ARCHIVÉ - Commission des relations de travail dans la fonction publique - Rapport

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Message du président

Je suis heureux de présenter le Rapport sur le rendement de la Commission des relations de travail dans la fonction publique (CRTFP) pour la période se terminant le 31 mars 2010.

La CRTFP est un tribunal quasi judiciaire qui administre le régime législatif des relations de travail dans la fonction publique fédérale en vertu de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP), de même qu’au sein des institutions du Parlement assujetties à la Loi sur les relations de travail au Parlement.

J’ai le plaisir de signaler de nouveau cette année que la CRTFP a réalisé ses principales priorités, en l’occurrence améliorer la prestation des services d’arbitrage et de médiation en tenant des consultations continues avec la clientèle; préparer les enquêtes et analyses en matière de rémunération; améliorer l’infrastructure et les services de ressources humaines de manière à accroître l’efficience.

Au chapitre de l’arbitrage, la CRTFP a considérablement réduit sa charge de travail, y compris le nombre de cas provenant de l’ancienne Commission des relations de travail dans la fonction publique. La CRTFP a également rendu des décisions dans des délais plus courts que dans le passé; dans certains cas, des décisions ont été rendues à partir des renseignements déjà au dossier ou d’arguments écrits, plutôt que dans le cadre d’audiences formelles. Cela représente un changement important et proactif dans notre manière de gérer les cas et cette pratique a également contribué à l’amélioration de l’équité, de l’efficience et de l’efficacité ainsi qu’à la réduction des coûts. Durant la période visée, les médiateurs de la CRTFP ont joué un rôle crucial auprès des parties en les aidant à résoudre leurs différends dans un climat d’ouverture et de collaboration moins propice aux confrontations que le processus d’arbitrage des griefs. Dans la mesure du possible, le recours aux services de médiation a suscité des interventions précoces, en ce sens que les points en litige ont été résolus avant que les plaintes ou les griefs soient soumis formellement à la CRTFP.

Les Services d’analyse et de recherche en matière de rémunération de la CRTFP ont également réalisé des progrès en préparant les outils et les technologies nécessaires au lancement d’une étude pancanadienne de comparabilité de la rémunération. La CRTFP a entrepris une série de consultations auprès des parties afin de faciliter la préparation des études et l’établissement des coûts connexes. L’information recueillie servira à la préparation de la demande de fonds qui sera présentée au Conseil du Trésor en 2010-2011 afin de permettre à la CRTFP de s’acquitter de ce volet de son mandat.

Je suis fier du succès que la CRTFP a connu cette année. Grâce à nos efforts, nous faisons en sorte de favoriser des relations harmonieuses entre les fonctionnaires fédéraux et leurs employeurs, ce qui sert en fin de compte les intérêts de la population canadienne, qui bénéficie de services et de programmes de qualité exécutés de manière efficace.

Ma nomination au poste de président de la CRTFP ayant été renouvelée pour une nouvelle période de trois ans, je me réjouis à la perspective de travailler avec mes collègues et les employés pour tirer parti de notre succès et mettre à profit notre expertise de manière à affronter les défis à venir.

La version originale a été signée par

Casper M. Bloom, c.r., Ad. E.
PRÉSIDENT

SECTION I : APERÇU DU MINISTÈRE

Raison d’être

Responsabilités

La CRTFP a été créée le 1^er avril 2005 avec l’édiction de la nouvelle LRTFP. Elle a remplacé l’ancienne Commission des relations de travail dans la fonction publique, dont l’existence remontait à 1967, l’année où la négociation collective a été instaurée dans la fonction publique fédérale.

La CRTFP offre les trois grandes catégories suivantes de services :

• l’arbitrage — qui consiste à instruire et trancher des griefs, des plaintes et d’autres affaires de relations de travail;
• la médiation — qui consiste à aider les parties à conclure des conventions collectives, à gérer leurs relations conformément à ces conventions, ainsi qu’à régler leurs différends sans qu’il soit nécessaire de tenir une audience;
• l’analyse et la recherche en matière de rémunération — qui consiste à réaliser des études de comparabilité de la rémunération et produire de l’information pouvant être utilisée pour négocier et conclure des conventions collective afin d’appuyer les processus de négociation collective et de détermination de la rémunération dans la fonction publique fédérale.

