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ARCHIVÉ - Défense nationale

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2008-2009
Rapports sur les plans et priorités



Défense nationale






L'honorable Peter G. MacKay, C.P., député
Ministre de la Défense nationale




Table des matières

SECTION I : APERÇU MINISTÉRIEL

Message du Ministre
Déclaration de la direction
Raison d’être
Renseignements sur l’organisation
Architecture des activités de programme
Postes votés et législatifs figurant au Budget principal des dépenses
Dépenses ministérielles prévues et équivalents temps plein
Information sommaire

SECTION II : ANALYSE DES ACTIVITÉS DE PROGRAMME PAR RÉSULTAT STRATÉGIQUE

Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat.
Mener des opérations
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale.

SECTION III : RENSEIGNEMENTS SUPPLÉMENTAIRES

Tableau 1a – Liens du Ministère avec les résultats du gouvernement du Canada
Tableau 1b : Lien avec les résultats du gouvernement du Canada
Tableau 2 – Stratégie de développement durable
Tableau 3 – Estimations du coût des opérations internationales des Forces canadienne
Autres renseignements financiers

SECTION IV : TABLEAUX SUR LES RESSOURCES HUMAINES ET FINANCIÈRES DE CERTAINES ORGANISATIONS DU PORTEFEUILLE DE LA DÉFENSE

Tableau 1 – Réserve
Tableau 2 – Centre de la sécurité des télécommunications du Canada
Tableau 3 – Cabinet du Juge-avocat général
Tableau 4 – Bureau de l’Ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes
Tableau 5 – Recherche et développement pour la défense Canada
Tableau 6a – Secrétariat national de recherche et de sauvetage
Tableau 6b : Besoins en personnel (ETP) en matière de recherche et sauvetage (SAR)
Tableau 6c : Coûts par ministère/organisme participant

SECTION V : SERVICES INTERNES

Services de gestion et de supervision
Services de gestion financière
Services de gestion des installations et des biens
Services de gestion de l’information
Services juridiques
Affaires publiques / Services de communication
Services d’évaluation / Services de vérification interne
Autres services de soutien

SECTION VI : RENSEIGNEMENTS SUPPLÉMENTAIRES

Appendice A – Application des lois et règlements
Appendice B – Partenaires et intervenants clés
Appendice C – Feuille de route stratégique du MDN et des FC
Appendice D – Personnes-ressources
Appendice E – Liste des abréviations


Section I : Aperçu ministériel

Message du Ministre

À titre de ministre de la Défense nationale, j'ai l'honneur de présenter au Parlement le Rapport sur les plans et les priorités pour 2008-2009.

Le rapport de cette année se veut un reflet de la poursuite du perfectionnement et de la mise en œuvre de l’Architecture des activités de programmes (AAP) du Conseil du Trésor qui est appliquée au cadre et à la gestion de la défense.honorable Peter G. MacKay, C.P., député L’AAP donne une compréhension claire de la relation entre les ressources et les résultats lorsqu’il s’agit de :

  • veiller à ce que le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes disposent d’une capacité pertinente et crédible permettant de respecter leurs engagements en matière de défense et de sécurité;
  • contribuer à la paix, à la sécurité et à la stabilité nationales et internationales par la réussite des missions qui leurs sont confiées;
  • promouvoir la saine gouvernance ainsi que l’identité canadienne et exercer une influence au sein de la collectivité mondiale.

Les FC continueront d'être un élément clé de l'approche pangouvernementale en matière de défense et de sécurité. Au cours des prochains mois, nous continuerons à étudier des moyens d'augmenter les effectifs totaux des FC afin de relever les défis posés par de plus grandes exigences opérationnelles et les taux d'attrition accrus, et de veiller à la soutenabilité d'une force de défense viable et efficace. Nous sommes engagés à l'égard de la modernisation des FC, et de ce fait, nous veillons à ce que notre pays dispose d'une armée moderne de première classe qui peut efficacement réagir aux problèmes de sécurité au Canada, dans notre hémisphère et partout dans le monde. L'annonce d'un plan de financement à long terme des FC dans le Budget 2008 nous aidera grandement à remplir nos engagements.

La première fonction des FC demeure l'atteinte de l'excellence dans le cadre des opérations au pays. Dans un contexte de sécurité toujours plus complexe, le rôle des FC consistant à protéger le Canada et sa souveraineté revêt une importance cruciale. Dans le cadre de notre stratégie de défense Le Canada d'abord, nous allons accroître la présence utilitaire des FC à l'échelle du Canada, afin d'augmenter leur capacité à surveiller et à contrôler notre territoire et ses approches, et à prendre part aux opérations de recherche et de sauvetage en plus d'aider les autorités civiles à intervenir en cas d'urgences, y compris dans l'Arctique. En outre, nous allons appuyer la mission de sécurité dirigée par la GRC en préparation des Jeux olympiques et paralympiques de Vancouver 2010, témoignant ainsi de notre engagement à prêter main-forte à nos partenaires de sécurité canadiens. Les FC continueront en outre à collaborer avec leurs collègues américains afin de protéger l'Amérique du Nord.

Le gouvernement est également déterminé à maintenir un rôle de leadership à l'étranger. Dans ce contexte, les FC continueront d'aider à rétablir la paix et la sécurité dans des régions perturbées. La contribution du Canada à la mission visant à rétablir la stabilité en Afghanistan, sous le mandat des Nations Unies et dirigée par l'Organisation du Traité de l'Atlantique Nord, demeure le principal objectif des opérations des FC à l'étranger. De fait, nous sommes déterminés à réaliser des progrès durables dans ce pays. Voilà pourquoi le gouvernement accepte l'analyse et les recommandations du groupe de travail indépendant sur le rôle futur du Canada en Afghanistan (groupe de travail Manley), et il est déterminé à agir en conséquence.

Afin de protéger le Canada et ses intérêts à l'étranger, nous comptons sur le dévouement et l'engagement de tous les membres de l'Équipe de la Défense - les militaires comme les civils. Je suis fier de diriger cette grande institution nationale. Il me tarde de poursuivre mes travaux avec la population canadienne ainsi que les députés et les sénateurs en vue d'améliorer les Forces et d'apporter un appui constant à nos courageux militaires, hommes et femmes.

 

Le ministre de la Défense nationale,

 

 

L'honorable Peter G. MacKay, C.P., député

 

Déclaration de la direction

Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2008–2009 du ministère de la Défense nationale.

Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation énoncés dans le Guide pour la préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2008–2009 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement.

  • Il est conforme aux exigences particulières de reddition de comptes décrites dans les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT).
  • Il repose sur les activités de programmes et les résultats stratégiques du Ministère ministériels qui ont été approuvés par le Conseil du Trésor.
  • Il présente des renseignements logiques, complets, équilibrés et fiables.
  • Il offre un modèle de responsabilisation pour les résultats atteints avec les ressources et les pouvoirs confiés au MDN ainsi qu’aux FC.
  • Il fait état des finances en fonction des dépenses prévues approuvées par le SCT.

 

Le Sous-ministre

 

 

Robert Fonberg


Raison d’être

La mission de la Défense

La mission du MDN et des FC consiste à défendre le Canada ainsi que les valeurs et les intérêts canadiens tout en contribuant à la paix et à la sécurité internationales.

En vertu de la politique de défense du Canada, les Forces canadiennes (FC) sont chargées d’assumer trois rôles  

  • protéger la population canadienne au pays;
  • défendre l’Amérique du Nord en collaboration avec les États-Unis;
  • défendre les intérêts canadiens à l’étranger.

Pour bien s’acquitter de ces rôles, les FC maintiennent un éventail de capacités militaires, y compris des forces maritimes, terrestres, aériennes et d’opérations spéciales qui sont modernes et aptes au combat.

Le portefeuille de la Défense

La mission de la Défense est remplie par le ministère de la Défense nationale (MDN), les Forces canadiennes (FC) et un groupe d’organismes et d’agences connexes, dont le Centre de la sécurité des télécommunications (CST) et Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC).

Les FC maintiennent aussi les organisations suivantes :

La Défense comprend aussi les organismes suivants, qui sont sous la responsabilité du ministre de la Défense :

En vertu de la Loi sur la défense nationale, le MDN et les FC sont des entités distinctes qui travaillent en étroite collaboration, sous la direction du ministre de la Défense nationale. Le ministre de la Défense nationale est responsable de l’administration des lois, des règlements et des ordonnances énumérés à l’appendice A. La Loi sur la défense nationale prévoit aussi qu’un sous-ministre est responsable de la politique, des ressources, de la coordination interministérielle ainsi que des relations de défense internationales, et elle désigne le Chef d’état-major de la Défense, l’officier supérieur des FC, comme étant la personne « … qui doit, sous réserve des règlements et sous la direction du Ministre, être chargée du contrôle et de l’administration des Forces canadiennes. »

Le Comité des griefs des Forces canadiennes et la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire relèvent du ministre de la Défense nationale, mais ne font pas partie du ministère de la Défense nationale proprement dit. Cette situation hiérarchique et organisationnelle vise à assurer une obligation de rendre compte tout en maintenant un rapport d’autonomie.

Les responsabilités précises à l’égard des résultats ainsi que les domaines de mesure du rendement connexes aux échelons des sous-ministres adjoints, des chefs d’état-major des armées (CEMA) et des commandants opérationnels sont décrites en détail dans le Plan de la Défense.

Renseignements sur l’organisation

Organigramme

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Renseignements sur l’organisation

Principaux partenaires et intervenants de la Défense

La Défense travaille avec nombre de partenaires canadiens et internationaux qui l’aident à soutenir sa mission, ses programmes et ses activités. La grande envergure du mandat de la Défense se reflète dans la complexité et la diversité de ses partenaires et intervenants, dont la liste complète se trouve à l’appendice B.

Aperçu des mécanismes de prestation

Les règles et les principes régissant les subventions et les contributions de l’État sont décrits dans la Politique sur les paiements de transfert du SCT. On entend par « transfert » des transferts d'argent, de produits, de services ou de biens provenant d'un crédit à l'intention de particuliers, d'organismes ou d'autres paliers de gouvernement, sans que le gouvernement fédéral reçoive des produits ou des services en contrepartie, mais qui exigent que le destinataire fournisse un rapport ou d'autres renseignements avant de recevoir le paiement. Ces dépenses sont consignées dans les Comptes publics du Canada.

Le site Web suivant donne des renseignements supplémentaires sur les subventions et les contributions accordées par la Défense : <http://www.admfincs.forces.gc.ca/pd/gc/overview_f.asp?sel=pd>.

Architecture des activités de programme

Le Conseil du Trésor a approuvé la nouvelle Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR) de la Défense le 30 août 2005. Conformément à la politique du Conseil du Trésor, la SGRR de la Défense comporte trois éléments : une architecture des activités de programme (AAP); des résultats stratégiques clairement définis et mesurables; une description de la structure de gouvernance actuelle détaillant les mécanismes décisionnels, les responsabilités et la reddition de comptes au sein du Ministère. Chacun de ces éléments est décrit ci-après.

Les trois résultats stratégiques de la Défense sont :

  • les Canadiens et les Canadiennes croient que le MDN et les FC ont la capacité réelle et crédible d’assumer leurs engagements en matière de sécurité et de défense;
  • la réussite des missions attribuées, contribuant ainsi à la paix, à la sécurité et à la stabilité nationales et internationales;
  • la bonne gouvernance, l’identité et l’influence canadiennes au sein de la collectivité internationale.

En fait, la Défense n’a qu’un seul et unique programme, soit le « Programme des services de la Défense ». L’organisation n’est pas axée sur les programmes comme c’est le cas des autres ministères fédéraux. À ce titre, l’AAP de la Défense englobe les trois principales fonctions de la Défense afin de mener à bien sa mission et de contribuer à ses résultats stratégiques. La Défense produit des forces polyvalentes entraînées et préparées à l’éventualité d’une opération; elle mène des opérations au besoin; et interagit avec les collectivités nationales et internationales en vue de prévenir les incidents.

La Défense est passée d’un modèle de planification axé sur les menaces, qui était un produit de la guerre froide, à un modèle de planification axé sur les compétences et réagissant aux menaces asymétriques, lequel correspond aux modes actuels de planification et de gestion de nos alliés. Quand la planification et la gestion axées sur les compétences seront pleinement mises en œuvre, elles incarneront l’essence des exigences politiques de la SGRR. L’AAP de la Défense est conforme à la planification axée sur les compétences, et elle représente la nature polyvalente de nos capacités. Cela nous permet d’équilibrer les mêmes ressources de la façon la plus efficace qui soit, tout en maintenant la capacité de contribuer simultanément à plusieurs résultats.

Chaque programme comporte trois niveaux : les activités de programme, les sous-activités de programme et les sous-sous-activités de programme. Les activités qui forment chaque programme ont un lien de causalité afin de produire les principaux résultats du programme, et chaque résultat de programme contribue ou mène à un résultat stratégique.

Les services internes, un élément parallèle mais distinct, offre un lieu où dresser la liste des entités organisationnelles, comme les finances et la gestion de l’information, qui ne produisent pas directement des résultats de programme, mais appuient toutes les activités de programme et en assurent la cohésion. Les coûts des activités des services internes sont répartis parmi les trois activités de programme, selon une formule au pro rata.

La structure d’AAP est distincte de la structure organisationnelle et financière de la Défense et des Forces canadiennes représentée par les sous-ministres adjoints (SMA) et les CEMA. Une interface électronique lie les numéros d’identification des organisations et le système connexe de suivi financier constitué de centres de fonds et de centres de coûts. Ils sont également suivis de façon distincte par les comptes du système de répartition des travaux, et ce, pour chaque organisation de niveau 1[1] (N1) à l’AAP au niveau des sous-sous-activités de programme.

La structure de gouvernance de la SGRR décrit les mécanismes décisionnels, les responsabilités et la reddition de comptes au sein de la Défense. Elle comporte les aspects décrits ci-après.

  • Une structure de gouvernance exploitée au plus haut niveau dans tout le Ministère afin de fournir des directives en matière de stratégie, de ressources et de gestion, ainsi qu’à assurer la prise de décisions et la responsabilisation pour l’ensemble de l’institution et de ses programmes.
  • Une structure de gouvernance pour chaque activité de programme afin d’orienter l’élaboration et l’efficacité des programmes, de prodiguer des conseils sur les principaux processus d’appui et de garantir la responsabilisation à l’égard des résultats du programme.
  • Le modèle d’entreprise global, ainsi que ses activités fonctionnelles et ses processus principaux, comporte une structure de gouvernance fonctionnelle afin de garantir une saine gestion des processus et des fonctions, l’alignement fonctionnel des politiques et l’intégration de chacun des processus au modèle d’entreprise global.

La Défense utilise la SGRR pour étayer la planification ministérielle, la gestion du Plan de la Défense, la planification et la gestion des ressources, ainsi que la mesure du rendement et la production de rapports en la matière, particulièrement à l’externe. La Section II du rapport présente une analyse des activités de programme planifiées par résultat stratégique. Dans le cadre de la mise en œuvre intégrale de la politique de la SGRR, la Défense élaborera et mettra en œuvre un plan permettant de satisfaire aux exigences des étapes 1 à 5 définies dans la lettre d’appel du Conseil du Trésor datant du 14 décembre 2006. Actuellement, cela présuppose l’élaboration d’un cadre de mesure du rendement de l’AAP comme étape II de la mise en œuvre de la SGRR. Ce cadre vise à intégrer la plupart des systèmes de mesure du rendement actuels de la Défense nationale dans un système global. Le cadre vise aussi à élaborer des indicateurs de rendement qui sont spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et temporels.

Le cadre de mesure du rendement de l’AAP continuera d’être évolutif. Il dépend des efforts consacrés aux progrès en vue d’établir et d’intégrer les niveaux de disponibilité opérationnelle à l’échelle des FC, de revoir les tâches de défense et de développer de nouvelles sources de données.

L’Architecture des activités de programme et la gestion du rendement

Pour compléter le cadre de mesure du rendement de l’AAP de la Défense nationale, une feuille de route stratégique et un tableau de bord prospectif fournissent à la Défense un moyen de cerner les problèmes potentiels avant qu’ils ne prennent de l’ampleur. Conjugués à la gestion des risques et aux principales mesures du rendement, la feuille de route stratégique et le tableau de bord prospectif connexe sont d’importants outils de gestions propres à l’industrie qui permettent à la haute direction de se concentrer sur les questions de rendement qui sont cruciales et pertinentes pour une organisation militaire. Vous trouverez en ligne davantage de renseignements sur le tableau de bord à l’adresse suivante : <http://www.vcds.forces.ca/dgsp/pubs/dp_m/pm/intro_f.asp#3>.

En comparaison, le cadre de mesure du rendement évolutif de l’AAP est un moyen d’associer le rendement à toutes les activités de la Défense nationale pour donner une perspective pluraliste du rendement du MDN et des FC et de la lier aux dépenses de tous les fonds affectés. La structure d’AAP étaye tous les rapports de la gestion axée sur les résultats et les rapports financiers de la Défense nationale. Pour garantir que les deux outils de gestion soutiennent l’atteinte des objectifs, la feuille de route stratégique et l’AAP ont en commun les trois résultats stratégiques mentionnés précédemment. Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter l’appendice C.

Le graphique qui suit résume la structure de l’AAP de la Défense.

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Architecture des activités de programme et la gestion du rendement

Priorités de la Défense pour l’année financière 2008-2009

Les priorités de la Défense portent sur un nombre ciblé d’aspects auxquels il faudra consacrer des efforts supplémentaires au cours d’une année financière, soit pour combler des lacunes sur le plan des capacités, soit pour se conformer à une directive plus générale du gouvernement visant à augmenter les activités. Les priorités aident à transposer les buts et les objectifs à moyen et à long terme en lignes directrices à court terme pour exécution, tout en maintenant le cap sur les exigences du contexte opérationnel actuel. Les priorités de la Défense ne servent pas à définir les attributions, les tâches et les responsabilités actuelles, qui sont établies par les lois (dont la Loi sur la défense nationale), les politiques (Énoncé de la politique de la Défense), les annonces gouvernementales (budgets) et les directives précises du Sous-ministre (SM) ou du Chef d’état-major de la Défense (CEMD) données dans le Plan de la Défense. En outre, les priorités de la Défense n’empêchent nullement l’attribution de ressources à des entreprises nécessaires à la bonne exécution du Programme des services de la Défense.

Les priorités de la Défense, qui sont liées à des activités de programme précises de l’Architecture des activités de programme, ne sont pas énoncées par ordre de priorité perçue. Elles visent à aider les organisations de Niveau 1 à cerner comment appuyer l’avancement des priorités de la Défense grâce à des initiatives précises à l’intérieur de la planification présentée. Une fois qu’elles sont approuvées dans le cadre du processus de planification des activités, les démarches prévues des organisations de Niveau 1 sont énoncées au Parlement comme des activités prioritaires de la Défense à l’intérieur du Rapport sur les plans et les priorités (RPP). De plus, les mesures de réussite énoncées dans le RPP permettront aux organisations du Vice-chef d’état-major de la Défense et du Chef des programmes de suivre les progrès relatifs à la réalisation des priorités et faciliteront le rapport de suivi dans le prochain Rapport ministériel sur le rendement (RMR).

Le Sous-ministre (SM) et le Chef d’état-major de la Défense (CEMD) ont approuvé les priorités de la Défense pour l’année financière 2008-2009.

Lien entre les priorités de la Défense et les activités de programme

Le tableau de concordance suivant a été élaboré afin d’illustrer la relation entre les priorités et les activités de programme de la Défense. Ce lien garantit que des mesures de rendement de haut niveau et des informations sur les ressources aux fins des priorités de programme et des initiatives connexes font l’objet de rapports par le biais des activités de programme.

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Lien entre les priorités de la Défense et les activités de programme

Source : Groupe du Vice-chef d'état-major de la Défense

Postes votés et législatifs figurant au Budget principal des dépenses


Postes votés ou législatifs

Libellé tronqué du poste voté ou du poste législatif

Budget principal des dépenses 2008-2009
(en milliers $)

Budget principal des dépenses 2007-2008
(en milliers $)

1

Dépenses de fonctionnement

13 519 620

11 848 854

5

Dépenses en immobilisations

3 356 705

3 592 868

10

Subventions et contributions

192 396

210 451

(L)

Ministre de la Défense nationale – Traitement et allocation pour automobile

76

75

(L)

Paiements en vertu de la Loi sur les prestations de retraite supplémentaires

6 796

7 020

(L)

Paiements en vertu des Parties I à IV de la Loi sur la continuation de la pension des services de défense (R.S., 1970 c. D-3)

1 493

1 550

(L)

Paiements aux personnes à charge de certains membres de l’Aviation royale du Canada tués en service en qualité d’instructeurs dans le cadre du Programme d’entraînement aérien du Commonwealth (Loi portant affectation de crédit no 4, 1968)

82

90

(L)

Contributions aux régimes d'avantages sociaux des employés - Militaires

938 132

957 396

(L)

Contributions aux régimes d'avantages sociaux des employés

278 456

263 300

 

Total du Ministère

18 293 756

16 881 605


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, le résultat des colonnes peut différer des totaux indiqués.

Nota :
  1. Le budget principal des dépenses 2008-2009 compte 1 412,2 millions $ de plus que celui de 2007-2008. Cette augmentation s’explique comme suit : 815,2 M$ de financement supplémentaire pour Le Canada d’abord, 700 M$ pour financer l’expansion des Forces canadiennes, 209,8 M$ de financement pour le projet de capacité de transport aérien tactique, 200 M$ pour combler les lacunes des budgets de fonctionnement (soutenabilité), 190 M$ pour compenser partiellement la perte de pouvoir d’achat due à l’augmentation des prix, 170 M$ de financement pour le projet d’hélicoptère de transport moyen à lourd, 150 M$ de réinscription de fonds de l’année financière 2007-2008 à l’AF 2008-2009, 132 M$ de financement pour le projet d’acquisition de chars de combat principaux, 105,3 M$ de financement supplémentaire pour les augmentations de la solde militaire, 89,7 M$ de financement supplémentaire pour le projet d’hélicoptère de transport moyen à lourd, 89,2 M$ de financement pour les transferts et les ajustements techniques, compensés par une réduction de 1 240,9 M$ due à la réinscription de ressources budgétaires préalablement approuvées, réduction de 111,6 M$ de la part du Ministère aux réaffectations et aux économies du Comité d’examen des dépenses, une réduction de 86,5 M$ des dépenses annuelles requises pour le projet de capacité de transport aérien stratégique.

Dépenses ministérielles prévues et équivalents temps plein

[Cliquer sur l'image pour l'agrandir]

Dépenses ministérielles prévues et équivalents temps plein

Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, leur somme ne correspond pas nécessairement au total indiqué.

Nota :

1. Approbation anticipée des postes figurant aux ajustements des niveaux de dépenses planifiées :

  1. L’on sollicitera le report de crédits pour  les pouvoirs de dépenser sur les grands projets d’immobilisations du Budget 2005 et Budget 2006 à la fin de l’année financière 2007-2008.
  2. L’on sollicitera le report de crédits pour les pouvoirs de dépenser sur le projet des hélicoptères maritimes à la fin de l’année financière 2007-2008.
  3. Les pouvoirs de dépenser seront sollicités par le biais du Budget supplémentaires des dépenses 2008-2009 (A). Pour 2009-2010 et par la suite, les pouvoirs de dépenser seront accordés par le biais de la mise à jour annuelle des niveaux de référence de 2009-2010.
  4. Le renouvellement du programme sera sollicité pour assurer un financement continu se poursuivant en 2010-2011.
  5. L’on sollicitera les pouvoirs de dépenser pour la phase de mise en oeuvre du Budget 2005 et des grands projet d’immobilisations du Budget 2006 pendant l’année financière 2008-2009.
  6. Les pouvoirs de dépenser seront sollicités par le biais du Budget supplémentaires des dépenses 2008-2009 (A). Pour 2009-2010 et par la suite, les pouvoirs de dépenser seront accordés par le biais de la mise à jour annuelle des niveaux de référence de 2009-2010.
  7. Les pouvoirs de dépenser seront sollicités par le biais du Budget supplémentaires des dépenses 2008-2009 (A). Pour 2009-2010 et par la suite, les pouvoirs de dépenser seront accordés par le biais de la mise à jour annuelle des niveaux de référence de 2009-2010

Information sommaire

APERÇU DES RESSOURCES FINANCIÈRES ET HUMAINES PAR AAP

Ressources financières


(en milliers $)

Dépenses prévues
2007-2008

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Dépenses du Ministère

18 000 610

18 852 539

19 411 699

19 423 022

Dépenses d’immobilisations (comprises dans les dépenses du Ministère)

3 592 868

3 762 860

4 146 257

4 189 249


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

Dépenses prévues, par AAP, pour l'AF 2008-2009

Aperçu des ressources humaines

Ressources humaines – Équivalents temps plein (ETP)


(ETP)

ETP prévus1
2007–2008

ETP planifiés2
2008–2009

ETP planifiés
2009–2010

ETP planifiés
2010–2011

Force régulière3

64 779

66 161

66 992

67 742

En service de
classe C4

1 400

1 400

À dét.5

À dét.5

Total des ETP militaires6

66 179

67 561

68 392

 

  1. Civils7

25 8288

25 0009

25 0009

25 0009

Total

92 007

92 561

93 392


 


 

Prévus
2007-2008

Planifiés
2008-2009

Planifiés
2009-2010

Planifiés
2010-2011

Effectif rémunéré de la Première réserve (toutes classes confondues)9

26 000

26 000

26 000

26 000

Effectif total de la Première réserve (toutes classes confondues)10

35 500

35 500

35 500

35 500

CIC

7 500

7 500

7 500

7 500

Rangers canadiens11

4 365

4 525

4 685

4 845


Source: Groupe du Vice-chef d'état-major de la Défense

Notas :
  1. Le nombre des ETP prévus repose sur les effectifs actuels (fin octobre 2007) plus les prévisions de croissances de fin d’année.
  2. Le nombre des ETP planifiés repose sur les effectifs planifiés.
  3. Ce nombre reflète l’effectif total planifié de la Force régulière. Le cadre fiscal actuel limite l’expansion de la Force régulière à un maximum de 68 000 membres d’ici l’AF 2011-2012. Cette limite stratégique ne comprend pas le personnel affecté aux autres ministères et les Ressources en personnel pour la gestion des projets (RPGP) rémunérés en vertu des projets du Crédit 5.
  4. Militaires en service de classe C qui sont actuellement en renfort aux forces déployées dans le cadre d’opérations au titre de la Force opérationnelle en Afghanistan (FOA). Les militaires de classe C sont inscrits séparément pour maintenir la visibilité des réservistes employés à l’appui des opérations de déploiement/de contingence.
  5. On ignore quel est l’engagement en effectifs en service de classe C à l’égard de la FOA après février 2009.
  6. Les statistiques sur les équivalents temps plein militaires comprennent les réservistes de classe C.
  7. Les statistiques sur les équivalents temps plein civils comprennent les employés du Centre de la sécurité des télécommunications (CST), du Secrétariat national de recherche et de sauvetage (SNRS) et du Bureau de l’Ombudsman.
  8. Le nombre approximatif des ETP civils prévus pour la fin de l’AF 2007-2008 repose sur le compte de 25 734 ETP à la fin du second trimestre (septembre 2007).
  9. Le maintien à long terme des effectifs civils a été établi à 25 000 ETP. En préparation à l’anticipation d’une attrition accrue, le Ministère élabore des possibilités d’investissement pour embaucher au-delà de la limite de 25 000 ETP pour les cinq prochaines années.
  10. Les rapports, la planification et les allocations relatives à l’effectif total en service de classe C reposent sur des rapports mensuels présentés par le SMA(Fin SM)/DFECS. Le nombre de l’effectif total de la Première réserve est un aperçu prévisionnel de fin d’année.
  11. Expansion des Rangers canadiens pour atteindre 5 000 membres d’ici l’AF 2011-2012.

Pour garantir que les FC sont mieux préparées et équipées pour répondre aux besoins évolutifs, nationaux et internationaux, en matière de défense, le gouvernement du Canada a fait part de son intention d'augmenter la taille de la Force régulière pour atteindre un effectif de 75 000 membres et celle de la Première réserve pour un effectif rémunéré de 35 000 membres. L'expansion de la force des FC vise actuellement 68 000 réguliers et un effectif rémunéré de 26 000 membres de la Première réserve (objectif atteint) d'ici l'année financière 2011-2012. Cette croissance fournira les ressources humaines militaires supplémentaires qui serviront au cours des années à venir à soutenir les opérations internationales, à se préparer en vue des Jeux olympiques de 2010 et d'appuyer les démarches de transformation des FC.

Dans le cadre financier actuel, et compte tenu de l'importance accrue accordée à la cadence opérationnelle élevée, à la transformation et à l'expansion de la force militaire, le maintien à long terme de l'effectif civil se situera à 25 000 équivalents temps-plein (ETP). Ce niveau est perçu comme réaliste compte tenu de l'augmentation prévue des départs à la retraite (qu'illustre la graphique d'admissibilité à la retraite qui suit) et une main-d'œuvre nationale en décroissance. Des initiatives de la Défense, comme les programmes de stage, contribueront à atténuer les problèmes de renouvellement des effectifs.

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Admissibilité à la retraite

Activités de programme par résultat stratégique

Tableau : Activités de programme par résultat stratégique

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Activités de programme par résultat stratégique

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Vice-chef d’état-major de la Défense (VCEMD) – Chef des programmes

Nota :
1. Les priorités de la Défense sont décrites en détails aux pages 11 à 14.

Les avantages des investissements dans la Défense par résultat stratégique

La Défense cherche constamment des moyens d'améliorer sa capacité à défendre le Canada et la population canadienne, à promouvoir les valeurs et les intérêts canadiens et à intensifier le rôle du Canada dans le monde. Un programme soigneusement planifié de modernisation et de transformation améliore la capacité des FC à composer avec les difficultés d'un contexte de sécurité en évolution. L'investissement dans les capacités de Défense garantit que les Canadiens peuvent avoir confiance dans la capacité de la Défense nationale à respecter ses engagements en matière de défense et de sécurité et témoigne des valeurs canadiennes grâce au leadership et à la saine gouvernance.

La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du MDN et des FC pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité

L'accomplissement des rôles des FC repose sur la production de forces polyvalentes à un haut niveau de disponibilité opérationnelle afin de se prêter à un emploi intégré dans le cadre d'opérations de combat, de sécurité et d'aide humanitaire. Les Canadiens peuvent être confiants que les FC disposent d'une gamme de capacités militaires, dont des forces maritimes, terrestres, aériennes et d'opérations spéciales qui sont modernes et aptes au combat, prêtes pour les missions et les tâches que leur confie le gouvernement du Canada.

La Défense reconnaît que les modifications au contexte de sécurité du Canada, qui est en évolution, exigent de bâtir les forces de l'avenir tout en répondant aux besoins actuels des Canadiens. Pour répondre aux besoins actuels et à venir, les Forces canadiennes transforment et modernisent leurs forces maritimes, aériennes, terrestres ainsi que leurs forces d'opérations spéciales afin qu'elles relèvent les défis de la Défense au XXIe siècle. Les trois éléments, incarnés par les commandements d'armée, sont responsables de la mise sur pied de forces maritimes, terrestres et aériennes qui sont reconnues internationalement pour leur compétence et leur professionnalisme exceptionnels. Une feuille de route stratégique des capacités, actuellement en cours d'élaboration, servira de plan à la prochaine génération de capacités maritimes, terrestres, aérospatiales et d'opérations spéciales qui correspondront aux objectifs politiques du gouvernement pour la défense. Le Ministère et les FC consacreront des efforts particuliers au recrutement, au perfectionnement et au maintien en poste d'effectifs militaires et civils pour renforcer l'Équipe de la Défense du Canada. Dans ce domaine, le Chef du personnel militaire transforme la fonction d'attrait et de recrutement de personnel militaire suffisamment pour mettre sur pied et soutenir les structures et les niveaux de force autorisés.

Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix, de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international

Le résultat des missions attribuées est un facteur considérable de l'incidence qu'aura le gouvernement lorsqu'il s'agit de façonner et de protéger les intérêts canadiens. La priorité opérationnelle de la Défense témoigne d'une profonde appréciation de l'importance de chaque mission.

La défense et la sécurité du Canada demeurent la première priorité des FC. Il incombe au COM Canada de mener toutes les opérations des FC au Canada et en Amérique du Nord. Soutenu par un quartier général de commandement intégré de niveau opérationnel, le commandant du COM Canada emploiera les ressources de la Défense qui y sont affectées pour prévenir efficacement les menaces ainsi que les urgences et intervenir lorsqu'elles surviennent au Canada. Le COM Canada a également pour responsabilité de diriger les opérations militaires canadiennes liées à la défense de l'Amérique du Nord et au maintien de la sécurité continentale en collaboration avec les États-Unis, exception faite des opérations dirigées par le Commandement de la défense aérospatiale de l'Amérique du Nord (NORAD).

Chaque jour, plus de 9 100 membres des FC sont affectés traditionnellement à des tâches à l'appui d'opérations nationales. Ces opérations, de nature variée, comprennent la prestation des services de sécurité lors d'événement d'envergure tenus au Canada, à l'appui d'autres ministères et organismes. Les FC effectuent aussi des patrouilles de surveillance du territoire, de l'espace aérien et des approches maritimes du Canada, en se concentrant sur les zones où les intérêts économiques du pays sont les plus susceptibles d'être contestés, tout en continuant à garantir la sécurité des Canadiens et des Canadiennes. Ce rôle crucial est nettement mis en évidence par le nombre d'incidents de recherche et de sauvetage (dépassant les 9 200) où les FC sont intervenues en 2007.

Pour s'acquitter de nos engagements internationaux en matière de défense et de sécurité, le Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) assurera la planification, les capacités d'intervention rapide et de supervision pour mener efficacement des opérations à l'étranger, y compris les missions humanitaires, de soutien de la paix et de combat. Le commandant du COMFEC utilisera les ressources des forces maritimes, terrestres, aériennes et spéciales nécessaires pour apporter de l'aide aux missions humanitaires et pour mener des opérations de soutien de la paix ou de combat où qu'elles soient requises à l'échelle internationale. Les FC mèneront ces opérations de concert avec leurs partenaires nationaux et internationaux afin d'obtenir rapidement les effets voulus à l'appui des intérêts nationaux du Canada.

Les FC déploieront deux rotations distinctes réparties sur une période couvrant les douze prochains mois, dans le but de maintenir un personnel d'une force approximative de 2 500 militaires dans le théâtre en Afghanistan. Chaque rotation sera constituée d'environ 1 500 membres de la Force terrestre de la Force régulière, auxquels s'ajouteront 500 réservistes de l'Armée de terre, tandis que les autres membres du personnel sont issus des autres commandements d'armée. Ces données ne comprennent pas les nombreux spécialistes qui se déploient dans le théâtre pour de brèves périodes par suite de besoins techniques spécifiques. Bien que l'on s'attende à ce que l'Afghanistan demeure le principal objet des efforts du COMFEC durant cette période, on compte près de 300 autres membres de l'effectif déployés à l'échelle mondiale à l'appui d'autres missions internationales qui contribuent collectivement à la paix, à la sécurité et à la stabilité internationales.

Les réservistes forment actuellement environ 20 pour cent des effectifs du MDN déployés à l'étranger, la majorité appuyant les efforts internationaux en Afghanistan. La Transformation des FC et les engagements anticipés dans le cadre d'opérations internationales laissent prévoir que ce taux de participation des réservistes se maintiendra, voire augmentera, en vertu du nouveau Système intégré de disponibilité gérée.

Le Commandement - Forces d'opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN) maintiendra la capacité de se déployer de façon indépendante ou à l'appui du COM Canada et du COMFEC, avec un vaste éventail de capacités agiles, à disponibilité opérationnelle et d'opérations spéciales. Le Commandement du soutien opérationnel du Canada (COMSOCAN) est investi de l'importante mission de soutien des opérations consistant à garantir un soutien efficace et efficient en matière de logistique, de transport aérien et maritime à toutes les opérations nationales et internationales.

Bonne gouvernance, identité et influence canadiennes au sein de la collectivité internationale

Le ministère de la Défense nationale et les FC renforcent l’identité du Canada au pays et solidifient notre réputation et notre influence à l’étranger. Le MDN doit maintenir les mêmes normes de gouvernance que tout autre ministère fédéral, y compris les lois qui ne tiennent pas compte des compétences ministérielles, et en mettant davantage l’accent sur la responsabilisation. De leur côté, les FC sont également assujetties aux dispositions supplémentaires de la Loi sur la défense nationaleainsi qu’au Code de discipline militaire. Le Ministère et les FC répondront aux exigences de ces codes de conduite au fil de leur évolution.

Renforcement de l’identité canadienne

Mis ensemble, le MDN et les FC forment l'une des plus solides institutions nationales du Canada. Ils maintiennent une présence dans toutes les provinces et territoires du pays. Les membres de ces deux organisations proviennent de tous les milieux canadiens et toutes deux se sont efforcées de devenir plus représentatives de la nature dynamique de la société canadienne. Des unités de la Réserve et des patrouilles des Rangers dans le Nord canadien, appuyées par des unités des Cadets et des Rangers juniors, renforcent encore le lien entre les FC et la société canadienne.

Les travaux des FC solidifient aussi l'image que les Canadiens associent à leur pays. L'on a régulièrement recours aux FC pour des activités de recherche et sauvetage, de secours aux sinistrés et pour protéger la souveraineté et les ressources du Canada. Plus particulièrement, au fur et à mesure que les questions de sécurité dans l'Arctique continuent de faire surface, les Canadiens s'attendront à ce que les FC jouent un rôle convenable dans le but de protéger les intérêts canadiens dans cette région cruciale.

Les activités du Ministère renforcent aussi les économies locales et nationale au Canada, en plus d'améliorer la santé de l'industrie canadienne et la base technologique du pays. La Défense continuera d'apporter une contribution vitale au bien-être économique des Canadiens.

Promouvoir les valeurs et l’influence du Canada

  

Les travaux à l'étranger du MDN et des FC continueront de promouvoir les valeurs profondes des Canadiens que sont la démocratie, les droits de la personne et la primauté du droit. Parmi les quelque 4 500 membres des FC déployés ou stationnés à l'extérieur du Canada, près de 1 350 militaires sont affectés à des postes d'état-major diplomatiques, de liaison, d'échange et d'alliance. Ces militaires viennent encore renforcer la réputation du Canada comme pays compatissant et coopératif qui œuvre à apporter la paix et la sécurité dans les régions perturbées du monde. Les FC continueront de jouer un rôle crucial dans les grandes démarches humanitaires du gouvernement du Canada par suite de catastrophes naturelles.

