ARCHIVÉ - Guide d'évaluation des investissements en GI/TI

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Planification : Choix des investissements

1.1 Processus

La première phase du processus de gestion des investissements en GI/TI est celle de la planification des projets. Les projets proposés aux fins de financement font l'objet d'un examen préliminaire afin :

1. d'éliminer les propositions qui ne respectent pas les critères d'admissibilité minimums;
2. de veiller à ce que l'examen proprement dit des projets soit effectué au niveau organisationnel approprié (ministère, direction générale, direction, secteur, région, unité, etc.).

On procède ensuite à une analyse approfondie des coûts, des avantages et des risques des propositions retenues. Cela fait, les projets sont évalués par rapport à des critères de décision communs, puis classés selon leurs coûts, de même que les avantages et les risques qu'ils comportent relativement l'un à l'autre. La liste de projets ainsi dressée est utilisée par les gestionnaires supérieurs pour décider des projets qu'ils proposeront aux fins de financement pour l'année à venir. Cette étape de décision quant au choix des projets constitue l'essentiel de l'analyse du portefeuille d'investissements en GI/TI. Enfin, une fois que les décisions en matière de financement ont été prises, on établit ou modifie les calendriers d'examen des projets.

1.1.1 Examen préliminaire des nouveaux projets

L'organisation devrait avoir un processus décrivant la façon de présenter les nouveaux projets aux fins de financement ainsi que la façon dont ils seront examinés afin d'en déterminer la valeur technique et la pertinence par rapport aux objectifs généraux ou aux objectifs des programmes. Plus particulièrement, l'organisation devrait :

• définir en quoi consiste un projet en GI/TI;
• déterminer les exigences initiales auxquelles doivent répondre les projets pour qu'on envisage sérieusement de les financer;
• expliquer comment se déroulera l'examen préliminaire;
• définir les rôles et les responsabilités en matière d'examen préliminaire.

Le processus d'examen préliminaire devrait faire l'objet d'une politique (pour en assurer le déroulement uniforme) et être utilisé à tous les niveaux de l'organisation. Il devrait comporter une liste de critères établis (exigences minimums) que tous les projets doivent respecter.

Les critères de l'examen préliminaire devraient permettre trois choses :

1. Déterminer si le projet satisfait aux exigences d'admissibilité initiales.
   Les projets devraient répondre à une première série d'exigences avant de pouvoir faire l'objet d'un examen plus détaillé. Ces exigences pourraient comprendre des seuils de rendement (ou rapports coûts-avantages minimums, l'indication du lien entre le projet et les objectifs prévus dans les plans généraux ou stratégiques, une conformité manifeste à l'architecture de la technologie de l'information de l'organisation, l'indication du secteur d'activité ou du programme qui parraine le projet et l'assurance que toutes les étapes de proposition et de justification de projet nécessaires ont été respectées.
2. Assurer que le projet est examiné au niveau organisationnel pertinent.
   L'examen de projets ne relève pas d'un seul niveau organisationnel. Les critères de l'examen préliminaire devraient permettre de déterminer à quel niveau de l'organisation il conviendrait le mieux de prendre la décision. On pourrait utiliser certains seuils de coûts et de risques pour décider si l'approbation doit se faire au niveau central (ministère ou direction générale) ou non (secteur, région, direction ou unité).
3. Déterminer à quel niveau de la direction il revient d'étudier le projet compte tenu du genre et de l'ampleur du projet et des risques qu'il présente.
   Il devrait exister des règles souples mais précises expliquant en quoi les procédures d'examen et d'approbation des projets peuvent varier selon les coûts, les avantages et les risques relatifs du projet. Les projets à coûts et risques faibles ne devraient pas demander la même justification que ceux dont les coûts, les risques et l'incidence sur l'organisation sont plus importants.

Après cet examen préliminaire, les projets feront l'objet d'une analyse plus approfondie ou seront renvoyés au groupe de programmes dont ils proviennent.

1.1.2 Analyse et classement des projets selon les coûts, les avantages et les risques

Les données sur les coûts, les risques et les avantages de tous les projets (concept initial, proposition, en cours, opérationnels) devraient être analysées et évaluées à fond.

