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ARCHIVÉ - Guide pour la continuité des opérations en regard du problème de l'an 2000

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1.0 Introduction

1.1 Pourquoi mettre l'accent sur la continuit des oprations?

Comme pour tous les projets de cette nature, de cette taille et de cette complexit, le projet de l'an 2000 s'accompagne d'une bonne dose d'incertitudes et d'imprvus attribuables l'environnement en perptuelle volution dans lequel nous vivons, ainsi que d'vnements indsirables dcoulant des activits correctives ralises par les ministres. La plupart des gens s'accordent pour dire que, dans les circonstances, une gestion du risque continue profiterait aux ministres. En effet, quel ministre ne voudrait pas cerner les problmes ventuels assez tt pour avoir le temps de s'y attaquer et ainsi contribuer au succs des initiatives qu'il a entreprises pour contrer le problme de l'an 2000?

Le gouvernement est optimiste quant sa capacit rsoudre le problme de l'an 2000 avec succs. Mais c'est aux gestionnaires du gouvernement qu'incombe la responsabilit morale, sociale, oprationnelle et lgale d'envisager la possibilit de ne pouvoir mener terme leurs activits de conversion. Les gestionnaires concerns par le problme de l'an 2000 devraient accorder une importance primordiale la continuit des activits oprationnelles. La planification de mesures d'urgence placera ces gestionnaires dans une situation qui leur permettra de traverser de faon proactive et positive une crise ventuelle provoque par une interruption des activits relativement au problme de l'an 2000. Un cadre prtabli de contrle et de communication efficaces, appliqu au moyen de scnarios ralistes, fournira galement aux gestionnaires des outils inestimables pour traverser ces crises ventuelles.

C'est pourquoi il est crucial que la continuit des oprations soit une priorit pour tous les ministres.

1.2 Concepts et dfinitions de la continuit des oprations

Afin de bien situer le processus de la continuit des oprations propos par ce guide par rapport d'autres processus similaires appliqus l'chelle gouvernementale ou nationale, et en comparaison aux activits de conversion qui sont effectues dans les ministres, nous aimerions communiquer aux lecteurs les concepts fondamentaux de notre processus appuys de quelques dfinitions lmentaires. Sur le plan conceptuel, le processus de continuit des oprations du SCT peut tre illustr par le schma de la figure 1 ci-aprs.

Figure 1 – Schma du processus de continuit des oprations

PF = Priorit des fonctions CA = Correspondance des lments

Figure 1 – Schma du processus de continuit des oprations

Le processus de continuit des oprations commence avec la cration d'une structure de gouvernance qui donnera une orientation au processus et qui s'assurera que les dcisions sont prises en temps utile. La structure de gouvernance s'tend depuis le niveau du contrle et de la planification, auquel les ressources sont mobilises et affectes aux activits de conversion, jusqu' l'autorit ministrielle (au niveau des ministres), auquel des dcisions d'une grande importance sont prises concernant la continuit des oprations. Les deux aspects de l'organisation, soit technique et fonctionnel, sont reprsents et leurs propres objectifs s'ajoutent au processus. L'quipe technique vise la conformit l'an 2000 avant cette chance, alors que le personnel fonctionnel a pour but d'assurer la continuit des oprations. Ce guide concerne plutt l'aspect fonctionnel de l'organisation, mais reconnat que la ralisation des objectifs du personnel fonctionnel dpend fortement de la capacit du personnel technique d'atteindre les siens. Le ct technique de l'organisation joue donc un rle important dans l'excution et le succs du processus de continuit des oprations

Le processus de continuit des oprations couvre les trois tapes identifies dans le contexte du prsent guide.

  1. Prvention : Au cours de cette tape, les organisations identifient les risques qui peuvent avoir des rpercussions sur la continuit de leurs oprations, valuent les proprits importantes des risques et dterminent quelle intervention adopter afin de rduire leur vulnrabilit l'interruption de leurs oprations.
  2. Prparation : L'tape de la prparation vise tablir des plans pour s'attaquer aux risques et surveiller les progrs des travaux de conversion et du plan de continuit des oprations; et
  3. Intervention : Cette tape commence lorsqu'une crise se produit et s'tend jusqu'au rtablissement des oprations de l'organisation.

