ARCHIVÉ - École de la fonction publique du Canada - Rapport

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Message du ministre

À titre de ministre responsable de l'École de la fonction publique du Canada, j'ai le plaisir de présenter le Rapport ministériel sur le rendement 2009 2010 de l'École.

De par son rôle de fournisseur de services d'apprentissage communs à toute la fonction publique fédérale, l'École permet aux sous-ministres de répondre aux besoins de leur personnel en matière d'apprentissage.

Elle fournit aussi aux ministères les produits et services d'apprentissage dont ils ont besoin pour faire en sorte que leurs employés possèdent les compétences et les connaissances nécessaires pour continuer de servir la population canadienne et d'appuyer les initiatives de transformation du gouvernement.

Au cours de la dernière année, l'École a lancé de nouvelles initiatives visant à favoriser le renouvellement de la fonction publique. Ce faisant, elle a non seulement appuyé le renouvellement de la fonction publique au sein de sa propre organisation, mais elle a également soutenu considérablement les efforts des sous-ministres dans le contexte actuel.

L'École a pris des mesures pour encourager le perfectionnement professionnel des gestionnaires, pour permettre aux dirigeants actuels et futurs d'acquérir de solides compétences et pour renforcer l'apprentissage au sein des collectivités fonctionnelles dans toute la fonction publique.

Je vous invite à lire le présent rapport et à visiter le site de l'École à l'adresse www.myschool-monecole.gc.ca pour prendre connaissance des activités d'apprentissage et de perfectionnement qu'elle offre afin de bâtir une fonction publique solide.

Section I : Survol du ministère

Raison d'être et responsabilités

Raison d'être

Responsabilités

L'École a été créée le 1^er avril 2004 en vertu de la Loi sur la modernisation de la fonction publique et elle est administrée en vertu de la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada (la « Loi sur l'EFPC »). Sa principale responsabilité consiste à offrir une variété d'occasions d'apprentissage et à instaurer une culture d'apprentissage dans la fonction publique. Les activités de l'École ont un effet direct sur les services fournis aux Canadiens, car elles accroissent les compétences des fonctionnaires et l'efficacité des organisations publiques.

À titre d'établissement public et en vertu de la Loi sur l'EFPC, l'École:

• encourage la fierté et l'excellence au sein de la fonction publique;
• stimule sens commun des valeurs et des traditions au sein de la fonction publique;
• aide les administrateurs généraux à répondre aux besoins d'apprentissage de leur organisation;
• vise l'excellence dans la gestion et l'administration publiques.

Conformément à la Loi sur l'EFPC, le conseil d'administration se charge de la conduite et de la gestion des affaires de l'École. Les membres du conseil d'administration proviennent à parts égales de la fonction publique et de l'extérieur (entreprises et milieu universitaire).

Les priorités de programme de l'École sont axées sur les résultats en conformité avec la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement (la « Politique »), en vigueur depuis le 1er janvier 2006. La Politique porte sur la valeur de l'apprentissage et l'importance de créer une culture de l'apprentissage dans la fonction publique.

L'École aide les administrateurs généraux à remplir leurs obligations quant au perfectionnement du leadership en déterminant les besoins organisationnels, puis en concevant et en exécutant des programmes pratiques en leadership de haute qualité qui répondent aux besoins des cadres.

L'École joue un rôle clé dans le renouvellement de la fonction publique, en proposant un large éventail de cours qui contribuent à la réalisation graduelle du programme de renouvellement. Ses activités contribuent à chacun des piliers du renouvellement de la fonction publique.

Résultat stratégique et architecture des activités de programme (AAP)

L'École vise un résultat stratégique : « Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens. » Quatre activités de programme contribuent à l'atteinte de ce résultat stratégique :

• l'apprentissage de base;
• le perfectionnement du leadership organisationnel;
• l'innovation dans la gestion du secteur public;
• les services internes.