Chaque proposition devrait comprendre une analyse de rentabilisation exposant la justification du projet donnée par le parrain. Cette analyse devrait faire état des besoins organisationnels auxquels répond ou se propose de répondre le projet; fournir des renseignements sur les avantages, les coûts et les risques du projet; proposer des délais d'élaboration et des calendriers de livraison. Les données de l'analyse devraient être constamment mises à jour de manière à toujours refléter la situation courante.

Il devrait y avoir au sein de l'organisation un groupe, ou une fonction, de vérification responsable de la vérification et de la validation des diverses analyses (analyses coûts-avantages, y compris les études de faisabilité, les évaluations des risques et les analyses des solutions de rechange) et données présentées dans le cadre de l'analyse de rentabilisation d'un projet. Cette validation devrait comporter les volets suivants :

• examiner les hypothèses avancées;
• évaluer toutes les solutions de rechange analysées et déterminer si d'autres possibilités auraient dû être incluses;
• passer en revue les estimations des coûts et des avantages pour s'assurer qu'elles sont exactes et réalistes;
• évaluer les risques soulignés et déterminer s'il pourrait y en avoir d'autres;
• évaluer les analyses de sensibilité effectuées.

L'organisation devrait posséder un système d'information de gestion (SIG) ou un autre moyen quelconque permettant de recueillir et de conserver toute l'information relative aux projets. Un tel système, s'il contient des données exactes et à jour, peut faciliter la vérification et la validation des données, car il permet à l'organisation de repérer les coûts, les risques, etc. sur une certaine période.

Ce mécanisme de collecte et de tenue de l'information relative aux projets joue également un rôle essentiel dans les phases du contrôle et de l'évaluation. Il permet :

1. d'aider à déterminer si les projets correspondent toujours aux besoins liés à la mission de l'organisation et à ses objectifs;
2. de déterminer si les projets respectent les objectifs de rendement fixés;
3. de relever les modifications qui pourraient être apportées au processus global de gestion des investissements selon l'expérience et les connaissances acquises.

Une fois que les coûts, les risques et les avantages de chaque projet ont été passés en revue et validés, tous les projets devraient être évalués par rapport à des critères de décision communs afin de comparer la valeur relative de chacun et d'en dresser une liste par ordre de priorité.

Les critères utilisés pour évaluer et classer les projets devraient porter sur les trois éléments de base — les avantages, les coûts et les risques. Dans bien des cas, on établira de larges catégories liées à ces trois sujets, puis définira des sous-éléments plus précis dans chacune. Par exemple, dans la catégorie risques, on inclura en tant que sous-éléments les risques liés au calendrier, l'élasticité des coûts, les risques techniques, les risques organisationnels et les risques qui se posent si le projet n'est pas entrepris.

Chaque organisation aura sa propre façon de subdiviser ces grandes catégories et sous-éléments. Certaines, par exemple, vont inclure les coûts du projet dans la catégorie des risques, alors que d'autres en feront une catégorie distincte.

En général, les décisions ne devraient pas être fondées sur un seul facteur, tel les coûts estimatifs ou la prévision d'un temps de cycle réduit. En utilisant un ensemble de critères de décision, l'organisation est en mesure de prendre en compte et de comparer les divers détails d'un vaste éventail de projets.

On peut attribuer un facteur de pondération, c'est-à-dire une valeur, à chacune des grandes catégories, ainsi qu'à ses sous-éléments, afin d'établir l'ordre de priorité des facteurs auxquels l'organisation accorde le plus d'importance (p. ex., une entreprise ayant peu d'expérience dans l'élaboration de systèmes pourrait attribuer une valeur plus élevée aux risques techniques qu'aux coûts). Les divers facteurs de pondération associés aux critères de classement vont varier d'une organisation à l'autre. Ils devraient tenir compte de la mission, des capacités et des limites particulières de l'organisation. Il serait bon que l'organisation définisse et mette par écrit son schéma de pondération. Cette documentation s'impose d'autant plus si l'organisation utilise différentes méthodes de pondération pour les projets de différente nature (opérations, infrastructure, élaboration d'applications, etc.).