Outre son rôle dans le cadre d'opérations militaires, la Défense contribuera aussi à bâtir la réputation du Canada lorsqu'il s'agit d'établir une saine gouvernance à l'étranger. Que ce soit en offrant une formation en maintien de la paix (au pays et à l'étranger), en faisant la promotion des concepts démocratiques des relations civiles et militaires ou en contribuant à l'équipe consultative stratégique en Afghanistan, le personnel civil et militaire continuera de contribuer à la défense à l'étranger et aux institutions gouvernementales d'une façon empreinte de professionnalisme et témoignant des valeurs canadiennes. Ces efforts sont appréciés, non seulement par les pays qui en bénéficient, mais aussi par les alliés du Canada et d'autres partenaires internationaux.

CONTEXTE DE PLANIFICATION

Un certain nombre de facteurs nationaux et internationaux détermineront le contexte dans lequel la planification de la Défense a lieu. Ces facteurs façonneront les exigences imposées à la Défense, mais auront en outre une incidence sur ses politiques, ses programmes et ses activités. Pour bien nous acquitter de notre mandat, nous devons fonder nos décisions sur une solide compréhension de ces facteurs.

Sur le plan international, le danger des conflits à grande échelle reste faible, cependant le monde demeure dangereux et imprévisible. Les principaux sujets de préoccupation en matière de sécurité ont trait aux États en déroute ou défaillants, de même qu'aux conflits internes et interétatiques, au terrorisme international et aux armes de destruction massive. Plus particulièrement, le terrorisme international demeurera une menace grave des années encore, et la possibilité que des terroristes obtiennent et utilisent des armes de destruction massive à l'avenir ne doit pas être prise à la légère. Toutefois, la collectivité internationale continuera aussi de se préoccuper des questions humanitaires dans les États défaillants et en déroute et du potentiel de voir la souffrance humaine s'amplifier pour devenir un conflit plus vaste.

Les questions régionales aussi continueront d'attirer l'attention mondiale puisqu'on ne peut jamais écarter le potentiel d'un conflit à l'échelle mondiale au Moyen-Orient et en Asie de l'Est. Cependant, les enjeux du contexte international ne seront pas relevés de façon isolée, et il demeurera fondamental pour nos démarches de planification et de préparation de la défense que le Canada continue de travailler en étroite collaboration avec nos partenaires de l'Organisation du Traité de l'Atlantique Nord (OTAN) et d'autres organismes internationaux pour régler les problèmes mondiaux.

Comme les expériences du passé en ont témoigné, la possibilité que les États en déroute servent de lieu de rassemblement aux organisations terroristes internationales demeurera préoccupante. Le gouvernement a approuvé la mission en Afghanistan jusqu'en février 2009. Cette mission exige une étroite collaboration avec d'autres ministères et organismes gouvernementaux, particulièrement Affaires étrangères Canada et l'Agence canadienne de développement international. De fait, une approche pangouvernementale globale continuera d'encadrer l'intervention du Canada lors d'opérations internationales futures. Sur le continent, nous continuerons de travailler avec le plus proche allié du Canada - les États-Unis - afin de protéger l'Amérique du Nord grâce à des ententes comme le Commandement de la défense aérospatiale de l'Amérique du Nord (NORAD).

Au pays, la protection de la population canadienne et la défense de la souveraineté du Canada demeureront la plus grande priorité des FC. Toute démarche visant à accroître le nombre des effectifs des FC, et par extension leurs capacités, devra tenir compte des changements économiques et démographiques considérables qui ont lieu au Canada. Sur le plan économique, l'excellente situation fiscale a fait en sorte que le Canada est devenu le seul pays du G8 à avoir un surplus budgétaire. Mais le fait d'avoir une économie vigoureuse peut s'avérer une épée à double tranchant car si une forte économie signifie davantage d'argent pour la Défense, la concurrence sera très forte pour une main-d'œuvre qualifiée et non qualifiée dans ce qui constitue un " marché chaud ". En même temps, la main-d'œuvre canadienne change et cette évolution posera des problèmes même pour les plans d'expansion les plus rigoureux et songés. Par exemple, les départs à la retraite au sein des FC augmenteront, tandis que la proportion de Canadiens dont l'âge se situe entre 16 et 30 ans - soit le bassin traditionnel de recrues potentielles des FC - est en décroissance.

La mosaïque ethnoculturelle du Canada connaît aussi des changements, car l'immigration des pays non-européens augmente et l'on compte plus de Canadiens que jamais appartenant aux groupes des minorités. De fait, les immigrants comptent maintenant pour plus de 70 p. 100 de toute la croissance de la main-d'œuvre canadienne, proportion qui atteindra les 100 p. 100 au cours des 10 prochaines années. Enfin, la moitié des Canadiens dont l'âge se situe entre 25 et 35 ans ont fait des études postsecondaires, à l'université, à un collège ou à une école de métiers, ce qui donne au Canada le plus haut taux de diplômés du postsecondaire des pays membres de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Ces développements signifient que la Défense devra intensifier sa planification des ressources humaines. Comme point de départ, compte tenu des changements dans le marché du travail et pour cultiver la diversité, la Défense devra poursuivre ses initiatives de recrutement axées sur la diversité pour répondre aux besoins futurs.

Examen de la gestion des dépenses

Nous en sommes à la quatrième année de réductions prévues, et la Défense continue d'évoluer vers son objectif d'une réduction à l'état stable de 203 M$ d'ici l'année financière 2009-2010, tandis que la cible du Comité d'examen des dépenses (CED) pour l'année financière 2008-2009 représente 172 M$. Les économies spécifiques qui ont été désignées sont celles ci-après indiquées.

Tableau : Examen de la gestion des dépenses


(En millions de $)

2008-2009

2009-2010

 

 

 (état stable)

ÉCONOMIES/RÉDUCTIONS DES ProgramMES

 

 

Réduction du F & E et du soutien de l’approvisionnement national en ce qui concerne les ressources aériennes

37 $

53 $

Centre de parachutisme du Canada

5 $

7 $

Réduction des véhicules blindés légers

7 $

7 $

Réduction des véhicules non militaires

7 $

7 $

Total

42 $

74 $

Économies/réductions ministérielles

 

 

Région de la capitale nationale – personnel, fonctionnement et entretien

52,4 $

52,4 $

Projet d’optimisation de l’acquisition et du soutien du matériel (POASM)

20 $

20 $

Soutien des systèmes d’information ministériels de GI/TI

16 $

29 $

Recherche et développement (R et D)

15 $

15 $

Soutien général et administratif

13 $

13 $

Total

116,4 $

129,4 $

Cible

116 $

129 $

Total – Cible du CED

172 $

203 $


Source : Groupe du Vice-chef d'état-major de la Défense

À l'année financière 2008-2009, nous atteindrons les cibles de l'état stable pour six des neuf domaines d'économie, ce qui représente 85 p. 100 de la cible finale de la Défense. Les trois autres économies de programme, ayant trait au fonctionnement et entretien (F et E) et au soutien de l'approvisionnement national en ressources aériennes, au Centre de parachutisme du Canada ainsi qu'au soutien des systèmes d'information ministériels de GI/TI et représentant une réduction progressive de 31 millions $, atteindront l'état stable à l'année financière 2009-2010. Toutes les cibles du CED ont été prévues jusqu'aux valeurs de l'état stable et comprennent celles-ci depuis l'année financière 2005-2006, et tous les gestionnaires supérieurs ont vu leurs ressources financières de l'année en cours et de l'année subséquente réduites en conséquence. Le Ministère continuera de faire rapport annuellement sur le CED jusqu'à ce que les réductions de l'état stable soient en vigueur. Vous trouverez d'autres renseignements sur le site du SCT sur le SIGD : <http://www.tbs-sct.gc.ca/emis-sigd/index_f.asp>.

Initiative de réforme de l’approvisionnement

À titre de composante de l'exercice du Comité d'examen des dépenses (CED), la réforme de l'approvisionnement visait à réaffecter 2,5 G$ sur une période de cinq ans - soit de l'année financière 2005-2006 à l'année financière 2009-2010 - par suite des économies réalisées en approvisionnement. Les économies ministérielles ciblées en vertu de cette initiative ont été ajustées dans le Budget 2007. Ce programme est maintenant appelé Économies du Budget 2007, et les cibles ministérielles pour l'année financière 2008-2009 sont de 145 millions de dollars. Les ajustements à terme de ces cibles économiques seront déterminés à la suite d'un examen du plan de base prévu durant l'année financière 2008-2009.

Transformation des FC

La Transformation des FC, un processus pluriannuel enclenché en 2005, se déroule comme prévu et fait l'objet d'un suivi rigoureux. Les évaluations des progrès de la transformation menées en 2007 étayent les étapes de transformation de l'année financière 2008-2009, qui sont centrées sur le peaufinage des structures de commandement nationales et régionales, la clarification de la gouvernance de niveau stratégique, la description de la stratégie d'emploi de la force, de mise sur pied de la force et de développement de la force, ainsi que de codification des processus et des procédures à tous les échelons de l'organisation intégrée de la Défense.

Les FC acquerront une expérience nationale supplémentaire en menant des opérations de routine, comme lors des patrouilles de souveraineté et des opérations de contingence par suite de catastrophes naturelles et d'urgences nationales. Les FC seront donc capables d'entreprendre efficacement des initiatives avec des ministères et des organismes de tous les niveaux de gouvernement. Cette expérience donnera une solide rétroaction servant aux structures ainsi qu'aux procédures de commandement en plus d'insuffler une énergie nouvelle aux travaux de développement des capacités centralisées.

Au cours de la prochaine année, des initiatives de transformation des FC seront concentrées sur une plus grande unification du commandement des opérations, l'harmonisation de la gouvernance de niveau stratégique, de même que sur l'adaptation des processus et de la doctrine au nouveau contexte opérationnel.

Stratégie de défense « Le Canada d’abord »

La Défense continuera d'appuyer le gouvernement en développant davantage et en mettant en œuvre la Stratégie de défense « Le Canada d'abord », qui aide à rebâtir les FC pour en faire une armée moderne de premier plan. De fait, la SDCA viendra améliorer la capacité des Forces à assurer efficacement la surveillance et la protection du pays, à coopérer à la défense de l'Amérique du Nord et à protéger nos intérêts à l'étranger tout en contribuant à la paix et à la sécurité mondiales.

Stratégie d’investissement

La Défense a entrepris ses travaux sur un Plan d'investissement complet en vue de la poursuite de la modernisation et de la transformation des FC. Nombre d'annonces portant sur des capacités essentielles, comme l'acquisition d'un transport aérien stratégique, ont déjà été faites et figurent au Plan d'investissement. Le Plan d'investissement proprement dit présentera les plans d'allocation des ressources relatifs à l'équipement, au personnel, à l'infrastructure et à d'autres contributions cruciales nécessaires à l'acheminement d'équipement neuf et de capacités au cours des 10 années à venir. La réussite du Plan d'investissement garantira en outre le maintien à long terme de tous les plans futurs.

Le Plan d'investissement sera grandement influencé par l'exercice de planification axé sur les capacités (PAC) et mené par le Chef - Développement des forces (CDF). Ces travaux, qui débutent par un examen exhaustif du contexte de sécurité de l'avenir et de la création ainsi que par l'étude de scénarios de développement de la force, mèneront éventuellement à l'élaboration d'une nouvelle feuille de route stratégique (FRS) à l'année financière 2008-2009. Après examen de la structure et des capacités actuelles de la force par rapport aux besoins futurs perçus, la nouvelle FRS décrira les options et les solutions de rechange concernant l'ensemble de capacités privilégiées afin de combler toutes les lacunes en capacités que l'on estime avoir cernées. Les options et les solutions de rechange présentées dans la FRS devraient aider les décideurs à déterminer ce dont les FC ont besoin pour composer avec les enjeux du contexte de sécurité en évolution. Ces choix de capacités seront inscrits et financés dans le Plan d'investissement.

Incidence des opérations

Le coût différentiel de la participation des FC à la mission en Afghanistan continuera d'avoir des répercussions sur la planification de la Défense à l'année financière 2008-2009. Bien que l'on escompte un financement gouvernemental supplémentaire pour couvrir une large part du total des dépenses supplémentaires, certains coûts seront absorbés dans les niveaux de référence actuels de la Défense au titre des décisions opérationnelles et stratégiques à l'appui de la mission.

Les besoins de financement pour toutes les opérations qui dépassent le financement par reconduction du gouvernement ou les affectations internes actuelles de la Défense continueront d'être gérés grâce à la planification des activités du MDN et les processus de gouvernance afin d'en établir l'ordre de priorité et de rediriger au besoin des ressources financières initialement accordées à des activités de moindre priorité. Comme par le passé, toute révision des priorités qui détournera des fonds de la maintenance routinière de l'équipement et de l'infrastructure aura un effet sur la capacité du Ministère de composer avec les pressions exercées sur le budget de fonctionnement. La disponibilité opérationnelle des FC peut en être affectée, compte tenu du degré nécessaire de révision des priorités.



Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat

Résultat stratégique : La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du MDN et des FC pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité

Les plans de la Défense pour l'année financière 2008-2009 prévoient de garantir une exécution efficace des opérations actuelles et futures ainsi que de recruter et de former du personnel afin d'agrandir l'effectif de la Force régulière pour qu'il atteigne les 68 000 militaires d'ici l'année financière 2011-2012. Certaines initiatives annoncées par le gouvernement, dont l'établissement d'une installation d'appontage et de ravitaillement en eau profonde à Nanisivik (Nunavut) et l'Escadre expéditionnaire de la Force aérienne à Bagotville (Québec) continueront d'être mises en œuvre tout au long de la période faisant l'objet du présent rapport.

Pour soutenir les démarches décisionnelles concernant les grands projets d'immobilisations, le Chef - Développement des forces poursuivra les démarches pour créer le Guide des capacités stratégiques et soutenir le Chef de Programme dans la mise à jour du Plan de la Défense et du Plan d'investissement. Le Plan de la Défense attribue diverses tâches opérationnelles aux cadres supérieurs du Ministère, tâches qui seront revues au cours de la prochaine année afin d'attribuer des critères mesurables de disponibilité opérationnelle aux tâches appropriées. Ceci permettra au Ministère de confirmer la capacité des FC à s'acquitter de leurs engagements en matière de défense et de sécurité.


Activité de programme : Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes aucombat — Dépenses totales nettes
Ressources (en milliers $)

Dépenses prévues
2007-2008

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Dépenses ministérielles

14 614 397

15 047 593

15 489 007

15 506 067

Dépenses d’immobilisations (comprises dans les dépenses ministérielles)

3 370 129

3 390 779

3 774 966

3 815 408


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

Dépenses du Ministère et en immobilisations – Planifiées (moins les revenus en milliers $)


Ressources financières du Ministère par niveau de sous-activités de l’AAP

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat
Sous-activité :

 

 

 

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces efficaces sur le plan maritime

3 752 845

3 909 397

3 971 992

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces efficaces sur le plan terrestre

5 542 977

5 671 141

5 665 405

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces efficaces sur le plan aérospatial

3 243 349

3 386 832

3 399 654

Forces interarmées, nationales, unifiées et d’opérations spéciales

1 432 397

1 423 256

1 347 077

Affectation des Services internes

1 076 025

1 098 381

1 121 938

Total – Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat

15 047 593

15 489 007

15 506 067


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, le résultat des colonnes peut différer des totaux indiqués.

Nota :
  1. Il s’agit de la première tentative du Ministère de faire rapport des données relatives aux dépenses au niveau des sous-activités de l’Architecture des activités de programme, par conséquent, les données sont sujettes à une révision et à des améliorations continues.

Ressources financières des immobilisations par niveau de sous-activités de l’AAP (comprises dans les dépenses du Ministère)

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat
Sous-activité :

 

 

 

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces efficaces sur le plan maritime

820 439

962 644

1 033 801

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces efficaces sur le plan terrestre

599 817

709 166

721 065

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces efficaces sur le plan aérospatial

1 513 669

1 638 141

1 662 623

Forces interarmées, nationales, unifiées et d’opérations spéciales

355 445

346 380

265 158

Affectation des Services internes

101 409

118 635

132 761

Total – Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat

3 390 779

3 774 966

3 815 408


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, le résultat des colonnes peut différer des totaux indiqués.

Nota :
  1. Il s’agit de la première tentative du Ministère de faire rapport des données relatives aux dépenses au niveau des sous-activités de l’Architecture des activités de programme, par conséquent, les données sont sujettes à une révision et à des améliorations continues

Niveaux de disponibilité opérationnelle des FC

La disponibilité opérationnelle se définit en pourcentage de la capacité opérationnelle totale (COT) qui sera disponible à l'emploi dans le cadre d'une opération de contingence dans un délai précisé. Les composantes de la disponibilité opérationnelle sont précisées pour chaque engagement permanent - national ou de l'alliance. Une directive sur la disponibilité opérationnelle stratégique sera publiée à l'été 2008. Cette nouvelle directive réunira tous les engagements des FC et contribuera à façonner les attentes et les exigences du MDN et des FC relativement à la disponibilité opérationnelle des FC[2].  Elle constituera un fondement commun contribuant à établir les priorités et l’affectation des ressources stratégiques au sein de la Défense.

Mette sur pied et maintenir en puissance des forces efficaces sur le plan maritime

Le Commandant du Commandement maritime, qui est aussi le Chef d'état-major de la Force maritime, est la source principale d'expertise en ce qui concerne le développement, la mise sur pied et l'emploi de la puissance navale. L'effort le plus exigeant du Commandement maritime consiste à mettre sur pied et à maintenir en puissance des forces maritimes polyvalentes et aptes au combat pouvant être employées par des commandants opérationnels au pays et à l'étranger.

Le défi de la Marine consiste à trouver un équilibre entre le fait de s'acquitter des engagements actuels et celui de développer une force maritime qui pourra s'acquitter des engagements futurs. Les priorités stratégiques de la Marine sont celles ci-après énoncées.

  • Produire des forces qui réussissent leurs opérations. La réussite des opérations est fondamentale à la crédibilité de la Marine comme responsable de la mise sur pied d'une force et, de son côté, la disponibilité opérationnelle est cruciale pour la réussite opérationnelle. La capacité des FC à maintenir en puissance des forces maritimes à un niveau de disponibilité opérationnelle élevée pendant de longues périodes offre au gouvernement des options particulières.
  • Transition de la Marine. La Marine a fait des progrès considérables au cours de la dernière année en faisant ressortir le besoin d’un investissement global pour chaque composante de la capacité maritime. Cet élan de développement de la force doit être maintenu. Pour ce faire, les FC poursuivront leurs démarches de remplacement de la flotte de surface des navires de combat principaux et appuieront le Ministère dans l’avancement du Navire de soutien interarmées, les projets Halifax de la classe modernisation/FELEX et du vaisseau de patrouille extracôtiers de l’Arctique jusqu’à l’approbation définitive de projet.
  • Bâtir les capacités maritimes futures. Bâtir la Marine de demain dépend de la bonne compréhension que les Canadiens ont de l’importance d’une capacité maritime pour leur sécurité et leur prospérité. Les FC ont l’obligation fondamentale de voir à ce que le discours public soit éclairé de notre jugement et de nos conseils professionnels. Pour ce faire, les FC doivent élaborer une stratégie cruciale comportant des  plans de communications stratégiques, de réfection de la flotte, de renouvellement de l’infrastructure navale et de relève du personnel.

Sur le plan international, la Marine enverra un navire au 1er Groupe de la Force navale permanente de réaction de l’OTAN (SNMG1) pendant la phase d’alerte de la Force de réaction de l’OTAN (NRF) no 11 (de juillet 2008 à janvier 2009). Dans le cadre de la campagne mondiale contre le terrorisme, nous allons continuer à soutenir l’Op ALTAIR, en assurant des effets au niveau du théâtre[3] à l’appui de la Force opérationnelle en Afghanistan (FOA).

Dans le contexte actuel, où les ressources sont restreintes, il va de soi qu'il n'y a pas suffisamment de ressources pour satisfaire pleinement à toutes les exigences en matière de disponibilité opérationnelle. Cependant, la Défense consacrera plus spécifiquement des ressources considérables aux biens engagés dans le cadre d'opérations afin de mettre sur pied des forces maritimes déployables et aptes au combat. Pour ce qui est de l'affectation des ressources, la Défense a l'intention de maintenir la structure de la force actuelle et de concentrer les ressources à la mise sur pied prioritaire de la force pour les activités ci-après indiquées :

  • maintenir en état un sous-marin opérationnel en vue des missions attribuées de mise sur pied de la force et d’emploi de la force;
  • mettre sur pied des unités à disponibilité opérationnelle élevée afin de soutenir les missions attribuées de mise sur pied de la force et d’emploi de la force;
  • mettre sur pied une capacité sous-marine opérationnelle intégrale; et
  • poursuivre les préparations de base de la modernisation des navires de classe Halifax.
  • Mettre sur pied des unités à disponibilité opérationnelle standard afin de soutenir les missions attribuées de mise sur pied de la force et d’emploi de la force.

Mette sur pied et maintenir en puissance des forces efficaces sur le plan terrestre

Le Commandement de la Force terrestre (CFT) est le centre d'excellence des FC pour les opérations terrestres. En tant que principal responsable de la mise sur pied des forces pour les opérations terrestres nationales et expéditionnaires, le CFT est chargé d'assurer la validation de l'instruction pour les autres commandements d'armée (CA) et organisations des FC qui se déploient dans la cadre d'une opération axée sur les effets terrestres, garantissant ainsi que l'interopérabilité et l'efficacité sont maximisées dans le contexte actuel, toujours plus interarmées.

Le Commandement de la Force terrestre (CFT) fonctionne dans le contexte d'ensemble des FC et du ministère de la Défense nationale, et il continuera d'organiser, d'équiper, d'instruire, d'éduquer, de mettre sur pied, de faire récupérer et de maintenir en puissance des forces terrestres polyvalentes aptes au combat afin d'atteindre les objectifs de défense du Canada. Ces forces seront conçues pour exceller dans le contexte des opérations dans l'ensemble du spectre, interarmées et mixtes, nationales et internationales.[4]

L'expérience vécue en Afghanistan montre clairement qu'une force militaire décisive œuvrant dans un milieu contemporain axé sur les effets terrestres nécessite un vaste éventail de capacités de la part des FC qui vont au-delà de celles inhérentes au CFT. Des vecteurs de force cruciaux, mis sur pied par d'autres organisations des FC, sont essentiels au CFT puisqu'ils soutiennent tous les axes d'intervention prioritaires. Tout en demeurant concentré sur la mission de la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan des FC (FOI Afghanistan), autorisée jusqu'en février 2009, le CFT élabore continuellement des plans de contingence qui appuieraient un mandat du gouvernement au-delà de l'engagement actuel.

Le CFT continue de planifier et de bâtir en vue des besoins opérationnels futurs. Or, le niveau d'engagement actuel en Afghanistan a consommé les ressources de notre premier et de notre deuxième axe d'intervention. Une réduction progressive du niveau actuel d'engagement des FC à l'étranger permettrait au CFT de réaffecter des ressources à un deuxième axe d'intervention. Pour soutenir les besoins actuels et futurs en matière de mise sur pied de la force, l'Arme élargira son effectif de la Force régulière pour atteindre les 21 903 militaires, ce qui témoigne d'une croissance réelle et de transferts de catégorie de service liés aux activités de transformation, tout en maintenant les effectifs actuels de la Force de réserve.

La mise sur pied de la force visera à :

  • mettre sur pied une force opérationnelle formée d’un groupement tactique et de vecteurs de force complémentaires sur le premier axe d’intervention, tout en mettant sur pied, en parallèle, une capacité de QG de la taille d’une brigade pouvant travailler dans un milieu public interarmées, interinstitutions et multinational;[5]
  • mettre sur pied une réserve stratégique formée autour d’une sous-unité interarmes, dépendamment de la disponibilité des ressources[6];
  • mettre sur pied un second axe d’intervention, ce qui, compte tenu des besoins actuels de mise sur pied des forces, nécessitera une expansion considérable de la force.

Les réalités opérationnelles exigent de l’Armée qu’elle se transforme d’une façon équilibrée conforme à la vision à long terme de l’Armée de demain et d’évoluer vers deux axes d’intervention reposant sur des équipes interarmes. Les structures intégrées et complémentaires de la Force régulière et de la Réserve permettent de répartir les efforts comme suit :

  • les opérations expéditionnaires menées par des formations de la Force régulière reçoivent des renforts de la Réserve;
  • les opérations nationales menées par des formations de la Réserve reçoivent des renforts de la Force régulière.

La Force régulière évoluera vers des groupements tactiques affiliés cohésifs axés sur les opérations dans l’ensemble du spectre.[7] La Réserve viendra en renfort à la Force régulière et assurera la suppléance des postes à pourvoir au sein de l’Armée, en tenant compte des besoins institutionnels et d’instruction de la Réserve de l’Armée de terre.

La Réserve de l'Armée de terre est plafonnée à un effectif total rémunéré moyen de 17 300 militaires, et elle emploie environ 23 pour cent de son effectif rémunéré à des tâches à temps plein de soutien au maintien en puissance dans le cadre d'opérations de déploiement, à l'Armée institutionnelle et à d'autres organisations des FC. L'équilibre représente un bassin de personnel établi qui peut être réparti afin de combler des exigences de plus en plus variées. La Réserve de l'Armée de terre augmentera considérablement ses responsabilités relatives à la mise sur pied des forces, en profondeur (c'est-à-dire en fournissant des renforts aux opérations nationales et expéditionnaires) et en étendue (c'est-à-dire en fournissant des capacités uniques qui ne se trouvent pas dans la composante régulière, comme la coopération civilo-militaire et les opérations psychologiques).

L'instruction est vitale au perfectionnement du soldat, et pour composer avec les difficultés d'entraîner un influx accéléré de nouveaux soldats, le CFT améliorera ses systèmes d'instruction et élaborera des initiatives pour augmenter sa capacité d'entraînement. Cela permettra d'atteindre trois objectifs principaux, soit l'expansion de la force, l'augmentation de la capacité d'instruction et la diminution du besoin de renforcer les institutions d'instruction avec du personnel de la force de campagne.[8]

En qualité de centre d'excellence des FC pour les opérations terrestres, le CFT continuera de donner l'instruction essentielle, préparant tout le personnel des FC au déploiement lors d'opérations terrestres grâce à une base d'instruction individuelle (Centre d'instruction au combat), à notre système de perfectionnement professionnel (Collège de commandement et d'état-major de la Force terrestre canadienne) et à un cheminement intégré vers les opérations qui fait passer les forces opérationnelles terrestres qui se déploient par des exercices de simulation et de campagne culminant au Centre canadien d'entraînement aux manœuvres (CCEM).[9] Le CCEM, qui était au départ un établissement d’instruction interne axé sur l’Armée de terre, a évolué pour devenir un vecteur de force essentiel des FC qui prépare tout l’effectif aux opérations dans des théâtres axés sur les effets terrestres, et il est maintenant le premier lieu d’instruction de campagne aux instruments permettant la validation d’une interopérabilité supérieure et de l’instruction. Le CCEM continuera d'offrir des possibilités d’instruction à d’autres commandements d’armée et organisations des FC, garantissant ainsi une efficacité maximale dans le contexte actuel toujours plus interarmées.

La soutenabilité du personnel et de l'équipement sont des questions essentielles. Comme la Force régulière et la Réserve de l'Armée de terre connaissent de grandes exigences opérationnelles et des taux d'attrition en forte hausse qui excédent la croissance, il faut de plus en plus élargir la composante civile pour bien soutenir la composante militaire dans ses activités de mise sur pied de la force. Le CFT se concentrera sur un certain nombre de groupes professionnels en difficultés qui sont essentiels pour l'Armée de terre et dont certains peuvent bénéficier d'une expertise civile. Comme il faut créer une base de programme plus viable et parvenir à un agencement durable de niveaux de dotation et d'expertise entre les militaires et les civils, il faudra planifier et développer de façon proactive la composante du personnel. En outre, la composante de l'équipement sera axée sur une gamme d'activités, comme les capacités de l'équipement nouveau, dont le système de véhicule de soutien moyen, le projet de remplacement des chars, la capacité de survie des soldats embarqués et le simulateur d'effets d'armes.

Le plan de construction du CFT s'inscrit dans les priorités ministérielles et le Programme environnemental a fait des progrès considérables en matière de conformité à la loi et de respect de la diligence raisonnable. La montée en flèche des frais d'entretien des infrastructures crée des difficultés relativement aux niveaux de financement, et il faut faire des progrès marqués pour arrêter la détérioration des biens immobiliers de l'Armée. La définition d'infrastructure englobe l'enlèvement des munitions explosives non explosées des anciens sites et elle comprend maintenant les sites déclarés excédentaires.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces efficaces sur le plan aérospatial

La nouvelle vision des FC est fortement habilitée par les capacités de puissance aérospatiale. La Force aérienne du Canada se transforme et continuera de veiller à ce que les activités de transformation donnent lieu à des capacités de puissance aérospatiales plus efficaces, pertinentes et adaptables pour les FC.

Les priorités de la Force aérienne comprennent la mise sur pied et le maintien en puissance de la capacité des FC à s’acquitter des engagements nationaux du Canada à l’égard du Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD), de la recherche et du sauvetage (SAR) à l’échelle nationale et d’autres opérations intégrées des FC, au pays et à l’étranger.

Le CF-18 Hornet est à l’appui constant d’une posture d’alerte du NORAD et, dans le cadre de l’Unité aérienne expéditionnaire (UAE), il sera prêt au déploiement sur avis pour des missions à l’échelle mondiale. La capacité de s’acquitter de ces deux types d’engagements est interdépendante. Les flottes de CC-130 Hercules, de CC-150 Polaris et du nouveau CC-177 GlobeMaster III ont la capacité d’assurer le ravitaillement en vol et d’assumer un rôle double à l’appui de la défense aérienne.

La Force aérienne continuera de fournir la capacité d’intervenir lors d’incidents aéronautiques et maritimes de recherche et de sauvetage (SAR) dans tous les coins du Canada et dans les régions internationales faisant l’objet d’une entente de SAR. La SAR nationale continue d’être assurée par les aéronefs CH-149 Cormorant, CC-115 Buffalo, CC-130 Hercules et CH-146 Griffon à Trenton (Op STARFISH).[10] La Force aérienne mettra sur pied des forces pour s’acquitter du mandat de SAR des FC tout en introduisant graduellement le nouvel aéronef de SAR à voilure fixe. Pendant la même période, la Force aérienne aura la capacité d’apporter de l’aide humanitaire et de mener des activités de la DART partout dans le monde, d’aider les autorités civiles nationales lors d’opérations d’aide aux pouvoirs civils (APC), de participer à l’évacuation aérienne de Canadiens qui se trouvent dans des régions menacées par un conflit imminent, que ce soit dans des contextes permissifs ou non-permissifs.

Dans le cadre de leurs fonctions de transport aérien stratégique, la livraison de deux aéronefs CC-177 GlobeMaster III permettra aux FC de déployer cette nouvelle capacité lors de missions de vol à l’appui des opérations en Afghanistan. La livraison des deux autres cellules est attendue en avril 2008. Le CC-177 devrait atteindre la capacité opérationnelle totale d’ici l’été 2009.

La capacité de transport aérien tactique est assurée par l’aéronef CC-130 Hercules. La flotte des CC-130 permet actuellement la mise sur pied d’une Unité aérienne expéditionnaire (UAE) affectée à une Force opérationnelle interarmées en Afghanistan. Les aéronefs tactiques CC-130, qui arrivent au terme de leur vie utile, seront remplacés par l’aéronef CC-130J. La première livraison devrait se faire au plus tard en 2010, et la COI est prévue à l’automne 2011. La livraison de tous les aéronefs devrait être terminée au plus tard en 2012 et la COT est prévue pour l’hiver 2013.

Tirant parti de l’expérience acquise grâce à l’emploi opérationnel des véhicules aériens tactiques sans pilote (UAV) Sperwer CU-161 en Afghanistan, les FC intensifieront l’utilisation de cette capacité dont elles élargiront les fonctions. La capacité déployée du CU-161 Sperwer sera maintenue jusqu’en février 2009. Dans le cadre du plan visant à faire évoluer les capacités aéroportées en matière de renseignement, surveillance et reconnaissance et contrôle (ISR&C) des FC, celles-ci prévoient l’acquisition de capacités solides de surveillance et de frappe qui ont fait leurs preuves. Cela comprendra l’acquisition d’UAV en vertu du programme d’acquisition d’UAV du MDN, ainsi que la poursuite de la modernisation et des mises à niveau structurelles de la majorité de la flotte des aéronefs CP-140 Aurora jusqu’à l’acquisition d’une future capacité de remplacement.

L’aéronef de patrouille à long rayon d’action CP-140 Aurora et les hélicoptères embarqués CH-124 Sea King continueront d’appuyer les opérations maritimes. Les CH‑124 Sea King seront remplacés par des hélicoptères CH-148 Cyclone, dont la date de livraison reste à déterminer. Le fournisseur principal a récemment avisé le gouvernement d’un retard dans la date de livraison prévue des CH-148 Cyclone. Des représentants du gouvernement procèdent actuellement à l’examen détaillé de tous les aspects de l’échéancier de l’entrepreneur afin de déterminer comment atténuer l’incidence de ces retards et de garantir qu’ils ne nuiront pas aux exigences principales des FC en matière de rendement et de navigabilité.

Le CP-140 Aurora offre une capacité limitée de patrouille de souveraineté nordique à long rayon d’action ainsi que de soutien aéronaval à la Marine et à d’autres ministères. La capacité traditionnelle de guerre anti-sous-marin (GASM) du CP-140 sera réduite afin de développer une capacité globale d’ISR&C au moyen des ressources actuelles.

Un seul commandement de la composante aérienne de la Force multinationale (CCAFM), installé à Winnipeg (Manitoba), coordonne et affecte tout le soutien aérien au COM Canada et les forces opérationnelles interarmées (FOI) subalternes, y compris la Force opérationnelle interarmées (Nord) (FOIN).

Le Commandement aérien continuera de maintenir la capacité de fournir des forces pouvant fonctionner au sein d'une force de coalition multinationale, et cela peut aller jusqu'à des opérations interarmées et interarmes de niveau médian. Ces capacités aérospatiales pourront être exploitées partout dans le monde et servir de composantes d'avant-garde de la force de contingence principale des opérations de l'ONU. En outre, la Force aérienne continuera de fournir du personnel à divers quartiers généraux de l'OTAN ainsi que des équipages aériens et d'autres effectifs pour servir au sein du système de détection lointaine de l'OTAN, de participer à de l'entraînement et des exercices de l'OTAN, et d'offrir l'occasion aux forces alliées de donner des entraînements au Canada.

Conformément à l'annonce faite par le ministre de la DN le 20 juillet 2007, une escadre aérienne expéditionnaire (la 2 Ere) sera établie à Bagotville (Québec). Celle-ci permettra d'assurer une capacité expéditionnaire rapide et décisive au Canada, en Amérique du Nord et à l'étranger. Un cadre initial sera installé à Bagotville à l'été 2008, et la capacité opérationnelle initiale (COI) sera atteinte d'ici 2011.

Pour faciliter le développement rapide des capacités, le Commandement aérien a créé le Centre de guerre aérospatiale des FC. Cette unité servira de moteur à la transformation de la Force aérienne et continuera de travailler en étroite collaboration avec d'autres centres d'excellence et des forces déployables afin d'élaborer une doctrine de la puissance aérospatiale, étudier de nouveaux concepts, et faire un usage judicieux des leçons retenues en vue d'améliorer l'évolution efficace de la puissance aérospatiale. La Force aérienne a également prise sur les nouvelles technologies afin de composer avec les menaces asymétriques et utilisera de plus en plus les technologies spatiales, comme les satellites, pour les communications transhorizon.

Conscient que les biens immobiliers des FC se détériorent, le Commandement aérien exigera aussi des activités pour améliorer et rebâtir ses infrastructures et ses installations. L'équivalent de 1,3 p. 100 des coûts de remplacement de l'immobilier consacrés aux activités d'entretien et de réparation entreprises à l'année financière 2006-2007 augmenteront graduellement à 1,7 p. 100 à l'année financière 2008-2009 et à 2 p. 100 d'ici l'année financière 2009-2010.

Forces interarmées, nationale, unifiées et d’opérations spéciales

Le Quartier général interarmées des Forces canadiennes (QG FOI) est une équipe de commandement et contrôle intégrée à disponibilité opérationnelle élevée et rapidement déployable affectée au COMFEC. Il planifie, fait de la reconnaissance et exécute les tâches des FC en utilisant ses propres ressources ou en employant des forces mises sur pied et assignées par les commandements d’armée.

COMFOSCAN

Le COMFOSCAN continuera à fournir des Forces d'opérations spéciales (FOS) adaptées aux tâches et pouvant assurer un vaste spectre de capacités agiles à un niveau de disponibilité élevé à l'appui du COM CANADA, du COMFEC, de l'OTAN et d'autres alliés, à la demande du gouvernement du Canada. Leur nature autonome et exhaustive garantira qu'elles réagiront immédiatement aux menaces au pays et à l'étranger. Le COMFOSCAN sera un atout stratégique conçu, bâti et préparé aux tâches très risquées. Dans le contexte de la sécurité nationale, il complétera le rôle des FC en tant que force de dernier recours offrant des capacités spécifiques que nul autre organisme ne peut apporter.

Dans le cadre de la campagne contre le terrorisme, il pourra mettre en application des effets cinétiques et non cinétiques subtils, discrets et d'une précision chirurgicale dans les conditions les plus hostiles, difficiles ou délicates sur le plan politique. Les FOS adaptées aux tâches et à disponibilité opérationnelle élevée produites par le COMFOSCAN seront aussi interopérables et capables de fonctionner en parallèle à des forces opérationnelles déployées, qui sont nationales ou multinationales, domestiques ou axées sur une mission.

Le COMFOSCAN continuera d'élaborer des initiatives et des programmes, ainsi qu'une structure de la force et une capacité évolutives pouvant offrir les effets directs voulus à l'appui d'opérations. Une connaissance de la situation constante sera maintenue grâce à une structure de commandement solide ainsi que les liens de commandement exhaustifs avec d'autres commandements, en plus de l'intégration des officiers de liaison aux homologues principaux des FC et des alliés internationaux.

COMSOCAN

Le soutien aux opérations actuelles en Afghanistan continue d'exiger des efforts considérables. Bien qu'il soit peu probable qu'un deuxième axe d'intervention se concrétise dans un avenir très rapproché, le COMSOCAN doit créer les conditions permettant le soutien et le maintien d'un deuxième théâtre des opérations.

La transformation des Forces canadiennes (FC) se poursuivra à l'année financière 2008 2009. Le COMSOCAN continuera d'appuyer cette démarche, s'inscrivant dans les priorités du CEMD, soit de rendre les FC plus pertinentes, adaptables et efficaces. Le défi constant du COMSOCAN est de fournir un soutien encore meilleur aux opérations des FC, qu'elles soient nationales, continentales ou expéditionnaires.