L’article 44 de la LRTFP précise que le président est le premier dirigeant de la CRTFP; à ce titre, il en assure la direction et en contrôle les activités. Le directeur général et avocat général dirige et supervise la conduite des affaires courantes de la CRTFP. Il relève du président et bénéficie de l’appui de cinq directeurs, qui sont directement responsables de l’établissement des priorités, de la gestion du travail et de la production de rapports sur le rendement de leur service.

La Commission se compose du président, de trois vice-présidents et des autres commissaires nommés par le gouverneur en conseil pour un mandat, renouvelable, d’une durée maximale de cinq ans. Les commissaires, à l’exclusion du président et des vice-présidents, sont choisis par le gouverneur en conseil parmi les personnes inscrites sur une liste dressée par le président après consultation des agents négociateurs et des employeurs de la fonction publique régis par la LRTFP. Dans la mesure du possible, les nominations doivent être faites de manière à ce que la Commission se compose d’un nombre égal de personnes recommandées par les employeurs et par les agents négociateurs.

La LRTFP régit quelque 250 000 fonctionnaires et s’applique aux ministères mentionnés à l’annexe I de la Loi sur la gestion des finances publiques, aux autres secteurs de l’administration fédérale mentionnés à l’annexe IV, ainsi qu’aux organismes distincts mentionnés à l’annexe V.

La CRTFP est également chargée d’administrer la LRTP et agit à titre de commission des relations de travail et d’administrateur du régime d’arbitrage de griefs pour les employés du Parlement (Chambre des communes, Sénat, Bibliothèque du Parlement et Commissariat aux conflits d’intérêt et à l’éthique) et du gouvernement du Yukon.

En outre, en vertu de l’article 396 de la Loi d’exécution du budget de 2009, la CRTFP est également chargée de statuer sur les plaintes en matière d’équité salariale dans la fonction publique soumises à la Commission canadienne des droits de la personne et sur celles qui pourraient être déposées sous le régime de la Loi sur l’équité dans la rémunération du secteur public (LERSP). Même si la LERSP ne s’applique pas encore, la CRTFP devra déployer des efforts considérables afin d’être fin prête pour l’entrée en vigueur de cette loi.

Résultat stratégique et architecture de l’activité de programme (AAP)

La CRTFP a un résultat stratégique : des relations de travail harmonieuses dans la fonction publique fédérale et au Parlement, et une activité de programme couvrant trois domaines, l’arbitrage, la médiation et l’analyse et la recherche en matière de rémunération. La CRTFP sert la population canadienne en favorisant le maintien de relations harmonieuses entre les fonctionnaires fédéraux et leurs employeurs, ce qui contribue à accroître la capacité de la fonction publique de servir l’intérêt public.

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Résumé du rendement

Ressources financières 2009-2010 (en milliers de dollars)

Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
13 467	14 234	12 867

Ressources humaines 2009-2010 (ETP)

Planifiées	Réelles	Écart
93	90	3

La CRTFP avait planifié 93 équivalents temps plein (ETP) pour 2009-2010, mais elle en a utilisé 90. L’écart de 3 ETP est attribuable aux postes vacants au sein de l’effectif des commissaires à temps plein et au roulement du personnel. Il a donc été nécessaire de pourvoir plusieurs postes, ce qui a pris plusieurs mois et occasionné des retards dans la dotation.

Résumé du rendement

Résultat stratégique 1 : Relations de travail harmonieuses dans la fonction publique fédérale et au Parlement

Indicateur de rendement	Cible	Rendement en 2009-2010
Pourcentage des clients satisfaits de la capacité de la CRTFP d’améliorer les relations de travail dans la fonction publique fédérale et au Parlement grâce à des processus impartiaux et ouverts ainsi qu’à la qualité de l’aide, des rapports et des outils éducatifs qu’elle fournit. Source : Sondage de 2007 sur la satisfaction de la clientèle	75 % des clients satisfaits des services de la CRTFP	La mesure dans laquelle les clients sont satisfaits des services de la CRTFP est révélée par le Sondage sur la satisfaction de la clientèle, effectué tous les trois ans. Ce sondage aide la CRTFP à identifier les aspects à améliorer. Le plus récent remonte à 2007. Dans l’ensemble, il en ressort que les répondants étaient généralement satisfaits des services de la CRTFP. Certains des indicateurs du sondage portaient sur la qualité de l’aide, des rapports et des outils fournis par la CRTFP, la qualité globale de son site Web et la rapidité et l’équité du règlement des cas des clients1. Le prochain sondage aura lieu en 2010; les résultats en seront rapportés dans le RMR de 2010-2011.

