifier, suivre et contr�ler des �v�nements ind�sirables possibles qui pourraient avoir des r�percussions n�gatives sur les objectifs de l'organisation. Il est important de noter que bien que l'objectif du processus de continuit� soit de pr�venir ou de r�duire les interruptions de services relatives au probl�me de l'an 2000, il faut �galement se pencher sur les risques techniques parce que, souvent, ils constituent la cause fondamentale de ces interruptions. La gestion du risque fournit un contexte structur� favorisant une prise de d�cisions proactive afin :
   • d'�valuer de fa�on continue ce qui pourrait tourner mal;
   • de d�terminer � quels risques il est important de s'attaquer; et
   • de mettre en œuvre des strat�gies visant � att�nuer ces risques.
2. Planification de mesures d'urgences : La planification de mesures d'urgence repr�sente le volet du processus de continuit� des op�rations au cours duquel un minist�re tente d'�tablir avec pr�cision les types de crises qui sont les plus susceptibles de se produire et se pr�pare � y faire face. Le processus de planification de mesures d'urgence concerne g�n�ralement les risques jug�s inacceptables ou n�cessitant des mesures de r�duction importantes. Il a pour objectif d'identifier et d'aborder autant d'incertitudes et de risques que possible pour que les minist�res soient en mesure de garder un contr�le sur leurs activit�s lorsque survient une crise. Le processus englobe entre autres des sc�narios de pr�vention de crises, des plans d'urgence, des plans d'intervention et des plans de reprise des op�rations;
3. Intervention d'urgence : L'intervention d'urgence est un ensemble d'activit�s qui permet d'att�nuer les effets d'une situation de crise. Ces activit�s comprennent la notification, l'�valuation, la planification, l'action et la terminaison. En g�n�ral, l'intervention d'urgence n�cessitera l'application de plans d'urgence afin de stabiliser ou d'att�nuer une situation de crise et emp�cher qu'elle ne s'aggrave. Elle requiert la participation tant de l'autorit� minist�rielle que de l'autorit� directe ainsi que celle du personnel � l'�chelon du contr�le et de la planification (�quipe d'intervention d'urgence) qui est habituellement responsable des actions visant � stabiliser la crise;
4. Reprise des op�rations : G�n�ralement, ce volet caract�rise les actions amorc�es suite � la stabilisation d'une situation de crise. La reprise des op�rations demande la participation de l'�quipe de gestion des situations d'urgence, mais les efforts sont ax�s sur la reprise des op�rations et le r�tablissement des activit�s courantes plut�t que sur la crise elle-m�me.

Ces quatre volets forment un ensemble d'�tapes communes qui am�nent les organisations � se rendre compte que des pannes caus�es par le probl�me de l'an 2000 sont possibles, jusqu' � la reprise des activit�s apr�s une situation de crise. Le processus int�gr� du SCT s'inspire de la m�thode de gestion du risque continue �labor�e par l'Institut de g�nie logiciel. Par cons�quent, bien qu'il semble diff�rent d'un processus de continuit� des op�rations standard � l'�chelon inf�rieur (au niveau de l'�tape), il r�pond aux exigences du gouvernement, se fonde sur des connaissances solides et cadre parfaitement avec des processus similaires implant�s � l'�chelle nationale. Ces �tapes sont les suivantes :

1. �tablir une gouvernance;
2. Identifier;
3. Analyser;
4. Planifier;
5. Suivre; et
6. Contr�ler.

1.3 Processus du SCT en six �tapes pour la continuit� des op�rations

Le SCT pr�conise un processus en six �tapes pour assurer la continuit� des op�rations. Ce processus s'inspire des travaux effectu�s par l'Institut de g�nie logiciel sur la gestion du risque continue et incorpore la planification de mesures d'urgence, l'intervention en cas de crise et la reprise des op�rations. La figure 2 ci-dessous illustre les composantes fondamentales de ce processus.

• Identify = identifier
• Analyze = analyser
• Plan = planifier
• Track = suivre
• Control = contr�ler
• Communicate = communiquer

Figure 2 – Processus int�gr� pour assurer la continuit� des op�rations

Description des �tapes pour assurer la continuit� des op�rations :