Le processus de continuit des oprations se divise ensuite en quatre volets, notamment :

  1. Gestion du risque : La gestion du risque est un processus continu qui comporte des mthodes et des outils pour identifier, analyser, planifier, suivre et contrler des vnements indsirables possibles qui pourraient avoir des rpercussions ngatives sur les objectifs de l'organisation. Il est important de noter que bien que l'objectif du processus de continuit soit de prvenir ou de rduire les interruptions de services relatives au problme de l'an 2000, il faut galement se pencher sur les risques techniques parce que, souvent, ils constituent la cause fondamentale de ces interruptions. La gestion du risque fournit un contexte structur favorisant une prise de dcisions proactive afin :
    • d'valuer de faon continue ce qui pourrait tourner mal;
    • de dterminer quels risques il est important de s'attaquer; et
    • de mettre en œuvre des stratgies visant attnuer ces risques.
  2. Planification de mesures d'urgences : La planification de mesures d'urgence reprsente le volet du processus de continuit des oprations au cours duquel un ministre tente d'tablir avec prcision les types de crises qui sont les plus susceptibles de se produire et se prpare y faire face. Le processus de planification de mesures d'urgence concerne gnralement les risques jugs inacceptables ou ncessitant des mesures de rduction importantes. Il a pour objectif d'identifier et d'aborder autant d'incertitudes et de risques que possible pour que les ministres soient en mesure de garder un contrle sur leurs activits lorsque survient une crise. Le processus englobe entre autres des scnarios de prvention de crises, des plans d'urgence, des plans d'intervention et des plans de reprise des oprations;
  3. Intervention d'urgence : L'intervention d'urgence est un ensemble d'activits qui permet d'attnuer les effets d'une situation de crise. Ces activits comprennent la notification, l'valuation, la planification, l'action et la terminaison. En gnral, l'intervention d'urgence ncessitera l'application de plans d'urgence afin de stabiliser ou d'attnuer une situation de crise et empcher qu'elle ne s'aggrave. Elle requiert la participation tant de l'autorit ministrielle que de l'autorit directe ainsi que celle du personnel l'chelon du contrle et de la planification (quipe d'intervention d'urgence) qui est habituellement responsable des actions visant stabiliser la crise;
  4. Reprise des oprations : Gnralement, ce volet caractrise les actions amorces suite la stabilisation d'une situation de crise. La reprise des oprations demande la participation de l'quipe de gestion des situations d'urgence, mais les efforts sont axs sur la reprise des oprations et le rtablissement des activits courantes plutt que sur la crise elle-mme.

Ces quatre volets forment un ensemble d'tapes communes qui amnent les organisations se rendre compte que des pannes causes par le problme de l'an 2000 sont possibles, jusqu' la reprise des activits aprs une situation de crise. Le processus intgr du SCT s'inspire de la mthode de gestion du risque continue labore par l'Institut de gnie logiciel. Par consquent, bien qu'il semble diffrent d'un processus de continuit des oprations standard l'chelon infrieur (au niveau de l'tape), il rpond aux exigences du gouvernement, se fonde sur des connaissances solides et cadre parfaitement avec des processus similaires implants l'chelle nationale. Ces tapes sont les suivantes :

  1. tablir une gouvernance;
  2. Identifier;
  3. Analyser;
  4. Planifier;
  5. Suivre; et
  6. Contrler.

1.3 Processus du SCT en six tapes pour la continuit des oprations

Le SCT prconise un processus en six tapes pour assurer la continuit des oprations. Ce processus s'inspire des travaux effectus par l'Institut de gnie logiciel sur la gestion du risque continue et incorpore la planification de mesures d'urgence, l'intervention en cas de crise et la reprise des oprations. La figure 2 ci-dessous illustre les composantes fondamentales de ce processus.

Figure 2 – Processus intgr pour assurer la continuit des oprations

  • Identify = identifier
  • Analyze = analyser
  • Plan = planifier
  • Track = suivre
  • Control = contrler
  • Communicate = communiquer

Figure 2 – Processus intgr pour assurer la continuit des oprations

Description des tapes pour assurer la continuit des oprations :

  1. tablir une gouvernance. La premire tape de l'implantation d'un processus visant la continuit des oprations consiste mettre sur pied une structure de gouvernance qui dirigera ce processus, notamment en identifiant et en mobilisant les ressources des ministres, en obtenant l'engagement des membres de la structure de gouvernance et en les invitant participer activement au processus. Cette structure ne devrait pas tre distincte de la structure de gouvernance des projets de l'an 2000 qui existe dans les ministres, mais plutt y tre intgre;
  2. Identifier. Les ministres doivent identifier les risques associs au problme de l'an 2000 qui pourraient avoir des rpercussions sur leurs capacits assurer la continuit des oprations. Ils doivent galement dterminer les risques qui chappent leur contrle et qui doivent tre rfrs au SCT (questions ayant un impact sur l'ensemble du gouvernement, p. ex., l'infrastructure publique) ou partags avec leurs partenaires et leurs fournisseurs;
  3. Analyser. Les ministres doivent convertir les renseignements sur le risque, recueillis au cours de l'tape Identifier , en des donnes favorisant la prise de dcisions. En plus de dterminer les proprits du risque, telles que la probabilit, les rpercussions, la source et l'intervention, ils doivent associer ces donnes aux lments d'actif et aux fonctions de gestion. Cette analyse permettra aux ministres de comprendre clairement les rpercussions possibles du risque sur la continuit des oprations et de prendre les mesures appropries pour faire face au risque;
  4. Planifier. Une fois que les risques ont t identifis et analyss, les ministres peuvent ensuite affecter des ressources la gestion des risques identifis ou l'laboration de plans d'urgence pour les fonctions de gestion touches de faon importante par les risques. Ils devraient aussi prparer des plans pour intervenir en cas de crise et pour assurer la reprise des oprations la suite d'une crise.
  5. Suivre. Afin d'assurer le suivi continu des risques, notamment le risque d'interruption des oprations, les ministres doivent mettre en œuvre les stratgies labores l'tape prcdente et surveiller les carts qui peuvent se crer par rapport ces plans. Ils doivent galement continuer de suivre l'volution des activits de conversion pour dtecter les nouveaux risques possibles.
  6. Contrler. Lorsque un ou plusieurs risques se concrtisent ou que survient une panne due au problme de l'an 2000, les ministres doivent en limiter les rpercussions ngatives et acheminer toute demande de dcision au niveau appropri de la structure de gouvernance. Si les rpercussions ngatives ne peuvent tre enrayes, il faut alors appliquer des plans et des procdures d'urgence la fonction de gestion qui est touche. Dans certains cas, une intervention structure devra tre effectue et des mesures de contrle implantes. L'tape du contrle concerne galement les activits de reprise des oprations.

