ARCHIVÉ - Commission canadienne des grains

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Message du ministre

Je suis heureux de vous présenter le Rapport sur les plans et les priorités de la Commission canadienne des grains (CCG) pour l'exercice 2009-2010. Le présent rapport explique en détail la manière dont la CCG entend utiliser les ressources mises à sa disposition pour protéger les intérêts des céréaliculteurs et garantir la fiabilité du grain canadien sur les marchés internationaux et national.

Comme nous entreprenons notre second mandat, notre gouvernement maintient son ferme engagement à garantir la réussite du secteur canadien de l’agriculture et de l’agroalimentaire. Je suis honoré d’avoir été reconduit au poste de ministre de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire et je profite de l’occasion pour poursuivre mon travail auprès de nos agriculteurs et de tous les Canadiens.

Au titre de Ministre, j’ai été étonné du caractère unique du portefeuille de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire. Les six organismes partenaires de ce portefeuille – Agriculture et Agroalimentaire, Agence canadienne d’inspection des aliments, Financement agricole Canada, Commission canadienne des grains, Commission canadienne du lait et Conseil national des produits agricoles – sont au service de bon nombre des mêmes intervenants et ont des responsabilités complémentaires. Cependant, à mon point de vue, la distinction réelle du portefeuille d’AAC tient au sens du devoir partagé de renforcer notre secteur et de le rendre plus viable à long terme. Il s’agit d’un objectif commun qu’il nous sera plus facile d’atteindre si nous travaillons ensemble.

L’esprit de collaboration qui prévaut à AAC est essentiel à la continuation de l’entente Cultivons l’avenir. L’achèvement du cadre multilatéral Cultivons l’avenir en juillet 2008 constituait un grand pas vers la mise en place d’un plan vraiment intégré et complet axé sur la concurrence, l’innovation, les priorités sociales et la gestion dynamique des risques. Avec les nouveaux programmes issus de l’entente Cultivons l’avenir qui seront lancés au cours du prochain exercice, je compte sur les connaissances et le soutien des partenaires du portefeuille pour que s’ouvrent à l’avenir des perspectives d’un secteur agricole et agroalimentaire plus rentable et innovateur.

Le gouvernement est fier du travail de la CCG et entend collaborer avec l’organisme pour mieux servir les agriculteurs canadiens. Le présent Rapport sur les plans et les priorités souligne les plans et les priorités de la CCG pour l’exercice de 2009-2010 et les années à venir.

L’honorable Gerry Ritz
Ministre de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire et
ministre responsable de la Commission canadienne du blé

Message du commissaire en chef

Je vous présente le Rapport sur les plans et les priorités de la Commission canadienne des grains (CCG) pour l'exercice 2008-2009. La CCG est l'organisme fédéral chargé d'établir les normes de qualité et de réglementer le système de manutention du grain canadien. Nous aspirons au titre de chef de file en matière d'excellence et d'innovation pour ce qui est de garantir la qualité et la quantité des grains, de mener des recherches et de protéger les producteurs.

Le Canada jouit d'une excellente réputation de fournisseur de grains salubres et de haute qualité sur les marchés internationaux et national. Cette réputation repose sur le rôle que la CCG joue pour garantir la qualité, la quantité et la salubrité des grains. Le robuste système d’assurance-qualité des grains du Canada a fait des grains canadiens une marque reconnue internationalement pendant de nombreuses années et a procuré au Canada un avantage concurrentiel dans le marché mondial des grains. La CCG continue de travailler avec les partenaires du ministère de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire et l’industrie céréalière pour maintenir cet avantage et ajouter de la valeur aux producteurs canadiens et au système d’assurance-qualité des grains du Canada.

La CCG œuvre dans un climat de changement constant découlant de l’évolution des marchés internationaux et national, des percées technologiques et des besoins changeants des utilisateurs. En outre, les marchés concurrentiels et les normes internationales accroissent la demande pour obtenir un grain reconnu pour sa qualité et sa salubrité. La CCG continue d’assumer ses responsabilités obligatoires et règlementaires tout en réaffectant des ressources à des enjeux nouveaux et émergents qui exercent depuis quelques années des pressions importantes sur la structure et le financement.

La CCG collabore étroitement avec les autres organismes du portefeuille d’AAC et avec une grande diversité d’intervenants dans la mise en place de la vision Cultivons l’avenir, particulièrement dans les domaines de la salubrité et de la qualité des aliments, du développement des marchés et du commerce ainsi que de la science et de l’innovation pour faire en sorte que les nouveaux programmes et les nouvelles politiques répondent avec efficacité et efficience aux besoins de tous ceux qui travaillent dans le secteur de l’agriculture et de l’agroalimentaire.