Le COMSOCAN préparera et effectuera de nombreuses visites d'aide technique (VAT), visites d'inspection de l'approvisionnement (VIA), et montera et déploiera des équipes d'aide à l'approvisionnement de la roto (EAAR) et des équipes de rassemblement intermédiaire (ERI) afin de garantir l'efficacité des mouvements dans le théâtre et un soutien efficient et efficace de l'équipement et du matériel pendant qu'il se trouve dans le théâtre. En outre, le COMSOCAN se tient prêt à fournir un soutien efficace à un vaste éventail de missions opérationnelles au pays et à l'étranger.

Plan stratégique à long terme relatif à l’instruction collective interarmées

Pour maintenir constante la disponibilité opérationnelle des éléments de la force, les FC développeront l’expertise et la capacité d’instruction interarmées et collective ainsi que de mise sur pied nécessaires au soutien des forces requises, et ce, de la façon la plus efficace possible. L’instruction sera contrôlée et l’on procédera à la mesure du rendement afin de maintenir des normes élevées et de garantir une reddition de comptes plus appropriée.

L’État-major interarmées stratégique rehaussera la disponibilité opérationnelle des capacités intégrées grâce à des activités plus centralisées, nommément :

  • la synchronisation et l’intégration de l’instruction interarmées et interinstitutions;
  • la conception, le développement et la tenue d’exercices impliquant la planification stratégique et la planification d’intervention en cas de crise; et
  • la gestion du compte d’instruction collective et des exercices à l’appui de l’instruction collective interarmées et interinstitutions.

Les entités ci-après indiquées soutiennent le développement du Plan d'instruction intégrée des Forces canadiennes (PIIFC).

  • le groupe de travail sur le PIIFC est chargé du développement du Plan; et
  • le Conseil de l’instruction intégrée des FC procède à un examen stratégique, à la révision et à l’approbation du Plan et des documents d’orientation stratégique connexes.

Gestion du personnel militaire

Force régulière

Pour mettre sur pied et maintenir en puissance une capacité de personnel militaire en vue des opérations, au pays et à l'étranger, et pour garantir la soutenabilité d'une force de défense viable et efficace, les FC recrutent des gens de la population civile et leur donne la formation et le perfectionnement dont ils ont besoin pour devenir fonctionnels sur le plan opérationnel. La gestion du personnel militaire est un système complexe traitant tous les aspects du recrutement, de la gestion de carrière, de l'instruction et de l'éducation, des services de santé, de la rémunération, de la mise en forme, du soutien au personnel et de la reconnaissance. Compte tenu des risques inhérents et des problèmes particuliers au service militaire, la gestion du personnel militaire doit fournir aux membres des FC et à leurs familles le genre et le niveau de soutien qui n'ont souvent rien à voir avec ce qui est offert par d'autres employeurs. L'incidence accrue des blessures et des décès, à des niveaux sans précédent depuis la guerre de Corée, a renforcé nos impératifs opérationnels et moraux, non seulement lorsqu'il est question de garantir que les mécanismes de soutien appropriés sont en place, mais aussi de donner aux militaires la conviction que l'on prend soin de leurs être chers en leur absence.

L'expansion des FC est une priorité nationale et continuera d'être à la fois une possibilité stimulante et un défi constant pour la gestion du personnel militaire. L'expansion de la Force a eu une incidence marquée à l'échelle du système, en commençant par les problèmes associés à l'attraction, au recrutement, à l'instruction et au soutien d'un nombre croissant de militaires et de familles. Il est impératif, pour la prochaine année, de cerner les répercussions à moyen et à long terme sur le système de cette croissance et de régler les questions qui demeurent concernant le maintien en puissance après l'expansion. Le Ministère a institué des approches innovatrices, expliquées plus loin, afin d'intégrer et de synchroniser les moyens de mener les activités afin de garantir l'atteinte des buts et des objectifs de l'expansion de la Force.

L'une des composantes clés du système de gestion militaire est la tenue et la coordination de recherches sur le personnel militaire et d'analyses des sujets et des questions touchant la force actuelle et future, en se fondant sur les pratiques exemplaires, les recherches factuelles et les techniques d'analyses qui ont fait leurs preuves. Les principaux enjeux dans ce domaine comprennent la recherche et la surveillance portant sur les questions d'attrition, de maintien en poste, de recrutement et de groupes professionnels en difficultés, des dimensions humaines des opérations et de la cadence opérationnelle. L'une des stratégies adoptées pour régler ces problèmes a été le lancement de partenariats en recherche et développement (R & D) qui équilibreront les capacités recherche sur le personnel militaire grâce à un meilleur accès aux ressources scientifiques et technologiques ainsi qu'à un réseau de partenaires constitué d'alliés, d'universitaires et de membres de l'industrie canadienne.

Recrutement

Le recrutement efficace représente la première étape de la capacité de mise sur pied de la Défense. Pour recruter les meilleurs candidats pour les FC, nous allons rejoindre les Canadiens afin d'attirer des recrues parmi toutes les collectivités géographiques et ethniques. Non seulement est-ce-là la bonne chose à faire, mais c'est primordial pour que les FC demeurent résilientes en tant qu'institution nationale et pour garantir que les Canadiens soient en contact avec les militaires, hommes et femmes. Grâce à un vaste éventail d'activités coordonnées, les FC attireront et embaucheront, grâce à un enrôlement unique et commun, des recrues de grande qualité à temps plein et à temps partiel, recrues qui sont représentatives de la diversité canadienne, et ce afin de réaliser l'objectif fixé par le gouvernement, soit l'expansion de la force.[11] L’on envisagera diverses initiatives de recherche appliquées à l’appui de ces trois objectifs qui seront, notamment :

  • des technologies informatisées d’essai, nouvelles et émergentes, qui pourraient bien mener à de grandes améliorations de la capacité des FC à tester des habiletés mentales complexes et servir à simplifier le processus de tests de sélection; et
  • la priorité accordée à l’environnement de simulation systémique complexe afin de développer des méthodes de simulation, nouvelles et meilleures, qui sont capables de modéliser des scénarios plus complexes, permettant ainsi des projections stratégiques plus intégrées de production, de mise sur pied et d’emploi de la force ayant trait au personnel et à d’autres ressources.

Le recrutement est un outil habilitant essentiel au développement et au maintien des capacités humaines, et il n’est pas sans présenter des problèmes. Le recrutement des FC, dans une perspective de force totale, a atteint les objectifs de l’expansion de la force en matière d’enrôlement. Il reste cependant de graves pénuries dans des groupes professionnels particuliers.[12] Le nombre total de groupes professionnels en difficultés a augmenté par rapport à l’an dernier, et cela pour divers facteurs conjugués, notamment :

  • des taux d’attrition (libération) plus élevés que la norme traditionnelle. L’an dernier, le taux d’attrition était de 7,9 p. 100 comparativement aux taux habituel qui se situent entre 6,2 et 6,4 p. 100. Fait à souligner, ce taux comprend toutes les libérations de la Force régulière des FC, de la nouvelle recrue à celui qui a atteint l’âge de la retraite obligatoire. Bref, malgré une réussite du recrutement par rapport aux dernières années, le taux d’attrition supérieur a entravé la croissance des FC;
  • pour ce qui est des postes établis, la croissance issue de l’expansion de la force dans les groupes professionnels qui étaient déjà sérieusement en-deçà du NPD a aggravé le problème et fait augmenter le temps nécessaire au rétablissement d’un groupe en difficulté, comme l’artillerie de campagne, le génie de combat, les hommes d’équipage, les préposés au renseignement, les opérateurs des transmissions, les techniciens de véhicules;
  • la forte concurrence du secteur civil sur le plan du recrutement des candidats ayant des compétences/qualifications professionnelles en services de santé, comme les médecins, les pharmaciens et les candidats ayant des qualifications médicales techniques comme les techniciens de laboratoire médical, les technologistes en électronique biomédicale et les techniciens en radiation médicale; et
  • la difficulté d’attirer des candidats dans la plupart des groupes professionnels techniques, particulièrement dans les domaines de la technique du génie électronique de l’Armée de terre et de la Marine, comme les électrotechniciens navals, les techniciens d’armement navals, les techniciens en électro-optique ou les techniciens des SCIAT.

Les problèmes de recrutement peuvent être attribués à un certain nombre de facteurs externes, dont les niveaux d'emploi record au Canada, une augmentation continue du niveau d'études des Canadiens, un taux de natalité sous le seuil du renouvellement, un main-d'œuvre vieillissante et une croissance de la population active issue principalement de l'immigration. Pour être efficaces, les FC devront vigoureusement faire ressortir nos points forts par rapport à la concurrence en insistant sur notre capacité, en tant qu'employeur, à offrir des carrières qui donnent la possibilité de changer les choses, à offrir un emploi stimulant et important dans un milieu diversifié, et à garantir le perfectionnement personnel et professionnel à tous les militaires.

L’une des initiatives clés de l’année financière 2008-2009 sera le recrutement ciblé. Cela se rapporte à des activités spécifiques d’attraction et de traitement des dossiers pour des membres de groupes de la population canadienne qui sont actuellement sous-représentés au sein des FC. Les FC s’efforcent aussi de promouvoir et de favoriser l’enrôlement dans les groupes professionnels où l’on connaît des difficultés particulières au niveau du recrutement. Dans ce contexte, le recrutement des FC a adopté une très dynamique campagne de sensibilisation des groupes désignés afin de mieux faire connaître au public les possibilités qu’offrent les FC en matière d’éducation, d’instruction, d’emploi et de carrière au sein des groupes désignés – les femmes, les peuples autochtones et les minorités visibles – expressément mentionnés dans la Loi sur l’équité en matière d’emploi. Certains événements de la campagne de sensibilisation des groupes désignés comprennent ceux indiqués ci-après :

  • exposés devant des associations d’étudiantes universitaires/collégiales;
  • réseautage par l’entremise d’organisations professionnelles, comme les Femmes en science et génie ou les Femmes en aviation;
  • exposés devant des associations d’étudiants autochtones universitaires/collégiaux;
  • réseautage par l’entremise de l’Association nationale des centres de l’amitié;
  • visites au sein de communautés autochtones;
  • participation à des pow-wows et à d’autres événements culturels;
  • exposés devant des associations d’étudiants universitaires/collégiaux issus des minorités visibles et lors de séances de discussions ouvertes; et
  • réseautage par l’entremise d’associations professionnelles et d’organisations des collectivités des minorités visibles.

Outre nos programmes courants de sensibilisation, les FC continueront d’appuyer l’Année d'initiation au leadership pour les Autochtones (AILA) parrainée par le CMR, et qui fait connaître le Collège aux jeunes Autochtones.

À l’année financière 2008-2009, l’on mettra pleinement en œuvre les initiatives suivantes afin d’appuyer les activités de recrutement :

  • Centre national de services du recrutement des Forces canadiennes (point de convergence pour tous les contacts avec la clientèle afin de fournir des réponses regroupées aux demandes d’information et de trousses de demande d’emploi);
  • élargissement du programme de Recruteur d’un jour pour dépasser le paradigme de l’équité en emploi (EE) afin d’inclure des recruteurs au sein des groupes professionnels en difficultés ainsi que davantage d’officiers supérieurs et de militaires du rang pour les activités exerçant une forte influence; et
  • mise en œuvre finale du recrutement mobile, conçu pour se déployer à partir des Centres de recrutement et des détachements à l’échelle du Canada pour diverses activités, de l’attraction ciblée au traitement des demandes à des centres communautaires, ou des événements spéciaux comme des cérémonies d’enrôlement tenues dans la localité des nouvelles recrues.

Les activités de recrutement susmentionnées visent ultimement à faire croître le nombre et la diversité des recrues dans les groupes professionnels en pénurie. Le CEMD a exigé que 70 p. 100 des candidats soient enrôlés dans les 30 jours[13].Cette norme ne tient pas compte des difficultés que les candidats peuvent connaître lorsqu’ils doivent consulter une tierce partie pour obtenir des renseignements exigés par le processus de recrutement, p. ex., lettre du médecin de famille ou d’un spécialiste où le temps de réponse dépasse généralement les 30 jours.  L’échéancier s’enclenche dès que le candidat signe le formulaire de demande d’emploi et prend fin au moment où on lui offre un poste de membre de la Force régulière.

Instruction et éducation

L’un des aspects importants de la capacité des FC à mettre sur pied et à maintenir en puissance des forces comprend l’instruction et le maintien en poste de marins, de soldats, d’aviateurs, hommes et femmes. L’instruction et l’éducation sont des outils essentiels des opérations réussies. Pour permettre une intervention rapide lors de besoins nationaux urgents, il faudra des capacités considérables, et les ressources du Système de l’instruction individuelle et de l’éducation des FC (SIIEFC) continueront d’assurer le soutien essentiel en matière d’instruction et d’éducation.

Cela comprend les aspects indiqués ci-après :

  • donner une formation en langue étrangère afin de réduire les barrières linguistiques entre le personnel déployé des FC et les autorités civiles ou militaires étrangères;
  • mettre en œuvre des améliorations au perfectionnement en leadership par suite d’un examen des besoins, des attentes et de la capacité du Canada d’agir en tant que partenaire et chef de coalition lors d’opérations actuelles et futures afin de faire connaître aux futurs chefs des FC les recommandations/considérations avant d’assumer des rôles de leadership cruciaux;
  • donner une formation juridique préalable au déploiement et sensibiliser;
  • donner de l’instruction opérationnelle, comme le cours Conduite après la capture[14];et
  • transformer les capacités et les processus d’II&E afin de garantir une réaction rapide aux leçons retenues lors des opérations.

L'expansion de la Force régulière et de la Réserve afin de s'acquitter des engagements internationaux et nationaux continuera de créer des problèmes pour le système d'instruction, car non seulement faut-il donner beaucoup d'instruction supplémentaire en disposant de ressources limitées, mais il faut aussi maintenir en poste des recrues représentatives de la structure de la société canadienne. Pour régler certains de ces problèmes et évoluer vers l'atteinte des cibles de l'expansion, le Chef du personnel militaire mènera plusieurs activités, dont l'une des principales sera la mise sur pied du Collège militaire royal Saint-Jean (CMR Saint Jean) comme établissement d'enseignement militaire indépendant sur le campus de l'ancien Collège militaire royal (CMR), à Saint-Jean-sur-Richelieu. Sa première mission sera de donner un programme de Collège d'enseignement général et professionnel (CÉGEP) de deux ans pouvant accueillir 200 candidats et offrant quatre axes d'enseignement : les cours du tronc commun, la profession des armes, le conditionnement physique et le bilinguisme.

Services de santé

Il y aura des changements aux niveaux de la fréquence et de la procédure des examens médicaux périodiques (EMP). Les Services de santé des Forces canadiennes introduiront une démarche d'EMP améliorée et fondée sur des preuves qui amélioreront le système de gestion commune des soins de santé pour tous les militaires et rendront les dépistages avant et après les déploiements plus efficients et efficaces. En augmentant la fréquence des examens périodiques afin que tout le personnel ait fait l'objet d'un examen récent, et en diminuant la complexité des évaluations avant et après le déploiement, l'on prévoit qu'il en résultera des examens de meilleure qualité ainsi qu'une meilleure surveillance des questions de santé de la force.

Santé mentale. L'initiative en santé mentale de Rx2000 a pour échéance de projet le 31 mars 2009. Les Services de santé des FC s'efforceront d'atteindre la dotation de l'état final en ajoutant 218 nouveaux postes en santé mentale à l'échelle du pays. À ce jour, 101 de ces postes ont été comblés. Pour ce qui est de la prestation uniforme des pratiques en santé mentale, l'on mettra en place un ensemble complet de politiques et procédures en ligne, reposant sur le nouveau modèle en santé mentale. L'achèvement de la nouvelle clinique de santé mentale de Shilo (Manitoba), est prévu à l'année financière 2008-2009.

Partenariat avec l’Hôpital Montfort. Les FC ont passé un contrat avec l’Hôpital Montfort pour transférer toutes les composantes de la clinique de la région de la capitale nationale (RCN) du site de la route Smyth à une installation louée à long terme à l’Hôpital Montfort. La construction du nouveau bâtiment sur le site de Montfort devrait être terminée en juin 2008 et le déménagement complet de l’équipement et des services est prévu pour février 2009. [15]

Agrément. En mai 2008, le Conseil canadien d’agrément des services de santé, un organisme indépendant, scrutera la Section de l’amélioration de la qualité du Quartier –général des Services de santé des FC ainsi que trois cliniques de santé des FC, nommément celles de Comox, Esquimalt et de Saint-Jean en vue de leur agrément. Sept autres cliniques des FC feront des démarches en vue de l’obtention de l’agrément en mai 2009, soit Winnipeg, Shilo, Edmonton, Cold Lake, Kingston, Ottawa et Trenton.

Aumônerie et soutien spirituel

Au vu des besoins des FC et en collaboration avec des groupes confessionnels du Canada, la Branche de l'aumônerie élabore une démarche de ministère interconfessionnel unique au monde. Actuellement, on compte des aumôniers musulmans et juifs ainsi que des aumôniers chrétiens ordonnés et laïques, de même que des conseillers d'autres groupes confessionnels et des communautés autochtones qui œuvrent en collégialité, souvent en terrain inconnu, pour soutenir tous les membres des FC et leurs familles. C'est une étape importante pour la Branche de l'aumônerie, et cela représente une nouvelle capacité pour les FC, soit d'offrir un soutien spirituel, des services de pastorale et des conseils éthiques à tous les militaires et à leurs familles, quelles que soient leurs croyances religieuses.

Stratégie de conditionnement physique

Les FC ont une culture de santé et de conditionnement physique qui fait partie intégrante du service militaire et étaye la capacité humaine. Les problèmes de santé qui touchent les Canadiens sont attribués à de faibles niveaux de condition physique, des taux élevés d'obésité et l'augmentation des maladies chroniques comme de diabète et l'asthme, et ils sont les mêmes au sein des FC. Une population en moins bonne forme et en moins bonne santé risque de donner lieu à un bassin de candidats qui a considérablement changé et au sein duquel les FC doivent tirer leurs recrues. Pour garantir qu'elles continuent de maintenir un niveau élevé de condition physique et de disponibilité opérationnelle, les FC élaborent et mettent en œuvre une stratégie globale qui appuie la promotion d'un mode de vie sain et durable.

La stratégie chercher également à établir des normes professionnelles de condition physique pour la Force aérienne, l'Armée de terre, la Marine et les Forces spéciales afin de développer des FC qui sont en bonne forme physique, mentale et socialement aptes.

Les points suivants représentent des jalons importants :

  • avril 2008 – publication de la stratégie, des communications interne et de la politique en matière de santé et de condition physique; campagnes de sensibilisation;
  • avril 2009 – nouvelles normes et programmes de condition physique pour la Force aérienne, l’Armée de terre et la Marine; et
  • 2010 – le système de collecte des données sur la condition physique est en place.
Soutien

Le maintien en poste se trouve à la fin du continuum qui commence par le processus d'attrait et de recrutement, suivi par l'instruction et l'emploi couronné de succès. L'effet escompté est d'avoir suffisamment de personnes, occupant le bon emploi au bon moment de leur carrière afin que les FC puissent s'acquitter de leur mission. L'un des aspects clés permettant d'atteindre ce résultat est de maintenir un équilibre sain entre l'attrition (le nombre de gens qui quittent les FC) et le recrutement (le nombre de nouvelles recrues nécessaires aux FC). Chez les membres des FC, l'emploi couronné de succès, c'est entre autres d'être bien préparé à faire son travail et d'être bien appuyé par des milieux de travail et familial sains. La gestion du personnel militaire est responsable de la supervision de nombre de programmes et d'initiatives qui ont des répercussions sur l'emploi couronné de succès des militaires et qui contribuent à la réussite des priorités de la Défense. Finalement, les effets cumulatifs de toutes les activités de soutien contribuent au maintien en poste de militaires très compétents et bien entraînés.

L'attrition est un élément important du renouvellement de la force. Une certaine attrition est essentielle si l'on veut garantir un flot continu des nouvelles recrues des officiers des grades les plus élevés aux militaires du rang. Ce qui constitue un taux d'attrition problématique varie au fil du temps et des circonstances. Tout nombre inattendu d'attrition chez un groupe professionnel en sous-effectifs ou de très petite taille sera problématique. En outre, les exigences en matière d'instruction dès l'enrôlement jusqu'au moment d'être prêt pour les opérations peut varier de 18 mois à 7 ans. Un taux d'attrition non prévu, chez les groupes professionnels qui nécessitent un long entraînement et une vaste expérience, aura une plus grande incidence qu'un taux semblable chez un groupe dont la période d'instruction est plus brève. Les FC ont établi un certain nombre d'indicateurs conçus pour garantir que l'on cerne les tendances négatives et que l'on prend des mesures appropriées en temps opportun. Lorsque l'attrition augmente, l'on procède à des examens de haut niveau afin de mieux voir s'il s'agit d'une tendance ou d'un problème passager explicable. S'il s'agit d'une tendance, il faut des sondages plus poussés pour cerner le problème et élaborer des stratégies d'intervention s'il y a lieu.

Les activités principales pour l’année financière 2008-2009 comprendront :

  • administrer le sondage de maintien en poste des FC touchant onze (11) groupes professionnels, soit les officiers d’infanterie, les fantassins, les membres d’équipage, les ingénieurs, les techniciens de munitions, le renseignement, les préposés au renseignement, les recherches en télécommunications, les pilotes, les navigateurs aériens, les maîtres d’équipage;
  • assembler des équipes d’intervention multidisciplinaire conçues pour identifier, élaborer et mettre en œuvre des mesures d’intervention de maintien en poste; et
  • créer une culture rétention à l’échelle du MDN et des FC.

Soins et emploi pour les blessés, leurs familles ainsi que les familles des militaires décédés. Les soins et l'emploi pour les blessés, leurs familles ainsi que les familles des militaires décédés est la plus haute priorité du Chef du personnel militaire. Les Canadiens ont été témoins, au cours de la dernière année, du professionnalisme des FC, non seulement à titre de force de combat, mais également en ce qui a trait aux soins portés aux dépouilles des soldats tombés au champ d'honneur et à leurs familles. Un certain nombre d'activités, dont le soutien aux blessés et aux familles à toutes les étapes - avant, pendant et après le déploiement - afin de soulager le stress lié au déploiement chez les militaires et leurs familles, se poursuivent à l'année financière 2008-2009. Comme les risques demeurent pour nos militaires, hommes et femmes, qui servent dans les régions hostiles du monde, il est crucial de garantir que les mécanismes de rapatriement, de soutien aux militaires et aux familles et de rétablissement fonctionnement efficacement.

Intégration du service. L'intégration du service demeure la grande priorité du système de gestion du personnel militaire. L'on dispose d'un éventail très varié et complexe de politiques et de programmes de soutien pour les blessés et les familles visant à appuyer les commandants qui doivent s'acquitter de leurs obligations en matière de soins aux militaires, et le tout entraîne une étroite collaboration entre la gestion du personne militaire et Anciens Combattants Canada (ACC) au niveau de la base/l'escadre/l'unité. Il est essentiel d'apporter rapidement une aide efficace et appropriée à chaque militaire et à sa famille qui passent par les processus de rétablissement, de réadaptation et de réintégration. Le premier Symposium des FC sur les leçons retenues relativement aux soins aux blessés et aux soldats tombés au champ d'honneur - février 2008 - s'agira d'une tribune où l'on discutera des résultats et où l'on planifie des activités afin d'améliorer le cadres actuel des programmes et des services qui seront mis en œuvre à l'année financière 2008-2009.

Soins de santé pour les blessés. Les Services de santé des FC doivent fournir d’excellents soins de santé aux membres des FC malades ou blessés qui reviennent d’un déploiement. L’objectif doit être de maximiser le rétablissement et la réadaptation du militaire blessés d’une façon multidisciplinaire marquée par la collaboration.

Harmonisation des programmes entre le MDN et ACC. Les programmes offerts par ACC, de même que les services et les traitements compris dans la Gamme des soins garantis des FC, feront l’objet d’un examen et d’une harmonisation s’il y a lieu.

Gestion des cas – Phase III. Par suite d’une description conjointe entre le MDN et ACC des processus de gestion des cas de soutien aux blessés, il faudra instaurer un programme de normalisation de la gestion des cas complexes afin d’assurer une gestion des soins harmonieuse entre le MDN et ACC. L’objectif sera d’augmenter la capacité actuelle pour une transition sans heurts à partir des FC.

Traumatismes liés au stress opérationnel (TSO.) Par TSO on entend les traumatismes affectifs ou mentaux, lesquels peuvent aussi s’avérer fatals. Par conséquent, l’une des parties intégrantes de la préparation, du soutien avant et après le déploiement de nos militaires est le soutien social aux victimes de stress opérationnel (SSVSO). À l’année financière 2008-2009, l’on améliorera une nouvelle initiative de gestion et d’exploitation d’un réseau de soutien par les pairs destiné aux militaires, aux anciens combattants et aux familles qui doivent composer avec les TSO. Cette initiative vise à améliorer les chances de rétablissement complet et de fonctionnement des militaires souffrant de TSO.

Familles de militaires

On compte 40 Centre de ressources pour les familles des militaires (CRFM) installés à l’échelle du Canada, aux États-Unis et en Europe afin d’aider les familles des FC à gérer le stress associé aux caractéristiques particulières de la vie militaire des FC.

À l’avant-garde du soutien aux familles au sein des collectivités des FC, au cours de l’année financière 2008-2009, les CRFM feront évoluer leurs pratiques :

  • mise en œuvre des politiques et des programmes révisés pour les familles des FC, ce qui comprend le soutien au déploiement, la recherche sur les services de garde à l’enfance ainsi que le soutien aux familles des soldats blessés et décédés;
  • tenue de la campagne Les familles des militaires – La force derrière l’uniforme, qui reconnaît la capacité et la résilience des familles des membres des FC, en plus de leur faire connaître une vaste gamme de services de soutien financés par l’État et destinés aux familles de militaires;
  • élargissement et prestation des services du Modèle national des services à la jeunesse des Forces canadiennes où les CRFM et les jeunes des FC collaborent afin d’élaborer des programmes locaux qui apportent du soutien et permettent de créer des liens, favorisent le développement en leadership et les choix de vie sains chez les enfants des membres des FC servant au Canada, aux É.-U. et en Europe.

Force de réserve

La Force de réserve est constituée de membres des FC qui s’enrôlent pour le service militaire qui n’est pas ininterrompu et à temps plein. La Force de réserve compte quatre sous-composantes : la Première réserve, la Réserve supplémentaire, le Cadre des instructeurs de cadets et les Rangers canadiens.

Première réserve

La structure de la Première réserve comprend la Réserve navale, la Réserve de l'Armée de terre, la Réserve aérienne, la Réserve des Services de santé et la Réserve des Services juridiques. En avril 2008, la Réserve des communications sera intégrée à la Réserve de l'Armée de terre. Lors d'opérations internationales, le rôle de la Première réserve est de compléter, de maintenir et de soutenir les forces déployées. Pour ce qui est des opérations nationales, la Première réserve continuera de mener des opérations côtières et des opérations aériennes, en plus de fournir du personnel aux bataillons territoriaux. Quelque 7 000 réservistes sont employés à plein temps pour effectuer des services de l'état-major aux quartiers généraux, aux écoles et aux unités, et de ce fait continuent de rendre de précieux services aux FC. En outre, on compte quelque 1 500 réservistes employés à l'appui des opérations internationales et nationales.

La croissance de la Réserve est une priorité du gouvernement. Tous les tableaux de dotation de la Première réserve sont en sous-effectifs, et tous pourraient croître de façon à de plier aux intentions du gouvernement qui souhaite voir augmenter l'ensemble du nombre des membres de la Réserve. Toute croissance doit s'accompagner d'une augmentation connexe du financement afin de permettre l'instruction et le perfectionnement des nouveaux réservistes. La Force de réserve continuera d'établir des liens avec la population, en plus de donner de l'instruction et de l'éducation afin de faire évoluer la profession des armes. À l'appui de la croissance de l'investissement de la Force de réserve dans les outils d'instruction, comme le matériel, il faut disposer de la gestion de l'information (GI)/technologie de l'information (TI), de l'équipement et des installations nécessaires pour garantir sa capacité à produire des réservistes entraînés. L'on doit utiliser mieux et plus efficacement les ressources d'apprentissage en ligne déjà en place pour permettre aux membres des FC d'apprendre en ligne, par le biais d'Internet ou de l'intranet du MDN et pour garantir une norme supérieure de transmission de l'information.

Plans relatifs au soutien amélioré et courant apporté au personnel de la Force régulière déployé dans le cadre d’opérations nationales et internationales

La Réserve est déterminée à fournir un soutien constant lors d'opérations de déploiement, en plus de faire preuve de leadership et d'apporter sa contribution lorsqu'on le lui demande, lors d'opérations d'urgence au pays. Les unités de la Réserve sont installées dans les collectivités du Canada, et en tant que résidentes de ces collectivités, elles s'exercent régulièrement avec les premiers intervenants locaux afin de garantir que lorsqu'elles sont appelées en cas d'urgence, elles peuvent apporter une contribution efficace qui atténue les effets de la crise et aide au retour à la normale. À l'année financière 2008-2009, on mettra un accent constant sur les exercices locaux en préparation des Jeux olympiques et paralympiques de Vancouver 2010, et on renouvellera les efforts de recrutement afin de faire croître la Force de réserve. La ville de Québec célèbre son 400e anniversaire en 2008, et lors de cet événement, l'on verra les Réservistes appuyer de nombreuses activités différentes.

Seuils de disponibilité opérationnelle et risques

L'on s'attend maintenant à ce que les membres de la Réserve atteignent les exigences minimales des FC en matière de condition physique. La forme physique étaye la capacité d'un militaire à atteindre la disponibilité opérationnelle en vue de missions. Le principal risque que pose l'atteinte de ce seuil est le manque d'investissement dans les ressources servant à équiper et à entraîner les réservistes afin qu'ils développent et maintiennent leurs habiletés au combat.

Éducation et instruction

Il incombe aux chefs d'état-major des armées (CEMA) se satisfaire aux exigences imposées à leurs forces de réserve. L'Académie canadienne de la Défense (ACD) offre des possibilités d'études pour les réservistes afin de garantir que ceux-ci sont aussi bien éduqués que leurs collègues de la Force régulière. Les programmes et les cours sont répartis en modules afin d'être accessibles pour les réservistes à temps partiel.

Avenir de la Réserve des FC

Dans une lettre signée le 12 juin 2007, le CEMD a présenté des intentions claires concernant la Réserve des FC. Le Guide de planification du CEMD pour l’avenir de la Réserve des FC donne un élan au changement au sein de la Première réserve. Des démarches sont présentement en cours en vue de rationaliser la politique des FC concernant la Première réserve afin de permettre la transition du service à temps plein au service à temps partiel, et vice versa. Ces changements sont nécessaires si l’on veut intégrer plus facilement le personnel de la Réserve lors d’opérations et garantir que la Force de réserve du Canada est pertinente au XXIe siècle. L’on s’attend à ce que les réservistes participent aux opérations, et qu’ils soient en bonne forme et en bonne santé afin de pouvoir intervenir en cas de crise au pays ou se déployer à l’étranger. L’on peut consulter le Guide de planification du CEMD pour l’avenir de la Réserve des FC à l’adresse suivante : <http://www.vcds.forces.gc.ca/vcds-exec/pubs/Reserve-Issues/docs/CDSPlanningGuidance-FutureofCFReservesSIGNED2.pdf>.

Le gouvernement a indiqué son désir de voir croître la Force régulière et la Réserve. Considérant les réalités actuelles des ressources, la Défense est parvenue à long terme à un effectif renouvelable de 26 000 Réservistes. Tout accomplissement de croissance supplémentaire dépendra des ressources financières supplémentaires.

Première Réserve

Réserve navale

La Réserve navale fournit des marins bien entraînés et aptes au combat pour les navires de défense côtière de la classe Kingston et diverses opérations côtières. La Réserve navale va continuer de recruter et de former des marins pour atteindre l’effectif prévu en demeurant reconnue comme la première organisation de réserve et, forte de son héritage, comme intermédiaire entre la Marine et des collectivités dans tout le Canada. Sa mission consiste à fournir des marins pour appuyer et soutenir des opérations des FC.

L’effectif total de la Réserve navale s’établit à 3 870 militaires de tous grades. La Défense prévoit que l’effectif approuvé de 5 100 réservistes sera atteint d’ici 2015. La grande priorité de la Réserve navale est de prendre des mesures énergiques pour accroître son effectif en augmentant le nombre de recruteurs de ses divisions en vue d’atteindre l’objectif de 2015.

La Réserve navale entend remanier sa structure régionale pour qu’elle réponde mieux aux besoins du COM Canada, accroître sa présence dans des organisations nationales clés et voir à ce que ses programmes clés soient correctement soutenus. La transformation en cours au Quartier général de la Réserve navale donnera une plus grande souplesse aux formations en répondant parallèlement à des exigences comme le plan d’action de la fonction de contrôleur et la gestion intégrée des risques.

Réserve de l’Armée de terre

La Réserve de l’Armée de terre du Canada (la Milice) comprend 130 unités dispersées dans 110 villes et municipalités d’un bout à l’autre du pays. Le rôle de la Réserve de l’Armée de terre consiste à fournir un cadre pour la mobilisation, à renforcer et à soutenir la Force régulière, et à servir d’intermédiaire entre la collectivité militaire et la collectivité civile.

La Réserve de l’Armée de terre a atteint comme prévu un effectif rémunéré moyen de 17 300 soldats et elle sera prête à poursuivre son expansion si on le lui demande. Elle va continuer de fournir à la Force régulière des renforts pour des opérations nationales et internationales et ainsi que des remplaçants, tant dans l’Armée de terre que dans les FC en général, à tous les niveaux de responsabilité. Les demandes en ce sens seront analysées en fonction des besoins propres de la Réserve de l’Armée de terre en personnel de direction et de gestion.

Dans le contexte de la stratégie de l’Armée de terre, la Force régulière et la Réserve vont connaître dans l’année qui vient d’importants changements destinés à rationaliser et à améliorer la mise sur pied des forces. Ces mesures vont accroître sensiblement les responsabilités de la Réserve de l’Armée de terre en matière de mise sur pied des forces, tant en nombre – en fournissant des renforts – qu’en nature – en fournissant des capacités uniques dont la Force régulière ne dispose pas (interventions en cas d’urgence chimique, biologique, radiologique et nucléaire, coopération civilo-militaire et opérations psychologiques).

Réserve des communications

La Réserve des communications a comme mandat de mettre sur pied des forces et de maintenir en puissance des éléments des systèmes de communication et d'information (SCI) aptes au combat ainsi que des éléments de soutien des opérations d'information afin de renforcer des déploiements opérationnels et des missions stratégiques, au pays et à l'étranger. La Réserve des communications fournit également un soutien en matière de SCI à des activités d'instruction de la Réserve de l'Armée de terre. Elle continuera de mettre l'accent sur les centres d'instruction centralisés actuels - la Base des Forces canadiennes (BFC) Kingston pour l'instruction des GPM et la BFC Shilo pour l'instruction des recrues et la formation au commandement - d'ici à ce que l'instruction soit pleinement intégrée au Système d'instruction individuelle de l'Armée de terre.

Réserve aérienne

La Réserve aérienne fait partie intégrante de la planification de la défense depuis la création de la Force aérienne. La Force aérienne a intégré des hommes et des femmes hautement qualifiés de la Réserve aérienne à des unités de la Force totale (personnel militaire à plein temps et à temps partiel) relevant d'une seule chaîne de commandement qui s'occupe de tous les aspects des opérations de la Force aérienne. À l'heure actuelle, l'effectif total de la Réserve aérienne se situe à environ 2 300 militaires de tous grades. La structure intégrée de la Force aérienne signifie que les réservistes sont prêts à appuyer les opérations courantes des FC. Des membres de la Réserve aérienne servent actuellement dans plusieurs organisations de commandement nouvellement créées; ils contribuent ainsi à assurer une bonne intégration des réservistes à la nouvelle structure des FC.

Réserve des Services de santé des FC

La Réserve des Services de santé des FC a deux tâches fondamentales : offrir des services de santé à la Réserve de l'Armée de terre pendant des exercices d'entraînement en campagne et appuyer les engagements nationaux et expéditionnaires du Groupe des Services de santé des FC. Pour bien jouer son rôle et s'acquitter de ses obligations, la Réserve doit notamment compter sur des effectifs qualifiés en activité (EQA). Un bon cadre d'instruction et l'établissement d'un calendrier de cours flexible et communiqué à temps auront une influence appréciable sur les EQA.

Il est donc prévu qu'on formera un cadre d'instruction, qu'on adoptera un plan de communication et qu'on poursuivra la modularisation des cours qui s'adressent aux membres de la Force régulière pour en faciliter l'accès aux réservistes. Deux principaux risques sont associés à ces initiatives : des facteurs comme la disponibilité du personnel, les cours en retard et d'autres éléments échappant au contrôle des Services de santé des FC peuvent retarder les progrès, et les données sur les membres des FC peuvent manquer de fiabilité ou être difficiles à recueillir.

Réserve juridique

Le cadre de la Première réserve (CPR) du JAG devrait être doté dans une proportion de 90 pour 100, ce qui correspond à 59 des 66 postes. L'effectif des avocats militaires du CPR atteint actuellement une proportion de 93,5 pour 100, 58 des 62 postes étant dotés. Les avocats militaires de la Réserve sont employés en service de classe A, et ils donnent des avis juridiques dans tous les domaines du droit militaire. Ils sont également employés en service de classe B (service temporaire à plein temps) pour remplacer des avocats militaires de la Force régulière en mission et pour faire progresser la transformation du JAG. Ils ont participé à des opérations à l'étranger en service de classe C et ils vont continuer de le faire.

Réserve supplémentaire

La Réserve supplémentaire se compose d'anciens militaires qui pourraient être rappelés en service en cas d'urgence. Les membres de la Réserve supplémentaire peuvent servir volontairement, mais ils n'ont pas de tâches à remplir ni d'instruction à suivre s'ils ne sont pas en service actif. La Défense entend créer un site Web pour faire connaître les possibilités d'emploi qui s'offrent aux réservistes. Si les besoins et les possibilités d'emploi des FC sont mieux connus, le nombre de personnes prêtes à servir dans la Réserve supplémentaire augmentera.

Cadre des instructeurs de cadets

Le Cadre des instructeurs de cadets (CIC) est un sous-élément de la Réserve formé d'officiers qui, conformément à leurs conditions d'enrôlement, ont accepté de remplir des fonctions militaires et de fournir des services d'instruction. Le CIC comprend des officiers dont la tâche première est d'assurer la supervision, l'administration et l'instruction de cadets dont l'âge se situe entre 12 et 18 ans.

Le CIC s'est engagé à appuyer le Programme des cadets en veillant notamment à la sécurité et au bien-être des cadets pendant qu'ils développent leur sens du leadership, leur civisme et leur condition physique et qu'ils stimulent leur intérêt pour les activités maritimes, terrestres et aériennes des FC.