Sommaire du rendement

Ressources financières pour 2009-2010 (en milliers de dollars)

Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
111 924	150 558	138 270

Ressources humaines pour 2009-2010 (équivalent temps plein - ÉTP)

Ressources prévues	Ressources réelles	Écart
940	967	27

Tableau récapitulatif du rendement

Résultat stratégique

Indicateurs de rendement	Objectifs	Rendement 2009-2010
Nombre d'activités d'apprentissage qui portent sur le perfectionnement du leadership, les compétences en gestion et les connaissances communes, et nombre de participants. Pourcentage d'employés de la fonction publique qui ont participé à des activités d'apprentissage de l'École et jugent que la formation offerte répond à leurs besoins d'apprentissage et que l'investissement est justifié pour l'employeur.	Environ 900 activités d'apprentissage. Environ 220 000 jours-apprenants (nombre d'apprenants ou de participants multiplié par le nombre de jours de formation). 80 % des participants aux activités d'apprentissage estiment que la formation offerte répondait à leurs besoins et représente un investissement justifié pour leur employeur.	L'École a offert environ 500 activités d'apprentissage distinctes (cours et autres activités de groupe), ce qui représente au total près de 3 000 séances tenues en 2009-2010. Au total, environ 200 000 jours-apprenants ont été enregistrés à l'École en 2009-2010. En 2009-2010, 81 % des répondants ont mentionné que l'activité à laquelle ils ont participé répondait à leurs besoins en apprentissage, et 80 % des répondants estimaient que cette activité d'apprentissage représentait un investissement justifié pour leur employeur. [1]

(En milliers de dollars)

Activité de programme	Dépenses réelles en 2008-09	2009-2010 [2]				Correspondance avec les résultats du gouvernement du Canada
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Apprentissage de base	99 091	66 162	66 162	94 470	52 159	Des activités gouvernementales bien gérées et efficaces
Perfectionnement du leadership organisationnel	20 382	12 783	12 783	18 505	14 179
Innovation dans la gestion du secteur public	20 255	11 268	11 268	12 988	8 253
Services internes	-	21 711	21 711	24 595	63 679
Total	139 728	111 924	111 924	150 558	138 270

Contribution des priorités au résultat stratégique

Priorités opérationnelles	Type	Progrès par rapport aux objectifs [3]	Liens avec le résultat stratégique
Regroupement des initiatives en cours :
Apprentissage des collectivités fonctionnelles	Continue	Objectifs atteints en grande partie Les priorités ont été respectées en ce qui a trait à la formation donnée aux collectivités fonctionnelles, et aussi à la participation des collectivités fonctionnelles prioritaires — finances, gestion de l'information et ressources humaines — à l'élaboration d'une formation répondant à leurs besoins. Des progrès ont été réalisés dans le but de faire participer de nouvelles collectivités fonctionnelles, notamment celle des évaluateurs de programmes, à la définition de leurs besoins en apprentissage.	Cette initiative contribue à ce que les employés de la fonction publique aient les connaissances communes ainsi que les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens. Le perfectionnement de l'apprentissage des collectivités fonctionnelles, notamment par l'élaboration de programmes de cours et le réseautage au sein des collectivités fonctionnelles, contribue directement à la première activité de programme, l'apprentissage de base, en faisant en sorte que les membres de ces collectivités acquièrent des connaissances et des compétences communes. Tous les cours sont élaborés selon des pratiques novatrices, ce qui contribue à l'innovation dans la gestion du secteur public, soit la troisième activité de programme.
Lancement de nouvelles initiatives visant le renouvellement de la fonction publique :
Apprentissage des gestionnaires — perfectionnement professionnel et compétences en gestion Définition de solutions d'apprentissage pour la nouvelle génération d'employés de la fonction publique	Nouvelle	Objectifs entièrement atteints La Série d'excellence en gestion à l'intention des sous-ministres adjoints et d'autres cadres supérieurs a été inaugurée en novembre 2009. Le nouveau programme de cours portant sur la gestion du rendement (pour les gestionnaires intermédiaire) répond aux attentes en offrant des interventions éducatives courtes et ciblées à l'intention des gestionnaires. Un nouveau cours mixte axé sur l' pour les gestionnaires est en développement. Cette formation permet d'acquérir de l'expérience pour combler les lacunes. Un nouvel atelier sur la gestion de la diversité intergénérationnelle a été offert pour la Communauté nationale des gestionnaires.	Chacune de ces initiatives contribue à ce que les employés de la fonction publique aient les connaissances communes ainsi que les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour remplir leurs responsabilités touchant à la prestation de services aux Canadiens. L'apprentissage des gestionnaires contribue directement à la deuxième activité de programme, le perfectionnement du leadership organisationnel, et la définition de solutions d'apprentissage pour la nouvelle génération d'employés de la fonction publique contribue à la première activité de programme, l'apprentissage de base. Tous les cours sont élaborés selon des pratiques novatrices; les deux initiatives contribuent à l'innovation dans la gestion du secteur public, soit la troisième activité de programme.
Priorités en matière de gestion	Type	Progrès par rapport aux objectifs	Liens avec le résultat stratégique
Efforts soutenus pour améliorer l'infrastructure de l'apprentissage et évaluer les programmes afin d'en assurer la pertinence : SHGA - Système harmonisé de gestion de l'apprentissage	Continue	Objectifs atteints en grande partie En 2009-2010, un plan de projet détaillé et chiffré a été élaboré, puis l'installation et la configuration du système ont commencé à l'été 2009. Selon le plan de projet, la mise œuvre se fera en deux phases et commencera en avril 2010.	Chacune de ces initiatives contribue à ce que les employés de la fonction publique aient les connaissances communes ainsi que les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens. Une fois le SHGA mis en œuvre, le système d'inscription de l'École permettra un accès efficace à la formation, en temps opportun, de même que l'obtention de comptes rendus plus stratégiques et plus précis qu'auparavant.
Révision du programme de cours	Continue	Objectifs partiellement atteints Des progrès ont été réalisés quant à l'examen du programme de cours de l'École pour en assurer la pertinence et la justesse.	Le processus annuel de révision du programme de formation permet d'en assurer la pertinence par rapport aux besoins de la clientèle et aux priorités de la fonction publique.