Le présent rapport donne un aperçu des plans et des priorités de la CCG pour l’exercice 2009-2010. Je suis d’avis que nos plans et nos stratégies amélioreront le système d’assurance-qualité des grains du Canada et ajouteront une grande valeur pour les producteurs et les Canadiens dans l’ensemble.

Elwin Hermanson
Commissaire en chef
Commission canadienne des grains

SECTION I – APERÇU DE L’ORGANISME

1.1 Renseignements généraux

Raison d’être et responsabilités

Mandat

La CCG est un organisme du gouvernement fédéral qui tire ses pouvoirs de la Loi sur les grains du Canada. Aux termes de la Loi, la CCG a « pour mission de fixer et de faire respecter, au profit des producteurs de grain, des normes de qualité pour le grain canadien et de régir la manutention des grains au pays afin d’en assurer la fiabilité sur les marchés intérieur et extérieur ».

Vision

La CCG aspire à être « chef de file en matière d'excellence et d'innovation pour ce qui est de garantir la qualité et la quantité du grain, de mener des recherches et de protéger les producteurs ».

Description de la CCG

Le Canada a la réputation mondiale de fournir des céréales salubres et de haute qualité¹. Son avantage commercial a toujours été la qualité et l'uniformité de ses grains. Cette réputation repose sur le rôle que la CCG joue pour garantir la qualité, la quantité et la salubrité des grains. La CCG accroît les possibilités de commercialisation du grain par l'entremise de services et de programmes dans les domaines de l'assurance-qualité et de l’assurance-quantité, de la recherche sur la qualité des grains et de la protection des producteurs. Ces programmes et services sont décrits dans la section II.

Le Système d'assurance de la qualité du grain (SAQG) du Canada garantit la qualité et la salubrité uniformes et fiables des grains qui répondent aux besoins des marchés national et internationaux. Un SAQG efficace est un facteur clé qui permet aux exportateurs canadiens de réussir leurs ventes sur les marchés céréaliers internationaux concurrentiels. Ce système est essentiel aux producteurs qui peuvent ainsi obtenir le meilleur prix possible pour leurs grains. Le Système d'assurance de la quantité des grains du Canada garantit le poids du grain livré par des moyens de transport ou déchargé de ceux-ci de même que le grain entreposé dans le réseau des silos terminaux et de transbordement agréés.

La CCG effectue des recherches à l'appui du SAQG pour relever les défis émergents et permettre la commercialisation efficace du grain canadien, dans l'intérêt des producteurs et de l'industrie céréalière du Canada. En outre, la CCG a pour mandat de servir l'intérêt des producteurs en faisant observer la Loi sur les grains du Canada; par conséquent, elle a mis en œuvre bon nombre de programmes et de mesures de protection afin d'assurer le traitement équitable des producteurs de grain canadiens. La prestation de ces programmes se traduit par des transactions équitables sur les grains ainsi que par des expéditions fiables et constantes de grains.

La CCG rend des comptes au Parlement par l'entremise de l'honorable Gerry Ritz, ministre de l'Agriculture et de l'Agroalimentaire. Le siège de la CCG est établi à Winnipeg, au Manitoba. Au 31 décembre 2008, la CCG comptait 643 équivalents temps plein (ÉTP) et gérait 16 bureaux répartis à travers le Canada. Le financement des programmes et des activités de la CCG provient d'un fonds renouvelable et d'un crédit parlementaire.

¹ Grain désigne les semences désignées comme tel par règlement aux fins de la Loi sur les grains du Canada. Cela comprend l'orge, les haricots, le sarrasin, le canola, les pois chiches, le maïs, les féveroles, le lin, les lentilles, les grains mélangés, la graine de moutarde, l'avoine, les pois, le colza, le seigle, la graine de carthame, le solin, le soja, la graine de tournesol, le triticale et le blé.

Résultat stratégique

Le Canada est reconnu dans le monde entier pour la qualité, l’uniformité, la fiabilité et la salubrité de ses grains et de ses produits céréaliers. Il s'agit d'un facteur clé qui permet aux exportateurs canadiens d'occuper une place de choix sur les marchés de grains étrangers, là où la concurrence est forte. Le système d’assurance-qualité administré par la CCG fait partie intégrante du fonctionnement de l’industrie céréalière canadienne et assure des grains de qualité et de salubrité uniformes et fiables qui répondent aux besoins des marchés internationaux et national. Cette situation est particulièrement importante compte tenu que le Canada a exporté environ 9,89 milliards de dollars en céréales, en grains et en oléagineux en 2007. En raison de son rôle de régulateur et d’arbitre tiers neutre, la CCG collabore avec presque tous les participants de l’industrie céréalière. Pour réaliser son mandat avec efficacité, la CCG vise le résultat stratégique suivant :

• les grains canadiens sont salubres, fiables et commercialisables, et les producteurs céréaliers canadiens sont protégés.