Afin d'aider les gestionnaires supérieurs à mieux comprendre les coûts, les risques et les avantages relatifs des divers projets les uns par rapport aux autres, l'organisation peut mettre au point un modèle de cotation ou outil d'aide à la décision. Un tel outil permet d'évaluer les coûts, les risques et les avantages de chaque projet par rapport aux critères établis et d'attribuer une cote à chaque facteur. On additionne ensuite les cotes attribuées à chaque facteur pour obtenir une cote globale représentant la valeur relative du projet et permettant la comparaison avec les autres projets.

Lorsque l'on élabore ce genre de modèle de cotation ou d'outil d'aide à la décision, il importe de définir les éléments d'évaluation avec précision. Ces définitions ont pour objet d'assurer l'objectivité constante du processus de cotation, ce qui aide à éliminer les différences notables d'interprétation et de mise en application.

Les critères de comparaison et de classement des projets devraient être utilisés de façon uniforme dans toute l'organisation (c.-à-d. que les décisions prises aux niveaux des unités, des divisions, des directions, des régions et des secteurs devraient être fondées sur une série de critères semblables à ceux utilisés pour les décisions prises au niveau de la direction générale ou du ministère). Des critères supplémentaires peuvent être employés par les divers niveaux de l'organisation, mais il devrait y avoir une série de critères minimums communs à toute l'organisation. L'utilisation de critères de décision communs favorise la cohérence dans la sélection des projets et contribue à éviter les problèmes de comparaison posés par des projets entièrement différents.

On devrait en outre prévoir des mesures visant à encourager le respect du processus et à dissuader les méthodes suspectes. L'organisation devrait désigner une personne responsable de la mise en application du processus et établir explicitement les conséquences de la non-conformité.

1.1.3 Sélection d'un portefeuille de projets

L'organisation devrait mettre sur pied un organe de décision au niveau de la haute direction, constitué de gestionnaires des programmes et de gestionnaires financiers, qui décide des projets à financer pour l'année après avoir déterminé dans quels secteurs les besoins sont les plus grands. Pour ce faire, on analysera, en général, l'écart entre les objectifs de l'organisation (décrits dans les plans stratégiques et les plans de rendement annuels) et sa capacité actuelle.

Les rôles et les responsabilités du groupe d'examen des investissements en GI/TI devraient être clairement définis et documentés. L'organisation devrait en outre déterminer le processus décisionnel de ce groupe, précisant notamment de quelle façon il s'y prendra pour arriver à ses décisions, régler les conflits et tenir compte de l'opinion des intéressés.

Le groupe d'examen des investissements décidera des projets à proposer aux fins de financement en se servant de la liste de classement des projets. Il devra en cours de route faire un certain nombre de choix, par exemple, entre les divers montants relatifs à consacrer à l'exploitation et à l'entretien des systèmes existants, au perfectionnement de ces systèmes, aux systèmes en cours d'élaboration, aux nouveaux projets et aux projets de recherche visant à évaluer l'utilité de nouvelles technologies. Le groupe doit également déterminer quel pourcentage du financement disponible sera affecté aux divers types de systèmes de GI/TI (c.-à-d. recherche et développement, administratifs, essentiels à la mission, infrastructure, etc.). Il doit en outre tenir compte de l'interdépendance des projets.

Le processus de décision devrait permettre de venir à bout des difficultés qui se posent lorsque l'on doit employer différentes unités de mesure pour analyser différents types de projets en GI/TI et tenir compte à la fois de données quantitatives incertaines et de données précises.

Pour aider le groupe d'examen des investissements à faire des choix entre les divers types et phases de projets, l'organisation peut tenir une base de données contenant de l'information historique sur les dépenses engagées dans les différentes catégories d'investissements en GI/TI (exploitation et entretien, perfectionnement des systèmes actuels, élaboration de nouveaux systèmes, recherches sur l'élaboration ou l'utilisation de nouvelles technologies, etc.). Ainsi, il sera possible d'étudier la répartition des dépenses antérieures et d'en tenir compte.

Dans le cadre du processus décisionnel lié aux choix et aux priorités en matière de dépenses, l'organisation peut effectuer un examen (à l'interne ou par l'entremise de consultants) de son portefeuille de dépenses courantes en GI/TI afin d'en évaluer la concordance avec les besoins relatifs à la mission, les priorités, l'orientation stratégique, le remaniement des principaux processus, etc. Cet examen pourrait comprendre une analyse des tendances révélant les changements des structures des dépenses et des investissements, de même qu'une analyse visant à évaluer la modification de la structure des dépenses qui pourrait découler du portefeuille de GI/TI proposé.