Analyse des risques

Chaque année, une part grandissante du budget de fonctionnement de l'École est à recouvrement des coûts. L'École recouvre ses coûts en facturant ses produits et services d'apprentissage aux ministères et organismes. Or, au cours de l'exercice 2009-2010, les ministères et organismes ont subi des pressions liés à la situation économique. Pour faire face à une diminution potentielle des inscriptions, l'École a continué de souligner l'importance de l'apprentissage, à titre d'investissement pour stimuler la productivité et l'efficacité de la fonction publique, et elle a entrepris des activités de liaison visant à déterminer et à combler les besoins en apprentissage.

Il est essentiel d'assurer la pertinence continue des produits d'apprentissage de l'École afin de recouvrer ses coûts et d'aider les administrateurs généraux à assumer leur responsabilité relative au perfectionnement de leurs employés. En réponse à la rétroaction des clients, une stratégie de marketing intégré a été mise en œuvre. Cette stratégique vise à susciter la participation des intervenants clés de la fonction publique fédérale. Les recommandations à cet égard comprenaient notamment la préparation d'interventions éducatives plus courtes et plus ciblées en réponse aux pressions économiques touchant les ministères, et le recours à des rabais saisonniers pour modifier les comportements et la demande concernant l'apprentissage à l'extérieur des périodes de pointe.

Dans le cadre de l'examen horizontal stratégique, l'École a déterminé des façons d'accroître son efficacité et efficience, en adaptant ses programmes aux besoins en apprentissage des ministères et des organismes. Des modifications ont été identifiées, et leur mise en œuvre se fera graduellement sur une période de trois ans. Ces changements contribueront au maintien d'une fonction publique moderne dotée d'un effectif axé sur le savoir et d'un milieu de travail productif tourné vers l'avenir.

La gestion des ressources humaines de l'École demeure un facteur de risque, puisqu'elle exige des aptitudes spécialisées et une compréhension du contexte gouvernemental. Pour y pallier, l'École se concentre sur la gestion des talents, dans le cadre du renouvellement, en encourageant le développement des compétences des employés actuels et en attirant les récents diplômés.