En ce sens, un système d’assurance-qualité efficace est essentiel pour permettre aux producteurs d’obtenir la valeur optimale pour leurs grains. La CCG s’engage ainsi à fournir des services efficaces de protection des producteurs. Les activités de la CCG appuient directement les efforts du Canada pour faire de son agriculture un chef de file de la salubrité et de la qualité des aliments, de la science et de l’innovation ainsi que de la gestion des risques opérationnels.

Architecture des activités de programme

Le prochain schéma illustre l’Architecture des activités de programme (AAP) de la CCG. L’AAP constitue la structure de base de la gestion et de l’affectation des ressources aux divers programmes et activités mis de l’avant pour atteindre les résultats prévus. L’AAP de la CCG comporte cinq activités de programme, et chacune contribue au résultat stratégique de la CCG. Le programme de protection des producteurs se subdivise en trois sous-activités de programme.

1.2 Sommaire de la planification

La présente section porte sur les ressources financières et humaines totales prévues pour la CCG. Le Tableau sommaire de la planification montre les indicateurs de rendement et les cibles du résultat stratégique de la CCG de même que les résultats escomptés et les ressources financières attribuées à chaque activité de programme. Viennent ensuite une explication des priorités opérationnelles, des priorités en matière de gestion et les plans connexes. Le processus d’intégration de la planification opérationnelle et de la planification des ressources humaines de la CCG harmonise les besoins en ressources humaines avec la vision, les buts et les objectifs, le plan stratégique et les ressources budgétaires de la CCG.

Les tableaux présentés ci-dessous font état d’un sommaire des ressources financières et humaines totales prévues pour la CCG au cours des trois prochains exercices.

Ressources financières (en milliers de dollars)

2008-2009*	2009-2010*	2010-2011*
46 567	46 567	46 567

Ressources humaines (ÉTP)

2008-2009*	2009-2010*	2010-2011*
421	421	421

*Note : Les dépenses prévues pour 2009-2010, 2010-2011 et 2011-2012 incluent le crédit annuel de 5,2 millions de dollars et les recettes disponibles projetées d’environ 41,4 millions de dollars. La CCG a souhaite avoir accès à 42,4 millions de dollars pour 2009-1010 afin d’assurer le financement de ses programmes existants et le maintien de l’effectif actuel de 643 ÉTP. La somme de 42,4 millions de dollars permettra de couvrir l’allocation de 26,5 millions de dollars accordée sur un an ainsi que les fonds provenant du surplus accumulé de 14,2 millions de dollars enregistré au cours de l’exercice financier précédent. Les dépenses totales projetées de la CCG pour 2009-2010 seront d’environ 89 millions de dollars. Pour obtenir de plus amples renseignements, voir le Profil des dépenses.

Tableau sommaire de la planification

Résultat stratégique 1 : Les grains canadiens sont salubres, fiables et commercialisables, et les producteurs sont protégés.

Indicateurs de rendement	Objectifs
Nombre de cas où les acheteurs sont insatisfaits des normes, des méthodes ou des procédures utilisées pour s'assurer que les clients des marchés internationaux et national reçoivent un produit fiable	Aucun cas
Niveau de satisfaction à l'égard des services de protection des producteurs	Aucune plainte non résolue ou non entendue

Activité de programme1	Résultats escomptés	Dépenses projetées 2008-2009	Dépenses prévues5			Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada2
			2009-2010	2010-2011	2011-2012
Programme d'assurance-qualité	Garantie d’une qualité et d’une salubrité uniformes et fiables des grains en réponse aux attentes des marchés national et internationaux	36 925	23 438	23 438	23 438	Économie axée sur l’innovation et le savoir3
Programme d'assurance de la quantité	Assurance uniforme et fiable de la quantité des expéditions de grains canadiens	10 771	9 373	9 373	9 373	Économie axée sur l’innovation et le savoir3
Programme de recherches sur la qualité des grains	Recherche et développement dans les domaines de la qualité et de la salubrité des grains afin d'améliorer le SAQG du Canada	8 407	3 365	3 365	3 365	Économie axée sur l’innovation et le savoir3
Programme de protection des producteurs	La défense des droits des producteurs de façon à ce que ces derniers soient traités équitablement au sein du système de manutention des grains	2 793	938	938	938	Un marché sécurisé et équitable3
Services internes	Prestation uniforme et efficace des programmes et des activités de la CCG	17 003	9 453	9 453	9 453	s.o.4
Total		75 8995	46 5675	46 5675	46 5675

¹ La description des activités de programme est accessible sur le site Web du Budget principal du Secrétariat du Conseil du Trésor

² Pour obtenir de plus amples renseignements sur le Cadre pangouvernemental et les résultats pangouvernementaux

³ Pour obtenir de plus amples renseignements sur le lien de la CCG avec les secteurs de résultat pangouvernementaux

⁴ Les services internes de la CCG sont des activités habilitantes qui sont indirectement harmonisées aux secteurs de résultat du gouvernement du Canada par le truchement des quatre autres activités de programme de la CCG.