Peu importe la rigueur ou la méthode du processus de décision de l'organisation, il n'en reste pas moins que, en fin de compte, le choix des projets à proposer aux fins de financement demeure une décision de gestion. Lorsque les gestionnaires supérieurs arrêtent leur choix sur des projets dont la cote globale est relativement faible (p. ex., projets à rendement et à risques élevés), il importe de mettre les raisons de ces décisions par écrit et de surveiller de près l'avancement du projet au stade du contrôle. Ce genre d'exception devrait toutefois être fait le moins souvent possible afin de maintenir l'intégrité du processus de décision.

Le processus d'examen et de sélection des projets en GI/TI devrait être lié de façon explicite à d'autres processus administratifs (p. ex., la planification, la budgétisation, les acquisitions). Dans la plupart des cas, les décisions en matière d'investissement devraient refléter une décision de planification ou un objectif de gestion et trouver écho dans des documents et des décisions connexes en matière de budgétisation.

Le travail du groupe d'examen des investissements ne sera généralement pas terminé une fois qu'il aura décidé quels projets seront proposés pour composer le portefeuille d'investissements de l'année courante. Le groupe devrait se réunir périodiquement (trimestriellement en général) pour discuter de la situation des projets et prendre d'autres décisions en ce domaine. Il pourrait également être chargé de revoir les décisions prises par des unités de niveau inférieur en ce qui concerne le portefeuille d'investissements.

1.1.4 Établissement de calendriers d'examen des projets

Une fois que les décisions en matière de financement ont été prises, il convient de fixer un calendrier d'examen pour chacun des projets choisis ou d'évaluer et d'adapter au besoin le calendrier existant. Ce calendrier sera fonction de divers facteurs particuliers au projet (niveau de risque, ampleur de l'investissement, importance par rapport à la mission de l'organisation, capacité de l'équipe de projet, etc.).

Il importe que ces examens soient menés périodiquement, selon un calendrier préétabli; ils ne doivent pas nécessairement coïncider avec les grandes étapes du projet. En outre, il est bon de prévoir des éléments « déclencheurs », c'est-à-dire des situations qui exigent automatiquement une réunion de la gestion. Un écart de 10 p. 100 ou plus par rapport au calendrier d'exécution, au rendement ou aux coûts prévus pourrait, par exemple, être un élément qui amène un examen immédiat du projet.

1.2 Données

Pour pouvoir prendre de bonnes décisions, il faut pouvoir s'appuyer sur de bonnes données. Il est essentiel de veiller à ce que chaque projet satisfasse aux critères établis pour l'examen préliminaire et le classement et que l'information connexe soit exacte et à jour pour pouvoir assurer que les projets et les systèmes choisis répondent aux besoins les plus importants de l'organisation. En outre, l'information ex poste produite au cours de cette phase, comme les calendriers d'examen des projets et les plans d'atténuation des risques, fondée sur les décisions de planification, est essentielle au contrôle et à l'évaluation des projets dans le cadre des deux phases suivantes.

1.2.1 Vérification du respect des exigences initiales

L'efficacité du processus de gestion des investissements dépend en premier lieu de la mesure dans laquelle l'organisation s'assure que tous les projets satisfont aux exigences initiales et que toutes les étapes de proposition et de justification de projet nécessaires ont été respectées. On devrait avoir une preuve que chaque projet présenté a fait l'objet d'un examen préliminaire, d'une analyse et d'une évaluation selon les processus et les critères établis par l'organisation.

On pourra à cette étape s'assurer que toutes les données de planification requises ont été fournies, qu'il y a réponse à toutes les questions pertinentes soulevées, que les projets respectent les objectifs généraux ou les objectifs des programmes ainsi que l'architecture de la technologie de l'information de l'organisme et que les projets qui ne répondaient pas à ces exigences n'ont pas été retenus aux fins d'un examen plus poussé. On devrait également pouvoir constater que toutes les unités fonctionnelles se sont conformées aux politiques et aux procédures de l'organisation en ce qui a trait à l'examen préliminaire et à l'acceptation de projets.