Rangers canadiens

Les Rangers canadiens continue d'affirmer la souveraineté du Canada en assurant une présence militaire une présence militaire dans des endroits peu peuplés et des régions nordiques, côtières et isolées du Canada qui ne peuvent pas être prises en charge par d'autres éléments des FC. L'effectif des Rangers augmentera pour atteindre environ 5 000 membres d'ici cinq ans. Pour ce faire, on a prévu accroître l'effectif des patrouilles actuelles de Rangers canadiens et créer de nouvelles patrouilles là où cette solution est viable. L'instruction et l'équipement des Rangers canadiens seront recadrés en fonction de leur rôle, de leur mission et de leurs tâches, ce qui nécessitera des fonds supplémentaires pour la solde et des dépenses en immobilisations peu importantes pour financer un projet d'amélioration de l'équipement pendant cette même période de six ans.

Conseil de liaison des Forces canadiennes

Le Canada a créé le Programme d’appui des employeurs à la Force de réserve en 1978; depuis 1992, le programme est géré par le Conseil de liaison des Forces canadiennes (CLFC). Le CLFC est une organisation ministérielle formée de dirigeants civils du milieu des affaires et de l’enseignement de tout le pays qui travaillent bénévolement à la promotion de la Réserve dans l’unique but d’accorder des congés sans pénalités aux réservistes qu’ils emploient. Des législations comme le Projet de loi C-40 – Loi modifiant le Code canadien du travail, la Loi fédérale sur l’aide financière aux étudiants, la Loi fédéral sur les prêts aux étudiants et la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, qui est présentement devant le Sénat, reflètent le rôle actuel et évolutif du CLFC consistant à développer des partenariats avec les employeurs et à favoriser la compréhension des acquis qu’ils obtiennent en embauchant un réserviste. L’on peut obtenir davantage de renseignements sur le Projet de loi C-40 en consultant le site : <http://www2.parl.gc.ca/HouseBills/BillsGovernment.aspx?Language=E&Mode=1&Parl=39&Ses=2#C40>.

Appuyé par des services régionaux militaires à temps partiel et par un secrétariat à plein temps, le Conseil offre des programmes pour amener des entreprises et des établissements d'enseignement à formuler leurs propres politiques de congés pour service militaire et ainsi permettre à des réservistes de participer à des opérations internationales et nationales des FC, de suivre une instruction militaire ou de prendre part à des exercices en sachant qu'ils pourront retrouver leur emploi dans le civil sans pénalités une fois leur service de réserve terminé. En 2008-2009, le CLFC se propose en priorité de faire progresser les programmes décrits ci-après.

Programme d’appui  des unités de la Réserve (PAUR)

Comme le nombre de réservistes affectés à des opérations des FC augmente, le CLFC doit rester en contact avec tous les niveaux de la chaîne de commandement pour fournir aux réservistes et à leurs unités les ressources qui leur permettent d'obtenir le soutien des employeurs locaux. Le programme prévoit des exposés du CLFC et une formation à l'intention des représentants des congés pour service militaire dans toutes les unités de réserve ainsi que des rencontres avec la totalité des secteurs/formations/brigades.

Programme ExécuTrek

Le CLFC va rester en contact avec des employeurs et des établissements d'enseignement en leur offrant l'occasion d'apprécier directement la qualité de l'instruction militaire et les avantages que les réservistes en retirent. Cette expérience directe de l'instruction des réservistes aide les employeurs à comprendre l'importance du perfectionnement professionnel permanent qu'offre l'armée, ce qui devrait les amener à accorder des congés à leurs réservistes ou à se donner des politiques de congés pour service militaire. Le plan prévoit la tenue d'un maximum de 20 ExécuTrek auxquels pourraient participer au total 500 invités/employeurs qui pourraient ensuite signer une déclaration de soutien à la Réserve et décider de rédiger des politiques de congés pour service militaire dans leur organisation.

Programme d’aide aux réservistes

Le programme vise à éviter les conflits entre les réservistes et les employeurs et à y remédier quand cela est nécessaire. Le CLFC prévoit que le programme aidera directement les réservistes au moment où ils en ont le plus besoin, l'objectif étant que les réservistes et les employeurs ou les établissements d'enseignement trouvent un terrain d'entente. Le programme donnera les résultats escomptés si les difficultés rapportées au CLFC sont toutes réglées rapidement et à la satisfaction des réservistes et des employeurs.

Programme de sensibilisation

Le programme de sensibilisation du CLFC vise à faire comprendre à un grand nombre d'employeurs et à la population la valeur de l'instruction militaire pour le milieu de travail civil. Le CLFC profite de toutes les occasions possibles - publipostage, conférences et foires commerciales, articles de revues, etc. - pour passer le mot et obtenir que les employeurs appuient la Réserve.

Programme de prix et de reconnaissance

Pour maintenir un partenariat bénéfique, il est essentiel de reconnaître les employeurs et les établissements d'enseignement qui ont manifesté leur appui en donnant à des employés des congés pour suivre l'instruction et participer à des opérations. Les réservistes sont fortement encouragés à manifester leur appréciation en remerciant officiellement leurs employeurs et leurs éducateurs et en proposant leur candidature pour un prix. Le plan prévoit la tenue d'une cérémonie de remise de prix dans toutes les provinces, l'objectif étant d'obtenir au moins 180 candidatures.

Expansion de la force

L'expansion de la force va demeurer une source de difficultés, le Service de l'instruction des FC devant non seulement fournir une somme considérable d'instruction additionnelle avec des ressources limitées, mais aussi garder des recrues représentatives de la société canadienne.

Pour y parvenir et atteindre les objectifs d’expansion de la force, on a notamment prévu les mesures décrites ci-après :

  • réduire le nombre de recrues qui sont automatiquement libérées pour ne pas avoir satisfait aux normes de condition physique et d’éducation. Un programme sera lancé pour aider le plus grand nombre possible de recrues à satisfaire aux exigences. Il faudra pour cela analyser, planifier et mettre en œuvre un programme qui permettra d’amener les recrues à un meilleur niveau d’éducation ou de condition physique (avant le cours de qualification militaire de base [QMB], p. ex.) de façon qu’elles réussissent au QMB et aux cours subséquents;
  • rouvrir le Collège militaire royal (CMR) Saint-Jean en qualité d'établissement d'enseignement militaire indépendant, sur le campus de l'ancien Collège militaire royal (CMR) à Saint-Jean-sur-Richelieu, sa mission première étant d'offrir un programme de deux ans d'un collège d'enseignement général et professionnel (cégep) à 200 candidats, suivant quatre volets fondamentaux : tronc commun de formation scolaire, profession des armes, condition physique et bilinguisme. L'objectif stratégique est d'améliorer la production d'officiers dans le cadre de l'expansion de la force en offrant un programme équivalant à deux ans de cégep qui faciliterait le recrutement de candidats qualifiés du niveau secondaire dans la province de Québec et qui continuerait de fournir au besoin une année préparatoire pour le CMR à des élèves-officiers d'autres provinces; et
  • créer un programme permettant d’accroître la capacité d’instruction par des stratégies de diversification des modes de prestation de l’instruction (DMPI). L’initiative de DMPI prévoit des partenariats avec des collèges communautaires, une meilleure utilisation des technologies éducatives ainsi que des programmes de formation en cours d’emploi (FCE) plus étoffés et mieux adaptés.

Ressources humaines civiles

Le groupe du Sous-ministre adjoint (Ressources humaines - Civils) (SMA[RH-Civ]) a pour mission d'aider les FC à mener des opérations en énonçant et en mettant en œuvre des plans, des politiques et des programmes destinés à assurer le recrutement, le perfectionnement et le maintien à l'effectif de civils. Le SMA(RH-Civ) a comme rôle d'offrir des services; il doit veiller à ce que la gestion des ressources humaines au MDN et dans les FC se fasse suivant une approche uniforme, cohérente et intégrée.

Les activités et les plans du SMA(RH-Civ) demeurent alignés sur des objectifs du gouvernement comme l'initiative de renouveau de la fonction publique du greffier du Conseil privé et sur les plans et les priorités stratégiques du MDN et des FC. En 2008 2009, l'accent sera mis sur l'amélioration de la pertinence des avis fournis à la haute direction du MDN et des FC. Le SMA(RH-Civ) va continuer d'augmenter la capacité du personnel, en cherchant parallèlement des moyens d'accroître la productivité et de mettre à profit des technologies naissantes.

Intégration de la planification des activités et de la planification des RH

Nous allons nous efforcer de mieux intégrer la planification des ressources humaines et des activités pour en arriver à un plan unifié qui fasse état des grands objectifs, des mesures du rendement et des réalisations.

Dans le domaine de la planification stratégique des RH, des rétroactions plus approfondies à l'intention de la haute direction seront prévues à intervalles réguliers pendant le cycle de planification. Un plan de recrutement stratégique de civils à mi parcours - qui prendra la forme d'un exercice de validation comprenant des processus de planification des RH et de gestion financière - sera également appliqué..

Recrutement

Le recrutement va demeurer difficile pendant l'année qui vient, car les talents sont très recherchés sur le marché du travail. Environ 30 p. 100 de la population civile sera admissible à la retraite d'ici 2012. Pour garantir que le Ministère peut recruter et et assurer le perfectionnement de la prochaine génération de ses effectifs civils, nous devrons élaborer des stratégies durables de recrutement/maintien en poste et élargir notre programme de stagiaires. Les activités du programme de stagiaires nous permettront d'embaucher et de former des stagiaires au cours des 5 années à venir dans le but de leur faire compenser la vague des retraites à venir. En outre, des plans axés sur l'amélioration du site Web de recrutement externe et sur la conception de programmes pilotes de recrutement en commun permettant de répondre aux besoins particuliers de certains domaines seront lancés. Des possibilités d'amélioration du recrutement seront optimisées par le développement d'outils électroniques et de processus auxiliaires.

Cadre de planification de la relève du Ministère

Les efforts engagés pour créer un cadre de planification de la relève et la mise en œuvre de la stratégie de maintien à l’effectif et du cadre d’apprentissage du Ministère vont se poursuivre.

Perfectionnement des employés

Les capacités, le recrutement et le maintien de l'effectif sont indissociables de la nécessité de former les employés et de favoriser leur perfectionnement. À cet égard, le SMA(RH Civ) va continuer d'aligner l'apprentissage sur les besoins des FC et de la fonction publique en favorisant le leadership à tous les niveaux et en appuyant l'établissement de plans d'apprentissage individuel pour tous. Le MDN est fier d'avoir un taux de réalisation des plans d'apprentissage individuel de 90 pour 100.

Habilitation de l’infrastructure

Les services des RH sont une fonction de soutien essentiel des FC, mais ils sont constamment soumis à une forte demande. L'augmentation de l'effectif civil, des taux de roulement élevés et le vieillissement de l'effectif font que la demande de services de RH a augmenté et que les services sont requis plus rapidement. Le modèle actuel de prestation de services ne répond plus aux besoins. Nous allons examiner des solutions de rechange dans le but d'offrir des services plus efficaces. Nous envisageons par exemple de mettre en place un libre-service pour les employés et de tirer profit des assouplissements de la LMFP comme la dotation collective. Nous allons également examiner la possibilité de nouer des partenariats avec le CPM dans des domaines comme le recrutement, le rayonnement, la diversité et les programmes de prix et de reconnaissance. Pour améliorer nos services, nous allons en outre envisager de nouveaux outils et de nouvelles technologies comme les sites Web interactifs pour les curriculum vitæ, le recrutement par Internet et la fiche de paie électronique.

Le SMA(RH-Civ) prévoit lancer diverses initiatives nouvelles pour améliorer les services qu'il offre aux gestionnaires et aux employés. L'une de ces initiatives sera la création, au centre de services de la région de la capitale nationale, d'une nouvelle cellule qui sera expressément chargée d'améliorer le libre-service (plus de services par Internet). Divers services seront offerts en ligne aux employés avec le nouveau SGRH (version 8.9) - congés libre-service et paie en direct.

Acquisition et soutien du matériel

Les dépenses militaires ont une incidence notable sur l'emploi au Canada et elles ont d'autres retombées économiques, d'un bout à l'autre du pays. Des entreprises canadiennes des secteurs de l'aéronautique et de la défense prospèrent au pays et offrent au marché national et mondial un large éventail de biens et de services. Les secteurs aérospatial et militaire - maintenance, réparation et révision comprises - emploient environ 73 000 personnes. L'infrastructure industrielle de défense comprend l'aérospatiale, les munitions, la construction navale, les véhicules militaires et l'électronique militaire. Durant l'année financière 2006-2007, les dépenses typiques de l'industrie de défense se sont élevées à 3,54 milliards de dollars.[16] De plus, environ 3,89 milliards de dollars ont été dépensés à l’achat de biens et de services de défense « moins typiques » comme la construction, les carburants, le transport, les télécommunications et services connexes ainsi que les services publics.[17]

L’acquisition et le soutien du matériel (l’équipement et les approvisionnements nécessaires aux activités de défense) expliquent une part considérable des dépenses militaires. Le MDN est le plus important gestionnaire de matériel de l’administration fédérale; au 31 mars 2007, le Ministère avait des éléments d’actif d’une valeur totale de 51 milliards de dollars, dont 27 milliards de dollars en matériel (navires, aéronefs et véhicules).[18] En 2007-2008, le MDN aura dépensé environ 2,4 milliards de dollars en matériel et en services pour assurer le soutien de l’équipement dont il dispose.

Pour de qui est des priorités de l'année financière 2008-2009, le MDN va continuer de travailler à la réalisation des grands projets de l'État issus de l'accroissement des dépenses en immobilisations approuvées. Le Ministère est en train de prendre des mesures pour être mieux à même de réaliser des projets. Le MDN est notamment en train de reconstituer son effectif de gestion de projets et d'autres éléments spécialisés et de renforcer des centres spécialisés dans les grands projets d'acquisition par le perfectionnement professionnel et une uniformisation plus poussée des outils de gestion et de soutien de projets. Le MDN va également continuer de se concentrer sur l'adoption rapide de moyens propres à améliorer la capacité de survie des soldats, particulièrement dans le domaine de la protection contre les dispositifs explosifs de circonstance (IED) et sur la mise en service rapide de nouveaux équipements en réponse aux besoins opérationnels.

La définition et l'adoption de méthodes concrètes et justifiables de planification permettant de prioriser les projets d'investissement dans la Stratégie d'investissement de la Défense seront un important facteur de succès de tous les aspects de la planification de la défense. Une stratégie d'investissement globale et intégrée permettra d'améliorer la programmation et les priorités relatives aux acquisitions de matériel et, de ce fait, la capacité du MDN de mener à bien des projets.

La Défense entend également mener à bien plusieurs initiatives pour améliorer globalement le système d'acquisition en continuant de respecter les règles et les processus édictés par le Parlement et le Conseil du Trésor. Elle entend notamment améliorer le système d'acquisition :

  • en préparant des énoncés généraux des besoins et en limitant le plus possible les travaux de personnalisation et les spécifications détaillées;
  • en mettant l’accent sur les technologies disponibles dans le commerce – sur les solutions reconnues qui permettent d’économiser du temps et de l’argent et de réduire la complexité des acquisitions et les risques en jeu;
  • en veillant à ce que les agents d’approvisionnement soient dûment formés et accrédités; et
  • en continuant de collaborer étroitement avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada pour faire en sorte que les marchés soient attribués sans retard et que l’équipement et les services soient obtenus rapidement, de manière à répondre aux besoins des FC en optimisant les deniers publics.

La Défense va continuer de respecter les processus d’approbation et de supervision, les grands principes de l’équité et de la transparence demeurant la pierre angulaire de nos pratiques d’acquisition.

Acquisitions d’immobilisations planifiées

En 2008-2009, la Défense entend notamment continuer d’investir dans des capacités de base pour faire en sorte que la transformation et la modernisation des FC avancent comme prévu. Ce plan reposera sur le cadre du plan d’investissement du MDN. Faisant suite au plan de campagne du MDN et à la feuille de route des capacités stratégiques, le plan d’investissement devrait être approuvé à la fin de l’année financière 2008-2009.

Les principaux projets pour lesquels le Ministère va demander des pouvoirs de dépenser pour les phases de définition ou de mise en œuvre dans les 12 à 24 prochains mois sont ceux décrits ci-après.

Navires de soutien interarmées

Ce projet vise le remplacement des navires vieillissants de la classe des pétroliers ravitailleurs d'escadre par des navires qui peuvent non seulement appuyer d'autres navires, mais aussi des forces terrestres et aériennes embarquées. Le projet en est à la phase de définition; deux équipes du secteur privé sont en train de préparer des propositions touchant la conception préliminaire du navire, un plan de mise en œuvre du projet et un plan de soutien en service. L'objectif est de livrer le premier de ces navires polyvalents en 2012. Les plans seront évalués, et l'équipe qui proposera le meilleur plan se verra confier l'exécution du projet. L'approbation définitive du projet sera officiellement demandée en 2008.

Modernisation des navires de la classe Halifax

Épine dorsale de la Marine du Canada, les frégates de classe Halifax vont bientôt atteindre la moitié de leur vie utile et elles doivent par conséquent être modernisées pour demeurer viables sur le plan opérationnel et pour servir de transition à la flotte de demain. Le projet, qui en est actuellement à la première étape de sa phase de mise en œuvre, comprend des projets d'acquisition nationaux stratégiques et non stratégiques. La seconde étape, dont l'approbation sera demandée en 2008, permettra de réaliser l'élément « intégration des systèmes de combat » du projet. L'entrepreneur principal choisi à cette étape devra acquérir, installer et intégrer cinq importants systèmes de combat dans chacune des 12 frégates. La modernisation du premier navire commencera en 2009.

Navires de patrouille extracôtiers/de l’Arctique

Le projet de navires de patrouille extracôtiers/de l’Arctique permettra au Canada d’acquérir six à huit bâtiments en mesure de naviguer dans les eaux septentrionales du Canada souvent encombrées par les glaces. Le projet en est à la phase de définition; les navires et les infrastructures connexes nécessiteront des dépenses estimatives de 3,1 milliards de dollars. L’approbation du gouvernement pour la mise en œuvre du projet sera demandée en 2009.

Projet d’hélicoptères de transport moyen à lourd

Ce projet mènera à la livraison d’hélicoptères de transport moyen à lourd basés à terre qui permettront de remédier à l’insuffisance de mobilité de l’aviation tactique des FC engendrée par le retrait des CH-147 Chinook dans les années 90. Le projet est entré dans sa phase de définition en juin 2006; l’approbation de sa mise en œuvre devrait être demandée en 2008. Le CH-147 Chinook modernisé fabriqué par Boeing est la cellule préférée. Un maximum de 16 hélicoptères pourront être livrés à compter de 2011. Cependant, par suite du rapport du groupe de travail indépendant sur le rôle futur du Canada en Afghanistan (groupe de travail Manley), le Ministère s’affaire à choisir et à déployer dès que possible une capacité provisoire de transport aérien moyen.

Projet d’appareils de recherche et de sauvetage à voilure fixe

Ce projet vise l’acquisition de 15 aéronefs pour remplacer les six Buffalo et les 10  Hercules CC-130 de transport qui sont actuellement utilisés pour l’instruction et les opérations de recherche et de sauvetage; il permettra au gouvernement du Canada de réagir efficacement à des incidents aéronautiques et maritimes, dans la zone de responsabilité du pays en matière de SAR. Le projet devrait entrer dans sa phase de définition aussitôt que possible; il pourrait même être approuvé en 2008. La livraison des nouveaux aéronefs de SAR à voilure fixe à la 19e Escadre Comox, à la 17e Escadre Winnipeg, à la 8e Escadre Trenton et à la 14e Escadre Greenwood commencera d’ici l’année financière 2014‑2015.

Véhicules aériens sans pilote

Le projet JUSTAS permettra aux FC d'acquérir une flotte de véhicules aériens sans pilote (UAV) de moyenne altitude pouvant mener des opérations de survol, au Canada et à l'étranger, et fournir des éléments de renseignement et des données de reconnaissance, de surveillance et d'acquisition d'objectifs. Le principal objectif est d'acquérir un système d'UAV interarmées, intégré et interopérable comprenant les véhicules aériens, des ensembles de capteurs, des moyens de communication et une infrastructure. Le projet escompte livrer la capacité opérationnelle initiale en 2011. En attendant la réalisation du JUSTAS, le projet NOCTUA fournira une capacité provisoire assurée par des UAV loués à l'appui des opérations en cours, et ce dès 2009, lorsque le système Sperwer ne pourra plus être pris en charge. L'on donnera ainsi suite à l'une des principales questions soulevées par le groupe de travail indépendant sur le rôle futur du Canada en Afghanistan (groupe de travail Manley).

Appareils de transport polyvalents

Le projet d’appareils de transport polyvalents vise à remplacer les quatre appareils de transport CC-138 Twin Otter en service par un maximum de 12 aéronefs robustes et économiques qui répondent aux exigences d’un appareil de transport dans les régions éloignées et les régions arctiques du Canada, afin d’accroître la capacité des FC dans le Nord. Les nouveaux appareils seront achetés entre 2011 et 2013. Le projet entrera dans sa phase de définition en 2009.

Système intégré de commandement et de contrôle

Le projet du Système intégré de commandement et de contrôle (SIC2) doit mener au développement et à la mise en place d’un système d’information de commandement et de contrôle pour l’ensemble des FC qui permettra aux opérations de se dérouler efficacement dans le contexte de sécurité mondiale de demain. Le projet du SIC2 mènera à cette fin à la réalisation des objectifs suivants :

  • intégrer les actuelles capacités classifiés de commandement et de contrôle des FC de manière à obtenir un système principal d’information de commandement et de contrôle homogène, sûr et fiable pour l’ensemble des FC;
  • relier le système d’information de commandement et de contrôle des FC à d’autres capacités d’information des FC (au niveau tactique), du MDN, d’autres ministères fédéraux, de pays alliés et de systèmes publics;
  • mettre en place de nouvelles capacités qui permettront aux utilisateurs du système d’information de commandement et de contrôle des FC de remplir des tâches à l’appui des quatre fonctions essentielles du MDN et des FC; et
  • mettre en place de nouvelles capacités pour améliorer la fiabilité, la capacité de survie et la maintenabilité du système d’information de commandement et de contrôle des FC.

L’approbation préliminaire du projet sera demandée en 2008.

Système de véhicule de soutien moyen (camions moyens)

Le projet du Système de véhicule de soutien moyen (SVSM) permettra de remplacer les camions logistiques moyens en service dont le soutien ne pourra plus être assuré dès 2008 faute de pièces de rechange et parce que leur coût de fonctionnement et d'entretien ne cesse d'augmenter. Les camions moyens fournis dans le cadre de ce projet permettront aux forces de campagne opérationnelles, à la Réserve, à la Force aérienne et à des unités interarmées de transporter des troupes de combat, du matériel et de l'équipement.

Un maximum de 1 500 véhicules de modèle militaire normalisé, 300 remorques et 300 systèmes de protection blindée seront acquis. Le projet prévoit également l'acquisition de 800 véhicules militaires disponibles dans le commerce et de 1 000 véhicules spécialement équipés (VSE) et destinés à divers usages comme les services médicaux et dentaires, les réparations de moteurs, les réparations d'équipement de communication, les réparations d'instruments optiques, les réparations d'armes, etc. Le projet en est actuellement à la phase de définition, et des démarches seront entreprises en vue de faire approuver sa mise en œuvre par étapes à compter de 2008.

Famille de systèmes de combat terrestre

Ce programme vise à assurer la prolongation de la durée de vie, le remplacement et la modernisation du parc actuel de véhicules de combat terrestre. Il comprend plusieurs projets distincts relatifs à des capacités spécifiques comme les véhicules de combat rapproché, les véhicules blindés légers et moyens, les systèmes d'artillerie et les systèmes de défense aérienne basée au sol. La phase d'identification du programme se poursuit, et l'approbation de la phase de définition sera demandée en 2009.

Projet de remplacement des chars

Le projet de remplacement des chars permettra au Canada de remplacer son parc de chars C2 Leopard vieillissants par des véhicules modernes, fortement protégés, mobiles et en mesure d’offrir un appui-feu direct. Un maximum de 100 chars et véhicules de soutien seront acquis. Le projet en est à la première étape de sa phase de mise en œuvre, et les livraisons sont commencées. Il est prévu que l’étape suivante et l’étape finale seront approuvées en 2008.

Comptabilité d’exercice des principaux projets d’immobilisations

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Comptabilité d’exercice des principaux projets d’immobilisations

Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, le résultat des colonnes peut différer des totaux indiqués.

Nota :
  1. Le tableau des investissementsreflète les décaissements prévus ainsi que les dépenses en comptabilité d’exercice pour les projets ayant reçu l’aval du Cabinet et du Conseil du Trésor, exception faite du navire de soutien interarmées, lequel a uniquement reçu l’approbation du Cabinet. Le tableau comprend aussi des demandes de reports de fonds supplémentaires qui seront demandées avant la fin de l’année financière 2007-2008.

Mener des opérations

Pour mener efficacement des opérations au pays et à l’étranger, la Défense doit compter sur des forces maritimes, terrestres et aériennes et des forces d’opérations spéciales efficaces et professionnelles et sur l’appui de nombreux partenaires et organismes. Cela signifie une foule d’activités, y compris des opérations internationales menées avec l’OTAN et l’ONU, des opérations continentales du NORAD et des opérations nationales comme la surveillance et le contrôle du territoire canadien.

Résultat stratégique : Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix, de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international.


Activité de programme :Mener des opérations – Dépenses totales nettes
Ressources
(en milliers de dollars)

Dépenses prévues
2007-2008

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Dépenses du Ministère

2 454 835

2 582 092

2 638 827

2 619 827

Dépenses en immobilisations (comprises dans les dépenses du Ministère)

196 508

313 998

311 557

314 500


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

Dépenses du Ministère et en immobilisations – Planifiées (moins les revenus en milliers $)


Ressources financières du Ministère par niveau de sous-activités de l’AAP

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-20111

Mener des opérations

 

 

 

Sous-activité

 

 

 

Connaissance constante de la situation

934 684

943 676

941 701

Opérations nationales et continentales

478 457

488 885

482 836

Opérations internationales

1 050 960

1 085 917

1 072 281

Affectation des Services internes

117 991

120 349

123 010

Total – Exécution des opérations

2 582 092

2 638 827

2 619 827


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, le résultat des colonnes peut différer des totaux indiqués.

Nota :
  1. Les données sur les dépenses planifiées de 2009-2010 et 2010-2011 pour les opérations internationales présupposent que le gouvernement enverra les Forces canadiennes en mission ailleurs dans le monde, et ce à un niveau comparable au niveau opérationnel actuel.
  2. Il s’agit de la première tentative du Ministère de faire rapport des données relatives aux dépenses au niveau des sous-activités de l’Architecture des activités de programme, par conséquent, les données sont sujettes à une révision et à des améliorations continues.

Ressources financières des immobilisations par niveau de sous-activités de l’AAP (comprises dans les dépenses du Ministère)

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-20111

Mener des opérations

 

 

 

Sous-activité

 

 

 

Connaissance constante de la situation

239 930

235 612

239 834

Opérations nationales et continentales

9 729

9 729

8 574

Opérations internationales

53 219

53 216

51 536

Affectation des Services internes

11 120

12 999

14 556

Total – Mener des opérations

313 998

311 557

314 500


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, le résultat des colonnes peut différer des totaux indiqués.

Nota :
  1. Les données sur les dépenses planifiées de 2009-2010 et 2010-2011 pour les opérations internationales présupposent que le gouvernement enverra les Forces canadiennes en mission ailleurs dans le monde, et ce à un niveau comparable au niveau opérationnel actuel.
  2. Il s’agit de la première tentative du Ministère de faire rapport des données relatives aux dépenses au niveau des sous-activités de l’Architecture des activités de programme, par conséquent, les données sont sujettes à une révision et à des améliorations continues.

Connaissance constante de la situation

La fonction de renseignement de la Défense revêt une grande importance pour les opérations des FC, les décideurs de la Défense et du gouvernement du Canada ainsi que les alliés et les partenaires clés, au pays et à l'étranger. Le Chef du renseignement de la Défense (CRD) est l'autorité du MDN et des FC en matière de renseignement.

La capacité d'analyse de renseignements de toutes sources du CRD s'est érodée ces dernières années, et il faudra s'en occuper sans tarder pour continuer d'appuyer les opérations en cours et la prise de décisions stratégiques et pour apporter notre contribution à des partenariats avec des alliés clés.

Durant l'année financière 2008-2009, le CRD va consacrer une étude sur la contre-ingérence, l'objectif étant d'améliorer les services relatifs aux besoins nationaux et opérationnels. Le CRD continue de travailler à l'élaboration d'une stratégie de mise sur pied de capacités de contre ingérence et de renseignement humain, qui jouent un rôle essentiel dans la connaissance de la situation des commandants. En plus de s'occuper de contre ingérence, de renseignement humain, de renseignement géospatial et de divers autres programmes, le CRD va continuer d'appuyer le programme intégré de renseignement sur les transmissions du Canada, ce qui suppose des échanges de services et des contacts étroits avec le Groupe des opérations d'information des Forces canadiennes et le Centre de la sécurité des télécommunications (CST) du Canada.

Durant l'année financière 2008-2009, le CST va continuer de préciser son orientation stratégique dans le but de contribuer aux objectifs du gouvernement du Canada à l'égard de renseignement. Le CST entend mettre l'accent sur les priorités du gouvernement en matière de sécurité, de défense et d'affaires étrangères, en s'attachant notamment au renseignement exploitable sur des terroristes étrangers et au soutien de la mission canadienne en Afghanistan. Le CST va aussi fournir des avis et des services en vue d'améliorer la protection des renseignements électroniques et des infrastructures informatiques importantes pour le gouvernement du Canada. Au cours des trois prochaines années, le CST prendra des mesures qui l'aideront à mieux s'acquitter de son mandat; il entend notamment améliorer son infrastructure, accroître ses capacités technologiques et scientifiques, faire évoluer sa gouvernance et transformer sa culture afin de mieux appuyer son effectif.

Le Projet de capacité de fusion de l'information et du renseignement interarmées (CFIRI) débouchera sur une image commune de la situation opérationnelle[19] pour les commandants de tous les niveaux. Un plan d'infrastructure à long terme est en cours d'élaboration pour le projet de CFIRI.

Les Centres des opérations de la sécurité maritime (COSM) ont comme mission de parvenir à une connaissance de la situation maritime en mettant à profit les connaissances et les compétences des ministères et organismes fédéraux qui s'occupent de la sécurité maritime. Les COSM côtiers en activité comprennent du personnel du MDN, de la GRC, du MPO, de TC et de l'ASFC; l'on est sur le point d'atteindre la capacité opérationnelle initiale dans les installations du MDN à Halifax et Esquimalt. Des questions d'ordre juridique non résolues restreignent l'échange de certains renseignements entre les partenaires et ont retardé la réalisation du projet; des efforts sont faits actuellement pour y remédier. L'idée de construire des installations destinées expressément aux COSM a temporairement été abandonnée en raison de l'augmentation rapide des coûts de construction. L'incidence de cette situation sur l'obtention d'une capacité opérationnelle totale (prévue au départ pour 2010) est en train d'être réévaluée. Les COSM d'Halifax et d'Esquimalt vont vraisemblablement continuer d'occuper des installations du MDN dans un avenir prévisible.

Opérations nationales et continentales

En qualité de quartier général opérationnel responsable des opérations des FC sur le territoire canadien et ses abords ainsi qu'aux États-Unis (exception faite des opérations menées dans le cadre du NORAD) et au Mexique, le COM Canada va mener des opérations courantes et des opérations de contingence dans sa zone de responsabilité pour détecter, dissuader, prévenir, anticiper et mettre en échec les menaces et les actes d'agression dirigés contre le Canada. Ces opérations couvrent tout l'éventail de l'activité militaire, depuis la contribution de personnel et d'équipement jusqu'à l'engagement de forces aptes au combat pour assurer la défense du Canada, en passant par des opérations complexes de gestion des conséquences.

Le Commandement du soutien opérationnel du Canada (COMSOCAN) collabore avec le COM Canada à la préparation et à la mise en œuvre de plans de soutien d'opérations nationales et continentales et y affecte au besoin des éléments de soutien à disponibilité opérationnelle élevée. Le COMSOCAN gère les dépôts d'approvisionnement et de munitions des Forces canadiennes ainsi que le système des mouvements nationaux qui, ensemble, permettent aux FC de répondre à des besoins nationaux. Comme les FC continuent de s'attacher aux interventions au pays, le COMSOCAN entend développer les aspects commerciaux du système de transport afin de répondre aux besoins du COM Canada.

En collaboration avec d'autres ministères et organismes fédéraux, le COM Canada va contribuer à l'affirmation de la souveraineté du pays et veiller à la sécurité des Canadiens. Dans ce contexte, le COM Canada va continuer d'améliorer sa coopération et de favoriser les relations avec Sécurité publique Canada, la GRC, la Garde côtière canadienne et d'autres partenaires du milieu de la sécurité. Il va également continuer de préconiser l'échange rapide de renseignements pertinents et de participer à un large éventail d'exercices et d'opérations avec d'autres ministères et organismes fédéraux - l'Op Nanook 2008 prévue dans l'est de l'Arctique canadien, par exemple.

Les exercices de simulation interministériels nationaux et continentaux prévus pendant l'année financière 2008 2009 vont s'appuyer sur une série de scénarios qui permettront d'évaluer l'état de préparation du Canada pour les Jeux olympiques et paralympiques de Vancouver de 2010. Le COM Canada apportera son soutien à d'autres ministères et organismes fédéraux, et à Sécurité publique Canada en particulier, dans la préparation des Jeux.

Le COM Canada appuiera également d'autres ministères et organismes fédéraux qui poursuivent des activités plus générales en matière de sécurité nationale. À cet égard, les FC vont continuer de fournir des capacités maritimes et aériennes à l'Op Caribbe, la mission du Canada à l'appui de la Force opérationnelle interarmées interinstitutions (Sud) (FOII[S]). La FOII(S) est une mission multinationale de répression du trafic des stupéfiants dans les Caraïbes, le golfe du Mexique, le Pacifique Est et l'Atlantique Ouest. Les FC espèrent fournir 60 à 90 jours de mer et 200 heures de vol à l'appui des opérations de la FOII(S).

Les FC vont continuer d'assurer une présence dans les trois territoires du Nord par l'intermédiaire du commandant régional du COM Canada responsable du Nord. Les Rangers canadiens, dont l'effectif doit augmenter et dont l'équipement doit être modernisé, vont poursuivre leurs patrouilles de souveraineté régulières dans la région. De plus, les FC vont continuer d'accroître la portée et la complexité de leurs exercices interarmées dans l'Arctique. La création d'un centre d'entraînement dans l'Arctique à Resolute Bay et la mise en place de quais et d'installations de ravitaillement en eaux profondes à Nanisivik, la construction de nouveaux navires de patrouille extracôtiers pour l'Arctique et les recherches scientifiques en cours sur l'équipement de télésurveillance et de détection adapté aux opérations dans le Nord vont accroître la présence des FC et améliorer leurs moyens de surveillance dans l'Arctique ainsi que leur capacité d'appuyer les activités d'autres ministères et organismes dans la région.

Les FC, par l'intermédiaire du COM Canada, vont travailler avec leurs homologues américains à l'élaboration et à l'amélioration des concepts des opérations et des structures de commandement et de contrôle de l'Amérique du Nord, qui comprendra l'élaboration d'un plan de défense combiné. À cette fin, le COM Canada, conjointement avec le Commandement de la défense aérospatiale de l'Amérique du Nord (NORAD) et le Northern Command (NORTHCOM) des États-Unis, va poursuivre ses activités d'entraînement et ses exercices bilatéraux.

Le commandant du COM Canada est responsable des opérations nationales de recherche et de sauvetage (SAR) aériennes et maritimes. La Force aérienne fournit l'équipement et le personnel dans le cas des incidents aéronautiques, et la Garde côtière canadienne, des ressources et du personnel dans le cas des incidents maritimes. Des interventions maritimes et aériennes sont menées par des membres des FC et de la Garde côtière canadienne, en étroite collaboration avec les centres conjoints de coordination des opérations de sauvetage, quand la situation l'exige, dans chacune des régions de recherche et de sauvetage du Canada.

Opérations internationales

La sécurité du Canada est tributaire de la stabilité à l'étranger, et les Forces canadiennes ont un rôle important à jouer dans le maintien de la paix et de la sécurité dans le monde.

Le commandant du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) est responsable de la conduite de toutes les opérations à l'étranger, ce qui comprend aussi bien les opérations humanitaires que les opérations de paix et les opérations de combat.

Par l'intermédiaire du COMFEC, les FC vont appuyer un éventail d'opérations internationales et demeurer prêtes à s'engager, à la demande du gouvernement, dans les activités suivantes :

  • déployer des forces partout au monde pour participer à des opérations avec l’OTAN, l’ONU et d’autres partenaires de coalitions;
  • donner suite aux engagements du Canada envers l’OTAN et l’ONU en disposant de forces maritimes, terrestres et aériennes capables d’intervenir rapidement face à des situations d’urgence internationales et à d’autres menaces pour la sécurité;
  • acheminer des fonds et du matériel de l’ACDI à des projets de coopération civilo‑militaire dans des théâtres d’opérations;
  • fournir une aide humanitaire et offrir des secours en cas de catastrophe au Canada et n’importe où dans le monde en vue, par exemple, d’aider des autorités civiles à assurer des secours humanitaires, de fournir une aide médicale et de rétablir des infrastructures locales par l’intermédiaire de l’Équipe d’intervention en cas de catastrophe (EICC), dans le cadre éventuellement d’une force internationale interarmées et interalliée; et
  • évacuer des Canadiens de pays étrangers menacés par un conflit imminent, en collaboration avec les forces militaires d’autres pays.

Les éléments déployables placés sous le commandement du COMFEC sont notamment les suivants :

  • l'Équipe d'intervention en cas de catastrophe, qui continuera de fournir de l'aide humanitaire et des secours aux sinistrés dans le cadre de missions menées au pays et à l'étranger, conformément aux directives reçues. L'EICC comprend essentiellement quatre éléments : soins médicaux primaires, épuration de l'eau, commandement et contrôle (C2) et soutien intégré susceptible d'être élargi pour comprendre d'autres capacités des Forces canadiennes. Le projet d'amélioration de l'EICC, qui devrait se terminer pendant l'année financière 2007-2008, vise à conférer une plus grande souplesse à l'EICC par l'ajout d'équipement permettant de mieux répondre aux besoins en matière d'intervention en cas de catastrophe. Les leçons retenues des déploiements au Sri Lanka et au Pakistan serviront à déterminer les besoins en équipement; et
  • le Quartier général interarmées des Forces canadiennes (QGIFC), qui continuera de fournir, à 48 heures d'avis, des services de reconnaissance et du personnel cadre pour l'EICC et les opérations d'évacuation de non-combattants (NEO) ainsi que du personnel cadre et des spécialistes pour l'activation dans le théâtre.