⁵ Les dépenses prévues pour 2009 2010, 2010-2011 et 2011-2012 comprennent le crédit parlementaire annuel de 5,2 millions de dollars ainsi que des revenus disponibles d’environ 41,4 millions de dollars. La CCG souhaite avoir accès à 42,4 millions de dollars afin d’assurer le maintien de ses programmes existants et de soutenir l’effectif actuel de 643 ÉTP. Les dépenses totales projetées de la CCG pour 2009-2010 seront d’environ 89 millions de dollars.

Contribution des priorités au résultat stratégique

La CCG a fixé plusieurs priorités opérationnelles et en matière de gestion qui nécessiteront la plus grande partie de notre attention et des ressources au cours de la période de déclaration. Chaque priorité contribue à la réussite du résultat stratégique (RS) de la CCG.

Contribution des priorités au résultat stratégique - Priorités opérationnelles

Priorités opérationnelles	Type	Liens avec les résultats stratégiques	Description
1. Réalisation du mandat de la CCG conformément à la Loi sur les grains du Canada dans un milieu en constante évolution, notamment en ce qui concerne la mouvance des marchés canadiens et internationaux, les percées technologiques ainsi que les préférences et les besoins changeants des utilisateurs finaux Pour obtenir de plus amples renseignements sur les programmes et les services qui contribuent à cette priorité, visiter le site Web de la CCG	En cours	RS1	Description : Uniformiser et régulariser les exportations canadiennes de grain en assurant la qualité et la salubrité intrinsèques des grains par l’entremise des programmes d’inspection, de pesée, d’essai, de surveillance et de désinfection des grains. Appuyer le SAQG par des activités de recherche et de développement sur la qualité et la salubrité des grains. Veiller à l’exécution de transactions équitables. Plans : Poursuivre la prestation quotidienne uniforme des programmes et des services à l’appui du mandat de la CCG. Poursuivre les initiatives de gestion des ressources humaines nécessaires à la bonne prestation de la présente priorité.
2. Positionnement du système d'assurance de la qualité du grain (SAQG) canadien pour faire en sorte qu'il demeure pertinent et qu'il soutienne la compétitivité des grains canadiens sur les marchés national et internationaux	En cours	RS1	Description : Élaborer et mettre en œuvre des programmes, des projets et des processus de recherche en vue de maintenir et de renforcer le SAQG canadien, de manière à assurer l'offre de produits salubres et fiables. Plans : Poursuivre l’amélioration du SAQG canadien pour en maintenir la pertinence et la compétitivité ainsi que pour préserver la réputation du Canada à l’égard de la qualité uniforme des grains. Répondre au nombre croissant de demandes relativement à l’assurance de la salubrité des grains de la part des clients et des organismes nationaux d’inspection des aliments. Établir des protocoles pour homologuer ou désigner des organismes tiers, sous la surveillance de la CCG, afin de prélever des échantillons de manière à rendre les services de certification de la CCG plus accessibles, le cas échéant. Examiner les mécanismes de prestation des services de la CCG.
3. Cadre réglementaire efficace Désigné « Respect de la réglementation » dans le RPP de 2008-2009 de la CCG.	Engagement préalable	RS1	Description : La CCG fait valoir l'importance du respect de la Loi sur les grains du Canada et de son Règlement et a recours à des programmes de promotion. Divers examens ont démontré la valeur de la CCG pour le secteur céréalier, mais ont également relevé la nécessité de procéder à un changement. Les exigences réglementaires de la CCG doivent ajouter de la valeur au secteur céréalier, y compris pour les producteurs et les Canadiens en général. Elles doivent tenir compte des risques et des défis de l’actuel SAQG tout en considérant les besoins des producteurs, la mouvance des activités agricoles et la nécessité d’améliorer la compétitivité du secteur. Plans : Poursuivre les efforts déployés pour rendre le cadre réglementaire efficace, attentif, uniforme, rentable et responsable. Collaborer avec les intervenants dans le but de moderniser la réglementation et de réduire les coûts obligatoires pour le secteur céréalier, y compris les producteurs.
4. Sensibilisation à l’établissement et au renforcement des relations	Nouveau	RS1	Description : Le Canada est reconnu dans le monde entier pour la qualité, l’uniformité, la fiabilité et la salubrité de ses grains et de ses produits céréaliers. Avec ce facteur clé, les exportateurs canadiens évoluent avec succès sur les marchés internationaux concurrentiels des grains. La CCG s’est engagée à long terme à établir et à maintenir un SAQG solide pour l’industrie canadienne des grains, des producteurs aux consommateurs. En général, les gens ont une piètre connaissance du mandat et du rôle de la CCG dans les marchés national et internationaux des grains. Plans : Poursuivre le travail avec les partenaires du portefeuille d’AAC, les organismes gouvernementaux provinciaux et les organismes centraux pour établir et maintenir des relations de même que pour accroître la connaissance du mandat et des activités de la CCG au Canada et auprès de nos clients internationaux. Élaborer et mettre en place des outils de communication efficaces pour souligner les activités de la CCG, promouvoir l’image de la CCG et consulter les producteurs et autres intervenants.