Il s'agira en grande partie de brefs contrôles d'intégralité et de qualité. Par exemple, si l'organisation exige que, dans le cadre des projets dont les coûts dépassent une certaine limite, on :

1. soumette des analyses exhaustives des coûts et avantages et des risques,
2. indique les objectifs généraux auxquels correspond le projet et
3. offre une assurance que le projet respecte l'architecture technique de l'organisation, aucun projet n'ayant pas respecté ces exigences initiales ne devrait franchir l'étape de l'examen préliminaire. On devrait également pouvoir démontrer que chaque projet respecte le processus établi.

On devrait également pouvoir trouver une preuve que l'information présentée a été validée par un mécanisme d'assurance ou de contrôle de la qualité. Cette validation peut être exécutée par le personnel interne chargé de l'assurance ou du contrôle de la qualité, le personnel de vérification interne (p. ex., l'inspecteur général), etc. Les renseignements relatifs au projet devraient également être vérifiés pour s'assurer qu'ils sont exacts et à jour.

En principe, toute l'information fournie dans le cadre du projet devrait être à jour, les coûts devraient être exacts, les avantages devraient être quantifiés dans la mesure du possible, les risques devraient être clairement expliqués, des solutions de rechange devraient être présentées et des analyses de sensibilité devraient avoir été menées.

1.2.2 Analyse des coûts, des avantages et des risques de chaque projet

Chaque projet soumis devrait être accompagné d'une analyse de rentabilisation justifiant le projet. Cette analyse devrait en outre comprendre les exigences fonctionnelles du projet, les coûts, les avantages et les risques estimatifs (dans la mesure du possible) liés au cycle de vie du projet ainsi que les analyses correspondantes effectuées pour parvenir aux estimations. Il faut posséder au moins une connaissance élémentaire des coûts et des avantages de base associés aux systèmes de GI/TI existants pour pouvoir en arriver à des estimations précises des économies et déterminer les avantages que présente un projet.

L'analyse coûts-avantages constitue l'une des analyses clés qui devrait presque dans tous les cas être fournie avec une proposition de projet. Une analyse coûts-avantages exhaustive devrait :

• indiquer les coûts et exposer et quantifier les avantages;
• faire état des hypothèses et des contraintes utilisées pour établir les chiffres;
• évaluer les solutions de rechange en se fondant sur la valeur actualisée nette;
• comporter des analyses de risques et de sensibilité.

La rigueur et le genre des analyses effectuées sont en partie fonction de l'ampleur de l'investissement et des risques. Financièrement parlant, il n'est pas nécessairement avantageux de mener une analyse coûts-avantages approfondie pour un projet dont les coûts et les risques sont faibles et qui ne touche qu'une division ou un bureau en particulier ou un nombre limité d'utilisateurs. Les données requises selon le genre de projet, ses coûts et les risques qu'il comporte devraient être déterminées à l'avance.

Voici une liste d'éléments dont il faut tenir compte en matière de coûts, de risques et d'avantages au moment d'établir des estimations pour des projets en GI/TI.

Coûts (ordinaires et extraordinaires)

• Coûts initiaux, tels les achats de matériel et de logiciels, les coûts de conception et d'élaboration de projet, les coûts de transition, etc.
• Les coûts permanents, tels les salaires, les mises à jour de logiciels, la formation, les fournitures, le fonctionnement et l'entretien, etc.
• Coûts indirects, tels les pertes de productivité initiales, le soutien informatique (gestion de réseau, gestion de données, assistance téléphonique), etc.

Risques

• Les risques liés au projet, tels l'importance de l'investissement, l'ampleur du projet et sa durée (comporte-t-il plusieurs modules, dépend-il de la mise en œuvre d'autres systèmes, est-il nécessaire à d'autres systèmes), le groupe responsable du projet a-t-il déjà géré des projets présentant le même genre de risques et de complexité.
• Les risques organisationnels, par exemple, les risques pour la mission si le projet n'est pas mis en oeuvre, l'engagement de la direction du programme à l'égard du projet, les attentes politiques relatives au projet, s'il s'agit d'un projet prescrit par la loi, etc.
• Les risques techniques, tels les compétences nécessaires, le matériel et les logiciels essentiels, les logiciels d'application, etc.