Les leçons retenues de la conduite d'opérations dans le monde serviront à accroître l'efficacité et l'efficience des opérations du COMFEC. L'accent sera mis en particulier sur :

  • l’adoption d’une approche intégrée et unifiée des opérations, dans le but surtout d’apporter un meilleur soutien aux forces déployées;
  • l’amélioration des capacités d’alerte et de planification;
  • l’accroissement de la rapidité de réaction aux contingences; et
  • l’accélération de la transition aux opérations par une meilleure préparation des forces (en collaboration avec les éléments responsables de la mise sur pied des forces) et la transformation continue.

Au-delà de la sphère des FC, le COMFEC va continuer de s'occuper des aspects pangouvernementaux des opérations à l'étranger, poursuivre le dialogue avec nos partenaires étrangers et participer à l'édification de l'Équipe Canada.

Les déploiements opérationnels du COMFEC sont appuyés par le COMSOCAN, qui va continuer de mener des opérations de soutien partout au monde à l'appui des missions du COMFEC. Ces opérations comprennent habituellement le déploiement d'équipes d'étape intermédiaires, de détachements de contrôle des mouvements et d'autres équipes de soutien. Le COMSOCAN va continuer de coordonner la mise sur pied des équipes de soutien et d'assistance technique affectées aux opérations du COMFEC, conformément aux directives du COMFEC.

Le développement des capacités de soutien opérationnel requises pour répondre aux besoins actuels et futurs en matière de soutien demeure un aspect dynamique du rôle du COMSOCAN. L'un des rôles clés du COMSOCAN consiste à travailler avec des pays membres de l'OTAN et d'autres partenaires à l'amélioration du soutien par la collaboration et le partage de capacités nationales pendant les déploiements. Ces efforts ont déjà mené à des améliorations, et les FC vont profiter d'économies d'échelle en matière de soutien opérationnel dans la mesure où le COMSOCAN continuera d'influencer des alliés clés. Un groupe du génie du soutien opérationnel a été formé en mars 2007 et il s'efforce d'améliorer la capacité de soutien technique général des FC. De plus, le groupe de la police militaire du soutien opérationnel nouvellement formé espère mettre sur pied le cadre initial d'une unité des services de protection en 2008, et le COMSOCAN est activement engagé dans la réalisation d'études consacrées aux concepts et aux technologies du soutien.

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale

Résultat stratégique : Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale


Activité de programme : Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada – Dépenses totales nettes
Ressources
(en milliers $)

Dépenses prévues
2007-2008

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Dépenses du Ministère

931 378

1 222 855

1 283 865

1 297 129

Dépenses en immobilisations (comprises dans les dépenses du Ministère)

26 231

58 083

59 734

59 341


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

Dépenses du Ministère et en immobilisations – Planifiées (moins les revenus en milliers $)


Ressources financières du Ministère par niveau de sous-activités de l’AAP

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Contributer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

 

 

 

Sous-activité

 

 

 

Offrir des conseils au gouvernement du Canada

78 869

77 980

78 367

Contribuer au gouvernement du Canada et à la société Canadienne selon les valeurs et les intérêts du Canada

582 833

582 806

576 478

Contribuer à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

472 660

532 535

549 975

Affectation des services internes

88 493

90 544

92 309

Total – Contributer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

1 222 855

1 283 865

1 297 129


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, le résultat des colonnes peut différer des totaux indiqués.

Nota :
  1. Il s’agit de la première tentative du Ministère de faire rapport des données relatives aux dépenses au niveau des sous-activités de l’Architecture des activités de programme, par conséquent, les données sont sujettes à une révision et à des améliorations continues.

Ressources financières des immobilisations par niveau de sous-activités de l’AAP (comprises dans les dépenses du Ministère)

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Contributer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

 

 

 

Sous-activité

 

 

 

Offrir des conseils au gouvernement du Canada

1 482

1 490

1 450

Contribuer au gouvernement du Canada et à la société Canadienne selon les valeurs et les intérêts du Canada

16 526

16 733

16 228

Contribuer à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

31 736

31 731

30 740

Affectation des services internes

8 340

9 780

10 923

Total – Contributer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

58 083

59 734

59 341


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, le résultat des colonnes peut différer des totaux indiqués.

Nota :
  1. Les données sur les dépenses planifiées de 2009-2010 et 2010-2011 pour les opérations internationales présupposent que le gouvernement enverra les Forces canadiennes en mission ailleurs dans le monde, et ce à un niveau comparable au niveau opérationnel actuel.

Offrir des conseils au gouvernement du Canada

La Défense nationale va continuer de conseiller le gouvernement du Canada sur la politique de défense et les affaires militaires.

Par l'intermédiaire du Sous-ministre, le MDN appuie le ministre de la Défense nationale et le gouvernement du Canada en fournissant les fondements analytiques des options proposées en matière de politique de défense, en donnant des avis sur des questions touchant la défense et la sécurité du Canada, et en coordonnant des politiques nationales avec le Cabinet, le Parlement et d'autres ministères fédéraux.

Par l'intermédiaire du Chef d'état-major de la Défense, les FC donnent au gouvernement du Canada des avis sur des besoins, des capacités et des options militaires et sur les conséquences qu'entraînerait vraisemblablement l'exécution ou la non-exécution de certaines activités militaires. Disposant de quatre états-majors opérationnels et de l'État major interarmées stratégique, les FC sont mieux placées pour faire face au nouveau contexte de la sécurité nationale et internationale et pour donner au gouvernement des avis militaires plus actuels et plus complets.

Par l'intermédiaire du Sous-ministre et du Chef d'état-major de la Défense, le Chef du renseignement de la Défense (CRD) fait un large éventail d'analyses intégrées d'éléments de renseignement militaire et civil pour appuyer la prise de décisions. Le CRD entretient également d'importants liens en matière de renseignement au pays et à l'étranger, ce qui permet au MDN et aux FC d'alimenter des évaluations du renseignement canadien et allié et d'en profiter.

Contribuer au gouvernement du Canada et à la société canadienne selon les valeurs et les intérêts du Canada

Recherche et développement (R&D)

La mise en œuvre de la Stratégie de S & T pour la Défense qui guide la réaction de Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC) à la transformation des FC et à l'évolution du contexte de la défense et de la sécurité au Canada est maintenant bien avancée. La stratégie a comme objectif de maximiser l'incidence des sciences et de la technologie (S & T) sur les priorités du Canada en matière de défense et de sécurité.

Cela sera accompli en  :

  • créant une Entreprise S & T de la Défense, un mécanisme de gouvernance horizontale et fonctionnelle mettant en rapport les fournisseurs de services S & T et les clients de la Défense;
  • créant une capacité intégrale de services S & T qui appuie tous les principaux processus de la Défense; et
  • établissant des partenariats stratégiques entre des organisations de la Défense et entre le Ministère dans son ensemble et d’autres institutions du secteur public, du secteur privé et du milieu universitaire, au pays et à l’étranger.

Le Programme S&T par l'intermédiaire duquel RDDC remplit en grande partie sa mission comprend des projets à la fois nombreux et variés; en voici des exemples.

Northern Watch

En réponse à la volonté du gouvernement d'affirmer la souveraineté du Canada dans l'Arctique, des scientifiques de RDDC se sont joints à des experts et à des chercheurs de renom du milieu militaire, du secteur privé et du milieu universitaire en vue d'examiner les enjeux actuels en matière de C4ISR (commandement, contrôle, communications, informatique, renseignement, surveillance et reconnaissance) dans l'Arctique. Northern Watch, la contribution de RDDC à cet effort, est un projet de quatre ans réalisé sous les auspices du Programme de démonstration de technologies (PDT) et dont le mandat consiste à trouver et à caractériser des combinaisons de capteurs et de systèmes qui permettent de surveiller efficacement les voies navigables dans l'Arctique canadien. Le travail repose sur trois piliers : des essais annuels sur le terrain de capteurs de surface à des points de navigation obligés; des études et des simulations de capteurs spatiaux et de capteurs de surface pour les abords de l'Arctique; et des échanges de connaissances dans le cadre de conférences techniques annuelles. RDDC a invité le secteur privé et le milieu universitaire à contribuer au projet et il a affecté 10 millions de dollars à la réalisation des travaux.

R & D à l’appui de la capacité de survie des soldats

Les dispositifs explosifs de circonstance (IED) - les bombes artisanales - sont la principale menace qui pèse sur les Canadiens affectés à des opérations en Afghanistan. Les IED sont l'arme préférée des terroristes et ils sont à l'origine de plus de 55 pour 100 des pertes récentes des FC. Ce sont des armes mortelles, faciles à fabriquer et extrêmement difficiles à détecter.

RDDC en est actuellement à la deuxième étape d'un effort de R & D concerté visant à examiner les technologies susceptibles de contrer cette menace mortelle. Des résultats de ce travail ont déjà été appliqués sur le terrain, ce qui a permis d'améliorer l'équipement de protection individuelle et la protection des véhicules blindés. De meilleurs moyens de détection des IED seront utilisés en 2008. RDDC est également en train d'évaluer certaines idées du secteur privé et notamment l'utilisation éventuelle de systèmes canadiens de profilage géographique qu'utilisent des services de police pour attraper des criminels. Pendant les cinq années de la durée du projet, le PDT de lutte contre les IED fournira environ 10 millions de dollars à des projets consacrés expressément au problème des bombes artisanales, et environ 15 millions de dollars à d'autres aspects de la capacité de survie des soldats comme la détection et la neutralisation des mines, la défense des camps et le blindage des véhicules.

Faire connaître l’histoire et le patrimoine des FC aux Canadiens

Les FC vont susciter un sentiment de fierté en préservant et en faisant connaître une histoire et un patrimoine qui donnent une image des FC conforme aux valeurs et aux intérêts du pays. À cette fin, le MDN va continuer de s'occuper de la Passerelle pour l'histoire militaire canadienne, site Web avec des liens aux sites de la Défense nationale, de Parcs Canada, de Bibliothèque et Archives Canada, de l'Office national du film, de la Société Radio Canada, d'Anciens Combattants Canada et du Musée canadien de la guerre. Le site Web et le réseau de sites partenaires visent à faire connaître l'histoire et le patrimoine militaires du Canada partout au monde. Au courant de l'année financière 2008-2009, les efforts porteront également sur les activités suivantes :

  • appuyer les musées des FC au Québec dans le cadre du 400e anniversaire de la fondation de la ville de Québec;
  • publier le premier volume d’une histoire populaire de la participation du Canada à la guerre en Asie du Sud-Ouest, de 2001 à la fin de la campagne;
  • documenter l’histoire de la Force internationale d’assistance à la sécurité, Commandement régional (Sud); et
  • publier une histoire de la contribution des Autochtones à l’armée canadienne dans le premier volume de Les traditions et coutumes des Forces canadiennes et Insignes et lignées des Forces canadiennes : Régiments d’infanterie.
Secrétariat national de recherche et de sauvetage

Créé en 1986, le Secrétariat national de recherche et de sauvetage (SNRS) assure la direction du Programme national de recherche et de sauvetage (PNRS), par l'intermédiaire du Comité interministériel de recherche et de sauvetage (CIRS). Le CIRS comprend des représentants des organismes centraux et des ministères et organismes fédéraux qui fournissent des services de SAR. Le SNRS relève du ministre de la Défense nationale, qui est le ministre responsable de la SAR. Il rend compte au Ministre, par l'intermédiaire du CIRS, de l'élaboration, de la coordination, de l'analyse et de l'examen des politiques, des plans et de certaines activités du programme fédéral de SAR. Le SNRS joue un rôle prépondérant dans la coordination des programmes de SAR des provinces, des territoires et de l'administration fédérale; il conseille également le Ministre sur des questions liées au programme.

Priorités et orientations stratégiques du Programme national de recherche et de sauvetage

Le CIRS a adopté les priorités et les orientations stratégiques suivantes pour le Programme national de recherche et de sauvetage :

  • améliorer la gestion de l’information et l’exploitation des données du PNRS pour guider les décisions en matière de planification et préparer des campagnes de prévention et de sensibilisation;
  • accroître l’interopérabilité des partenaires de la SAR pour faciliter des interventions terrestres, maritimes et aériennes intégrées et concertées dans les opérations de SAR;
  • informer et sensibiliser le public afin de réduire le nombre d’incidents nécessitant des interventions de SAR;
  • élargir la collectivité des bénévoles pour accroître la capacité de SAR;
  • investir dans la technologie et les pratiques exemplaires et les mettre à profit pour accroître l’efficacité des intervenants et réduire les risques liés aux opérations de SAR;
  • consolider les partenariats avec le milieu de la sécurité publique afin de faciliter et d’améliorer le travail de prévention, de coordination et d’intervention associées à la SAR.

Activités du Secrétariat national de recherche et de sauvetage

Afin d'appuyer les priorités du PNRS, le SNRS a l'intention de travailler avec ses partenaires en matière de SAR à la réalisation, pendant l'année financière 2008-2009, des activités suivantes :

  • préciser les besoins nationaux et les obligations internationales du PNRS;
  • établir des liens plus étroits entre le CIRS et le Conseil national de recherche et de sauvetage au sol, qui comprend des autorités de SAR des provinces et des territoires;
  • faire avancer la stratégie de SAR du Nord en collaborant avec les gouvernements des territoires et les intervenants fédéraux afin de renforcer l’infrastructure de SAR du Nord ainsi que les plans et les procédures connexes de SAR;
  • poursuivre la mise en place d’un cadre amélioré de contrôle du Fonds des nouvelles initiatives de recherche et de sauvetage et promouvoir l’utilisation du Fonds;
  • réaménager le site Web du SNRS afin qu’il soit plus facile d’avoir accès à des renseignements sur la recherche et le sauvetage;
  • coordonner les efforts nationaux visant à convertir le COSPAS-SARSAT en un système basé sur des satellites en orbite moyenne;
  • mettre en œuvre une stratégie concertée d’information sur les balises de détresse conçues pour faire connaître le système et le registre des balises de détresse et signaler en particulier que les satellites du COSPAS-SARSAT cesseront d’être à l’écoute des signaux provenant des balises de détresse émettant sur 121,5 MHz à compter du 1er février 2009;
  • transférer le registre canadien des balises de détresse au Centre canadien de contrôle des missions (CCCM) des FC à Trenton et préparer des documents d’information à l’intention des propriétaires de balises; et
  • étudier avec les membres du CIRS l’intérêt de faire une étude prospective de l’orientation générale des technologies de SAR de l’avenir.

Des renseignements financiers sur le Programme national de recherche et de sauvetage et le Secrétariat national de recherche et de sauvetage sont présentés au tableau 6 de la section III. De plus amples renseignements sur le SNRS peuvent être obtenus à l'adresse <http://www.nss.gc.ca/>.

Ombudsman

Le Bureau de l'Ombudsman (OMB) est une source directe de renseignements, d'orientation et d'éducation pour les membres des FC, hommes et femmes, les employés de la Défense nationale, les familles des militaires et d'autres parties intéressées. Il aide les personnes qui ont des motifs de plainte ou des préoccupations à obtenir aide ou réparation. Il mène également des enquêtes sur les plaintes, il agit comme tierce partie neutre dans des affaires qui concernent le ministère de la Défense nationale et les FC et il publie au besoin des rapports à leur sujet.

L'OMB va chercher encore à améliorer substantiellement et durablement la qualité de vie générale des militaires, des employés civils et des familles.

Durant l'année financière 2008-2009, l'OMB va s'attacher en priorité :

  • à améliorer globalement l’administration du programme, et plus particulièrement le niveau des services offerts aux membres du MDN et des FC et à leur famille, conformément aux priorités de la Défense pour 2008-2009;
  • à accroître sa capacité et son expertise pour être mieux à même de s’acquitter à long terme de son mandat à l’égard de la collectivité du MDN et des FC; et
  • à améliorer la reddition de comptes et à faire preuve de plus de transparence dans ses enquêtes et ses activités.
Milieu de travail

La Défense est résolue à offrir un milieu de travail diversifié où l'équité et le respect sont des valeurs qui comptent. Le recrutement et le maintien en poste d'un effectif diversifié sont d'une importance cruciale pour les FC. La Défense continue donc de déployer des efforts dans le domaine de la diversité, de l'équité en matière d'emploi (EE), des langues officielles (LO) et du mode alternatif de règlement des conflits.

Le groupe du Chef du personnel militaire (CPM) va continuer de suivre la mise en œuvre du plan d'équité en matière d'emploi (EE) des FC[20]. On peut consulter le plan d’EE des FC à l’adresse http://hr3.ottawa-hull.mil.ca/dmgiee/ee/docs/French/CF_EE_Plan_f.pdf.  Des initatives d'adoption d'une culture inclusive et des mesures de perfectionnement professionnel des membres des groupes désignés devraient améliorer la représentation des minorités visibles et des Autochtones.

Le CPM va en outre faire un examen approfondi de la politique des LO pour tenir compte des nouvelles perspectives stratégiques énoncées dans le Modèle de transformation du Programme des langues officielles de la Défense nationale.

Les mécanismes formels de règlement des conflits en milieu de travail du MDN et des FC seront alignés sur le mode alternatif de règlements des conflits (MARC), moins formel; le MARC deviendra ainsi l'option implicite de règlement des conflits en milieu de travail, ce qui aidera les chefs et le Ministère à régler les conflits au plus bas échelon possible. Une formation au MARC sera intégrée à l'instruction des militaires qui doivent participer à des déploiements opérationnels.

Le groupe du Sous-ministre adjoint (Ressources humaines - Civils) (SMA[RH-Civ]) continuera d'assurer la coordination et la gestion des cours de langue seconde au MDN rendus nécessaires par la dotation bilingue non impérative.

Le SMA(RH-Civ) va aussi faire un examen des systèmes d'emploi (ESE) en prévision de l'élaboration du prochain plan d'action en matière d'EE du Ministère. Suivra une analyse approfondie de l'effectif qui permettra d'orienter les conclusions de l'ESE. Les recommandations qui en émaneront alimenteront l'élaboration d'un nouveau plan d'EE contenant des mesures propres à lever les obstacles à l'emploi au MDN des membres des groupes désignés.

Reconnaissance

Reconnaître la loyauté, l'honneur et les actions de ceux qui sont allés au-delà de leur devoir est un aspect fondamental de la tradition militaire canadienne. En reconnaissant publiquement la conduite de ses militaires, la Défense s'assure que les Canadiens comprennent et continuent d'apprécier le dévouement des militaires canadiens, hommes et femmes. Du point de vue des FC, la reconnaissance des membres des FC favorise le maintien de l'effectif et donne aux militaires d'un sentiment de fierté et de loyauté envers l'organisation.

Apporter une contribution à la jeunesse – Cadets et Rangers juniors

Programme des cadets du Canada

Le Programme des cadets du Canada est un programme de formation national parrainé par l'administration fédérale qui s'adresse aux jeunes de 12 à 18 ans. Il est dirigé par le ministère de la Défense nationale, en collaboration avec la Ligue des cadets de la Marine, la Ligue des cadets de l'Armée et la Ligue des cadets de l'Air. Les ligues recrutent les cadets, leur fournissent des locaux et trouvent des répondants pour chaque unité de cadets. Les FC fournissent du personnel de la Force régulière et de la Première réserve, principalement des membres du Cadre des instructeurs de cadets (CIC). Les FC fournissent aussi les uniformes, certaines infrastructures et d'autres services de soutien comme le transport aérien.

Le Programme des cadets vise à :

  • développer les qualités de chef et l’esprit de civisme;
  • promouvoir la forme physique; et
  • éveiller l’intérêt des jeunes pour les activités maritimes, terrestres et aériennes des FC.

Environ 58 200 jeunes Canadiens pourront bénéficier d'une instruction de septembre à juin, ce qui équivaudra à plus ou moins 1,7 million de jours d'instruction. Quelque 23 300 cadets seront choisis pour participer à des activités nationales comme le biathlon et l'adresse au tir ou aux activités de l'un des 24 centres d'instruction d'été des cadets disséminés dans le pays, soit comme stagiaires, soit comme cadets-cadres assumant un rôle de leadership.

Rangers juniors canadiens

Le Programme des Rangers juniors canadiens (RJC) s'adresse à environ 3 300 jeunes de 12 à 18 ans. Les patrouilles de RJC - il y en a 111 - se trouvent dans des collectivités qui comptent des Rangers canadiens. Le Programme des RJC prévoit des activités structurées qui visent à promouvoir les cultures et les modes de vie traditionnels dans des collectivités éloignées et isolées du Canada.

Le Programme des RJC est offert en collaboration avec des comités d'adultes des collectivités locales qui bénéficient souvent de l'appui direct du conseil de la bande, du hameau ou de la municipalité. La collectivité fournit un local d'instruction, assure la sélection des bénévoles et des instructeurs et établit le calendrier des activités d'instruction. Les FC fournissent les uniformes, un soutien à l'instruction et un soutien financier et administratif. Des membres de la Force régulière et de la Première réserve participent à l'instruction et à l'évaluation des RJC à l'occasion de visites régulières et d'exercices sur le terrain. Les FC offrent enfin la possibilité à des Rangers canadiens de servir comme concepteurs, chefs, animateurs et superviseurs de programmes.

Durant l'année financière 2008-2009, le Programme des RJC offrira quelque 75 600 jours d'instruction locale à 3 600 Rangers juniors canadiens et 5 460 jours de formation poussée à ses 780 chefs, animateurs, superviseurs et concepteurs de programmes.

Contribuer à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

Le MDN et les FC contribuent à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada en menant des opérations militaires à l'étranger, des activités bilatérales et multilatérales, une coopération industrielle en matière de défense, une coopération scientifique et technologique et une aide à l'instruction militaire.

Soutien aux régions et aux pays à risque

Le contexte de la sécurité a aujourd'hui un caractère mondial et imprévisible, et la meilleure façon d'empêcher que des menaces ne se concrétisent à l'intérieur nos frontières consiste à s'en occuper à la source. De plus, le rétablissement de la paix, la bonne gouvernance et le développement de régions du monde moins favorisées sont des valeurs du Canada.

Les FC vont également continuer de déployer des militaires à l'appui d'autres opérations internationales. Par exemple, des membres des FC vont encore participer à des missions en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique. Outre la mission en Afghanistan, la Défense va continuer d'appuyer les efforts qui sont faits sur la scène internationale pour trouver des solutions pacifiques aux crises au Darfour et au Soudan, dans le cadre de la mission conjointe des Nations Unies et de l'Union africaine au Darfour (MINUAD), des membres des FC et des véhicules blindés étant mis à la disposition des pays contributeurs de troupes et de la mission des Nations Unies au Soudan (MINUAS).

Organisations multilatérales et autres activités internationales

La Défense apporte sa contribution à plusieurs organisations multilatérales et bilatérales dont les valeurs s'accordent avec celles du Canada et par l'intermédiaire desquelles nous pouvons promouvoir et protéger nos intérêts sur la scène internationale. L'OTAN et le Commandement de la défense aérospatiale de l'Amérique du Nord (NORAD) sont les piliers de la politique étrangère et de la politique de défense du Canada, et les FC vont continuer de prendre part à des opérations que dirigent ces organisations. La Défense nationale va également continuer de fournir des fonds et du personnel pour appuyer les structures de commandement et les programmes financés en commun de l'OTAN et du NORAD.

Des représentants du Canada et des États-Unis vont continuer cette année d'examiner des façons d'améliorer la défense et la sécurité de l'Amérique du Nord en améliorant la coordination, l'instruction et les plans bilatéraux et par d'autres initiatives du COM Canada et du NORTHCOM, comme la préparation d'un plan de défense combiné plus détaillé. Les représentants vont aussi travailler au développement du concept d'opération pour la mission d'alerte maritime du NORAD.

La Défense va également travailler avec d'autres organisations comme l'Union européenne, l'Union africaine et l'Organisation des États américains pour préserver la stabilité mondiale et promouvoir les valeurs du Canada à l'étranger. La Défense appuiera par exemple l'engagement du Canada envers les Amériques en accueillant la conférence de 2008 des ministres de la Défense des Amériques.

Coopération industrielle en matière de défense

Durant l'année financière 2008-2009, la Défense va chercher à améliorer sa coopération avec nos alliés, en s'associant notamment au développement du programme de l'avion de combat interarmées (ACI), une entreprise commune dirigée par les États-Unis qui doit mener à la production d'un aéronef abordable et polyvalent de nouvelle génération. La Défense va en outre continuer d'explorer des possibilités de coopérer avec les États-Unis dans le cadre du Partenariat pour la sécurité et la prospérité. Le MDN continuera également de promouvoir les intérêts financiers, industriels et stratégiques du Canada en participant à des programmes et à des groupes de travail de l'OTAN.

Coopération scientifique et technologique

La participation de Recherche et développement pour la défense Canada à de nombreux groupes de travail internationaux sur les sciences et la technologie pour la défense et à des forums de recherche commune facilite les échanges de connaissances et contribue à faire connaître le Canada dans le monde en tant que chef de file de l'innovation scientifique et technique. Ces forums comprennent le Programme de coopération technique - forum de recherche international comprenant le Canada, les États-Unis, le Royaume-Uni, l'Australie et la Nouvelle-Zélande - et l'Organisation pour la Recherche et la Technologie de l'OTAN. À l'automne de 2006, RDDC et Sécurité publique Canada ont formé ensemble le Centre des sciences pour la sécurité; le Centre encourage des ministères à collaborer dans le domaine des technologies liées à la sécurité, et il entretient des rapports avec le département américain de la Sécurité intérieure.

Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM)

Le PAIM permet de faire valoir les intérêts et les valeurs du Canada à l'étranger, et il contribue à la paix et à la sécurité dans le monde en offrant des cours de langue, des occasions de perfectionnement professionnel (des cours de commandement et d'état major, notamment) et une instruction aux opérations de paix à des ressortissants de plus de 60 pays membres. Durant l'année financière 2008-2009, le PAIM continuera de coopérer avec d'autres alliés à l'édification et au renforcement d'initiatives d'instruction liées au soutien de la paix et au développement des capacités qui cadrent avec les objectifs stratégiques des FC.

Des renseignements sur le PAIM sont présentés au tableau 9b de la section III, Renseignements sur les programmes de paiements de transfert de plus de 5 millions de dollars; voir également le site Web du SCT, à l'adresse <http://www.tbs-sct.gc.ca/rpp/2008-2009/info/info-fra.asp>.



SECTION III : Renseignements supplémentaires

Tableau 1a – Liens du Ministère avec les résultats du gouvernement du Canada

[Cliquer sur l'image pour l'agrandir]

Liens du Ministère avec les résultats du gouvernement du Canada

Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, le résultat des colonnes peut différer des totaux indiqués.

Tableau 1b : Lien avec les résultats du gouvernement du Canada

La Défense contribue activement à tous les résultats du gouvernement du Canada. Le tableau ci-dessous donne un aperçu des liens entre les résultats stratégiques de la Défense et ceux du gouvernement. L'on trouve des renseignements sur la contribution passée de la Défense sur les sites Web du rendement du Canada et du Rapport ministériel sur le rendement 2006-2007 de la Défense.


Résultats stratégiques du gouvernement du Canada

Résultats stratégiques de la Défense nationale

 

La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du MDN et des FC pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité

Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix, de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international

Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale

Affaires économiques

 

 

 

· Sécurité du revenu et emploi pour les Canadiens

 

 

· Économie axée sur l’innovation et le savoir

 

n

· Environnement propre et sain

 

 

Affaires sociales

 

 

 

· Canadiens en santé

 

 

· Collectivités sécuritaires et sécurisées

n

n

· Société diversifiée qui favorise la dualité linguistique et l’inclusion sociale

 

· Culture et patrimoine canadiens dynamiques

 

 

n

Affaires internationales

 

 

 

· Monde sécuritaire et sécurisé grâce à la coopération internationale

n

n

· Réduction de la pauvreté dans le monde grâce au développement durable

 

 

· Partenariat nord-américain fort et mutuellement avantageux

n

n

n

· Canada prospère grâce au commerce international

 

 

Affaires gouvernementales

 

 


Légende   n = Principaux  ◘   = Secondaires
Source : Groupe du Vice-chef d’état-major de la Défense

Tableau 2 – Stratégie de développement durable


1. But de la SDD du Ministère
Depuis qu'elle a présenté au Parlement sa première Stratégie de développement durable (SDD), la Défense a poursuivi en priorité un important but : tenir compte des facteurs environnementaux dans la prise de décisions à tous les niveaux de l'organisation. La vision en matière d'environnement énoncée dans la version de 2006 de la SDD de la Défense et dans la Directive et ordonnance administrative de la Défense 4003-0 reprend ce but de la SDD du Ministère. La SDD de la Défense contient des explications détaillées sur la façon dont il est tenu compte des facteurs environnementaux au MDN.
2. Buts de DD de l’administration fédérale et écologisation des opérations gouvernementales (EOG)
La mise en œuvre de la quatrième version de notre SDD a commencé en avril 2007. La Défense attache la même importance à tous les buts, objectifs et engagements énoncés dans la SDD pour parvenir à une organisation durable. Nos efforts sont axés sur quatre engagements stratégiques qui sont appuyés chacun par des sous-engagements mesurables et assortis de délais précis. Les quatre engagements stratégiques sont les suivants :
  • élaborer un cadre de gestion de l’utilisation des biens-fonds qui débouche sur une situation de durabilité écologique « stable »;
  • promouvoir activement l’application des principes novateurs du bâtiment écologique et partager les leçons retenues avec la grande collectivité fédérale;
  • mettre en œuvre partout à la Défense un programme exhaustif et proactif d’approvisionnement écologique;
  • prévenir d’une manière active et novatrice des répercussions néfastes pour l’environnement d’activités à l’égard desquelles la Défense peut prendre des mesures d’atténuation.

Chacun de ces engagements stratégiques se rapporte à un ou plusieurs buts de l'administration fédérale en matière de DD (et plus précisément à l'élément EOG de ces buts). Un tableau de concordance détaillé des liens entre les engagements de la Défense et le programme fédéral de DD est présenté dans la SDD de la Défense (tableau 4, page 33); le document peut être consulté sur Internet à l'adresse <http://www.admie.forces.gc.ca/dge/SDS/SDS2006_f.htm>.

3. Mesure du rendement de la SDD actuelle
Les engagements stratégiques de la Défense reposent sur 16 sous-engagements qui donnent une idée concrète des progrès accomplis par le Ministère dans la réalisation de ses engagements stratégiques. Chaque sous-engagement comporte un énoncé concis de l’état final souhaité (exemple : engagement stratégique 4.2, Réduire les répercussions à long terme des rejets dans l’environnement) qui est accompagné d’indicateurs objectifs (accroître de 5 p. 100 la récupération du plomb en fonction de 2003-2004) et de mesures pertinentes (tamiser les matériaux des buttes de tir pour armes légères pour récupérer les fragments de métal; étudier le recours à d’autres modèles de buttes de tir ou de pare‑balles permettant de faciliter la récupération du métal). Ces sous-engagements sont présentés en détail au tableau 1 (page 23) de la SDD de la Défense. Des feuilles de renseignements ont été préparées pour chaque sous-engagement à l’intention de ceux qui ont la responsabilité d’y donner forme; les feuilles contiennent le nom et les coordonnées d’un expert pour chaque sous-engagement, la définition et la portée du sous-engagement, un plan d’action et un modèle garantissant l’uniformité de la collecte des données.
4. Résultats escomptés du Ministère pour l’année financière 2008-2009
Comme on l’a vu ci-dessus, chacun des quatre engagements stratégiques s’appuie sur un certain nombre de sous-engagements qui sont mesurables et assortis de délais précis et qui, ensemble, mèneront à la réalisation des engagements. Comme les engagements du Ministère s’étendent pour la plupart sur plusieurs années (et qu’ils débordent le cycle triennal de rapport que prévoit la SDD), il n’est pas possible de mesurer avec précision la proportion annuelle de réalisation des objectifs. Les données recueillies tous les ans par l’intermédiaire de la chaîne de commandement sont plutôt analysées et classées en quatre catégories : objectif dépassé (si l’objectif triennal a été atteint avant la fin du cycle de trois ans); objectif atteint (applicable uniquement à la fin d’un cycle de trois ans); objectif en voie d’être atteint (quand les progrès accomplis une année donnée indiquent que l’objectif pourra être atteint pendant le cycle triennal); ou progrès insatisfaisants (s’il appert que l’objectif risque de ne pas être atteint à en juger par l’évaluation des données soumises annuellement). Le Ministère prévoit que chacun des 16 objectifs qui appuient ses engagements stratégiques sera en voie d’être atteint en 2008-2009.

Le Ministère suit en outre le rendement de quatre activités non assorties d’objectifs, mais qui présentent un intérêt pour la collectivité du développement durable. Cet exercice fournit des données qui pourraient être attendues de tous les ministères et il permet à la Défense de reconnaître des variations appréciables et inexpliquées qui indiqueraient que des mesures correctives sont nécessaires, des objectifs étant au besoin attribués à l’activité dans une version future de la SDD.


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Infrastructure et Environnement)

Tableau 3 – Estimations du coût des opérations internationales des Forces canadienne


(En milliers de dollars)

AF 2007-2008
Coûts prévus

AF 2008-2009
Coûts planifiés

Opérations

Coût total pour le MDN

Coût différentiel pour le MDN

Coût total pour le MDN

Coût différentiel pour le MDN

Afrique

       
IMATT – Op Sculpture (Sierra Leone)

1 826

450

1 773

723

MONUC – Op Crocodile (RDC)

1 704

350

2 008

654

MINUAS – Op Safari (Khartoum, Soudan)

5 575

1 500

11 669

8 216

MUAS – Op Augural (Addis-Abeba, Éthiopie)

24 918

23 300

43 765

42 803

Total partiel

34 023

25 600

59 215

52 396

Golfe Arabo-Persique et Asie du Sud-Ouest

 

 

 

 

Op Altair (Asie du Sud-Ouest)

13 731

6 500

155 480

73 600

Op Argus (Afghanistan/Kaboul)

3 639

1 500

4 110

2 239

Op Athena – FIAS OTAN (Afghanistan)

2 568 231

1 077 000

2 403 692

1 008 000

Op Archer – OEF (Afghanistan)

4 463

1 000

2 385

1 000

Total partiel

2 590 064

1 086 000

2 565 667

1 084 839

Amériques et Caraïbes

 

 

 

 

Op Foundation (US CENTCOM, Tampa)

1 566

500

816

510

MINUSTAH – Op Hamlet (Haïti)

713

80

730

215

Total partiel

2 279

580

1 546

725

Europe

 

 

 

 

Op Bronze (Bosnie) (OTAN)

1 246

180

1 111

265

Op Sextant – (OTAN)

17 956

8 500

27 779

13 150

Total partiel

19 202

8 680

28 890

13 415

Moyen-Orient

 

 

 

 

FMO (Force multinationale et Observateurs) – Op Calumet (Sinaï), opération non onusienne

3 734

500

3 341

901

ONUST – Op Jade (Moyen-Orient)

1 228

90

1 122

215

Op Proteus (Jérusalem)

784

350

1 385

360

UNFICYP – Op Snowgoose (Chypre)

176

50

148

50

Op Gladius (Syrie)

488

50

303

65

Total partiel

6 410

1 040

6 299

1 591

Coûts communs

 

 

 

 

Autres (dépenses liées à plusieurs missions)

550

550

500

500

Total partiel

550

550

500

500

Total : Opérations

2 652 528

1 122 450

2 662 117

1 153 466

 

Revenus du Trésor – ONU

Revenus du MDN – ONU/FMO

Revenus estimatifs du Trésor - ONU

Revenus estimatifs du MDN – ONU/FMO

Revenus/recouvrements

114

558

16

9 068


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

Autres renseignements financiers

Les tableaux ci-dessous peuvent être consultés sur le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor, à l’adresse <http://www.tbs-sct.gc.ca/rpp/2008-2009/info/info-fra.asp>.

  • Services reçus à titre gracieux
  • Prêts, dotations en capital et avances (dépenses non budgétaires)
  • Source des revenus disponibles et des revenus non disponibles
  • Sommaire des dépenses en capital par activité de programme (comprenant Renseignements sur les dépenses au titre des projets (immobilisations) de plus de 30 millions de dollars, et Grands projets d’immobilisations (construction) – Dépenses de plus de 60 millions de dollars)
  • Rapport d’étape sur les grands projets de l’État
  • Précisions sur les paiements de transferts (comprenant le Sommaire des paiements de transfert selon l’AAP, Renseignements sur les programmes de paiements de transfert de plus de 5 millions de dollars - détails, et Précisions sur les programmes de paiements de transfert de plus de 5 millions de dollars)
  • Évaluations
  • Achats écologiques
  • Vérifications internes


SECTION IV : TABLEAUX SUR LES RESSOURCES HUMAINES ET FINANCIÈRES DE CERTAINES ORGANISATIONS DU PORTEFEUILLE DE LA DÉFENSE

Tableau 1 – Réserve

Dépenses prévues de la Première réserve

Estimation fondée des coûts de la Première réserve
La Première réserve compte pour 6,5 p. 100 du total du Programme des services de la Défense. Les coûts sont répartis en quatre catégories : dépenses directes, dépenses indirectes, dépenses attribuées et dépenses d’immobilisations. Cette méthode de production de rapports vise à donner plus de clarté sur la constitution des coûts totaux de la Première réserve.

Les dépenses directes comprennent les fonds budgétisés expressément pour la Première réserve, comme la solde, les déplacements et les biens et services acquis localement.

Les dépenses indirectes reflètent la part de la Première réserve des ressources ministérielles, lesquelles sont contrôlées de façon centrale. On y trouve les coûts des munitions, les frais d’exploitation de l’équipement, le coût des vêtements ainsi que les frais d’entretien des installations comme les manèges militaires.

Les dépenses attribuées sont des frais indirects ministériels qui sont attribués, aux fins des rapports, à toutes les activités, dont celles de la Première réserve. En réalité, ces coûts ne varient pas directement comme une fonction d’activité, et ils seraient assumés dans une large part, que la Première réserve existe ou non.

Les dépenses d’immobilisations sont inscrits pour l’année où les paiements on été faits, et ils ne reflètent pas un amortissement des coûts pendant la vie utile du bien. Les dépenses en immobilisations peuvent varier considérablement d’une année à l’autre, compte tenu des priorités établies dans le plan d’immobilisations et les besoins en trésorerie de chaque projet individuel.


Type de dépenses (en milliers $)

Dépenses prévues
2006-2007

Dépenses planifiées
2007-2008

Solde de la Réserve2

584 350

582 730

Personnel de soutien régulier

127 961

134 836

Fonctionnement de la Réserve

86 973

90 278

Sous-total (dépenses directes)

799 284

807 844

Munitions

29 156

29 160

Utilisation de l’équipement

63 849

65 835

Vêtements

14 816

15 053

Exploitation des installations3

40 957

29 654

Sous-total (dépenses indirectes)

148 778

139 702

Soutien de la base

214 325

219 864

Instruction

4 248

4 352

Sous-total (dépenses attribués)

218 573

224 216

Sous-total (Première réserve)

 

 

Exploitation

1 166 635

1 171 763

Affectations spécifiques d’immobilisations4

4 832

15 547

Immobilisations partagées5

12 508

30 131

Sous-total (dépenses d’immobilisations)

17 340

45 678

Total des coûts de la Première réserve

1 183 975

1 217 441


Source : Groupe du Vice-chef d’état-major de la Défense et Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, le résultat des colonnes peut différer des totaux indiqués.