Contribution des priorités au résultat stratégique - Priorités en matière de gestion

Priorités en matière de gestion	Type	Liens avec les résultats stratégiques	Description
1. Mécanisme de financement durable de la CCG	En cours	RS1	Description : À cause des changements survenus dans le secteur des grains, du faible niveau des droits d'usagers et de la hausse des coûts liés à l'offre des services, la CCG a eu besoin de fonds ad hoc du gouvernement chaque année depuis 1999 afin de s'acquitter de son mandat. Un financement durable est essentiel pour que la CCG puisse assumer ses responsabilités imposées par la loi et maintenir sa capacité de faire partie intégrante de l'exécution efficace d'un SAQG canadien au profit des producteurs, de l'ensemble de l'industrie céréalière et de la population canadienne. On a amorcé l’examen d’autres mécanismes de financement. Plans : Poursuivre les efforts pour trouver une méthode optimale de financement. Poursuivre les efforts en vue de déterminer les besoins en matière de financement de la CCG pour l’exercice 2010-2011 et mettre en place un processus pour répondre aux besoins futurs en matière de financement.
2. Gestion efficace des personnes pour répondre aux besoins prévus en ressources humaines, respecter la capacité connexe et atteindre les objectifs du renouvellement de la fonction publique établis par le Conseil privé	Engagement préalable	RS1	Description : Le Cadre de gestion de l’effectif (CGE) de la CCG détermine l’orientation et le point de mire par l’établissement de stratégies destinées à répondre aux besoins en matière de ressources humaines pendant que l’organisme s’efforce d’offrir d’excellents services à ses clients. Ce cadre comprend le processus d’intégration de planification opérationnelle et de la planification des ressources humaines qui fait le lien entre la gestion du personnel et la vision, les buts, les objectifs, le plan stratégique et les ressources budgétaires de la CCG. Plans : Évaluer et mettre à jour le CGE pour faire en sorte que la CCG maintienne l’orientation et le point de mire sur les ressources humaines. Poursuivre la mise en place et l’intégration du système de gestion informelle des conflits, du programme de gestion axée sur les compétences et du programme de gestion du rendement. Prévoir les besoins de la CCG et élaborer des stratégies et des processus de planification de la relève. Évaluer les plans des ressources humaines de la CCG et le processus de planification pour instaurer un processus rigoureux, structuré et complet qui permettra l’intégration de la planification opérationnelle et de la planification des ressources humaines.
3. Priorités du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG)	Engagement préalable	RS1	Description : L'obligation de rendre compte demeure une priorité essentielle du gouvernement du Canada. Le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du Secrétariat du Conseil du Trésor continue d'évoluer comme instrument de responsabilisation et d'outil d'analyse. Le CRG fournit une structure pour le dialogue entre le Secrétariat du Conseil du Trésor et les ministères concernant la situation des pratiques de gestion dans la fonction publique et concernant les priorités en matière d'amélioration de la gestion. Les résultats de la vérification du CRG de la CCG (cycle V 2007-2008) serviront de point de départ pour cerner les problèmes et les priorités en matière de gestion pendant la période de planification 2009-2010. Plans : Un directeur de la vérification assumera la responsabilité de la planification et de la conduite des vérifications et des évaluations internes. Poursuivre les efforts déployés pour améliorer les rapports présentés au Parlement conformément aux lignes directrices du SCT. Officialiser le profil de risque de la CCG et le cadre intégré de gestion des risques.

¹Note : Chaque priorité contribue à l’atteinte du résultat stratégique de la CCG.