Un lment implicite mais extrmement important sous-tend toute la mthode : la communication de l'information concernant la possibilit de ne pas terminer les activits de conversion et les solutions pour rsoudre les problmes. Pour assurer le succs du processus visant la continuit des oprations, il est essentiel que l'information sur les risques, les plans d'urgence, les plans d'intervention en cas de crise et les plans de reprise des oprations soit communique ouvertement et franchement dans les ministres, ainsi qu'entre ceux-ci, leurs partenaires et le SCT.

1.4 Possibilits et obstacles

S'atteler la tche, l'aide de ce guide, sera probablement l'un des plus grands dfis qu'auront relever les organisations qui ne connaissent pas de processus pour assurer la continuit des oprations. Les ministres font parfois preuve d'une certaine inertie face aux nouvelles mthodes. cela s'ajoutent d'autres obstacles potentiels. Le tableau suivant rcapitule certains de ces obstacles et offre des solutions de haut niveau permettant de les aborder.

Tableau 1 : Obstacles et solutions
Obstacles Solutions
Engagement insuffisant de la part de la haute direction
  • Utiliser l'argument selon lequel le SCT exige que des plans d'urgence soient labors avant le 31 dcembre 1998.
  • Mettre en relief les responsabilits juridiques, morales et oprationnelles des gestionnaires pour que la continuit des activits du ministre soit assure.
  • Faire valoir le caractre proactif du processus.
Financement insuffisant
  • Prsenter le processus comme une dmarche de gestion mthodique qui doit tre intgre aux activits courantes.
  • Mettre en vidence la nature progressive des besoins en ressources dans le cadre du processus en fonction des renseignements sur le risque et de son volution, rduisant ainsi les rpercussions associes au financement (les fonds sont raffects des mesures correctives aux mesures d'urgence lorsque des interruptions se produisent ou sont sur le point de se produire) .
Obstacles organisationnels
  • Mettre l'accent aussi bien sur les possibilits que sur les risques (p. ex. la capacit d'intgrer de nouveaux services plus tt).
  • Augmenter le niveau de communication tt dans le processus.
  • Clbrer les russites (p. ex., le fait d'tre pass travers des crises imprvues, de prvenir un problme avant qu'il se concrtise).
Manque de connaissances
  • Engager du personnel temporaire et prendre les mesures ncessaires pour effectuer le transfert de technologie.
  • Prendre des cours de l'Institut de gnie logiciel (IGL) parrains par le SCT.

1.5 Mode d'emploi du guide

Le prsent guide est organis et prsent de faon faciliter le reprage des exigences du SCT en matire de processus visant la continuit des oprations et optimiser l'efficacit des personnes qui essaient de satisfaire ces exigences. Le document, qui met en relief le processus pour la continuit des oprations, comporte huit chapitres, soit l'introduction, six chapitres prsentant chacune des tapes et la conclusion. Les procdures ncessaires pour une implantation efficace de ces lments se trouvent dans les annexes qui se trouvent dans une reliure spare.

Des rfrences au Continuous Risk Management Guidebook de l'Institut de gnie logiciel (IGL) parsment ce guide, d'une part, parce que le SCT approuve entirement la mthode de Gestion du risque continue de l'Institut et, d'autre part, parce que nous voulions limiter la taille du guide. Les ministres qui dsirent un exemplaire du CRM Guidebook de l'IGL sont pris de communiquer avec David Holmes, au 957-2530. Le logo illustr ci-dessous est plac devant les lments - activits ou mthodes - provenant ou s'inspirant de ce document.

Ce logo est plac devant les lments - activits ou mthodes - provenant ou s'inspirant de ce document