Activité de programme	Dépenses réelles en 2008-2009	2009-2010				Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Autori- sations totales	Dépenses réelles
Arbitrage de griefs, médiation et analyse et recherche en matière de rémunération	12 933	4 512	8 692	9 688	9 380	Le résultat stratégique et l’activité de programme de la CRTFP contribuent à l’accomplissement du résultat sous Affaires gouvernementales2 du gouvernement du Canada. Les ressources attribuées à la CRTFP contribuent au bon fonctionnement du gouvernement du Canada.
Services internes3	-	2 309	4 755	4 546	3 487
Total	12 933	6 821	13 447	14 234	12 867
1 Ce résumé du rendement est identique à celui contenu dans le RMR de la CRTFP de 2008-2009, dont la source était également le Sondage de 2007 sur la satisfaction de la clientèle. 2 http://www.tbs-sct.gc.ca/ppg-cpr/frame-cadre-fra.aspx 3 Depuis le cycle du budget des dépenses 2009-2010, les ressources de l'activité de programme Services internes sont présentées de façon distincte des autres activités de programme; elles ne sont plus distribuées parmi les activités de programme restantes, comme c'était le cas dans les budgets principaux des dépenses précédents. Cette mesure a une incidence sur la comparabilité des dépenses et de l'information liée aux ETP par activité de programme entre les divers exercices.

Les ressources financières de la CRTFP influent directement sur sa capacité d’accomplir ses activités principales et de réaliser son résultat stratégique. Les sections suivantes présentent le rendement de la CRTFP et mettent en évidence les liens qui existent entre les ressources et les résultats attendus.

Au début de l’exercice 2009-2010, la CRTFP avait prévu des dépenses de 6,8 millions de dollars. Dans le Budget principal des dépenses et dans le Budget supplémentaire des dépenses, la CRTFP avait obtenu des autorisations totales de 14,2 millions de dollars, alors que ses dépenses réelles s’élevaient à 12,9 millions de dollars. La différence provient de fonds reçus dans le budget de 2009 et d’autres sources telles que le report du budget de fonctionnement et les augmentations salariales.

Contribution des priorités au résultat stratégique

Priorité opérationnelle	Type	Rendement obtenu	Lien avec le résultat stratégique
Continuer d’améliorer la prestation des services de médiation et d’arbitrage et d’explorer les possibilités d’activités de rayonnement des services de médiation	Déjà établie	Largement conforme aux attentes En 2009-2010, la CRTFP a continué de mettre l’accent sur la prestation des services à la clientèle et sur la simplification et l’amélioration des services de médiation et d’arbitrage en poursuivant ses consultations avec la clientèle. Tout en continuant de recevoir de nouveaux dossiers chaque année, la CRTFP a réduit sa charge de travail globale et réduit considérablement le nombre de cas provenant de l’ancienne Commission des relations de travail dans la fonction publique (l’ancienne CRTFP).	Les services d’arbitrage de la CRTFP contribuent directement à des relations de travail harmonieuses dans la fonction publique fédérale et au Parlement en continuant d’être reconnus par les organisations syndicales et patronales pour les décisions neutres et impartiales qu’ils rendent afin de régler les griefs et les conflits de travail. Les services de médiation de la CRTFP ont contribué à la réalisation du résultat stratégique grâce à leurs efforts continuels pour régler, par la médiation, les dossiers qui sont soumis à la CRTFP. De même, dans la mesure du possible, des services de médiation ont été fournis à plusieurs clients dont les différends auraient été soumis à la CRTFP s’il n’y avait pas eu d’interventions précoces ayant permis de résoudre la totalité ou une partie des points en litige. Les efforts de rayonnement des services de médiation durant la période visée ont également contribué à la réalisation du résultat stratégique grâce aux séances de formation de deux jours et demi qui ont été offertes et à la participation de la CRTFP, à titre de spécialiste, à de nombreux cours de formation spéciale destinés aux employeurs et aux agents négociateurs.
Produire des données et des analyses sur la rémunération	Déjà établie	Conforme aux attentes dans une certaine mesure En 2009-2010, des travaux considérables de préparation ont été accomplis en vue du lancement de l’Étude pancanadienne de comparabilité de la rémunération. Au départ, l’étude devait être menée à l’automne de 2010, mais à la suite de l’entrée en vigueur du projet de loi C-10 et surtout de la Loi sur le contrôle des dépenses, elle a été reportée de manière à coïncider avec la prochaine ronde de négociations en 2011. Forts de l’expérience acquise au cours de ses deux premières études sur la rémunération réalisées en 2008 (soit l’Étude de comparabilité de la rémunération dans le domaine des services techniques et l’Étude sur la rémunération globale des emplois dans le secteur de la santé au Canada), les Services d’analyse et de recherche en matière de rémunération (SARR) ont entrepris la mise en œuvre d’un cadre de gestion de projet complet, ont doté plusieurs postes clés, tenu des discussions sur des méthodes de collaboration ou des ententes de partenariat avec les gouvernements provinciaux et établi des ententes contractuelles en vue d’obtenir les services de spécialistes chevronnés de la classification, et ils travaillent à l’heure actuelle à la création d’outils et de la technologie nécessaire pour recueillir et gérer les données dans le cadre de l’étude pancanadienne. La CRTFP a également continué de travailler en étroite collaboration avec Statistique Canada afin de tirer parti de son expertise pour résoudre les problèmes ayant trait à la méthodologie et aux processus employés pour réaliser une étude pancanadienne de comparabilité de la rémunération.	Le travail entrepris par les SARR et les consultations globales que le service a entreprises avec les parties à la négociation sous le régime de la LRTFP participent à la réalisation du résultat stratégique de la CRTFP. Plus précisément, ces initiatives permettent à la CRTFP de s’assurer que les activités relatives à l’étude de la rémunération visent à appuyer les processus de négociation collective et de détermination de la rémunération dans la fonction publique fédérale et au Parlement et qu’elles contribuent à des relations de travail harmonieuses.