Analyse des risques

La CCG continue de miser sur son système d'assurance de la qualité du grain pour veiller à ce que le Canada conserve sa compétitivité et sa réputation à titre de fournisseur fiable de grain de qualité. Le résultat stratégique de la CCG vise à faire en sorte que les grains canadiens soient salubres, fiables et commercialisables et que les producteurs soient protégés. Comme nous l’avons déjà mentionné, l’industrie céréalière canadienne et le SAQG mis en place par la CCG œuvrent dans un climat en constante évolution. Le SAQG doit être en mesure de s’adapter à cette évolution pour assurer l’uniformité et la fiabilité de la qualité et de la salubrité des grains de manière à répondre aux besoins des marchés internationaux et national.

La gestion des risques est une partie essentielle des processus de décision et de planification stratégique de la CCG. La gestion des risques est une activité régulière et fait partie intégrante des activités de programme et des services offerts par la CCG. Les commentaires des producteurs, des manutentionnaires de grains, des transformateurs nationaux et internationaux et des autres organismes gouvernementaux donnent souvent une indication nette du risque potentiel. Le système de gestion de projet de la CCG exige que les chefs de projets décèlent les risques et établissent des stratégies de réduction et des stratégies d’urgence relatives aux risques qui pourraient influer sur les résultats des projets. La haute direction aborde, lors de la séance de planification stratégique annuelle, un examen sommaire externe pour repérer les menaces émergentes potentielles. L’évaluation des risques procure à l’organisation les directives nécessaires dans le contexte de l’industrie céréalière en rapide évolution. La CCG œuvre présentement à officialiser son profil de risque et son cadre intégré de gestion des risques.

La CCG s’efforce toujours de réduire les risques relevés et d’améliorer ses stratégies d’évaluation et de gestion des risques. Une bonne gestion des risques dans l’ensemble de l’organisation influe directement sur la capacité de la CCG à s’acquitter de son mandat, à atteindre le résultat stratégique et à réaliser les activités de programme. Les prochains paragraphes font état des risques stratégiques importants envisagés par la CCG et des stratégies de réduction connexes. Les principaux risques et défis propres à chaque activité de programme et les plans de la CCG pour affronter ces défis font en détail l’objet de la section II.

Risque relatif à l’assurance de la qualité : Le système d’assurance de la qualité de la CCG doit être harmonisé avec les exigences évolutives des marchés national et internationaux des grains et être en mesure de les satisfaire pour assurer l’uniformité et la fiabilité de la qualité et de la salubrité des grains. La CCG dispose des stratégies suivantes pour réduire et gérer les risques relatifs au système d’assurance de la qualité :

• Des producteurs et des représentants de l'industrie issus de tous les domaines liés au grain se rencontrent plusieurs fois par année dans le cadre des réunions des comités de normalisation des grains de l'Ouest et de l'Est et des sous-comités de produits spécifiques pour examiner et revoir les normes visant les grains, afin de vérifier la pertinence et la valeur des normes pour ce qui est de faciliter le mouvement des grains et le transfert de propriété.
• La CCG suit de près le degré de satisfaction des acheteurs en ce qui a trait à l’uniformité du grain canadien en tenant compte des commentaires que reçoivent régulièrement les employés de la CCG de la part des acheteurs et des transformateurs canadiens et étrangers. En outre, la CCG reçoit des commentaires directement des producteurs et des manutentionnaires de grain au sujet du SAQG. Les commentaires recueillis sont utilisés pour renforcer le SAQG existant de manière à ce qu'il reste pertinent.
• La conformité aux procédures ISO du Système de gestion de la qualité inclut l’examen régulier des processus d’assurance-qualité pour permettre à la CCG d’ajuster les procédures de service et de déterminer ou de régler la formation en conséquence.

Risque relatif à l’assurance de la quantité : Le programme d’assurance de la quantité de la CCG doit être harmonisé avec les exigences évolutives de l’industrie céréalière et être en mesure de les satisfaire pour assurer avec efficacité l’uniformité et la fiabilité des expéditions canadiennes de grain. La CCG dispose des stratégies suivantes de réduction et de gestion des risques relatifs à l’assurance de la quantité :

• La conformité aux procédures ISO du Système de gestion de la qualité inclut l’examen régulier des processus d’assurance-quantité pour permettre à la CCG d’ajuster les procédures de service et de déterminer ou de régler la formation en conséquence.
• La CCG reçoit des commentaires directement des producteurs et des manutentionnaires de grain au sujet du programme d’assurance-quantité. Les commentaires recueillis sont utilisés pour renforcer le programme existant de manière à ce qu'il reste pertinent.