Notas :
  1. Les montants directs de la solde et de l’exploitation ne reflètent pas les dépenses prévues/planifiées concernant les membres des Rangers canadiens, le Cadre des instructeurs des cadets ou la Réserve supplémentaire. Ils comprennent néanmoins les frais d’emploi de membres de la Première réserve à des postes qui seraient normalement occupés par des membres de la Force régulière.
  2. La diminution de la solde de Réserve s’explique par les pressions en cours d’exercice pour obtenir du soutien aux opérations de déploiement et par les dépenses récurrentes qui ne sont pas encore portées de façon permanente aux dépenses prévues.
  3. Les dépenses planifiées pour 2007-2008 comprennent le paiement d’avance et le loyer régulier de 12 M$ pour le déménagement du Toronto Scottish Regiment.
  4. L’augmentation des affectations spécifiques d’immobilisations s’explique par le financement accordé aux trois projets d’infrastructure, soit le projet de réfection de l’installation du transport de la base de Chilliwack, la construction d’un manège militaire pour héberger les Cameron Highlanders of Ottawa et la consolidation de l’unité de soutien de secteur à London.
  5. L’augmentation des immobilisations partagées s’explique par la prestation du projet Habillez le soldat, notamment les bottes de combat pour climat tempéré, les sacs à dos, les casques pour équipage de véhicule de combat et les combinaisons de pluie.

Tableau 2 – Centre de la sécurité des télécommunications du Canada


Ressources financières (en milliers $) par année financière

Dépenses prévues
2007-2008

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Crédit 1er – Rémunération et personnel1

142 759

130 986

130 986

130 986

Crédit 1er – Fonctionnement et entretien2

70 652

68 840

65 833

63 194

Sous-total – Crédit 1er

213 411

199 826

196 819

194 180

Crédit 5 - Immobilisations2

54 151

42 946

46 837

64 386

Grand total

267 562

242 772

243 656

258 566


Source : Centre de la sécurité des télécommunications du Canada et and Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, le résultat des colonnes peut différer des totaux indiqués.

Notas :
  1. Les dépenses prévues en solde et personnel pour 2007-2008 comprennent un montant d’environ 8 M$ en indemnités liées au marché (c.-à-d. la prime au maintien du personnel des sciences informatiques et du génie). Elles comprennent aussi 4 M$ en indemnités liées à la rémunération et en compte de soutien des opérations de déploiement (CSOD).
  2. Les fluctuations des frais de F & E et d’immobilisations sont dues aux exigences de financement de mi-parcours approuvé du projet des installations.

Tableau 3 – Cabinet du Juge-avocat général


Ressources financières (en milliers $) par année financière

Dépenses prévues
2007-2008

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Crédit 1er – Rémunération et personnel 1

5 606

5 900

5 527

5 527

Crédit 1er – Fonctionnement et entretien

3 024

2 595

2 584

2 622

Sous-total – Crédit 1er

8 630

8 494

8 110

8 149

Crédit 5 - Immobilisations

153

153

155

158

Grand total

8 783

8 647

8 266

8 307

 

 

 

 

 

Compte ministériel

 

 

 

 

Crédit 1er – Responsabilités de l’État

225

229

232

236

Grand Total

9 008

8 876

8 498

8 542


Source : Cabinet du Juge-avocat général et Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, le résultat des colonnes peut différer des totaux indiqués.

Nota :
  1. La diminution entre 2008-2009 et 2009-2010 s’explique par la fin du Projet de gestion globale de l’information.

Tableau 4 – Bureau de l’Ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes


Ressources financières (en milliers $) par année financière

Dépenses prévues
2007-2008

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Crédit 1er – Rémunération et personnel1

4 158

4 095

4 095

4 095

Crédit 1er – Fonctionnement et entretien

1 801

1 832

1 859

1 887

Sous-total – Crédit 1er

5 959

5 927

5 954

5 982

Crédit 5 - Immobilisations1

90

192

195

198

Grand total

6 048

6 119

6 150

6 180


Source : Bureau de l’Ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes et Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, le résultat des colonnes peut différer des totaux indiqués.

Nota :
  1. En raison d’une dotation plus élevée et de besoins moindres en immobilisations permanentes, en 2007-2008, une réaffectation nette de 100 k$ a été faite du poste des Immobilisations à celui de la rémunération et du personnel.

Tableau 5 – Recherche et développement pour la défense Canada


Ressources financières (en milliers $) par année financière

Dépenses prévues
2007-2008

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Crédit 1er – Rémunération et personnel1

110 837

100 256

100 306

98 656

Sous-total – Crédit 1er (rémunération et personnel)

110 837

100 256

100 306

98 656

Crédit 1er – Fonctionnement et entretien

36 216

36 000

36 000

36 000

Crédit 1er – Contrats de recherche et développement

80 380

82 535

84 355

86 203

Crédit 1er – Environnement et Infrastructure 2

12 527

7 150

7 228

7 306

Crédit 1er – Centre des sciences pour la sécurité (CSS) 3

19 000

43 480

42 689

36 559

 

 

 

 

 

Crédit 1er – Revenue

(3 500)

(3 500)

(3 500)

(3 500)

Sous-total – Crédit 1er (Fonctionnement et entretien)

144 623

165 665

166 772

162 568

Total du Crédit 1er

255 460

265 921

267 078

261 224

Crédit 5 – Immobilisations4

19 151

8 578

9 867

7 669

Crédit 5 – Centre des sciences pour la sécurité (CSS)

6 000

7 000

9 000

7 000

Total du Crédit 5

25 151

15 578

18 867

14 669

Grand total

280 611

281 499

285 945

275 894


Source : Recherche et développement pour la défense Canada et Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, le résultat des colonnes peut différer des totaux indiqués.

Notas :
  1. L’écart entre le poste « rémunération et personnel » entre 2007-2008 et les années futures est dû en partie aux indemnités provisoires (c.-à-d. les primes de maintien en fonctions) des scientifiques de la Défense, de l’ordre de 5,5 M$. Le reste de l’écart est dû aux augmentations de traitement et à la dotation permanente supérieure qui ne figurent pas aux dépenses prévues, par suite d’une intensification des activités de recherche et développement.
  2. L’écart entre 2007-2008 et les années planifiées s’explique par un financement en cours d’exercice de 1,5 M$ pour la décontamination radiologique et de 3,5 M$ pour l’entretien de l’infrastructure.
  3. Les données qui précèdent comprennent un report de fonds de 20 M$ réparti comme suit : 8 M$ à l’AF 2008-2009, 10 M$ à l’AF 2010-2011 et 2 M$ à l’AF 2011-2012.
  4. Un financement en cours d’exercice de 12,3 M$ a été accordé en 2007-2008 pour l’acquisition d’équipement.

Tableau 6a – Secrétariat national de recherche et de sauvetage


Ressources financières (en milliers $) par année financière

Dépenses prévues
2007-2008

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Crédit 1er – Rémunération et personnel

1 686

1 686

1 686

1 686

Crédit 1er – Fonctionnement et entretien1

1 377

1 153

1 169

1 187

Sous-total – Crédit 1er

3 063

2 839

2 855

2 873

Crédit 5 - Immobilisations2

96

2 363

3 702

8 195

Crédit 10 – Subventions et contributions 3

4 741

4 190

4 190

190

Grand total

7 899

9 392

10 748

11 258


Source : Secrétariat national de recherche et de sauvetage et and Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, le résultat des colonnes peut différer des totaux indiqués.

Notas : 
  1. La différence entre 2007-2008 et les années à venir est due à un projet visant à informer les utilisateurs d’une nouvelle fréquence de balise, qui aidera aux activités de recherche et sauvetage.
  2. Approximativement 4 M$ en financement du Crédit 5 est disponible annuellement aux autres ministères et à d’autres organismes de la Défense nationale pour des projets liés à la recherche et au sauvetage. Les données qui précèdent sont sans les transferts suivants : 2 781 k$ pour 2007-2008, 1 832 k$ pour 2008-2009 et 493 k$ pour 2009-2010. L’augmentation du financement en 2010-2011 est due à la clôture du programme de contribution des Fonds des nouvelles initiatives en recherche et sauvetage (FNI SAR), par conséquent, lorsque le programme sera renouvelé, 4 M$ du Crédit 5 seront réaffectés au Crédit 10.
  3. Crédit 10 comprend une contribution de 190 k$ à titre de participation du Canada aux coûts du secrétariat du système « Cosmicheskaya Sistyema Poiska Avariynich Sudov - Search and Rescue Satellite-Aided Tracking » (COSPAS-SARSAT) et 4 M$ en contributions à l’appui des Fonds des nouvelles initiatives en recherche et sauvetage (FNI SAR) jusqu’en 2009-2010. L’on tentera d’obtenir le renouvellement du programme pour un minimum de 5 ans afin que le financement continu reprenne en 2010-2011.

Tableau 6b : Besoins en personnel (ETP) en matière de recherche et sauvetage (SAR)


 

Dépenses prévues
2007-2008

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Secrétariat national de recherche et de sauvetage

23

23

23

23

Environnement Canada – Service météorologique du Canada

17

17

17

17

Parcs Canada

64

64

64

64

Ministère des Pêches et Océans – Garde côtière canadienne1

S/O

S/O

S/O

S/O

Ministère de la Défense nationale – Forces canadiennes

583

598

597

600

GRC2

S/O

S/O

S/O

S/O

Transport Canada3

3

3

3

3

Total

690

705

704

707


Source : Secrétariat national de recherche et de sauvetage

Notas :
  1. Les données des ETP pour la Garde côtière canadienne n’étaient pas disponibles parce que les opérations de la GCC comprennent des affectations multiples.
  2. La GRC est incapable de fournir les coûts exacts qui ont trait aux besoins en personnel parce que le personnel est affecté à un vaste éventail de tâches, dont la SAR. Les dépenses en SAR à l’échelle nationale sont vraisemblablement considérables.
  3. TC n’a aucun mandat de première intervention en SAR et ne désigne ni ne consacre aucune ressource à ces activités. Le niveau d’engagement en personnel pour les travaux de prévention en SAR est représenté dans le tableau qui précède.

Tableau 6c : Coûts par ministère/organisme participant


(en milliers $)

Dépenses prévues
2007-2008

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Secrétariat national de recherche et de sauvetage

7 899

9 392

10 748

11 258

Environnement Canada – Service météorologique du Canada

2 100

2 100

2 100

2 100

Parcs Canada

5 959

5 959

5 959

5 959

Garde côtière canadienne

103 800

103 600

103 600

103 600

Ministère de la Défense nationale – Forces canadiennes

100 549

106 538

108 246

109 869

GRC2

S/O

S/O

S/O

S/O

Transport Canada3

628

628

628

628

Total

220 935

228 217

231 281

233 414


Source :Secrétariat national de recherche et de sauvetage

Notas :
  1. Changement dus aux transferts à d’autres ministères et à d’autres organismes du ministère de la Défense nationale pour la mise en œuvre de projets des FIN SAR. Cela comprend des transferts de 2 781 k$ pour l’AF 2007-2008, de 1 832 k$ pour l’AF 2008-2009, de 493 k$ pour l’AF 2009-2010 et aucun pour l’AF 2010-2011.
  2. Comme les affectations de ressource pour la SAR sont faites sous des auspices provinciaux, il n’y a aucune donnée de disponible pour les activités fédérales de SAR de la GRC. La GRC appuie d’autres ministères avec des ressources à affectations multiples au besoin.
  3. TC n’a aucun mandat de première intervention en SAR et ne désigne ni ne consacre aucune ressource à ces activités. Le niveau d’engagement financier pour les travaux de prévention en SAR est représenté dans le tableau qui précède.


SECTION V : SERVICES INTERNES

Les services internes ne sont pas une activité définie de l’architecture des activités de programme (AAP). Ils comprennent néanmoins une liste des entitées organisationnelles telles les finances et la gestion d’information qui appuient et offrent une cohérence aux trois programmes d’activités de l’AAP.  Les coûts des services internes sont distribués parmis les programmes d’activités selon une formule calculée au pro rata.

Dépenses du Ministère et en immobilisations – Planifiées (moins les revenus en milliers $)


Ressources financières du Ministère par niveau de l’AAP

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Services internes

 

 

 

Affectation aux activités de programme suivantes

 

 

 

Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat

1 076 025

1 098 381

1 121 938

Mener des opérations

117 991

120 349

123 010

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

88 493

90 544

92 309

Total – Services internes

1 282 509

1 309 274

1 337 257


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, le résultat des colonnes peut différer des totaux indiqués.

Nota :
  1. Il s’agit de la première tentative du Ministère de faire rapport des données relatives aux dépenses au niveau des sous-activités de l’Architecture des activités de programme, par conséquent, les données sont sujettes à une révision et à des améliorations continues.

Ressources financières des immobilisations par niveau d’AAP (comprises dans les dépenses du Ministère)

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Services internes

 

 

 

Affectation aux activités de programme suivantes

 

 

 

Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat

101 409

118 635

132 761

Mener des opérations

11 120

12 999

14 556

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

8 340

9 780

10 923

Total – Ressources financières des immobilisations – Services internes

120 869

141 413

158 240


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
* Les chiffres ayant été arrondis, le résultat des colonnes peut différer des totaux indiqués.

Nota :
  1. Les données sur les dépenses planifiées de 2010-2011 pour les opérations internationales présupposent que le gouvernement enverra les Forces canadiennes en mission ailleurs dans le monde, et ce à un niveau comparable au niveau opérationnel actuel.

Services de gestion et de supervision

Résultats et rendement

La gestion du rendement demeure un élément clé du cycle général de planification des activités. La Défense entend poursuivre l'harmonisation du cadre de gestion du rendement (CGR) du MDN et des FC, de l'architecture des activités de programme (AAP) et du cadre de responsabilisation de gestion (CRG). Le CGR fournit d'utiles renseignements sur les résultats internes et ceux des services et des programmes. L'objectif est de parvenir à un CGR offrant des renseignements équilibrés et factuels qui puissent être utilisés dans la prise de décisions et les rapports publics.

Le CGR continue d'évoluer au MDN, et des cadres supérieurs étudient régulièrement des questions soulevées par son intermédiaire à l'occasion de discussions consacrées au tableau de bord prospectif. Le document semestriel de consultation interne sur la gestion du rendement et les discussions de suivi du Comité de gestion de la Défense (CGD) demeurent des aspects clés des moyens qui sont pris pour faire connaître la stratégie de la Défense à la haute direction et en assurer l'exécution. Le CGR permet aussi à la haute direction de suivre les progrès accomplis dans la réalisation des « objectifs éloignés » de la transformation et de la modernisation des FC.[21]

La priorité pour l'année financière 2008-2009 consistera à poursuivre l'aménagement du CGR de la Défense, de manière à définir un bon ensemble d'indicateurs, de mesures et d'objectifs de rendement pour le tableau de bord prospectif et la feuille de route stratégique de la Défense, ce qui permettra de suivre les progrès accomplis dans la création d'une armée moderne et de premier plan. L'organisatin du Vice-chef d'état-major de la Défense va continuer d'orienter les efforts des équipes d'action de la gestion du rendement de la Défense et de suivre étroitement l'évolution du CGR de la Défense.

Gestion intégrée des risques

La Gestion intégrée des risques (GIR) fait des progrès au Ministère. La Défense travaille encore à l'élaboration d'un profil de risques de l'organisation (PRO) qui lui permettra d'évaluer son cadre d'activité et sa capacité de faire face aux risques de haut niveau qui sont associés à ses objectifs stratégiques. La première partie du PRO porte sur le contexte, le cadre stratégique, la méthode d'évaluation des risques de la Défense, les domaines de risque stratégique, etc.; elle est maintenant prête. La seconde partie du PRO est prévue être achèvée en février 2008. Elle fournira un instantané des risques stratégiques à la Défense et une indication des risques de haut niveau qui doivent être pris en charge par l'organisation. Ces risques seront analysés, et des stratégies seront énoncées pour y faire face.

Maintenant que le Ministère a diffusé un plan de mise en œuvre de la GIR assorti d'échéances, les principes de la gestion des risques seront de plus en plus intégrés à la planification stratégique, à la planification des activités, à des processus de prise de décisions et à la reddition de comptes. Le plan de mise en œuvre permettra également d'appliquer les pratiques de la GIR partout à la Défense et d'assurer un apprentissage continu dans le domaine de la gestion des risques.

La Défense applique de plus en plus la GIR à son cadre de gestion du rendement, son principal véhicule de communication de renseignements sur les risques. L'application de la GIR à d'autres processus stratégiques de la Défense se poursuivra pendant l'année 2008-2009, comme le prévoit le plan de mise en œuvre de la GIR. Ces efforts comporteront notamment un travail à long terme de développement et de mise en œuvre d'un cadre de GIR efficace pour toutes les activités de la Défense liées à l'acquisition et au soutien du matériel.

La Défense va continuer d'utiliser des techniques de gestion des risques qui tiennent compte des tendances passées en matière de financement. Pour être en mesure de remplir sa mission, la Défense continuera d'appliquer une stratégie de gestion prudente des risques prévoyant des niveaux raisonnables de surprogrammation et des niveaux déterminés d'investissements risqués.

Responsabilisation

Le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) souhaite que le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) poursuive son évolution et devienne le moyen privilégié d'évaluation de la capacité de gestion des ministères. Du point de vue de la Défense, le CRG va devenir un instrument d'amélioration continue des processus de gestion. Même si les résultats des évaluations antérieures du MDN ont été acceptables, le SCT a suggéré à la haute direction de s'attacher :

  • à mieux intégrer la gestion des risques aux processus de gestion du Ministère et, en particulier, à l’élaboration d’un profil des risques de l’organisation – en conséquence, la Défense a lancé des initiatives de gestion des risques pour satisfaire aux exigences du SCT d’ici la fin de 2009;
  • à accélérer l’élaboration et la mise en place d’une Structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR) – la Défense devrait avoir mis en place comme prévu une SGRR complète d’ici 2009;
  • à lui soumettre un plan d’investissement approuvé avant l’automne 2008.

La direction de la Défense s'implique de plus en plus dans le CRG et elle est consciente de son importance croissante dans l'application des directives des organismes centraux. La haute direction reconnaît notamment que le degré d'autonomie dont bénéficiera la Défense sera directement tributaire des résultats de l'évaluation du CRG. La Défense a donc l'intention d'utiliser le CRG pendant toute l'année pour améliorer ses pratiques de gestion. Cela aura en outre comme avantage de faciliter l'analyse des résultats et, dans les cas où les objectifs ne sont pas atteints ou sont dépassés, de voir si cela tient à la capacité de gestion ou à d'autres facteurs. De plus amples renseignements sur le CRG peuvent être obtenus sur le site Web du SCT, à l'adresse <http://publiservice.tbs-sct.gc.ca/maf-crg/index_f.asp>.

Gouvernance et orientation stratégique

En juin 2007, le Chef d'état-major de la Défense et le Sous-ministre ont approuvé une directive d'application d'un modèle révisé de gouvernance stratégique au MDN et dans les FC. La nouvelle structure de gouvernance a été adaptée en septembre 2007 à l'évolution de la transformation des FC et de l'harmonisation institutionnelle de la Défense. La structure et les processus de gouvernance vont continuer d'évoluer, l'objectif étant d'offrir une orientation stratégique et de renforcer la reddition de comptes. Dans l'année qui vient, la nouvelle structure de gouvernance permettra de mieux appuyer le développement et la poursuite de la mise en œuvre de la stratégie de la Défense « Le Canada d'abord », le plan d'investissement, les plans d'activités ainsi que l'approbation et la supervision des projets.

Intendance et fonction de contrôleur

La Défense s'est donné un cadre de contrôle financier solide pour s'assurer qu'elle respecte les exigences de la Loi sur la gestion des finances publiques. Vu la taille de l'organisation, il faut apporter des ajustements au cadre chaque fois que de nouveaux gestionnaires de ressources assument leurs responsabilités et que de nouveaux projets d'acquisition sont lancés. Pour donner suite à des vérifications internes et externes, le Ministère doit aussi affermir certains aspects du cadre après avoir fait des analyses structurées en fonction des risques. Il s'agit là d'une activité permanente que la multitude des systèmes utilisés pour alimenter le système financier en données rend d'autant plus exigeante. Des plans à moyen et à long terme d'unification des systèmes permettront de garantir la fidélité des contrôles de conformité dans toute l'organisation et de renforcer l'intendance des ressources financières. Le projet des états financiers vérifiés du MDN et des FC va jouer un rôle déterminant dans cette unification. Pour être en mesure de soumettre ses états financiers à une vérification qui s'appuie sur des contrôles, la Défense est en train de régulariser la documentation de tous ses processus et contrôles financiers, de chercher des moyens de resserrer ses contrôles et de remanier des processus de façon à améliorer le cadre de contrôle. Ce travail préparera le Ministère à la vérification de ses états financiers par le Vérificateur général du Canada; il permettra également de codifier et de renforcer les contrôles horizontaux qu'exige l'unification des divers systèmes d'information financière.

Processus relatif aux présentations du Ministère

Le Ministère a récemment réaménagé son processus relatif aux présentations pour en faire un processus global et intégré qui réunit le processus d'approbation des projets et celui des présentations ministérielles. Le nouveau processus comprend les présentations relatives aux immobilisations (équipement et construction), les présentations réglementaires et les autres formes de présentations qui nécessitent une approbation du Ministère et du Conseil du Trésor.

Le processus ainsi rationalisé favorise une culture axée sur un engagement continu et partagé envers des processus et des comportements qui débouchent sur des améliorations concrètes et des gains d'efficience dans la circulation des présentations, depuis l'énoncé des besoins jusqu'au moment où des dépenses doivent être approuvées pour la réalisation des projets. Le processus permettra d'encadrer et d'uniformiser la préparation des présentations - adoption d'un aspect uniforme, normes de qualité, analyse stratégique globale, fonction de remise en question et de validation indispensable à l'exercice d'une diligence raisonnable, etc. - en plus de donner l'assurance que les présentations passent par tous les niveaux d'examen et d'approbation. Le processus répond aux exigences du Ministère et il est conforme aux politiques et aux lignes directrices récentes du SCT, et notamment aux normes que prévoit le CRG.

Cette importante entreprise de renouveau lancée par le Directeur - Services ministériels stratégiques exigera des efforts concertés de la part de plusieurs organisations ainsi que d'importants changements des processus, des procédures et des systèmes du Ministère. Il a déjà permis d'écourter de trois mois le travail nécessaire. Le Ministère mettra pleinement en œuvre le processus relatif aux présentations en 2008-2009.

Planification de la continuité des activités

Selon la Politique de sécurité du gouvernement (PSG), les ministères doivent tous se donner un programme de planification de la continuité des activités (PCA) pour être en mesure de garantir la disponibilité des services et des biens essentiels à la santé, à la sécurité et au bien-être économique des Canadiens ou à la bonne marche de l'État. Comme l'indique la directive du Sous-ministre et du Chef d'état-major de la Défense (SM/CEMD) sur la PCA diffusée en janvier 2007, l'établissement d'un programme de PCA à la grandeur du MDN et des FC et l'élaboration d'un plan global de continuité des activités du Ministère sont des priorités du SM et du CEMD. Des progrès notables ont été accomplis pendant l'année. L'Équipe d'action du PCA du MDN et des FC, que coprésident le DG Plans/État-major interarmées stratégique et le Directeur général - Services ministériels et partagés (DGSMP)/SMA(Fin SM), et au sein de laquelle des directeurs représentent tous les N1 des groupes et des commandements, a contribué à donner plus d'importance à la planification de la continuité des activités au MDN et dans les FC.

Il convient de noter qu'il existe souvent déjà des plans de type PCA pour assurer la continuité des services et des biens essentiels à la santé, à la sécurité et au bien-être économique des Canadiens ou au bon fonctionnement de l'État. Le PCA du MDN et des FC permettra de répertorier ces plans et dispositions et de les harmoniser, en plus d'énumérer et de prioriser les domaines qui nécessitent des plans et des ressources complémentaires. Travaillant conjointement et avec le soutien de l'ensemble des organisations et des commandements du niveau 1, les coprésidents de l'Équipe d'action espèrent produire la première version du PCA du niveau 0 du MDN et des FC au début de 2008, les PCA des niveaux 1 étant diffusés au milieu de 2008.

Accès à l’information

Le nombre de demandes reçues par la Défense nationale aux termes de la Loi sur l'accès à l'information a rapidement excédé les ressources disponibles, et cela a entraîné des délais de réponse plus longs et un arriéré. Le caractère à la fois complexe et délicat des demandes - les demandes de renseignements sur les opérations en Afghanistan, par exemple - ont fait qu'il a été difficile de fournir rapidement des réponses. À cela s'ajoute le fait que l'effectif des employés expérimentés dans le domaine de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels (AIPRP) est limité et que de nombreux ministères cherchent à obtenir ses services. Du personnel d'appoint a été embauché, et des changements organisationnels ont été faits pendant l'année, mais cela n'a pas suffit à répondre à la demande. La Défense est résolue à redevenir un chef de file de la collectivité de l'AIPRP; elle entend pour cela remédier aux actuelles pénuries par des stratégies à court terme et à long terme comme le recrutement d'employés ayant une expérience de l'AIPRP et l'adoption d'un programme de perfectionnement professionnel au niveau de recrutement. Le Ministère a également l'intention de faire l'acquisition d'un nouveau logiciel et de matériel neuf pour traiter les demandes qui concernent l'AIPRP. L'étude et l'application de nouvelles stratégies se poursuivent; il reste cependant que la réduction des délais de réponse et de l'arriéré demandera quelques années.

Services de gestion financière

Les services de gestion financière de la Défense s'appuient sur une gérance et une fonction de contrôle qui s'inscrivent dans un solide cadre de contrôle de la conformité financière. Un processus de planification des activités déjà solide sera renforcé à court terme par l'adoption d'un régime de gestion du rendement fondé sur les risques à tous les niveaux du Ministère. Cette mesure coïncidera avec le développement et la mise en place prévus, à la grandeur du Ministère, d'un outil d'aide à la décision grâce auquel il sera plus facile de fournir à la direction des renseignements financiers et non financiers à la fois utiles et actuels. Cela aidera à la prise de décisions et permettra au Ministère de voir à ce que les fonds publics soient utilisés avec la plus grande prudence pour les activités clés de ses programmes.

Comptabilité d’exercice

Le Ministère obtient ses crédits suivant la comptabilité de caisse modifiée qui est utilisée pour rendre des comptes au Parlement. Les budgets fédéraux de 2005 et de 2006 ont néanmoins institué une seconde base de contrôle des fonds alloués : la comptabilité d'exercice. Ce second système permet d'exercer un contrôle par l'application de plafonds de dépenses reposant sur des dépenses d'exercice par opposition à des décaissements.[22] Les projets d'immobilisations imputés aux budgets de 2005 et de 2006 sont donc soumis à la fois à des contrôles de caisse et à des contrôles d'exercice.

La section III du Rapport présente des renseignements sur les dépenses prévues et les dépenses réelles pour l'année financière 2008-2009 suivant une comptabilité de caisse modifiée et une comptabilité d'exercice.

Le Ministère va continuer d'étendre la comptabilité d'exercice à d'autres secteurs du budget de la Défense, en commençant par les grands projets d'immobilisations (construction). Il s'agit là de la première étape de la conversion de la base de financement de la Défense nationale à une comptabilité d'exercice intégrale.

Système d’aide à la prise de décisions financières – Perspectives

Le Ministère continue de concevoir et de mettre à l'essai des éléments du module d'aide à la prise de décisions financières du projet de Courtier des services d'information de la Défense. Après avoir été intégralement vérifié et mis à la disposition des utilisateurs, le module fournira des rapports de situation financière quotidiens à la haute direction ainsi que des balances de vérification conformes à l'AAP du Ministère. Le module devrait être en place au début de l'année financière 2008-2009. Quand il aura fait ses preuves, d'autres modules d'aide à la prise de décisions financières seront conçus, notamment pour permettre une restructuration de la base de données sur les investissements au titre des capacités et la production de rapports sur les résultats des activités et le rendement en fonction de l'AAP du Ministère.

Contacts financiers internationaux

Le Canada a été l'hôte du premier colloque des agents financiers supérieurs (AFS) de la défense, fin 2006. Le SMA(Fin SM) va continuer d'entretenir des contacts avec ses homologues du Royaume-Uni, des États-Unis, de l'Australie et de la Nouvelle-Zélande. Ces discussions porteront principalement sur les leçons retenues dans le domaine de la comptabilité d'exercice, de la fonction de contrôleur, des services partagés et de la gestion des risques. L'analyse des leçons retenues se poursuit, et des contacts individuels sont en train d'être établis avec chacun des pays pour faciliter le transfert de leçons. Les contacts avec l'OTAN vont se poursuivre à divers niveaux, de la participation aux activités du Conseil OTAN-Russie, l'accent étant mis dans ce cas sur la responsabilisation et la gestion des risques, aux réunions au niveau des AFS, où l'attention porte sur des questions stratégiques, et notamment le financement et la gestion des programmes.

Services de gestion des installations et des biens

Biens immobiliers

Le portefeuille des biens immobiliers de la Défense est, à bien des égards, le plus imposant et le plus complexe du gouvernement du Canada. Il comprend des propriétés possédées et louées, de tous les types et de tous les âges. Par secteur, la Défense occupe environ 33 p. 100 des immeubles fédéraux et 7 p. 100 des terrains du fédéral, dont 25 installations principales réparties au Canada et des biens immobiliers dans chaque province et territoire, ce qui représente 309 municipalités. Le coût total de remplacement des biens immobiliers des immeubles et des travaux de la Défense, y compris les logements, est estimé à 22 milliards de dollars[23].  Les responsabilités associées à la gestion d'un si vaste portefeuille de biens immobiliers, qui comprend plusieurs sites à désignation patrimoniale, imposent des exigences considérables à la capacité de maintien en puissance de la Défense.

On considère généralement que les biens immobiliers de la Défense sont dans un état acceptable, mais la situation s'est détériorée au cours des cinq dernières années, faute d'argent; les niveaux d'investissement sont restés en deçà des normes reconnues dans le secteur immobilier pendant une décennie. De 2000 à 2006, l'état des ouvrages s'est détérioré globalement de 15 pour 100, et celui des bâtiments non résidentiels, de 6 pour100. Si cette tendance devait persister, il faudrait s'attendre à ce que l'état général du portefeuille immobilier passe d'un niveau acceptable à un niveau médiocre dans les dix prochaines années (c'est-à-dire d'ici l'année financière 2015-2016). Pour corriger la situation, la Défense :

  • est en train d’énoncer un cadre et un plan de gestion du portefeuille national des biens immobiliers pour avoir une approche globale de la planification, du développement et des priorités;
  • poursuit la préparation de plans directeurs de développement des biens immobiliers pour chacune des bases et des escadres dans le but d’améliorer les décisions relatives à la planification des biens immobiliers et aux investissements et de s’assurer qu’elles cadrent avec les priorités du Ministère;
  • prévoit augmenter le financement de la maintenance et des réparations des biens immobiliers pour mettre un terme à leur détérioration et atténuer les conséquences d’un report de la maintenance;
  • encourage l’établissement de fonctions de maintenance préventive; et
  • est en train de concevoir un système de tenue de dossiers intégré et plus fiable qui améliorera les décisions relatives aux biens immobiliers.

La stratégie de la Défense « Le Canada d'abord » et des initiatives de transformation des FC comme l'adoption de nouveaux équipements, l'expansion des capacités, l'accroissement de l'effectif des FC, les projets relatifs à l'Arctique et la mise sur pied de forces de réaction rapide vont obliger la Défense à se donner d'importantes infrastructures. Dans les cinq prochaines années, la mise en place de ces capacités pourrait faire doubler les investissements dans les infrastructures. Il sera tenu compte du financement de ces capacités nouvelles dans le Plan d'investissement de la Défense que le Ministère est en train de préparer. Fournir ces infrastructures à temps constituera une entreprise importante qui posera un défi de taille.

Pour maximiser l'efficacité de son portefeuille de biens immobiliers et s'assurer qu'il convient aux opérations et aux programmes de la Défense, le MDN compte l'année financière 2008-2009 :

  • mettre en œuvre une stratégie immobilière qui concentre les activités immobilières sur un but commun;
  • adopter une approche de la gestion du portefeuille qui garantisse des décisions concertées, intégrées et efficientes en matière d’investissements;
  • intégrer la planification des infrastructures aux premières étapes du processus de développement des forces grâce à une approche intégrée de la préparation du Plan d’investissement de la Défense qui tienne compte à la fois du développement des nouvelles capacités et du soutien du cycle de vie des capacités, dont les infrastructures sont un élément clé; et
  • énoncer et mettre en application un programme stratégique d’investissement au titre des biens immobiliers comme le prévoit le plan d’investissement du Ministère pour faire face à des risques accrus et à des dépenses élevées au titre des bien immobiliers, à la grandeur des FC.

Le tableau 7 de la section III présente de plus amples renseignements sur les grands projets d’immobilisations (construction).

Services de gestion de l’information

Les priorités associées à la transformation de la GI/TI durant l'année financière 2008-2009 vont déboucher sur une rationalisation des applications de GI et de l'infrastructure de la TI. Elles vont comprendre aussi la poursuite de l'amélioration du modèle de prestation des services de GI/TI. Des améliorations seront obtenues par la poursuite de l'unification des ressources destinée à accroître l'efficacité et l'efficience des services de soutien interne et par le soutien des efforts de rationalisation qui sont faits dans les divers secteurs d'activité. Les gains d'efficience ainsi obtenus aideront la Défense à donner forme à d'autres priorités.

Les FC sont engagées dans un ambitieux programme destiné à unifier et à améliorer une foule de systèmes secrets de commandement et de contrôle (C2) pour en faire un élément clé dans la réalisation de la vision de FC transformées et rationaliser les services et les systèmes. La capacité de commandement et de contrôle intégrés (C2I) qui en résultera permettra un échange continu de renseignements secrets au sein du MDN et des FC et un partage de renseignements avec d'autres ministères et organismes et avec des alliés clés. Pour y arriver, le Ministère aura recours à des initiatives de soutien en service, des projets d'immobilisations et des mesures de transformation des activités qui viseront tous à donner aux commandants opérationnels et aux décideurs du Ministère un meilleur accès à l'information. Une unification et des améliorations similaires sont également envisagées pour les systèmes de renseignement.

Les efforts vont porter sur la mise en place de services partagés pour le Web et la sécurité durant l'année financière 2008-2009. Le Sous-ministre adjoint (Gestion de l'information) (SMA[GI]) va en outre poursuivre le développement et la mise en place d'une capacité de gestion des dossiers et des documents et l'élaboration d'un plan de gestion du contenu.

La Défense va continuer d'unifier et d'améliorer ses systèmes d'information sur la gestion des ressources humaines. L'accent sera mis pendant l'année financière 2008-2009 sur l'amélioration des systèmes qui concernent les politiques, les processus et les changements organisationnels relatifs au personnel militaire. Le SMA(GI) travaille en collaboration avec l'autorité fonctionnelle du personnel militaire, le Chef du personnel militaire (CPM), pour élaborer une stratégie et un plan détaillé qui visent à fournir aux FC un système plus efficace de gestion des ressources humaines.

L'approche proposée ci-dessus sera globale et elle tiendra compte des exigences de tout le processus militaire. Elle sera précisée pendant l'année financière 2008-2009, et une voie à suivre sera recommandée.

Services juridiques

Un système de justice militaire efficace et réceptif étant essentiel à l'exercice du commandement opérationnel, le Cabinet du Juge-avocat général (JAG) travaillera aussi avec d'autres intervenants du milieu de la justice militaire dans le but de réduire le temps que mettent les cours martiales à rendre des décisions.

Durant l'année financière 2008-2009, le Cabinet du JAG va continuer de centrer ses efforts sur le soutien des opérations. En plus de donner des avis juridiques prospectifs sur le droit des opérations et le droit international, les avocats militaires du nouveau Centre de droit militaire des Forces canadiennes (CDMFC), une section de l'Académie canadienne de la Défense (ACD), vont proposer de nouvelles façons d'offrir aux FC une instruction et une doctrine du droit militaire qui soient axées sur les opérations. Pour donner suite à la deuxième étape de la transformation des FC, le Cabinet du JAG est en train d'examiner le soutien juridique qu'il offre aux états-majors opérationnels et de revoir entièrement son effectif afin de déterminer si la structure actuelle répond aux besoins des déploiements opérationnels.

Le Bureau du Conseiller juridique du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes (CJ MDN/FC) fournit un éventail complet de conseils juridiques et de services de rédaction et de recours en justice sur toutes les questions qui concernent le MDN et les FC, si ce n'est le droit militaire et la justice militaire, que la Loi sur la défense nationale attribue expressément au JAG. Durant l'année financière 2008-2009, le CJ MDN/FC va attacher une importance particulière :

  • à poursuivre la transformation de l’organisation pour la rendre plus efficiente et accroître ainsi sa capacité de remplir sa mission d’une manière stratégique et opportune; et
  • à poursuivre ses efforts de coordination avec le JAG pour faire en sorte que des services juridiques continus et intégrés soient offerts à leurs clients du MDN et des FC.

Affaires publiques / Services de communication

Le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes œuvrent dans un milieu qui exige des messages cohérents et coordonnés de la part du gouvernement. À ce titre, le SMA(AP) joue un rôle crucial dans la transmission des priorités de défense.

En tant qu'autorité fonctionnelle reconnue en ce qui a trait aux affaires publiques, le SMA(AP) appuie toutes les activités et les opérations du MDN et des FC en gérant la fonction ministérielle de communication. Outre la prestation de services cruciaux comme la planification stratégique, le marketing et la publicité, les services créatifs et la gestion des problèmes, l'organisation continuera de donner des conseils aux commandements/armées/unités afin de garantir que leurs propres plans et activités d'AP sont conformes aux grandes politiques, communications et objectifs du Ministère.

Au courant de l'année financière 2008-2009, les Affaires publiques continueront de donner une orientation stratégique et des directives concernant les communications du MDN et des FC en fournissant du soutien aux annonces du MDN et des FC, en coordonnant les opérations médiatiques et les activités d'AP, en mettant en œuvre un nouveau plan de communication stratégique et en veillant à la planification des communications pour les documents ministériels et les mémoire au Cabinet. Par ailleurs, l'organisation continuera d'appuyer le recrutement des FC grâce à la campagne publicitaire actuelle.

De plus, les Affaires publiques s'efforceront d'améliorer leurs pratiques de gestion dans le but d'optimiser l'utilisation des ressources. Des cadres de gestion, qui seront mis en œuvre, permettront une meilleure affectation des ressources, une plus grande efficacité des services et de meilleures analyses comparatives.