Liens avec le résultat stratégique

Priorité de gestion	Type	Rendement obtenu	Lien avec le résultat stratégique
Continuer d’améliorer l’infrastructure et les ressources humaines de la Commission Nouveau système de gestion des cas	Déjà établie	Conforme aux attentes dans une certaine mesure La CRTFP a mis au point et commencé à mettre à l’essai une version bêta du nouveau système au début du printemps de 2010. D’autres essais et mises au point seront nécessaires avant la mise en place du système afin de s’assurer qu’on dispose du meilleur produit possible.	Des politiques, des pratiques et des systèmes de gestion moderne permettront à la CRTFP de gérer efficacement sa charge de travail et de s’acquitter de ses responsabilités sous le régime de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, contribuant directement à des relations de travail harmonieuses dans la fonction publique fédérale et au Parlement.
Mettre en place le cadre de mesure du rendement opérationnel par la collecte et le contrôle de données	Déjà établie	Largement conforme aux attentes La CRTFP mise sur son cadre de mesure du rendement (CMR), qui indique les objectifs de rendement et les résultats attendus, deux ou trois fois par année, afin de bien gérer sa charge de travail changeante. Les données sur la charge de travail sont consignées dans le système de suivi de la CRTFP. Son mandat est clairement défini dans le CMR et constitue un cadre utile pour faire rapport sur le rendement chaque année, au même titre que l’architecture de l’activité de programme, en fonction de laquelle la CRTFP fait rapport chaque année dans le RMR.
Établir des plans d’apprentissage pour les nouveaux employés et commissaires	Déjà établie	Largement conforme aux attentes La CRTFP considère l’apprentissage comme une priorité et est acquise à l’idée d’instaurer une culture d’apprentissage qui forge et appuie un effectif professionnel qualifié et bien formé, ainsi qu’un solide leadership organisationnel et qui favorise l’amélioration continuelle du rendement. Dans le cadre de leurs évaluations annuelles du rendement, les employés et les commissaires discutent de leurs plans d’apprentissage avec leurs gestionnaires et établissent des plans pour les aider à atteindre leurs objectifs.
Intégrer la planification des RH dans la planification stratégique	Déjà établie	Conforme à toutes les attentes En 2009-2010, la CRTFP a établi un plan général de RH, y compris des stratégies de dotation, qui sont liées à son mandat et aux engagements indiqués dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP). Les principes et pratiques contenus dans le plan sont intégrés dans les plans de travail des diverses divisions. Les questions relatives aux ressources humaines font l’objet de discussions lors de la séance annuelle de planification stratégique avec la haute direction afin d’établir l’orientation en matière de RH pour la prochaine année.