Capacité en science et technologie : La capacité en science et technologie de la CCG doit en tout temps répondre aux besoins des marchés national et internationaux pour faire en sorte que les grains canadiens demeurent salubres, fiables et commercialisables. Afin de réduire les risques sur la capacité en science et technologie, la CCG exerce les activités suivantes :

• Elle suit de près le degré de satisfaction des acheteurs en ce qui a trait au SAQG en tenant compte des commentaires que reçoivent régulièrement les employés de la CCG de la part des acheteurs, des transformateurs canadiens et étrangers, des producteurs et des manutentionnaires de grain. Les commentaires recueillis sont utilisés pour déterminer les priorités en recherche afin de renforcer le SAQG existant de manière à ce qu'il reste pertinent.
• Elle suit de près les projets entrepris dans le Laboratoire de recherches sur les grains (LRG) dans le cadre du système de gestion de projets de la CCG. Les stratégies de gestion des risques et les stratégies d’urgence sont créées pour gérer les risques décelés. Des rapports d’étape ou de mise à jour et des rapports définitifs de projet suivent officiellement l’état d’avancement, les résultats, l’analyse des écarts par rapport au coût, les produits livrables, le calendrier, les risques et les leçons retenues d’un projet aident le directeur-promoteur et le Comité de direction de la CCG à surveiller la progression et les résultats des projets.

Cadre de protection des producteurs : Les programmes de protection des producteurs de la CCG doivent être harmonisés avec les besoins évolutifs des producteurs et de l’industrie céréalière et être en mesure de s’y adapter pour assurer la compensation équitable des producteurs pour la qualité et la quantité de grain livré et expédié. Pour réduire ce risque, la CCG exerce les activités suivantes :

• enquête sur les préoccupations et les plaintes des producteurs;
• surveillance des programmes d’agrément et de garantie, conformément au programme d’évaluation des risques liés à l’agrément;
• consultation avec les producteurs et évaluation de leurs commentaires au sujet des activités et des services délivrés dans le cadre de l’activité de programme de protection des producteurs.

Capacité des ressources humaines : Le personnel et le milieu de travail actuels de la CCG doivent être harmonisés avec les besoins actuels et futurs de la CCG. Un effectif compétent et motivé est essentiel pour que la CCG puisse offrir ses services aux Canadiens. La CCG a mis en place un processus d’intégration de la planification des ressources humaines et de la planification opérationnelle qui établit un lien entre la gestion du personnel et la vision, les buts, les objectifs, le plan stratégique et les ressources budgétaires de la CCG. Ce processus a pour principal but d’affecter le nombre approprié d’employés, dotés des compétences, de l’expérience et du savoir-faire nécessaires aux postes pertinents, au moment pertinent et au bon coût. Il vise aussi à offrir un milieu de travail efficace et une culture équilibrée dans l’ensemble de la CCG. L’évaluation et la gestion des risques sont des activités intégrées dans le processus et font en sorte que les employés et le milieu de travail sont harmonisés avec les besoins actuels et futurs de la CCG. La CCG a déterminé les résultats stratégiques, les principaux défis et les plans suivants au chapitre des ressources humaines pour la période de déclaration de 2009-2010 :

Capacité des ressources humaines

Résultats au chapitre des ressources humaines	Principaux défis	Plans
Effectif durable Les ressources pertinentes et les compétences de nos employés conviennent aux besoins prévus de la CCG.	Des employés qui détiennent une connaissance importante des principaux postes prendront leur retraite au cours des cinq prochaines années. Les besoins en ressources humaines de la CCG font l’objet d’une planification stratégique et d’une planification opérationnelle.	Élaborer et mettre en place une stratégie de perfectionnement de la relève pour les cadres supérieurs et intermédiaires. Élaborer des profils de compétences pour 40 % des familles professionnelles. Une carte d’apprentissage de base a été dressée. Poursuivre l’évaluation et l’intégration du processus d’intégration de la planification des RH et de la planification opérationnelle.
Effectif productif Des stratégies efficaces d’emploi visent à clarifier les responsabilités du personnel et à organiser le travail pour assurer une prestation optimale du service.	Recrutement et rétention efficaces du personnel qualifié. Les employés comprennent leurs responsabilités et les attentes de la direction vis-à-vis leur travail.	Élaborer des stratégies efficaces et efficientes de ressourcement. Des objectifs pertinents de rendement et d’apprentissage sont établis pour chaque employé de la CCG, qui appuie l’utilisation de plans d’apprentissage personnel (PAP) et en fait la promotion.
Leadership La CCG affirme son leadership pour s’acquitter de son mandat, réaliser sa vision, vivre selon ses valeurs et collaborer efficacement, conformément à sa philosophie de gestion de l’effectif.	Maintenir des relations de travail positives avec les agents négociateurs. Les valeurs de la CCG sont mises en œuvre de manière uniforme dans l’ensemble de l’organisation. Les gestionnaires, les superviseurs et les chefs en devenir de la CCG doivent avoir les compétences nécessaires pour gérer et diriger avec efficacité.	Élaborer et clarifier davantage les mandats à l’échelle nationale et locale. Élaborer une proposition pour clarifier et communiquer les valeurs dans l’ensemble de la CCG. Mettre en place une carte d’apprentissage de base qui comporte un élément de leadership. Donner un cours de gestion coopérative à 30 % des gestionnaires.
Milieu de travail habilitant Une culture d’entraide dans un milieu de travail sécuritaire et sain de même qu’une communication efficace et le respect des personnes suscitent le meilleur de chacun.	Des méthodes de communication efficaces et de gestion des conflits sont en place. La représentation de la CCG reflète la disponibilité sur le marché du travail pour les groupes désignés.	Renforcer les réseaux d’entraide par les pairs. Donner la formation sur la communication et la gestion des conflits à un plus grand nombre d’employés. Mettre en place un plan pluriannuel révisé d’équité en matière d’employé et l’incorporer au processus d’intégration de la planification des RH et de la planification opérationnelle.