Avantages (il s'agira en général d'avantages tangibles et intangibles)

• Les avantages tangibles comprennent les avantages pouvant être clairement quantifiés. Il peut s'agir par exemple d'une réduction des coûts, d'une augmentation de productivité (p. ex., la diminution du nombre d'erreurs, l'élimination de travail en double ou d'opérations inutiles, etc.), de la réduction d'un temps de cycle ou de l'amélioration de la qualité du service (p. ex., la rapidité, l'aspect pratique, l'accès, la fiabilité, etc.).
• Les avantages intangibles sont les avantages qui, quoique faciles à cerner, sont difficiles à quantifier. Il peut s'agir, par exemple, d'une amélioration sur les plans de la rapidité et de l'efficacité de la prise de décisions, de l'exactitude des données, de la sécurité des données, de la situation de la clientèle ou des connaissances de l'organisation.

Lorsque l'on inventorie et mesure les avantages de projets en GI/TI, il importe de toujours se rappeler quelle fonction de gestion ou quel processus administratif la technologie vient appuyer. Par exemple, les avantages qui découlent de la mise en place de technologie d'EDI proviennent de l'accroissement des fonctions et de l'efficacité que cette technologie apporte à l'organisation et à ses clients.

Il importe que tous les renseignements contenus dans l'analyse de rentabilisation soient aussi à jour et exacts que possible. Il est essentiel que l'équipe de projet formule ses hypothèses avec soin, présente des solutions de rechange réalisables et fournisse des estimations sérieuses des coûts et des avantages pour que les résultats des autres analyses soient valables.

La plupart des organismes ont établi des critères ou des méthodes précisant la façon dont les analyses coûts-avantages doivent être exécutées et ce qu'elles doivent comprendre. En outre, la circulaire A-94 de l'OMB  contient des indications et des taux d'actualisation pour les analyses coûts-avantages.

1.2.3 Données sur le portefeuille existant

Étant donné que tous les projets (courants, en cours d'élaboration, etc.) sont soumis au processus de planification (annuellement en général), les données des portefeuilles des années antérieures devraient être disponibles pour permettre l'évaluation et la comparaison par rapport aux projets retenus précédemment. Toutes les données de ce portefeuille sur les dépenses, les coûts et les engagements devraient être à jour et organisée de la façon la plus utile possible pour la gestion de l'organisation.

Le système de comptabilité analytique de l'organisme devrait pouvoir faire la distinction entre les montants déjà engagés et les sommes encore disponibles, de même qu'indiquer la destination des coûts déjà engagés. Le système pourrait en outre répartir les dépenses dans des catégories plus précises, telles l'élaboration, le fonctionnement, l'entretien, etc. (Un système de repérage des coûts par activité, par exemple, devrait pouvoir fournir ce genre de détails.)

1.2.4 Résultats de la cotation et du classement par ordre de priorité

La phase de la planification devrait produire plusieurs éléments d'information d'après les décisions qui sont prises. Cette information comprend :

• les cotes initiales et la liste de classement des projets;
• les cotes du groupe d'examen des investissements selon tout outil supplémentaire d'aide à la décision;
• la liste finale des projets retenus par le groupe d'examen des investissements et qui composeront le portefeuille d'investissements;
• la documentation justifiant le choix de certains projets dont les résultats d'évaluation étaient inférieurs au minimum prévu (p. ex., projets à risques et à rendement élevés);
• les détails sur le financement, ainsi que les calendriers d'acquisition et d'élaboration, pour tous les projets choisis.

L'organisation devrait également tenir des renseignements sur les coûts et les avantages nets de tout le portefeuille d'investissements en GI/TI.

Enfin, tous les projets retenus aux fins de financement devraient être inclus dans le plan d'immobilisations de l'organisation présenté à l'OMB. L'information donnée dans ce plan devrait comprendre les coûts de base, le calendrier et les objectifs de rendement de chaque projet.

En plus, les décisions prises quant à l'assortiment de projets existants et de nouveaux projets devraient être clairement mentionnées dans les plans de rendement annuels de l'organisme, tout comme les mesures décrites dans le plan d'immobilisations pour financer, faire les achats nécessaires et gérer les projets en GI/TI.