1. �tablir une gouvernance. La premi�re �tape de l'implantation d'un processus visant la continuit� des op�rations consiste � mettre sur pied une structure de gouvernance qui dirigera ce processus, notamment en identifiant et en mobilisant les ressources des minist�res, en obtenant l'engagement des membres de la structure de gouvernance et en les invitant � participer activement au processus. Cette structure ne devrait pas �tre distincte de la structure de gouvernance des projets de l'an 2000 qui existe dans les minist�res, mais plut�t y �tre int�gr�e;
2. Identifier. Les minist�res doivent identifier les risques associ�s au probl�me de l'an 2000 qui pourraient avoir des r�percussions sur leurs capacit�s � assurer la continuit� des op�rations. Ils doivent �galement d�terminer les risques qui �chappent � leur contr�le et qui doivent �tre r�f�r�s au SCT (questions ayant un impact sur l'ensemble du gouvernement, p. ex., l'infrastructure publique) ou partag�s avec leurs partenaires et leurs fournisseurs;
3. Analyser. Les minist�res doivent convertir les renseignements sur le risque, recueillis au cours de l'�tape � Identifier �, en des donn�es favorisant la prise de d�cisions. En plus de d�terminer les propri�t�s du risque, telles que la probabilit�, les r�percussions, la source et l'intervention, ils doivent associer ces donn�es aux �l�ments d'actif et aux fonctions de gestion. Cette analyse permettra aux minist�res de comprendre clairement les r�percussions possibles du risque sur la continuit� des op�rations et de prendre les mesures appropri�es pour faire face au risque;
4. Planifier. Une fois que les risques ont �t� identifi�s et analys�s, les minist�res peuvent ensuite affecter des ressources � la gestion des risques identifi�s ou � l'�laboration de plans d'urgence pour les fonctions de gestion touch�es de fa�on importante par les risques. Ils devraient aussi pr�parer des plans pour intervenir en cas de crise et pour assurer la reprise des op�rations � la suite d'une crise.
5. Suivre. Afin d'assurer le suivi continu des risques, notamment le risque d'interruption des op�rations, les minist�res doivent mettre en œuvre les strat�gies �labor�es � l'�tape pr�c�dente et surveiller les �carts qui peuvent se cr�er par rapport � ces plans. Ils doivent �galement continuer de suivre l'�volution des activit�s de conversion pour d�tecter les nouveaux risques possibles.
6. Contr�ler. Lorsque un ou plusieurs risques se concr�tisent ou que survient une panne due au probl�me de l'an 2000, les minist�res doivent en limiter les r�percussions n�gatives et acheminer toute demande de d�cision au niveau appropri� de la structure de gouvernance. Si les r�percussions n�gatives ne peuvent �tre enray�es, il faut alors appliquer des plans et des proc�dures d'urgence � la fonction de gestion qui est touch�e. Dans certains cas, une intervention structur�e devra �tre effectu�e et des mesures de contr�le implant�es. L'�tape du contr�le concerne �galement les activit�s de reprise des op�rations.

Un �l�ment implicite mais extr�mement important sous-tend toute la m�thode : la communication de l'information concernant la possibilit� de ne pas terminer les activit�s de conversion et les solutions pour r�soudre les probl�mes. Pour assurer le succ�s du processus visant la continuit� des op�rations, il est essentiel que l'information sur les risques, les plans d'urgence, les plans d'intervention en cas de crise et les plans de reprise des op�rations soit communiqu�e ouvertement et franchement dans les minist�res, ainsi qu'entre ceux-ci, leurs partenaires et le SCT.

1.4 Possibilit�s et obstacles

S'atteler � la t�che, � l'aide de ce guide, sera probablement l'un des plus grands d�fis qu'auront � relever les organisations qui ne connaissent pas de processus pour assurer la continuit� des op�rations. Les minist�res font parfois preuve d'une certaine inertie face aux nouvelles m�thodes. � cela s'ajoutent d'autres obstacles potentiels. Le tableau suivant r�capitule certains de ces obstacles et offre des solutions de haut niveau permettant de les aborder.

Tableau 1 : Obstacles et solutions

Obstacles	Solutions
Engagement insuffisant de la part de la haute direction	Utiliser l'argument selon lequel le SCT exige que des plans d'urgence soient �labor�s avant le 31 d�cembre 1998. Mettre en relief les responsabilit�s juridiques, morales et op�rationnelles des gestionnaires pour que la continuit� des activit�s du minist�re soit assur�e. Faire valoir le caract�re proactif du processus.
Financement insuffisant	Pr�senter le processus comme une d�marche de gestion � m�thodique � qui doit �tre int�gr�e aux activit�s courantes. Mettre en �vidence la nature progressive des besoins en ressources dans le cadre du processus en fonction des renseignements sur le risque et de son �volution, r�duisant ainsi les r�percussions associ�es au financement (les fonds sont r�affect�s des mesures correctives aux mesures d'urgence lorsque des interruptions se produisent ou sont sur le point de se produire) .
Obstacles organisationnels	Mettre l'accent aussi bien sur les possibilit�s que sur les risques (p. ex. la capacit� d'int�grer de nouveaux services plus t�t). Augmenter le niveau de communication t�t dans le processus. C�l�brer les r�ussites (p. ex., le fait d'�tre pass� � travers des crises impr�vues, de pr�venir un probl�me avant qu'il se concr�tise).
Manque de connaissances	Engager du personnel temporaire et prendre les mesures n�cessaires pour effectuer le transfert de technologie. Prendre des cours de l'Institut de g�nie logiciel (IGL) parrain�s par le SCT.

1.5 Mode d'emploi du guide

Le pr�sent guide est organis� et pr�sent� de fa�on � faciliter le rep�rage des exigences du SCT en mati�re de processus visant la continuit� des op�rations et � optimiser l'efficacit� des personnes qui essaient de satisfaire � ces exigences. Le document, qui met en relief le processus pour la continuit� des op�rations, comporte huit chapitres, soit l'introduction, six chapitres pr�sentant chacune des �tapes et la conclusion. Les proc�dures n�cessaires pour une implantation efficace de ces �l�ments se trouvent dans les annexes qui se trouvent dans une reliure s�par�e.

Des r�f�rences au Continuous Risk Management Guidebook de l'Institut de g�nie logiciel (IGL) pars�ment ce guide, d'une part, parce que le SCT approuve enti�rement la m�thode de Gestion du risque continue de l'Institut et, d'autre part, parce que nous voulions limiter la taille du guide. Les minist�res qui d�sirent un exemplaire du CRM Guidebook de l'IGL sont pri�s de communiquer avec David Holmes, au 957-2530. Le logo illustr� ci-dessous est plac� devant les �l�ments - activit�s ou m�thodes - provenant ou s'inspirant de ce document.