Profil des dépenses

La prochaine figure illustre la tendance des dépenses de la CCG pour les exercices de 2005-2006 à 2011-2012. La CCG a l’approbation de dépenser 46,6 millions de dollars en 2009-2010, 2010-2011 et 2011-2012, ce qui comprend le crédit annuel de 5,2 millions de dollars et les recettes disponibles prévues. Au cours des années précédentes, le versement de fonds supplémentaires a été approuvé sur une base annuelle pour soutenir la CCG. Toutefois, les fonds supplémentaires souhaités pour 2009-2010 ne sont pas compris dans les dépenses projetées puisqu’ils seraient accordés par le biais du Budget supplémentaire des dépenses, sous réserve de l’approbation du Parlement. Par conséquent, les comparaisons annuelles ne reflètent que le financement approuvé au moment de la préparation du Budget principal des dépenses de 2009-2010.

Dépenses de la CCG

Profil des dépenses

Exercice	Dépenses (millions $)
2005-2006	70,951
2006-2007	67,561
2007-2008	74,951
2008-2009	75,902
2009-2010	46,573
2010-2011	46,573
2011-2012	46,573

¹ Dépenses réelles

² Dépenses prévues

³ Dépenses planifiées

La CCG reçoit annuellement un crédit voté régulier de 5,2 millions de dollars pour payer les coûts liés aux commissaires adjoints et pour financer une partie du LRG. Les autres programmes de la CCG devraient être financés par recouvrement des coûts au moyen des recettes du fonds renouvelable, perçues principalement lors de la prestation des services d’inspection et de pesée. Ces revenus dépendent des volumes annuels de grain et peuvent fluctuer considérablement d’une année à l’autre. Il en résulte une source de financement variable. Toutefois, la CCG a, en raison de son mandat statutaire, des coûts fixes qui ne peuvent pas être éliminés ou réduits s’il y a une baisse des recettes. Pour répondre aux besoins évolutifs de l’industrie céréalière, des conventions collectives et de la hausse générale du coût des produits et services, la CCG maintient en place un processus permanent de compression des coûts et réaffecte les ressources internes pour tenir compte de priorités nouvelles et émergentes.

Les dépenses prévues de 2009-2010 à 2011-2012 reflètent une baisse par rapport aux dépenses prévues pour 2008-2009 attribuable à l’expiration du financement ad hoc pour 2008-2009. Il a fallu suppléer annuellement au financement de la CCG pour permettre à celle-ci de respecter ses obligations statutaires. Pour 2009-2010, la CCG souhaite obtenir 42,4 millions de dollars pour combler le manque à gagner prévu au cours de l’exercice. L’approbation de ce financement supplémentaire portera son financement global à environ 89 millions de dollars, ce qui lui permettra de maintenir ses activités et son effectif actuels.

Crédits votés et postes législatifs dans le budget principal des dépenses

Crédits votés et postes législatifs dans le budget principal des dépenses
(en milliers de dollars)

Poste voté ou législatif (L)	Libellé tronqué du poste voté ou législatif	2008-2009 Budget principal des dépenses	2009-2010 Budget principal des dépenses
40	Dépenses du programme	4 756	4 756
(L)	Fonds renouvelable de la Commission canadienne des grains	(120)	(120)
(L)	Contributions aux régimes d’avantages sociaux des employés	561	577
Total		5 197	5 213

Les postes votés et législatifs reflètent la comparaison par la CCG du financement approuvé d'année en année. En 2008-2009, la CCG a reçu 26,5 millions de dollars supplémentaires par le biais du Budget supplémentaire des dépenses, allocation dont ne fait pas état le Budget principal des dépenses.