1.2.5 Calendriers d'examen des projets

On devrait, pour tous les projets retenus aux fins de financement, établir un calendrier d'examen, un plan de gestion des risques et un système particulier de mesure du rendement. Cette information se révélera particulièrement importante pour évaluer le rendement, cerner les risques et prendre des décisions pendant les phases du contrôle et de l'évaluation.

Le moment et le nombre des examens sont fondés sur l'ampleur de l'investissement requis dans le cadre du projet, l'importance des risques, la capacité de l'équipe du projet, etc.

Le groupe d'examen des investissements peut en outre établir des exigences en matière de gestion de projet ou de présentation de rapports d'examen de l'investissement (données, information, analyses) en plus de celles qui sont prévues dans le cadre des processus existants dans le cas de projets jugés particulièrement à risque. Ces exigences supplémentaires devraient être mises par écrit et communiquées à l'équipe du projet en question. Il convient également d'expliquer clairement à l'équipe comment cette information… et l'évaluation qu'en fera la haute direction… peut influer sur la continuation, le report ou l'annulation du projet.

L'équipe du projet devrait, à un certain moment, élaborer un plan ou une stratégie décrivant comment l'on procédera pour effectuer les acquisitions nécessaires. Une stratégie d'acquisition efficace répartit convenablement le risque entre l'organisation et l'entrepreneur, utilise efficacement la concurrence, lie le paiement aux réalisations et tire pleinement avantage de la technologie commerciale.

1.3 Décisions

La phase de la planification a pour objet de permettre à l'organisation de prendre les meilleures décisions possible en ce qui concerne le choix des propositions ou projets en GI/TI auxquels on accordera un financement. Avant d'arriver au stade de la décision finale, il faut tout d'abord déterminer si les projets méritent de dépasser l'étape de l'examen préliminaire. Il faut ensuite prendre des décisions quant au mérite relatif de chaque projet. Viennent ensuite les plus importantes de toutes les décisions, à savoir les choix entre les divers projets et systèmes en vue d'établir le portefeuille des investissements en GI/TI qui seront financés pendant l'année à venir.

1.3.1 Détermination de la conformité des projets aux exigences prévues

Dans le cas de chaque nouveau projet, il faut déterminer si le projet satisfait à toutes les exigences minimums, à quel niveau organisationnel on doit en confier l'examen et la rigueur d'analyse nécessaire pour pouvoir prendre des décisions. Bien que relativement simples, fondées principalement sur la présence des données requises en fonction du type de projet, ces décisions ne doivent pas être considérées simplement comme une activité superficielle. L'efficacité globale de la phase de la planification repose en grande partie sur ces décisions initiales à l'issue de l'examen préliminaire.

Il devrait également exister un processus permettant de déterminer à qui revient la décision de financement au sein de l'organisation. L'efficacité du processus de gestion des investissements est grandement touchée par la justesse de cette détermination : qui doit examiner quels projets. La haute direction ne devrait pas avoir à consacrer du temps à l'examen approfondi de projets qui auraient facilement pu être évalués à un niveau organisationnel inférieur, où la décision aurait pu être prise.

1.3.2 Choix des projets qui composeront le portefeuille global d'investissements en GI/TI

Les décisions prises à cette étape-ci sont les plus importantes de toutes. Les projets que l'on propose d'inclure dans le portefeuille d'investissements devraient être les plus compatibles avec les besoins et les objectifs généraux de l'organisation; dans le cas des exceptions, une explication détaillée des raisons devrait être fournie.

Dans le cadre des décisions de planification, les gestionnaires supérieurs doivent tenir compte des choix ou compromis à faire entre les divers projets et systèmes qui seront financés. Il faut pour cela que l'on comprenne bien au sein de l'organisation qu'il n'est pas possible de financer tous les projets ou systèmes. Si, par exemple, on consacre un montant élevé aux systèmes opérationnels, on devra peut-être investir moins dans la recherche et développement. Il est donc important d'évaluer et d'analyser rigoureusement le mérite relatif de chaque projet afin d'établir les priorités et de choisir les projets qui répondent le mieux aux besoins les plus essentiels de l'organisation.

En outre, il faut déterminer pour chaque projet du portefeuille quelles seront la fréquence des examens et la méthode de gestion des risques connexes.