Parallèlement, il existe un nombre limité de spécialistes et de candidats possédant de l'expertise en conception de cours et en enseignement, et les ministères et organismes se livrent une forte concurrence afin d'attirer des spécialistes fonctionnels de certains domaines professionnels. Pour y remédier, l'École a poursuivi la modification de ses services de ressources humaines en 2009-2010, et elle s'est employée à maintenir un bon équilibre entre l'expertise interne et le recours à des ressources externes pour l'exécution de ses programmes. Ainsi, l'école a réussi à faire des économies tout en réduisant sa dépendance aux consultants externes.

La gestion des anciens systèmes d'inscription représente aussi un important facteur de risque pour l'École. En 2009-2010, on a poursuivi les travaux de mise en œuvre du nouveau Système harmonisé de gestion de l'apprentissage (SHGA), qui permettra l'intégration d'éléments, tels les inscriptions, la gestion et l'administration de l'apprentissage. Lorsque le SHGA sera mis en œuvre, les anciens systèmes de l'École ne seront plus nécessaires, et leurs données seront archivées.

Profil des dépenses (en milliers de dollars)

En 2009-2010, les dépenses totales de l'École ont légèrement diminué, passant de 139,7 millions de dollars à 138,2 millions de dollars. Dans le cadre de ses efforts visant à réduire sa dépendance aux consultants, l'École a poursuivi sa marche vers le développement des ressources internes pour la prestation de cours. Il s'en est suivi une augmentation de 2,6 millions de dollars de la masse salariale et une diminution des coûts d'exploitation ainsi que des frais d'entretien dans le secteur des services professionnels et des services d'aide temporaire.

Des revenus de 50 millions de dollars ont été mentionnés dans le Budget principal des dépenses et dans les dépenses prévues, alors que les autorisations totales comprennent des revenus réels de 70 millions de dollars de même que les éléments suivants :

• revenus disponibles et report de 10,5 millions de dollars provenant de l'exercice précédent;
• nouveau financement obtenu en cours d'année, d'une part pour les conventions collectives signées, et d'autre part suite à des présentations au Conseil du Trésor : Programme avancé en leadership (en cours) et Cadre de perfectionnement en leadership (financement d'un an).

Les dépenses réelles comprennent les dépenses supplémentaires associées aux conventions collectives et aux nouvelles présentations au Conseil du Trésor, de même que les revenus qui se sont ajoutés au montant de 50 millions de dollars inscrit dans les dépenses prévues.

Évolution des revenus (en milliers de dollars)

L'évolution des revenus montre que la croissance du nombre total d'inscriptions et des revenus a atteint un sommet en 2008-2009 et tend maintenant à se stabiliser, en 2009 2010.

Plan d'action économique du Canada (PAEC)

(En milliers de dollars)

Financement visant à accroître l'embauche d'étudiants dans la fonction publique fédérale

Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
29	29	29

Au titre du Plan d'action économique du Canada, l'École a reçu 29 000 $ afin d'accroître l'embauche d'étudiants en 2009-2010. En plus de cette somme, l'École a puisé 927 000 $ dans ses propres ressources pour les consacrer à l'embauche d'étudiants.

Crédits votés et postes législatifs

(En milliers de dollars)

Numéro de crédit voté, ou poste législatif (L)	Libellé tronqué du crédit voté ou du poste législatif	Dépenses réelles (2007-2008)	Dépenses réelles (2008-2009)	Budget principal des dépenses (2009-2010)	Dépenses réelles (2009-2010)
40	Coûts d'exploitation	59 643	57 962	58 015	57 729
40	Subventions et contributions	375	375	315	288
(L)	Contributions aux régimes d'avantages sociaux des employés	9 613	10 304	5 860	12 238
(L)	Dépenses conformément au paragraphe 18(2) de la Loi sur l'EFPC	52 543	71 085	50 000	68 013
(L)	Dépense du produit de la vente de biens excédentaires de l'État	3	2	0	2
Total		122 177	139 728	114 190	138 270