Analyse des risques

Comme il a été indiqué l’année dernière, la CRTFP a obtenu des fonds stables et permanents dans le Budget de 2009 à l’appui de la modernisation de la fonction publique. Ces fonds lui permettront d’acquérir la capacité et l’expertise nécessaires pour s’acquitter de ses responsabilités sous le régime de la LRTFP, mais ils ne tiennent pas compte des nouvelles attributions qui lui ont été confiées par suite de l’adoption de la Loi d’exécution du budget de 2009. En vertu de l’article 396 de cette loi et de la LERSP, la CRTFP est chargée de trancher les plaintes actuelles et futures en matière d’équité salariale. Même si la LERSP n’est pas encore en vigueur, cela présente un risque pour l’organisme, car les ressources nécessaires pour s’acquitter de ces aspects de son mandat n’ont pas encore été déterminées.

Un autre risque est lié au fait que la CRTFP a besoin des ressources nécessaires pour établir la méthodologie requise et entreprendre les travaux préparatoires en vue de l’étude pangouvernementale de comparabilité de la rémunération axée sur le marché dont il a été question plus tôt dans le présent rapport ministériel sur le rendement. À ce jour, la CRTFP a réalisé des progrès au chapitre de la préparation des outils et de la technologie nécessaire pour réaliser l’étude avec un petit budget de fonctionnement. Cependant, afin de fournir des données pertinentes sur la rémunération, conformément au mandat qui lui a été confié par la LRTFP, la CRTFP doit obligatoirement disposer de fonds suffisants et permanents pour s’acquitter de ses responsabilités. L’entrée en vigueur de la LERSP aura également une incidence sur cet aspect du mandat de la CRTFP et nécessitera aussi probablement des ressources supplémentaires.

Les retards dans la nomination de commissaires pour combler les postes vacants constituent un risque continu pour la CRTFP. Quoique les mandats du président, d’un vice-président et d’un commissaire à temps plein aient été renouvelés pendant la période visée par le rapport, le fait de ne pas disposer d’un effectif complet de commissaires limite la capacité de la CRTFP de s’acquitter de son mandat et, surtout, de composer avec sa charge de travail de manière efficace et efficiente. Durant la période visée, afin de pallier la situation, suivant la recommandation du président, deux commissaires à temps partiel supplémentaires ont été nommés pour prêter main-forte, tout en continuant de collaborer avec le cabinet du ministre et le Bureau du conseil privé, au besoin, pour réduire au minimum l’effet des postes vacants et faire en sorte qu’ils soient comblés le plus rapidement possible.

Pour finir, bien que la CRTFP accuse du retard dans la mise en place de son système électronique de gestion des cas, elle a néanmoins réalisé des progrès considérables durant la période visée au chapitre de la mise au point d’une version bêta du système pour sa mise à l’essai. Le processus de mise à l’essai a commencé au début du printemps de 2010; un groupe d’employés a recensé les problèmes techniques, qui ont ensuite été corrigés. Des mises à l’essai plus soutenues commenceront à l’été de 2010 avant la mise en place du système afin de s’assurer qu’on dispose du meilleur produit possible.

Profil des dépenses

Les dépenses réelles de la CRTFP en 2009-2010 s’établissaient à 12,9 millions de dollars, maintenant l’évolution des dépenses observée depuis l’édiction de la Loi sur la modernisation de la fonction publique en 2003 (voir le graphique ci-dessous). La charge de travail de la CRTFP a augmenté au cours de la même période, d’où la nécessité d’obtenir des ressources supplémentaires pour fournir les services d’arbitrage de griefs et de médiation, de manière à régler les cas de façon rapide et efficace. Depuis que son mandat a été élargi en 2005, la CRTFP a continuellement accru sa capacité et a investi dans son infrastructure afin d’être en mesure de réaliser ses priorités. Les dépenses réelles ont augmenté de 35 % depuis cinq ans. De plus, les coûts de fonctionnement de la CRTFP ont augmenté au cours des trois derniers exercices afin de permettre aux SARR de fournir des données et des analyses sur la rémunération.

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Postes votés et législatifs

Ce tableau explique comment le Parlement a attribué ses ressources à la CRTFP, y compris les crédits votés et les autorisations législatives, ainsi que la façon dont les fonds ont été dépensés.

(en milliers de dollars)

Poste voté ou législatif		2007-2008 Dépenses réelles	2008-2009 Dépenses réelles	2009-1010 Budget principal des dépenses	2009-2010 Dépenses réelles
100	Dépenses de programme	10 643,6	11 810,9	6 070,7	11 615,8
(L)	Contributions aux avantages sociaux des employés	1 083,0	1 122,0	750,7	1 251,5
(L)	Biens excédentaires de l’État	0,1	-	-	-
Total		11 726,7	12 932,9	6 821,4	12 867,3