Services d’évaluation / Services de vérification interne

Évaluation des programmes

En plus de faire des évaluations davantage consacrées à des questions opérationnelles, les services d'évaluation des programmes vont s'attacher durant l'année financière 2008-2009 à affermir la fonction d'évaluation du MDN et à s'assurer qu'elle pourra satisfaire aux exigences de la nouvelle politique d'évaluation attendue. Cela s'appliquera notamment à la nécessité d'évaluer, aux termes de la Loi fédérale sur la responsabilité, la pertinence et l'efficacité de l'ensemble des programmes de subventions et de contributions du MDN et des FC dans le cadre d'un cycle quinquennal. Il faudra aussi probablement évaluer intégralement les dépenses de programmes directes du MDN et des FC dans le cadre d'un cycle quinquennal. Ainsi, la grande priorité de la fonction d'évaluation pendant l'année financière 2008-2009 consistera à préparer un plan de mise en œuvre pour la nouvelle politique d'évaluation attendue.

Les résultats clés escomptés durant l'année financière 2008-2009 sont un plan quinquennal d'évaluation et une description claire des moyens que les services d'évaluation entendent prendre pour obtenir les résultats fixés dans la nouvelle politique. Toute restructuration se ferait dans le cadre des grands changements organisationnels auxquels le Chef - Service d'examen (CS Ex) est en train de donner forme. Ces efforts visent à accroître la somme et la qualité des renseignements mis à la disposition du Ministre, du Ministère et des organismes centraux pour les aider à prendre des décisions éclairées en matière de gestion, de dépenses et d'orientation.

Une liste complète des travaux d'évaluation qui seront faits pendant l'année financière 2008-2009 et une liste provisoire des travaux prévus sont présentées au tableau 10 (Évaluations) de la section III.

Vérifications

La grande priorité des services de vérification interne du MDN et des FC pendant l'année financière 2008-2009 consistera à donner suite aux exigences de la politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor de 2006, qui doit être pleinement appliquée avant le 1er avril 2009. La fonction de vérification sera restructurée et développée pour être en mesure de satisfaire aux exigences de la politique et pour continuer de faire, à l'intention de la haute direction du MDN et des FC, d'importantes vérifications. Cette restructuration et ce développement font partie d'un réalignement global du Service d'examen; ils seront aussi le centre d'intérêt de la vérification interne pendant l'année financière 2008-2009.

Le Chef - Service d'examen entreprendra également des travaux de vérification spécifiques pour être en mesure de faire une évaluation globale de l'efficacité et de la pertinence des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance du MDN et des FC. De nombreux travaux de vérification se poursuivront dans des domaines comme la gestion des acquisitions d'immobilisations et des marchés, la gestion financière, les ressources humaines et la sécurité.

Une liste complète des travaux de vérification qui seront faits en 2008-2009 et une liste provisoire des travaux prévus sont présentées au tableau 12 (Vérifications internes) de la section III.

Autres services de soutien

Programmes de sécurité

Sécurité générale

Le Programme de sécurité générale, <http://www.vcds.forces.gc.ca/dsafeg/intro_f.asp>, est le programme de santé et de sécurité au travail du Ministère. De concert avec 10 programmes spécialisés en matière de santé et de sécurité (vols, lasers, fréquences radioélectriques, incendies, matériel roulant, explosifs, sous-marins, sécurité en plongée, sûreté nucléaire, santé au travail des FC) et assujettie à une structure de gouvernance générale, la collectivité de la sécurité du MDN et des FC a le mandat de faire respecter la réglementation voulue, de reconnaître et d'atténuer les risques, et de prévenir les situations dangereuses et d'en réduire le nombre. Ces programmes et les autorités qui en ont la responsabilité sont énumérés dans la Directive et ordonnance administrative de la Défense (DOAD) 2007-0 - Sécurité, qui peut être consultée à l'adresse <http://www.admfincs.forces.gc.ca/admfincs/subjects/daod/
2007/intro_f.asp
>.

Le Programme de sécurité générale s’est notamment fixé pour l’année financière 2008-2009 les priorités suivantes :

  • améliorer les techniques d’identification et d’atténuation des risques en milieu de travail;
  • continuer de réduire le nombre des situations dangereuses;
  • améliorer les synergies entre les programmes par l’harmonisation des politiques et des procédures.

Sûreté nucléaire

Le ministre de la Défense nationale a la responsabilité de prescrire et de faire appliquer des exigences relatives au contrôle et à l'utilisation des sources de rayonnements ionisants à la Défense. Le Directeur général - Sûreté nucléaire administre un régime de contrôle fondé sur les risques qui autorise les activités nucléaires du MDN et des FC compte tenu de leurs risques et en fonction des exigences en matière de santé, de sûreté, de sécurité et de protection de l'environnement.

Le Rapport sur la gestion des activités nucléaires contient de plus amples renseignements sur la sûreté nucléaire à la Défense.

Système de règlement des griefs des FC

La Défense demeure résolue à appuyer un système de règlement des griefs des FC (SRGFC) qui s’applique à tout le processus de règlement des griefs des FC.[24] Le SRGFC va continuer de favoriser un règlement efficace des plaintes dans les FC, depuis les premières étapes d’une plainte jusqu’à la décision finale faisant suite à un grief.

Les priorités du SRGFC pour l’année financière 2008-2009 seront les suivantes :

  • travailler avec d’autres organismes de traitement de plaintes à la création d’un système global de traitement des plaintes des FC;
  • créer un SRGFC en ligne qui soit polyvalent et adapté aux besoins de tous les utilisateurs et qui comprenne un réseau de renseignements sur la gestion des cas;
  • maintenir un programme d’information sur le SRGFC faisant appel à des séminaires et à des séances de formation.

On pourra obtenir de plus amples renseignements sur l’Autorité des griefs des Forces canadiennes à l’adresse <http://www.cfga.forces.gc.ca/intro_f.asp> et sur le Comité des griefs des Forces canadiennes, à l’adresse <http://www.cfgb-cgfc.gc.ca/process-f.php>.



SECTION VI : RENSEIGNEMENTS SUPPLÉMENTAIRES

Appendice A – Application des lois et règlements

Le ministre de la Défense nationale est responsable devant le Parlement de l'application de nombreuses lois et il doit assumer les responsabilités que lui impose l'administration d'un grand nombre de lois et de règlements. On en trouvera une liste complète à l'adresse <http://www.vcds.forces.gc.ca/dgsp/pubs/rep-pub/ddm/rpp/rpp08-09/appa_f.asp>.

Appendice B – Partenaires et intervenants clés

Le MDN et les FC travaillent avec de nombreux partenaires canadiens et étrangers à la réalisation de la mission, des programmes et des activités de la Défense. La diversité des partenaires et des intervenants en jeu témoigne bien de la portée du mandat de la Défense. Une liste complète des partenaires et des intervenants de la Défense peut être consultée à l’adresse <http://www.vcds.forces.gc.ca/dgsp/pubs/rep-pub/ddm/rpp/rpp08-09/appb_f.asp>.

Appendice C – Feuille de route stratégique du MDN et des FC

La feuille de route stratégique du MDN et des FC et des renseignements sur les objectifs stratégiques peut être obtenue à l’adresse <http://www.vcds.forces.gc.ca/dgsp/pubs/rep-pub/ddm/rpp/rpp08-09/strat-map_f.asp>.

Appendice D – Personnes-ressources

Renseignements sur les plans, les priorités et le rendement du Ministère


Lieutenant-général W.J. Natynczyk, CMM, CSM, CD
Vice-chef d’état-major de la Défense
Quartier général de la Défense nationale
101, promenade du Colonel-By
Ottawa (Ontario)  K1A 0K2
Téléphone :
(613) 992-6052

Télécopieur :
(613) 992-3945


Renseignements financiers


Contre-amiral Bryn M. Weadon, CMM, CD, CMA, L.pro
Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
Quartier général de la Défense nationale
101, promenade du Colonel-By
Ottawa (Ontario)  K1A 0K2
Téléphone :
(613) 992-5669

Télécopieur :
(613) 992-9693


Renseignements généraux


Mme Josée Touchette
Sous-ministre adjointe (Affaires publiques)
Quartier général de la Défense nationale
101, promenade du Colonel-By
Ottawa (Ontario)  K1A 0K2
Téléphone : (613) 996-0562

Télécopieur : (613) 995-2610

Courriel : information
touchette.jr@forces.gc.ca


Sites Internet


Ministère de la Défense nationale <http://www.forces.gc.ca>
Cabinet du Juge-avocat général <http://www.forces.gc.ca/jag/main_f.asp>
Bureau de l’Ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes <http://www.ombudsman.forces.gc.ca/>
Secrétariat national de recherche et de sauvetage <http://www.nss.gc.ca/>
Recherche et développement pour la défense Canada <http://www.drdc-rddc.gc.ca>
Centre de la sécurité des télécommunications Canada <http://www.cse-cst.gc.ca/>
Planification et gestion de la Défense <http://www.vcds.forces.gc.ca/dgsp/intro_f.asp>

Appendice E – Liste des abréviations

A

AAP - Architecture des activités de programme

ACC - Anciens Combattants Canada

ACD - Académie canadienne de la Défense

ACI - Aéronef de combat interarmées

AFS - Agent financier supérieur

AIPRP - Accès à l’information et protection des renseignements personnels

ASFC - Agence des services frontaliers du Canada

C

C2 - Commandement et contrôle

C4ISR - Commandement, contrôle, communications, informatique, renseignement, surveillance et reconnaissance

CA - Commandement d’armée

CCAFM - Commandement de la composante aérienne de la Force multinationale

CED - Comité d’examen des dépenses

CEGEP - Collège d’enseignement général et professionnel

CEMA - Chefs d’état-major des armées

CEMD - Chef d’état-major de la Défense

CFB - Canadian Forces Base

CFD - Chef – Développement des forces

CFT - Commandement de la Force terrestre

CGD - Comité de gestion de la Défense

CGFC - Comité des griefs des Forces canadiennes

CIC - Cadre des instructeurs de cadets

CFIRI - Capacités de fusion de l’information et du renseignement interarmées

CIRS - Comité interministériel de recherche et de sauvetage

CLFC - Conseil de liaison des Forces canadiennes

CMR - Collège Militaire Royal

CMTC - Centre canadien d’entraînement aux manœuvres

COI - Capacité opérationnelle initiale

COM Canada - Commandement Canada

COMFEC - Commandement de la Force expéditionnaire du Canada

COMFOSCAN - Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada

COMSOCAN - Commandement du soutien opérationnel du Canada

COSM - Centre des opérations de la sûreté maritime

COSPAS-SARSAT - Cosmicheskaya Sistyema Poiska Avariynich Sudov-Search and RescueSatellite-Aided Tracking 

COT - Capacité opérationnelle totale

CPCP - Comité permanent des comptes publics

CPM - Chef du personnel militaire

CPR - Cadre de la Première réserve

CRD - Chef du renseignement de la Défense

CRFM - Centre de ressources pour les familles des militaires

CRG - Cadre de responsabilisation de gestion

CS Ex - Chef – Service d’examen

CST - Centre de la sécurité des télécommunications

D

DDOS - Directive sur la disponibilité opérationnelle stratégique

DMPI - Diversification des modes de prestation de l’instruction

E

EE - Équité en emploi

EICC - Équipe d’intervention en cas de catastrophe

EOG - Écologisation des opérations gouvernementales

EQA - Effectifs qualifiés en activité

ESE - Étude des systèmes d’emploi

ETP - Équivalent temps-plein

É.-U. - États-Unis

F

F & E  - Fonctionnement et entretien

FC - Forces canadiennes

FELEX - Projet de prolongation de la vie de l’équipement des frégates

FIN SAR - Fonds des initiatives nouvelles de recherche et sauvetage

FOA - Force opérationnelle en Afghanistan

FOI - Force opérationnelle interarmées

FOI Afghanistan - Force opérationnelle interarmées en Afghanistan

FOIN - Force opérationnelle interarmées (Nord)

FOS - Forces d’opérations spéciales

FRCS - Feuille de route sur les capacités stratégiques

G

GCC - Garde côtière canadienne

GI - Gestion de l’information

GIR - Gestion intégrée des risques

GR - Gestion du rendement

GRC - Gendarmerie royale du Canada

I

IED - Dispositif explosif de circonstance

J

JAG - Juge-avocat général

FOII - Force opérationnelle interarmées interinstitutions

L

LO - Langues officielles

M

MARC - Mode alternatif de règlement des conflits

MDN - Ministère de la Défense nationale

MPO - Ministère des Pêches et des Océans

N

NORAD - Commandement de la défense aérospatiale de l'Amérique du Nord

NORTHCOM - Commandement du Nord

NRF - Force de réaction de l'OTAN

O

OMB - Ombudsman

OP - Opération

OTAN - Organisation du Traité de l’Atlantique Nord

P

PAC - Planification axée sur les capacités

PAIM - Programme d'aide à l'instruction militaire

PCA - Plan de continuité des activités

PGS - Politique du gouvernement sur la sécurité

PII FC - Plan d’instruction intégrée des FC

PMF - Performance Management Framework

PRM - Profil des risques du Ministère

PRS - Plan de recrutement stratégique

Q

QGI FC - Quartier général interarmées des Forces canadiennes

QMB - Qualification militaire de base

R

R et D - Recherche et développement

RCN - Région de la capitale nationale

RDDC - Recherche et développement pour la défense Canada

RH - Ressources humaines

RJC - Rangers juniors canadiens

RMR - Rapport ministériel sur le rendement

RPP - Rapport sur les plans et les priorités

S

S&T - Science et technologie

SAR - Recherche et sauvetage

SCI - Système de communications et d'information

SCT - Secrétariat du Conseil du Trésor

SDD - Stratégie de développement durable

SDF - Soutien à la prise de décisions financières

SGRR - Structure de gestion des ressources et des résultats

SI2C - Système intégré de commandement et de contrôle

SM - Sous-ministre

SMA(Fin SM) - Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

SMA(RH-Civ) - Sous-ministre adjoint (Ressources humaines – Civils)

SMA(GI) - Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information)

SMA(AP) - Sous-ministre adjoint (Affaires publiques)

SNRS - Secrétariat national de recherche et sauvetage

SVSM - Système de véhicule de soutien moyen

T

TC - Transport Canada 

TI - Technologie de l'information

TSO - Traumatisme lié au stress opérationnel

U

UAE - Unité aérienne expéditionnaire

UAV - Véhicule aérien sans pilote

ONU - Organisation des Nations Unies

V

VCEMD - Vice-chef d’état-major de la Défense



[1] Fait référence à l’un des sous-ministres adjoints ou des chefs d’état-major des armées qui relèvent directement du Sous-ministre ou du Chef d’état-major de la Défense.
[2] Définie comme étant la capacité de mener des opérations prévues et non prévues à l’appui de l’orientation et des politiques du gouvernement.
[3] La Marine soutiendra la TFA et apportera une contribution positive à l’état final souhaité pour le théâtre, tel que défini par les objectifs et les effets stratégiques de la mission.
[4] Les opérationsdans l’ensemble du spectre ont lieu dans n’importe quel style de combat, de l’utilisation de la force conventionnelle aux interventions antiterrorisme, et dans n’importe quel milieu opérationnel.
[5] Dans les contextes opérationnels, il faut fréquemment coordonner les démarches non militaires d’aide humanitaire ainsi que les activités de développement/reconstruction entreprises par diverses agences et organisations canadiennes et internationales. Une capacité interarmées, interinstitutions, multinationale et publique (JIMP) est essentielle à la réussite de ces organisations.
[6] Une unité de Réserve stratégique (Rés strat) est une unité capable de fonctionner pendant une période déterminée et composée d’unités de soutien au combat et de soutien logistique au combat.
[7] Un groupement tactique affilié est un modèle de mise sur pied de la force reposant sur l’infanterie et comportant des éléments officiellement affiliés d’arme blindée, du génie et de l’artillerie.
[8] La « force de campagne » consiste en des éléments des armes de combat, de soutien au combat et de soutien logistique au combat à partir desquels les forces opérationnelles déployables sont mises sur pied.
[9] Le CCEM offre un progiciel complet de simulation d’effets d’armes (SEA).
[10] Le remplacement temporaire des hélicoptères Cormorant (CH-149) à Trenton par quatre Griffon (CH-146) vise à assurer le maintien des capacités principales de SAR.
[11] Ce qui permettra en outre de donner suite à la recommendation no 3 du rapport du CPCP.
[12] Un groupe professionnel est considéré comme en difficultés lors que l’écart entre le nombre prévu de militaires formés pour ce métier et le niveau préférentiel de dotation (NPD) est d’au moins 10 % et qu’il semble qu’une production expresse ou que les prévisions des arrivées seront insuffisantes pour atteindre le NPD en 2 ans.
[13] Le MDN et les FC ont examiné la question dans le cadre des suites données à la recommandation no 12 du rapport du CPCP, qui stipule que les candidats retenus devraient être enrôlés en-dedans d’une période de 30 jours.
[14] Le cours deConduite après la capture informe les participants des diverses méthodes d’exploitation et des techniques d’interrogation que les capteurs peut employer.
[15] Le Centre des Services de santé de l’Unité de soutien des FC (Ottawa) occupe le rez-de-chaussée du bâtiment du Centre de santé de l’USFC(O) sur la promenade Alta-Vista. Seul le Centre des Services de santé déménagera à l’hôpital Montfort. Le Groupe des Services de santé des FC, la 28e Compagnie médicale, le QG de la 33e Brigade et la Garde de cérémonie, qui sont installés au CSS USFC(O) resteront sur place jusqu’à nouvel ordre.
[16] Au-delà des dollars 2007-2008, http://www.admfincs.forces.gc.ca/financial_docs/intro_f.asp.
[17] Ibid.
[18] États financiers de la Défense nationale au 31 mars 2007.
[19] C’est-à-dire une représentation unique de la situation opérationnelle s’appuyant sur des données communes et des renseignements échangés par plusieurs commandements et susceptibles d’être personnalisés par des utilisateurs. La représentation met en évidence des relations temporelles et spatiales et indique le niveau de confiance des renseignements. Elle facilite la planification coopérative et l’autosynchronisation et elle aide tous les échelons à obtenir une bonne connaissance de la situation.
[20] Le plan s’adaptera aux démarches visant à donner suite aux recommandations du rapport du CPCP.
[21] Selon P. Niven (Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results), les objectifs éloignés sont des objectifs à moyen terme qui permettent de subdiviser des objectifs à long terme en éléments ayant un horizon de trois à cinq ans.
[22] La différence entre les dépenses d’exercice et les décaissements est une question de moment. Les décaissements sont constatés quand des sommes sont versées. Les dépenses d’exercice sont constatées quand le phénomène économique sous-jacent se produit. Dans le cas des immobilisations, les dépenses d’exercice sont constatées par un amortissement pendant leur durée de vie.
[23] L’on procède à un examen des hypothèses et des méthodes de calcul des coûts de remplacement des biens immobiliers, à la lumière du rôle crucial que cela a au MDN et de l’augmentation des coûts de construction au cours des cinq dernières années.
[24] C’est-à-dire un système de règlement des griefs qui s’applique à chacune des étapes successives des dossiers, à tous les niveaux des FC, depuis la présentation initiale jusqu’à la décision finale.


Précisions sur les paiements de transfers (comprenant Sommaire des paiements de transfert selon l’AAP, Renseignements sur les programmes de paiements de transfert de plus de 5 millions de dollars - Détails, et Précisions sur les programmes de paiements de transfert de plus de 5 millions de dollars)

Sommaire des paiements de transfert selon l’AAP


(En milliers de dollars)

Dépenses prévues 2007-2008

Dépenses planifiées 2008-2009

Dépenses planifiées 2009-2010

Dépenses planifiées 2010-2011

Subventions        
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat

152

132

134

111

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

5 360

5 360

5 360

4 100

Total partiel – Subventions

5 512

5 492

5 494

4 211

Contributions

 

 

 

 

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat

17 229

31 789

16 505

13 739

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

176 205

163 486

203 562

190

Total partiel – Contributions

193 435

195 275

220 067

13 929

Total – Subventions et contributions

198 946

200 767

225 560

18 140


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres ayant été arrondis, leur somme ne correspond pas nécessairement au total indiqué.

Nota :
  1. La diminution observée entre l’AF 2009-2010 et l’AF 2010-2011 tient à ce que les conditions approuvées et le financement de certains programmes de subventions et de contributions prennent fin le 31 mars 2010.

Précisions sur les programmes de paiements de transfert de plus de 5 millions de dollars

[Cliquer sur l'image pour l'agrandir]

Sec III Tableau 9c
Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

Tableau 9b: Précisions sur les programmes de paiement de transfert de plus de 5 millions de dollars pour le ministère de la Défense nationale Année financière 2008‑2009

Loi sur les prestations de retraite supplémentaires(LPRS)

Contributions versées dans le cadre du Programme d’aide aux immobilisations (PAI)

Programme de contribution pour la promotion des objectifs en matière de diplomatie de défense mis en œuvre par le Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM)

Budget militaire de l’OTAN

Programme OTAN d’investissement au service de la sécurité

Programme de modernisation du Système aéroporté de détection lointaine et de contrôle de l’OTAN


Loi sur les prestations de retraite supplémentaires (LPRS)


1. Nom du programme de paiement de transfert : Loi sur les prestations de retraite supplémentaires (LPRS) [Paiements prévus par la loi]
2. Date de début : 1970 3. Date de fin :Permanente
4. Description : Le montant affecté à la LPRS représente les paiements établis par la loi et versés aux prestataires de pension en vertu de la Loi sur la continuation de la pension des services de défense (LCPSD) à titre de rajustement en fonction de l’inflation. 
5. Résultat stratégique : La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du ministère de la Défense et des Forces canadiennes pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité.
6. Résultats attendus : Conformément aux dispositions législatives de la LPRS et étant donné que ces deux catégories de prestation de pension sont établies par la loi, les montants visés n'ont aucune répercussion sur la base de financement du Programme des services de la Défense à partir de laquelle sont gérées les dépenses aux chapitres de la solde, du F & E et des immobilisations. Par conséquent, le Ministère ne subit aucune répercussion positive ou négative en raison d’excédents de revenu ou de dépassements de crédit par rapport au budget principal des dépenses. Les versements prescrits par la LCPSD et la LPRS sont effectués par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
(En milliers de dollars) 7. Dépenses prévues
2007-2008
8. Dépenses planifiées
2008-2009
9. Dépenses planifiées
2009-2010
10. Dépenses planifiées
2010-2011
11. Activité de programme Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat
12. Total des subventions

0

0

0

0

12. Total des contributions

7 020,0 $

6 796,0 $

6 796,0 $

6 796,0 $

12. Total des autres types de paiements de transferts

0

0

0

0

13. Total – Activité de programme

17 381,0$

31 921,0 $

16 638,0 $

13 850,0 $

14.Vérifications et évaluations prévues : Le contrôleur du régime de pension des Forces canadiennes gère les paiements versés en vertu de la LPRS. Même si aucune vérification/évaluation n’est prévue, les dépenses sont surveillées et font l’objet d’un contrôle financier dans le cadre du régime de pension des Forces canadiennes.

Source : Groupes Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Chef du personnel militaire.

Contributions versées dans le cadre du Programme d’aide aux immobilisations (PAI)


1. Nom du programme de paiement de transfert :Contributions versées dans le cadre du Programme d’aide aux immobilisations (PAI) [Paiements votés]
2. Date de début : 1983-1984 3. Date de fin : 2010-2011 (Doit être renouvelé dès 2011-2012)
4. Description : Le ministère de la Défense nationale a recours au Programme d’aide aux immobilisations pour financer les projets d’immobilisations entrepris avec les provinces, les territoires et les municipalités ou tout autre organisme lié aux opérations des bases militaires et des escadres situées au Canada. Les projets comprennent la construction d’installations axées sur la collectivité (comme les patinoires, les gymnases, les piscines, les stations de traitement des eaux, les réseaux de distribution d’eau) grandement utilisées par les forces ou le personnel militaire et leurs personnes à charge, et pour lesquelles la province ou la municipalité est mieux placée pour fournir les services. Des contributions sont également versées à l’appui du transfert aux municipalités des infrastructures communes liées au logement résidentiel (autrefois appelé le logement familial) comme les routes, les trottoirs, les égouts, les égouts de trop-plein d’orage, etc.
5. Résultat stratégique : La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du ministère de la Défense et des Forces canadiennes pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité.
6. Résultats attendus :
Les résultats escomptés de ce programme de contribution sont :
  • de conclure des ententes de collaboration avec les provinces, les territoires et les municipalités ou leurs organismes (par le biais d’accords de contribution);
  • de maintenir ou d’améliorer l’infrastructure tout en corrigeant les lacunes cernées;
  • de réduire les frais d’exploitation et d’immobilisations;
  • d’améliorer la prestation rentable des services d’infrastructure et axés sur la collectivité;
  • d’améliorer la qualité de vie des militaires et de leurs personnes à charge.
(En milliers de dollars) 7. Dépenses prévues
2007-2008
8. Dépenses planifiées
2008-2009
9. Dépenses planifiées
2009-2010
10. Dépenses planifiées
2010-2011
11. Activité de programme Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat
12. Total des subventions

0

0

0

0

12. Total des contributions

450,0 $

20 815,0 $

5 450,0 $

5 450,0 $

12. Total des autres types de paiements de transferts

0

0

0

0

13. Total – Activité de programme

17 381, 0

31 921,0 $

16 638,0 $

13 850,0 $

14. Vérifications et évaluations prévues : Un examen à mi-mandat se tiendra en 2008. En outre, une évaluation plus approfondie est prévue pour 2010. Ces évaluations seront entreprises afin de garantir que les contributions en argent dans le cadre du Programme d’aide aux immobilisations ont été faites conformément aux politiques et aux politiques ainsi qu’aux modalités en vigueur.

Source : Groupes Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Sous‑ministre adjoint (Infrastructure et Environnement)

Programme de contribution pour la promotion des objectifs en matière de diplomatie de défense mis en œuvre par le Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM)


1. Nom du programme de paiement de transfert : Programme de contribution pour la promotion des objectifs en matière de diplomatie de défense mis en œuvre par le Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM) [Paiements votés]
2. Date de début : AF 2005–2006 3. Date de fin : AF 2009–2010 (Doit être renouvelé dès 2011-2012)
4. Description : Le Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM) développe les capacités des militaires de ses pays membres par la formation linguistique, le perfectionnement professionnel, y compris des cours de commandement et d'état‑major et la formation au soutien de la paix.
5. Résultats stratégiques : Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.
6. Résultats attendus : Les résultats auxquels on s’attend dans le cadre de ce programme de contribution sont les suivants :
  • faire valoir les intérêts et les valeurs du Canada au sein des pays membres du PAIM qui sont en développement et qui ne sont pas membres de l’OTAN;
  • promouvoir l’identité nationale indépendante du Canada;
  • améliorer les relations bilatérales du Canada en matière de défense;
  • doter les partenaires du Canada en matière de maintien de la paix de la capacité de mener des opérations de soutien de la paix;
  • renforcer les principes démocratiques, la primauté du droit, la protection des droits de la personne et la stabilité internationale.
(En milliers de dollars) 7. Dépenses prévues
2007-2008
8. Dépenses planifiées
2008-2009
9. Dépenses planifiées
2009-2010
10. Dépenses planifiées
2010-2011
11. Activité de programme  Apporter une contribution au gouvernement canadien, à la société et à la communauté internationale, conformément aux valeurs et aux intérêts des Canadiensk
12. Total des subventions

0

0

0

0

12. Total des contributions

10 000,0 $

10 000,0 $

10 000,0 $

0 $

12. Total des autres types de paiements de transferts

0

0

0

0

13. Total – Activité de programme

 181 565,0 $

168 846,0 $

208 922,0 $

4 290,0 $

14. Vérifications et évaluations prévues : Au cours de l’année financière 2007–2008, le Chef – Service d’examen a entreprit au sein du ministère de la Défense nationale une évaluation à mi‑mandat du Programme d’aide à l’instruction militaire. Cette évaluation sera complétée au courant du premier trimestre de l’année financière 2008-2009. Une évaluation summative du programme sera effectuée vers la fin de la période de cinq ans du renouvellement de la contribution, soit à la fin de l’année financière 2008‑2009.

Source : Groupes Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Sous‑ministre adjoint (Politiques)

Budget militaire de l’OTAN


1. Nom du programme de paiement de transfert : Budget militaire de l’OTAN [Paiements votés]
2. Date de début : 1949 3. Date de fin : 2009–2010 (Doit être renouvelé dès 2010-2011)
4. Description :Fournir la part canadienne du budget militaire de l’OTAN, un programme financé par le fonds commun pour payer les coûts de fonctionnement et d’entretien de la structure et des activités militaires de l’OTAN, y compris les opérations et les missions de déploiement.
5. Résultat(s) stratégique(s) :Bonne gouvernance, presence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.
6. Résultats attendus : Les contributions financières du Canada à l’Alliance permettent d’assurer la sécurité du pays, d’accroître son influence au sein de cet organisme multinational et de lui donner accès à des capacités militaires dont il ne dispose pas.

Les contributions servent pour protéger la liberté et la sécurité de tous ses membres, par des moyens politiques et militaires et conformément au Traité de l’Atlantique Nord et les principes de la Charte des Nations Unies.

Les dividendes de l’investissement du Canada dans l’OTAN comprennent l’accès à de l’information stratégique, des exercices avec des forces alliées et une participation d’égal à égal dans les décisions de haut niveau qui ont une incidence sur la sécurité et la stabilité euro-atlantiques.

(En milliers de dollars) 7. Dépenses prévues
2007-2008
8. Dépenses planifiées
2008-2009
9. Dépenses planifiées
2009-2010
10. Dépenses planifiées
2010-2011
11. Activité de programme Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada.
12. Total des subventions

0

0

0

0

12. Total des contributions

63 333,0 $

72 090,0 $

76 613,0 $

0 $

12. Total des autres types de paiements de transferts

0

0

0

0

13. Total – Activité de programme

181 565,0 $

168 846,0 $

208 922,0 $

4 290,0 $

14. Vérifications et évaluations prévues : À la fin de l’année, les états financiers annuels sont présentés aux fins de vérification par le Collège international des commissaires aux comptes de l’OTAN, à qui les organismes nationaux de vérification ont confié le mandat d’effectuer les vérifications financières et du rendement.

Source : Groupes Sous‑ministre adjoint (Finances) et Vice-chef d’état‑major de la Défense – Chef – Développement des forces.

Programme OTAN d’investissement au service de la sécurité


1. Nom du programme de paiement de transfert : Programme OTAN d’investissement au service de la sécurité [Paiements votés]
2. Date de début : 1949 3. Date de fin : 2009-2010 (Doit être renouvelé dès 2010-2011)
4. Description : Fournir la part canadienne du Programme OTAN d’investissement au service de la sécurité (NSIP), un programme financé par le fonds commun pour payer les coûts d’investissement liés à la fourniture des systèmes de communication, des installations et des aménagements comme les radars, les quartiers généraux militaires, les aérodromes, les pipelines et l’entreposage du carburant, les ports et les aides à la navigation nécessaires pour soutenir la structure et les activités militaires de l’OTAN, y compris les opérations et les missions de déploiement.
5. Résultats stratégiques : Bonne gouvernance, presence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.
6. Résultats attendus : Le NSIP sert à financer des projets qui cherchent à atteindre l’objectif essentiel de l’OTAN, celui de protéger la liberté et la sécurité de tous ses membres conformément au Traité de l’Atlantique du Nord et aux principes de la Charte des Nations Unies.

Les dividendes de l’investissement du Canada dans l’OTAN comprennent l’accès à de l’information stratégique, des exercices avec des forces alliées et une participation d’égal à égal dans les décisions de haut niveau qui ont une incidence sur la sécurité et la stabilité euro-atlantiques.

(En milliers de dollars) 7. Dépenses prévues
2007-2008
8. Dépenses planifiées
2008-2009
9. Dépenses planifiées
2009-2010
10. Dépenses planifiées
2010-2011
11. Activité de programme Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada.
12. Total des subventions

0

0

0

0

12. Total des contributions

55 647,0 $

40 443,0 $

43 336,0 $

0 $

12. Total des autres types de paiements de transferts

0

0

0

0

13. Total – Activité de programme

 181 565,0 $

168 846,0 $

208 922,0 $

4 290,0 $

14. Vérifications et évaluations prévues : Le Collège international des commissaires aux comptes de l’OTAN (IBA) vérifie le compte NSIP chaque année. D’autres projets sont aussi vérifiés, une fois achevés. Les organismes nationaux de vérification ordonnent ces vérifications.

Source : Groupes Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Vice‑chef d’état‑major de la Défense – Chef – Développement des forces

Programme de modernisation du Système aéroporté de détection lointaine et de contrôle de l’OTAN


1. Nom du programme de paiement de transfert : Programme de modernisation du Système aéroporté de détection lointaine et de contrôle de l’OTAN [Paiements votés]
2. Date de début : 1979 3. Date de fin : 2009-2010 (doit  être renouvelé dès 2010-2011)
4. Description : Améliorer considérablement la qualité des sous‑systèmes aéroportés de détection lointaine de l’OTAN à bord des 17 aéronefs E‑3A de l’OTAN.
5. Résultats stratégiques : Bonne gouvernance, presence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.
6. Résultats attendus : Fournir un système d’exploitation à la fine pointe qui permet de recueillir et de diffuser des données en temps réel reçues de plusieurs capteurs embarqués.
(En milliers de dollars) 7. Dépenses prévues
2007-2008
8. Dépenses planifiées
2008-2009
9. Dépenses planifiées
2009-2010
10. Dépenses planifiées
2010-2011
11. Activité de programme Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada.
12. Total des subventions

0

0

0

0

12. Total des contributions

55 030,0 $

49 661,0 $

64 081,0 $

0 $

12. Total des autres types de paiements de transferts

0

0

0

0

13. Total – Activité de programme

181 565,0 $

168 846,0 $

208 922,0 $

4 290,0 $

14. Vérifications et évaluations prévues : À la fin de l’année, les états financiers annuels sont présentés aux fins de vérification par le Collège international des commissaires aux comptes de l’OTAN, qui est mandaté par des institutions nationales de vérification de procéder aux vérifications, non seulement des états financiers, mais aussi du rendement.

Source : Groupes Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Vice‑chef d’état‑major de la Défense – Chef – Développement des forces


Évaluations

Le tableau ci-dessous présente une liste des évaluations prochaines qui concernent la Défense. Les rapports d’évaluation pourront être consultés à l’adresse suivante : <http://www.forces.gc.ca/crs/rpt/reports_f.htm>.


1. Évaluation 2. Type 3. Situation

4. Achèvement prévu

Évaluation de mi-parcours du Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM) Contribution En cours 1er trimestre de 2008-2009
Programme d’éthique de la Défense Autre En cours 3e trimestre de 2008-2009
IRTC Contribution En cours 3e trimestre de 2008-2009
Mode alternatif de règlement des conflits Autre En cours 4e trimestre de 2008-2009
Soutien aux militaires blessés et à leur famille Autre En cours 4e trimestre de 2008-2009
Stratégie de recrutement et d’intégration des FC Autre En cours 2009-2010
Évaluation sommative du Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM) Contribution Prévue 2009-2010
Contribution à l’Association civile de recherche et de sauvetage aériens (ACRSA) : évaluation sommative/examen Contribution Prévue* 2009-2010
Contribution au Fonds des nouvelles initiatives de recherche et de sauvetage (FNI R-S) : évaluation sommative Contribution Prévue* 2009-2010
Contributions au Programme d’aide aux immobilisations (PAI) : évaluation sommative Contribution Prévue* 2009-2010
Équipe d’intervention en cas de catastrophe Autre Prévue* 2010-2011
Opérations spéciales Autre Prévue* 2010-2011
Commandement Canada Autre Prévue* 2010-2011
Opérations d’information des FC Autre Prévue* 2010-2011
5. Lien électronique avec le plan d’évaluation : s.o.

Source : Groupe du Chef - Service d'examen
*Sous réserve de l’approbation du Comité de vérification et d’évaluation (chaque année).


Achats écologiques


Achats écologiques

1. Comment votre ministère prévoit-il atteindre les objectifs de la Politique d'achats écologiques??

Le MDN et les FC se sont engagés à appliquer les principes de l'approvisionnement écologique en intégrant des facteurs de performance environnementale à leurs politiques d'acquisition et de soutien du matériel (ASM), à leurs processus de prise de décisions et à leurs pratiques d'une manière qui favorise le développement durable, qui satisfait aux exigences de la législation et de la politique, qui renforce la gestion du rendement et qui va dans le sens de la mission du MDN et des FC.

À l'appui de l'Avis sur la Politique des marchés 2006-1 - Politique d'achats écologiques du SCT, le MDN et les FC ont diffusé la DOAD 3015-0, Achats écologiques, le 1er décembre 2006 et la DOAD 3015-1, Gestion des achats écologiques, le 2 novembre 2007. Ces directives et ordonnances s'appliquent aux employés du ministère de la Défense nationale ainsi qu'aux officiers et aux militaires du rang des Forces canadiennes. La DOAD 3015-0 confirme la nécessité pour le MDN et les FC d'appliquer les principes de l'approvisionnement écologique en intégrant des facteurs de performance environnementale à leurs politiques d'acquisition et de soutien du matériel (ASM), à leurs processus de prise de décisions et à leurs pratiques conformément à la Politique d'achats écologiques du SCT et à la DOAD 3000-0, Acquisition et soutien du matériel, du MDN et des FC. La DOAD 3015-1 explique comment la politique d'achats écologiques doit être mise en œuvre et elle définit les rôles et les responsabilités relatifs à la gestion des achats écologiques au sein du MDN et des FC; on y aborde notamment des questions comme les principes directeurs, le calcul des coûts, l'intégration des facteurs de performance environnementale, le suivi et la communication d'information et les responsabilités.

2. Votre ministère s'est-il fixé des objectifs en matière d'approvisionnement écologique?

Oui  X

Non

En cours

3. Décrivez les objectifs d'approvisionnement écologique que votre ministère s'est fixés et indiquez-en les avantages escomptés.

La Stratégie de développement durable de la Défense de 2006 est le plan d'action du MDN et des FC et elle repose sur la hiérarchie de l'orientation stratégique et opérationnelle de la chaîne de commandement de la Défense. Au plus haut niveau, l'engagement stratégique envers l'élaboration et la mise en œuvre de la SDD prend forme dans le Rapport sur les plans et les priorités et le Plan de la Défense. Les progrès fait par le Ministère dans la réalisation des engagements pris dans la SDD sont portés à la connaissance du gouvernement tous les ans, dans le Rapport sur le rendement du Ministère. Les engagements stratégiques de la SDD (gestion de l'utilisation des terrains, infrastructure et approvisionnement) sont des indicateurs clés sur lesquels le Ministère s'appuie pour mesurer les progrès accomplis dans la réalisation de ses buts et de ses objectifs en matière de développement durable et en faire rapport. L'engagement stratégique 3 concerne la mise en œuvre, partout à la Défense, d'un programme exhaustif et proactif d'approvisionnement écologique qui respecte la politique d'approvisionnement écologique récemment diffusée par l'administration fédérale en :

  • appuyant le programme fédéral d'approvisionnement écologique (ES.3.1.) par la direction, la collaboration avec d'autres ministères et la participation aux équipes interministérielles de gestion des produits répondant aux besoins opérationnels de la Défense;
  • en élaborant et en intégrant, le cas échéant, des modules d'approvisionnement écologique et des messages à la formation en place (ES.3.2.);
  • en éliminant ou en réduisant l'utilisation des matières dangereuses à haut risque (MDHR) achetées au niveau national et en étudiant la possibilité d'étendre la portée de cette initiative de façon à inclure les MDHR au niveau local (ES.3.3.);
  • en achetant, en utilisant et en entretenant des véhicules plus écologiques (ES.3.4.).

Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Matériels)


Vérifications internes

Le tableau ci-dessous présente une liste des vérifications internes en cours et à venir à la Défense pour les années 2008-2009 et 2009-2010.

Les rapports de vérification peuvent être consultés à l’adresse suivante : <http://www.forces.gc.ca/crs/rpt/reports_f.htm>


1. Vérification interne 2. Type 3. Situation

4. Achèvement prévu

Contrat de soutien du système de commandement terrestre Assurance En cours 1er trimestre de 2008-2009
Contrat général de défense CBRN (chimique, biologique, radiologique et nucléaire) Assurance En cours 1er trimestre de 2008-2009
Suivi de la vérification de la gestion de contrats : contrats de soutien du cycle de vie des véhicules blindés légers à roues et contrat de soutien technique des systèmes de combat Suivi En cours 2e trimestre de 2008-2009
Passif environnemental du Ministère Assurance En cours 3e trimestre de 2008-2009
Contrat de soutien des systèmes d’armes de la Marine Assurance En cours 3e trimestre de 2008-2009
Évaluation des immobilisations Assurance En cours 3e trimestre de 2008-2009
Ajustements, radiations et obsolescence – SAFC Assurance En cours 3e trimestre de 2008-2009
Prestation des services liés aux ressources humaines Assurance En cours 3e trimestre de 2008-2009
Agence de logement des Forces canadiennes Assurance En cours 3e trimestre de 2008-2009
Gestion des recettes Assurance En cours 3e trimestre de 2008-2009
Acquisition de l’aéronef de recherche et de sauvetage à voilure fixe Assurance En cours 4e trimestre de 2008-2009
Gestion des incidents relatifs à la sécurité Assurance En cours 4e trimestre de 2008-2009
Sommaire des vérifications et des examens du CS Ex de 2003 à 2007 Autre Prévue 4e trimestre de 2008-2009
Contrats spécifiques d’opérations et de maintenance Assurance Prévue* 2009-2010
Projets spécifiques d’immobilisations Assurance Prévue* 2009-2010
Vérifications spécifiques de gestion de contrats Suivi Prévue* 2009-2010
Gestion du programme de sécurité Assurance Prévue* 2009-2010
Exactitude et efficacité des pratiques de codage financier Assurance Prévue* 2009-2010
Questions spécifiques de gestion financière Assurance Prévue* 2009-2010
Questions spécifiques de gestion financière Suivi Prévue* 2009-2010
Organisation de certains portefeuilles Assurance Prévue* 2009-2010
Gestion du soutien des déploiements opérationnels Assurance Prévue* 2009-2010
Vérification exigée par le Contrôleur général Autre Prévue 2009-2010
Responsabilité des munitions explosives non explosées Assurance Prévue* 2009-2010
5. Lien électronique avec le plan de vérification : s.o.

Source : Groupe du Chef - Service d'examen
*Sous réserve de l’approbation du Comité de vérification et d’évaluation (chaque année).

Nota :

  1. Les vérifications d’assurance portent sur quelques-uns ou la totalité des éléments suivants : cadre de contrôle de la gestion, contrôles internes et gestion des risques.


Prêts, dotations en capital et avances (non budgétaires)


(En milliers de dollars)

Dépenses prévues
2007-2008

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat        
Comptes d’avances fixes, avances permanentes et prêts autorisés (Note 2)

25 830

25 167

25 167

25 170

         
Mener des opérations        
Comptes d’avances fixes, avances permanentes et prêts autorisés (Note 2)

2 640

2 757

2 757

2 760

         
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada        
Comptes d’avances fixes, avances permanentes et prêts autorisés (Note 2)

1 530

2 076

2 076

2 070

Réclamations en dommages-intérêts – OTAN (Note 1)

(74)

15

1

1

Total

29 926

30 015

30 001

30 001


Source: Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

Notas :
  1. L’article VIII de l’Accord sur le statut des forces de l’OTAN signé le 4 avril 1949 (modifié) concerne les réclamations en dommages‑intérêts adressées à des tiers pour des accidents impliquant des membres d’une force étrangère présente au Canada. Les sommes à recouvrer auprès d’autres États, les réclamations en dommages-intérêts à recouvrer auprès d’autres États et les réclamations relatives à des dommages survenus au Canada sont portées au débit du compte, les recouvrements y étant crédités.
  2. Ce compte a été créé pour assurer le financement : a) des comptes d’avances fixes de fonds publics et des comptes d’avances de fonds publics; b) des avances permanentes; c) des prêts autorisés et des avances consenties à des employés affectés à l’étranger; d) des avances remboursables autorisées pour établir des mess et des cantines. Le montant total de la réserve imputable en tout temps est de 120 millions de dollars, selon la dernière modification du crédit L11b de la Défense nationale (Loi de crédits no 4, 2001‑2002).


Services reçus à titre gracieux


(En milliers de dollars)

2008-2009

Locaux fournis par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)

75 098

Contributions de l’employeur au régime d’assurance des employés et dépenses payées par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (fonds renouvelables non compris)

567 017

Indemnisation des victimes d’accidents du travail assumée par Développement social Canada

10 520

Traitements et dépenses connexes liés aux services juridiques fournis par Justice Canada

3 096

Total des services reçus à titre gracieux en 2008-2009*

655 731


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres ayant été arrondis, leur somme ne correspond pas nécessairement au total indiqué.


Source des revenus disponibles et des revenus non disponibles


Revenus disponibles
(En milliers de dollars)

Revenus prévus
2007-2008

Revenus planifiés
2008-2009

Revenus planifiés
2009-2010

Revenus planifiés
2010-2011

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat
Recouvrements de membres des FC

115 218

115 380

117 549

120 122

Recouvrements d’autres ministères

3 631

3 636

3 705

3 786

Recouvrements d’autres États/de l’ONU/de l’OTAN

14 951

14 972

15 253

15 587

Autres recouvrements

34 199

34 247

34 891

35 655

Total partiel

168 000

168 235

171 397

175 150

Mener des opérations
Recouvrements de membres des FC

2 470

1 169

239

242

Recouvrements d’autres ministères

327

155

32

32

Recouvrements d’autres États/de l’ONU/de l’OTAN

17 685

8 373

1 709

1 733

Autres recouvrements

1 111

526

107

109

Total partiel

21 594

10 223

2 087

2 116

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada
Recouvrements de membres des FC

926

890

867

843

Recouvrements d’autres ministères

1 909

1 833

1 786

1 737

Recouvrements d’autres États/de l’ONU/de l’OTAN

212 084

203 666

198 431

192 973

Autres recouvrements

17 430

16 738

16 308

15 859

Total partiel

232 350

223 127

217 392

211 412

Total des revenus disponibles

421 944

401 586

390 876

388 678

         
Revenus non disponibles        
(En milliers de dollars)

Revenus prévus
2007-2008

Revenus planifiés
2008-2009

Revenus planifiés
2009-2010

Revenus planifiés
2010-2011

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat

13 017

539

539

539

Mener des opérations

1 367

96

96

96

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

1 350

621

642

675

Total des revenus non disponibles

15 7331

1 257

1 278

1 310

Total des revenus disponibles et des revenus non disponibles

437 677

402 842

392 153

389 990


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres ayant été arrondis, leur somme ne correspond pas nécessairement au total indiqué.

Nota :
1.   L’estimation pour 2007-2008 comprend un montant de 14 millions de dollars provenant du produit de la vente de Chilliwack à la Société immobilière du Canada.


Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

Projet de la capacité de transport aérien (PCTA) stratégique

Projet de la capacité de transport aérien (PCTA) tactique

Navire de patrouille extracôtier/de l’Arctique (NPEA)

Transports de troupes blindés (TTB)

Projet général de modernisation de la cryptographie au Canada

Amélioration du Système d’approvisionnement des Forces canadiennes (ASAFC)

Projet des hélicoptères utilitaires de transport tactique des Forces canadiennes (HUTTFC)

Projet d’hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage

Projet de modernisation des CF‑18

Modernisation et prolongation de la vie des frégates de la classe Halifax (MCH/FELEX)

Renseignement, surveillance, acquisition d’objectifs et reconnaissance (ISTAR)

Navire de soutien interarmées (NSI)

Véhicule utilitaire léger à roues (VULR)

Char de combat principal

Centres des opérations de la sûreté maritime

Projet des hélicoptères maritimes (PHM)

Système d’information – Soutien et acquisition du matériel (SISAM)

Hélicoptère de transport moyen à lourd (HTML)

Projet du système de véhicule de soutien moyen (SVSM)

Projet du Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA)

Projet du système de télécommunications militaires par satellite (MILSATCOM)

Prolongation de la durée de vie des sous‑marins


Projet de la capacité de transport aérien (PCTA) stratégique


  1. Description : Le Projet de la capacité de transport aérien (PCTA) stratégique vise à acquérir quatre nouveaux aéronefs capables de manœuvrer partout au monde et ayant la rapidité nécessaire pour parcourir efficacement de longues distances afin de livrer du personnel et des cargaisons directement dans le théâtre d’opérations, y compris dans un environnement où il y a des menaces.
  2. Stade de projet : Mise en œuvre
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur principal The Boeing Company, St-Louis, Missouri (États‑Unis)

  5. Grandes étapes :

    Grandes étapes

    Date

    Mémoire au Cabinet 6 juin 2006
    Feuille de synthèse (approbation définitive du projet) 22 juin 2006
    Préavis d’adjudication de contrat affiché sur MERX 5 juillet 2006
    Attribution du contrat 1er février 2007
    Livraison du premier aéronef 8 août 2007
    Livraison du deuxième aéronef 18 octobre 2007
    Livraison du troisième aéronef Mars 2008
    Livraison du quatrième aéronef Avril 2008
    Capacité opérationnelle initiale Été 2008
    Capacité opérationnelle totale Été 2009
    Clôture du projet Été 2010

  6. Rapport d’étape et explication des écarts : Le Conseil du Trésor a accordé son approbation définitive au projet, le 22 juin 2006, en vue de l’achat de quatre aéronefs stratégiques ainsi que de la mise en place du soutien en service sur 20 ans, des contrats auxiliaires et du bureau de projet. Le contrat avec la société Boeing visant le contrat de démarchage a été passé le 1er février 2007. Un dossier de ventes de matériel militaire à l’étranger, par l’intermédiaire des Forces aériennes des États-Unis à la société Boeing, pour l’obtention d’un soutien en service dans le monde entier, a été établi le 31 janvier 2007. Les deux premiers aéronefs ont été reçus à la date prévue et ont déjà mené à bien plusieurs missions opérationnelles. Le bureau de projet se penche actuellement sur l’étape de la mise en œuvre à l’appui de cette acquisition.
  7. Retombées industrielles : Les retombées industrielles et régionales sont égales à 100 p. 100 de la valeur du contrat d’acquisition, à la part de la société Boeing dans le contrat des ventes de matériel militaire à l’étranger pour le soutien en service et à la valeur des moteurs. (Une entente distincte sur les retombées industrielles et régionales a été négociée avec Pratt and Whitney USA relativement à la valeur des moteurs du C-17.) Les trois ententes sur les retombées industrielles et régionales totalisent 1,9 G$. Les sociétés Boeing et Pratt and Whitney USA sont actuellement à la recherche d’une capacité canadienne pour remplir leurs obligations. Toutes les régions du Canada tireront profit de ces contrats.

Projet de la capacité de transport aérien (PCTA) tactique


  1. Description : Le Projet de la capacité de transport aérien (PCTA) tactique vise à doter les Forces canadiennes d’une capacité permanente de transport aérien tactique. De concert avec le projet d’avion de recherche et de sauvetage, le PCTA tactique permettra de remplacer la flotte CC 130E/H des Forces canadiennes, qui a pris de l’âge. Ainsi, les Forces canadiennes disposeront d’une capacité de transport aérien tactique assurée et efficace ayant la souplesse et la rapidité d’intervention nécessaires pour soutenir les opérations nationales et internationales.
  2. Stade de projet : Définition
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur principal Lockheed Martin Corporation, qui est établie à Marietta, Géorgie (États-Unis)

  5. Grandes étapes :
    Grandes étapes Date
    Mémoire au Cabinet 22 juin 2006
    Révision de l’approbation préliminaire du projet 22 juin 2006
    Demande d’expression d’intérêt et de qualification 31 août 2006
    Publication de la demande de propositions 3 août 2007
    Approbation définitive du projet 13 décembre 2007
    Attribution du contrat 20 décembre 2007
    Livraison du premier aéronef Automne ou hiver 2010
    Capacité opérationnelle initiale Automne 2011
    Capacité opérationnelle totale Hiver 2013 ou 2014
    Clôture du projet Printemps 2014

  6. Rapport d’étape et explication des écarts : La société Lockheed Martin Corporation a répondu à la demande de propositions le 30 août 2007. Le ministère de la Défense nationale a obtenu l’approbation définitive de projet du Conseil du Trésor le 13 décembre 2007.
  7. Retombées industrielles et régionales : Cette acquisition produira des retombées industrielles et régionales équivalant à 100 p. 100 de la valeur du contrat, tant pour les acquisitions d’immobilisations que pour le soutien en service. Pour le volet du soutien en service, 75 p. 100 de la valeur du contrat constituera du travail direct accompli par des entreprises canadiennes. L’entrepreneur sélectionné devra déterminer, en tant que lots de travaux particuliers, 60 p. 100 de l’ensemble de l’engagement en matière d’acquisition. Ces retombées industrielles et régionales requises seront négociées et acceptées par Industrie Canada avant la signature du contrat.

Navire de patrouille extracôtier/de l’Arctique (NPEA)


  1. Description : Les navires de patrouille extracôtiers/de l’Arctique (NPEA) ont été conçus pour offrir au gouvernement du Canada un vaisseau de patrouille en mer pouvant se déplacer sur la glace afin d’assurer et de renforcer notre souveraineté dans les eaux du Canada, y compris l’Arctique. Lorsque le projet prendra fin, les six à huit NPEA fournis aux Forces canadiennes seront en mesure de :
    • effectuer une surveillance armée des eaux du Canada, y compris de l’Arctique;
    • fournir au gouvernement un aperçu des activités et des événements dans ces régions;
    • collaborer avec d’autres éléments des Forces canadiennes et d’autres ministères du gouvernement fédéral afin d’assurer et de renforcer la souveraineté canadienne, quand et où cela sera nécessaire.
  2. Stade de projet : Définition
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux : Aucun entrepreneur principal n’a été sélectionné. La sélection finale de l’entrepreneur principal aura lieu au moment de l’approbation définitive du projet prévue pour 2009.
  5. Grandes étapes :

    Grandes étapes

    Date

    Approbation préliminaire du projet par le Conseil du Trésor 31 mai 2007
    Publication de la demande de propositions pour le soutien à la définition, au génie, à la logistique et à la gestion (DP SDGLG) Novembre 2007
    Clôture de la DP SDGLG Janvier 2008
    Mémoire au Cabinet Janvier 2008
    Attribution du contrat du SDGLG Mars 2008
    Approbation définitive de projet [FS(ADP)] Hiver 2009
    Adjudication de la mise en œuvre du contrat 2009
    Livraison du premier navire Automne 2013
    Capacité opérationnelle initiale du premier navire Automne 2014
    Achèvement du projet Été 2020

  6. Rapport d’étape et explication des écarts : Le projet continue de progresser de façon constante depuis que l’ADP a été obtenue en mai 2007. Le Conseil du Trésor a accordé un pouvoir de dépenser de 42  465 M$ (AB), coût complet incluant la TPS, dans le cadre de la phase de définition. En outre, le Conseil du Trésor a pris acte du coût indicatif complet prévu pour l’acquisition qui s’élève à 3 067 M$ (AB), incluant la TPS. À ce jour, aucune variation n’a été relevée quant aux estimations des coûts.
  7. Retombées industrielles et régionales : Les retombées industrielles et régionales de ce projet équivalent à 100 p. 100 de la valeur du contrat des acquisitions d’immobilisations. Si le gouvernement décidait, au cours de la phase de définition du projet, de donner suite à un contrat de soutien en service à long terme, Industrie Canada recommanderait des exigences en matière de retombées industrielles et régionales.

Transports de troupes blindés (TTB)


  1. Description : Les Forces canadiennes ont absolument besoin de transports de troupes blindés (TTB) dans tous leurs rôles prévisibles, y compris la défense du territoire, les opérations de maintien et d’imposition de la paix des Nations Unies, d’autres engagements internationaux et l’aide au pouvoir civil. Le parc existant de TTB ne répond pas aux normes opérationnelles minimales lorsqu’on le compare aux armes et aux véhicules modernes et perfectionnés auxquels les soldats canadiens sont confrontés au cours des opérations. Ces véhicules comportent des lacunes sur plusieurs plans : protection, capacité d’autodéfense, mobilité, capacité de transport et possibilité d’assumer de nouveaux rôles. Le projet des TTB permet la mise en service d’un parc de transports de troupes blindés à roues modernes. On fera l’acquisition de 651 véhicules blindés légers (VBL) III selon six configurations : transport de section d’infanterie, poste de commandement, génie, officier observateur avancé, sous blindage (filoguidé à poursuite optique, lancé par tube) et VBL III (excluant l’équipement).
  2. Stade de projet : Mise en œuvre
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur principal General Dynamics Land Systems – Canada, London (Ontario)

  5. Grandes étapes :

    Grandes étapes

    Date

    Approbation du Conseil du Trésor Décembre 1995
    Attribution du contrat Décembre 1996
    Livraison du premier véhicule Juillet 1998
    Levée de la première option 15 juillet 1998
    Levée de la deuxième option 15 juillet 1999
    Levée de la troisième option 15 juillet 1999
    Livraison du dernier véhicule 15 octobre 2007
    Achèvement du projet Mars 2011

  6. Rapport d’étape et explication des écarts : En août 1995, le gouvernement a autorisé en principe l’acquisition d’un maximum de 651 TTB. En janvier 1997, le gouvernement a annoncé l’adjudication d’un contrat à la General Dynamics Land Systems – Canada pour la construction de 240 TTB à huit roues motrices. Le contrat contenait trois options portant sur l’achat de 120, 120 et 171 autres TTB. Le gouvernement a levé les trois options. Tous les véhicules ont été livrés avant octobre 2007.

    Les véhicules sont équipés et configurés de façon à répondre aux exigences opérationnelles des éléments d’infanterie de la Force terrestre au niveau du groupement tactique. Le TTB permettra aux Forces canadiennes d’intervenir rapidement, sur les plans stratégique et tactique, et d’accomplir toutes les tâches envisagées.

    Le 29 mars 2004, le Conseil du Trésor a autorisé des dépenses de 129 M$ pour la construction de hangars qui faciliteront la maintenance des VBL III et les programmes d’instruction; les hangars permettront également d’éviter la détérioration qui se produit quand les véhicules sont laissés à l’extérieur. Ils seront construits à six endroits : Edmonton, Wainwright, Petawawa, Montréal, Valcartier et Gagetown. Les activités de construction se déroulent bien et devraient prendre fin au début de 2011. Le projet pourra donc s’achever en mars 2011.

  7. Retombées industrielles : Le projet comprend les retombées suivantes pour les régions et les petites entreprises :

    Région

    Retombées monétaires

    Atlantique

    233,7 M$

    Québec

    181,7 M$

    Ouest

    391,3 M$

    Petites entreprises

    767,8 M$

    Total

    1 574,5 M$


Projet général de modernisation de la cryptographie au Canada


  1. Description : Le Projet de modernisation de la cryptographie au Canada (PMCC) s’étale sur 12 ans (des années financières 2004-2005 à 2015-2016). Il vise à moderniser l’équipement et l’infrastructure cryptographiques du gouvernement du Canada, qui prennent de l’âge, en vue de sauvegarder les renseignements classifiés et de permettre au Canada de continuer d’établir des communications sécuritaires, à l’échelle tant nationale qu’internationale. Le PMCC est un projet d’ordre général qui comprend les sous-projets suivants :
    1. Infrastructure du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique;
    2. Remplacement du système de cryptophonie et de téléphonie;
    3. Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité;
    4. Remplacement des dispositifs d’identification au combat;
    5. Remplacement des chiffreurs de liaison;
    6. Remplacement des chiffreurs de réseaux;
    7. Remplacement des radios sécurisées.
  2. Stade de projet : Certains sous-projets sont en cours de mise en œuvre, d’autres en cours de définition
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère responsable Centre de la sécurité des télécommunications Canada
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministères et organismes participants Ministères et organismes du gouvernement du Canada utilisant l’équipement cryptographique pour protéger les renseignements classifiés

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur principal Sans objet
    Sous-traitant principal Plusieurs fabricants affiliés d’équipement cryptographique

  5. Grandes étapes :
    Grandes étapes du projet ou du sous-projet

    Date

    a.  Approbation préliminaire du projet d’ordre général PMCC

    7 mars 2005

    b.  Approbation préliminaire d’un sous-projet du projet d’ordre général PMCC : Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité

    2 novembre 2006

    c.  Infrastructure du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique – Terminé

    Mars 2008 (en cours de révision)

    d.  Remplacement du système de cryptophonie et de téléphonie – Terminé

    Mars 2008 (en cours de révision)

    e.  Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité – Phase 1A – Terminé

    2010

    f.  Chiffreurs de liaison – Phase 1 – Terminé

    2010

    g.  Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité – Phase 1B – Terminé

    2011

    h.  Remplacement des chiffreurs de réseaux – Terminé

    2011

    i.  Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité – Phase 2 – Terminé

    2014

    j.  Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité – Phase 3 – Terminé

    2016

    k.  Remplacement des dispositifs d’identification au combat – Terminé

    2016

    l.  Chiffreurs de liaison – Phase 2 – Terminé

    2016

    m.  Remplacement des radios sécurisées – Terminé

    2016

    n.  Projet d’ordre général PMCC – Terminé

    2016


  6. Rapport d’étape et explication des écarts : Le 7 mars 2005, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au projet d’ordre général PMCC dont le coût est estimé à 839 M$ ainsi que l’autorisation de dépenser pour les phases de définition et la gestion du projet en fonction d’une estimation de coût fondée de 80 M$.

    Le 2 novembre 2006, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au projet de l’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité dont le coût est estimé à 182 M$ ainsi que l’autorisation de dépenser pour la mise en œuvre de la phase 1A en fonction d’une estimation de coût fondée de 31 M$.

    La mise en œuvre de la phase 1A du projet de l’infrastructure classifiée de gestion de sécurité est en cours, et la définition de la phase 1B est terminée. Le bureau de projet cherche actuellement à obtenir un pouvoir de dépenser pour la mise en œuvre de la phase 1B et la définition de la phase 2.

    Le remplacement des chiffreurs de liaison est en cours.

    À l’heure actuelle, le PMCC fonctionne en deçà de son budget. L’approbation préliminaire du projet a été reçue tard au cours de l’année financière, tant pour le projet d’ordre général PMCC (7 mars 2005) que pour l’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité (2 novembre 2006); ainsi, les dépenses ont accusé du retard par rapport au budget de trésorerie approuvé. Aucuns fonds de prévoyance importants n’ont été dépensés depuis le début du projet d’ordre général. À ce jour, les seules dépenses d’urgence se sont élevées à 10 000 $; elles étaient nécessaires à la définition de projet de la phase 1B de l’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité.

    Les dates d’achèvement suivantes ont changé par rapport à celles inscrites dans l’approbation préliminaire du projet d’ordre général PMCC du 7 mars 2005.

    • La clôture du projet de l’infrastructure du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique a été reportée de juin 2007 à mars 2008 en raison des retards liés à la réception des logiciels provenant des États-Unis. La date d’achèvement de ce sous-projet est en cours de révision.
    • Le remplacement du système de cryptophonie et de téléphonie a pris fin, dans la plupart des ministères et organismes du gouvernement du Canada, en septembre 2007. La date d’achèvement de ce sous-projet est en cours de révision, car des difficultés techniques sont survenues dans le cadre de certaines mises en œuvre;
    • L’achèvement de la phase 1 de l’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité a été reporté de 2008 à 2011. La phase 1 a été divisée en phases 1A et 1B pour réduire la complexité de la gestion de projet;
    • L’achèvement du remplacement des dispositifs d’identification au combat a été reporté de 2010 à 2016 en raison des changements apportés au calendrier d’exécution du programme américain;
    • L’achèvement de la phase 2 de l’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité a été reporté de 2011 à 2014 en raison de retards du programme de gestion des infrastructures clés des États-Unis.
  7. Retombées industrielles :
    Sans objet

Amélioration du Système d’approvisionnement des Forces canadiennes (ASAFC)


  1. Description : Le projet d’amélioration du Système d’approvisionnement des Forces canadiennes (ASAFC) comblera les exigences éventuelles des Forces canadiennes en matière d’approvisionnement lors de toutes les situations opérationnelles tout en gérant de façon efficace et économique l’inventaire du ministère de la Défense nationale. Le système sera doté d’une souplesse inhérente lui permettant de gérer les changements apportés à la structure et à la taille de la force ainsi qu’à tous les types de missions. Ce projet aura recours à la technologie de l’information pour moderniser les opérations d’approvisionnement militaire des Forces canadiennes. Cette technologie permettra d’améliorer la productivité; de plus, elle améliorera la capacité de mesurer le rendement, augmentera grandement la visibilité des actifs et fournira un puissant outil de gestion de l’approvisionnement. En outre, le nouveau système d’approvisionnement disposera d’une capacité déployée, qui a déjà été installée avec succès sur trois navires de la côte Ouest à ce jour. La solution déployée complète la mise en œuvre ministérielle qui prévaut depuis septembre 2001 sur les bases et les escadres ainsi que la mise en œuvre de novembre 2002, qui comprend tous les autres utilisateurs du Système d’approvisionnement des Forces canadiennes, ici comme à l’étranger.
  2. Stade de projet : Clôture
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur principal EDS Canada Inc., Ottawa, Ontario (Canada)
    Sous-traitants principaux Mincom Pty. Ltd. Brisbane (Australie)

    ADGA Group, Ottawa, Ontario (Canada)


  5. Grandes étapes :

    Grandes étapes

    Date

    Attribution du contrat Janvier 1995
    Installation du site initial Décembre 1995
    Livraison du système d’information de gestion d’entrepôt Juillet 1997
    Livraison du centre d’élaboration des essais Octobre 1999
    Début de la mise au point du système Novembre 1999
    Fin de la mise au point du système Mars 2001
    Début de l’essai de la version pilote du système Juin 2001
    Fin de l’essai de la version pilote du système Août 2001
    Début de la mise en place du système Septembre 2001
    Fin de la mise en place du système Novembre 2002
    Clôture du projet (état E) Septembre 2004
    Clôture du projet (état I) Mars 2008

  6. Rapport d’étape et explication des écarts :

    À l’origine, le Conseil du Trésor a approuvé le projet d’ASAFC dont le coût estimatif s’élevait à 289,3 M$. En avril 2000, il a approuvé la réduction de la portée de certaines fonctionnalités et la hausse des crédits de prévoyance à 9,8 M$. De plus, il a autorisé la Défense nationale à affecter 5 M$ à la restauration de la composante Planification des ressources de distribution. La phase de mise en œuvre de cette composante a subi une réduction de portée, et le budget du projet est demeuré à 304,1 M$.

    Le projet d’ASAFC est passé de la mise en œuvre à la clôture en septembre 2004. Le financement de clôture s’élève à 3,6 M$.Le 9 mars 2006, le Conseil de gestion du programme de la Défense nationale a approuvé l’utilisation de fonds de clôture dans le cadre du projet; ces fonds devaient être utilisés jusqu’au dernier sou ou jusqu’à la fin des travaux.

    Le projet d’ASAFC devrait prendre fin le 31 juillet 2008.

  7. Retombées industrielles et régionales :
    Région Retombées
    Atlantique

    51 M$

    Québec

    48 M$

    Ontario

    26 M$

    Ouest

    105 M$

    Non défini

    10 M$

    Total

    240 M$


Projet des hélicoptères utilitaires de transport tactique des Forces canadiennes (HUTTFC)


  1. Description : Le Projet des hélicoptères utilitaires de transport tactique des Forces canadiennes (HUTTFC) vise à acquérir des hélicoptères qui aideront ces dernières à remplir leurs rôles en matière de transport tactique sur les scènes nationale et internationale. Le HUTTFC vient en aide à la Force terrestre, à la Force aérienne, aux opérations du Sous‑chef d’état-major de la Défense et aux services de protection civile, tout en contribuant à l’atteinte d’une vaste gamme d’objectifs de défense. Le projet permet de remplacer trois flottes d’hélicoptères vieillissants – le CH-118 Iroquois, le CH-135 Twin Huey et le CH-136 Kiowa. L’hélicoptère Bell 412CF/CH146 exerce un rôle unique et polyvalent, car il peut accomplir la majorité des tâches qui incombaient auparavant aux flottes qu’il supplante. Les exigences opérationnelles du HUTTFC précisaient, au nombre des tâches principales de l’appareil, le transport tactique de troupes et de matériel, le transport logistique, des missions de reconnaissance et de surveillance, la conduite de tir, l’appui aérosanitaire et l’évacuation des pertes, ainsi qu’un soutien en matière de commandement, de liaison et de communications. Ces capacités soutiennent les engagements opérationnels de la Défense nationale, les missions de maintien de la paix des Nations Unies et le travail d’autres ministères et organismes, notamment l’aide au pouvoir civil.

    Le projet a permis la livraison d’une centaine d’appareils Bell 412CF/CH-146 Griffon, d’un simulateur de vol, d’un simulateur de maintenance mixte, d’installations, de trousses de mission (y compris des ensembles de guerre électronique), ainsi que d’autres équipements, documents et services.

  2. Stade de projet : Mise en œuvre
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur principal Bell Hélicoptère-Textron Canada, Mirabel (Québec)
    Sous-traitants principaux Pratt et Whitney Canada, Montréal (Québec)
    BAE Systèmes Canada Inc., Montréal (Québec)
    CAE Ltée, Montréal (Québec)

  5. Grandes étapes :

    Grandes étapes

    Date

    Attribution du contrat Septembre 1992
    Examen critique des travaux de conception Avril 1993
    Livraison du premier hélicoptère Mars 1995
    Acceptation du simulateur Juin 1996
    Livraison du dernier hélicoptère Février 1998
    Achèvement du projet Novembre 2009

  6. Rapport d’étape et explication des écarts : Le Cabinet a approuvé ce projet le 7 avril 1992 et le Conseil du Trésor, le 8 septembre 1992. Le budget original était établi à 1 293 G$. Après avoir subi des réductions budgétaires imposées et assumé certains risques de rendement, le projet sera achevé en novembre 2009 et coûtera quelque 200 M $ de moins que le montant initial approuvé au budget du Conseil du Trésor.
  7. Retombées industrielles : Bell Hélicoptère a déclaré à ce jour des retombées industrielles régionales directes et indirectes de 289,5 M$ et de 252,1 M$ respectivement, ce qui donne un total de 541,6 M$. Cette somme équivaut à 107 p. 100 de l’engagement global. L’entreprise Bell Hélicoptère-Textron Canada s’est engagée à fournir des retombées industrielles régionales canadiennes à valeur ajoutée de 506,7 M$, comme suit :

    Région

    Retombées monétaires

    Est

    10 M$

    Québec

    420,2 M$

    Ontario

    32,1 M$

    Ouest

    12,0 M$

    Non défini

    32,4 M$

    Total

    506,7 M$


Projet d’hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage


  1. Description : Le Ministère a pour objectif direct de conserver une capacité nationale de recherche et de sauvetage. Le projet d’hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage (HCRS) visait à remplacer les CH‑113 Labrador par une flotte de 15 nouveaux hélicoptères. Ces nouveaux appareils permettent de remédier aux lacunes opérationnelles des CH‑113 Labrador, d’éliminer les difficultés inhérentes à la soutenabilité de ces vieux appareils et de constituer une flotte de taille suffisante pour mener des opérations pendant de nombreuses années au cours du XXIe siècle.
  2. Stade de projet : Achevé
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur principal Agusta Westland International Limited (autrefois E.H. Industries Ltd. [EHI]),
    Farnborough (Royaume-Uni)
    Sous-traitants principaux GKN Westland Helicopters (Royaume-Uni)
    Agusta Spa (Italie)
    Générale électrique du Canada Inc., Canada

  5. Grandes étapes :

    Grandes étapes

    Date

    Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor 2 avril 1998
    Attribution du contrat 6 avril 1998
    Livraison du premier aéronef (à l’usine en Italie) Septembre 2001
    Livraison du dernier aéronef (à l’usine en Italie) Juillet 2003
    Achèvement du projet (définitif) Septembre 2004

  6. Rapport d’étape et explication des écarts : Le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au projet le 8 février 1996, en autorisant des dépenses de 3,3 M$ pour les activités de la phase de définition et en approuvant en principe l’engagement de 704,2 M$. Une modification de l’approbation préliminaire du projet, qui a été acceptée le 24 avril 1997, prévoyait une autorisation de dépenser de 6,4 M$ pour l’ensemble des activités de la phase de définition et une approbation de principe de l’engagement de l’ordre de 708,2 M$.

    L’approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor a eu lieu le 2 avril 1998; elle prévoyait des dépenses de 788 M$ (AB), excluant la TPS, dont 6,4 M$ pour la phase de définition.

    Le 6 avril 1998, la E.H. Industries (EHI) Limited (rebaptisée Agusta Westland International Ltd. [AWIL]) a été retenue pour fournir aux Forces canadiennes 15 hélicoptères de recherche et de sauvetage AW511 Cormorant et le soutien logistique initial. Ce soutien initial englobe l’instruction, les publications, la garantie, un programme de réparation et de révision jusqu’en octobre 2004 ainsi qu’un soutien logiciel jusqu’en 2006.

    Le projet a permis d’obtenir les pièces de rechange des aéronefs, l’équipement d’entretien et de soutien, un simulateur de pilotage et des installations pour les quatre bases de recherche et de sauvetage des Forces canadiennes. Il a également permis d’établir et de financer les deux premières années de soutien en service par l’entrepreneur.

    En juillet 2003, les 15 hélicoptères Cormorant avaient tous été livrés. Les pièces de rechange et l’infrastructure sont en place pour appuyer les opérations. L’instruction initiale est terminée. La flotte de Cormorant a été opérationnelle dans les escadrons de Comox (Colombie-Britannique), de Gander (Terre-Neuve), de Greenwood (Nouvelle-Écosse) et de Trenton (Ontario). Cependant, les opérations des CH149 au 424e Escadron Trenton ont été suspendues en raison du manque de disponibilité des appareils et de la difficulté d’offrir une instruction adéquate aux membres d’équipage.

    Il convient de noter que, bien que la clôture définitive du projet ait été déclarée le 15 septembre 2004, du travail est toujours en cours; il en sera ainsi encore pendant de nombreuses années. Les grandes étapes qu’il reste à franchir sont liées à un exercice triennal de révision des publications techniques que l’on ne s’attend pas à voir débuter avant l’année financière 2008‑2009 et à un certain nombre de jalons liés à des faiblesses persistantes des aéronefs qui devraient subsister encore pendant trois ans ou peut-être plus.

  7. Retombées industrielles et régionales : L’entrepreneur (AWIL) s’est engagé à procurer des retombées industrielles directes et indirectes de 629,8 M$ dans les huit années suivant l’adjudication du contrat. Selon les estimations, ces retombées mèneront à la création ou au maintien au Canada d’emplois équivalant à quelque 5 000 années-personnes. Le projet aura des retombées économiques dans toutes les régions du Canada. L’entrepreneur a rempli ses obligations envers le Canada en ce qui concerne les retombées industrielles et régionales conformément au contrat des HCRS. De petites entreprises canadiennes profiteront également des retombées du projet grâce à des commandes de l’ordre de 67 M$.

    Région

    Retombées monétaires

    Atlantique

    43,1 M$

    Québec

    317,7 M$

    Ontario

    146,5 M$

    Ouest

    86,2 M$

    Non défini

    36,3 M$

    Total

    629,8 M$


Projet de modernisation des CF‑18


  1. Description : Le CF‑188 est le seul avion de chasse canadien. La flotte de CF‑188, qui dépend d’une technologie des années 1970, a été acquise par le Canada en 1982; à l’origine, sa durée prévue devait aller jusqu’en 2003. La nécessité de moderniser les systèmes d’aéronefs a été reconnue d’emblée et, à l’origine, la modernisation de la flotte devait commencer au début des années 1990. Le ministère de la Défense nationale a mené un programme d’essais structurels de la cellule visant à déterminer sa durée économique, dans le but de prolonger la durée de la cellule de 2017 à 2020. En réaction aux faiblesses consignées du système d’avionique, le projet de modernisation du CF‑188 a été entrepris.

    Le projet de modernisation du CF‑188 comporte 17 différents projets. Sept de ces projets représentent le gros du travail à accomplir et sont regroupés sous le projet de modernisation progressive du CF‑188. Les dix autres projets de moindre envergure comprennent des systèmes connexes tels que le système d’imagerie de vision nocturne, l’instrumentation de suivi de la manœuvre de combat aérien, les munitions à guidage de précision, le capteur d’infrarouge multi-rôle avancé, etc. Pour mener à bien et mettre en œuvre ces projets, le Conseil du Trésor a approuvé un coût total de 2,65 G$ (TPS incluse).

    Les sept projets de modernisation du CF‑188 se divisent en deux phases d’installation et d’intégration. La phase I (proposition de modification technique 583) a intégré l’avionique de base à partir de laquelle les autres projets de modernisation progressive du CF‑188 seront installés et intégrés. La phase II de l’effort de modernisation comprend la deuxième révision de la proposition de modification technique 583, élaborée par l’entreprise McDonnell Douglas Corp., une filiale à cent pour cent de Boeing Company, pour le Canada, et le United States Marine Corps. Elle permettra de fournir, d’installer et d’intégrer les grands systèmes complexes de la phase II.

  2. Stade de projet : Mise en œuvre
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministères et organismes participants Industrie Canada

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :

    Phase I et Phase II


    Entrepreneur principal Boeing et McDonnell Douglas, St-Louis, Missouri (États‑Unis)
    Sous-traitant principal L3 Canada MAS, Mirabel, Québec (Canada)

  5. Grandes étapes :

    Grandes étapes

    Phase I

    Phase II

    Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor 22 août 2000  25 octobre 2004
     Contrat – Attribué 29 mars 2001 15 février 2005
    Livraison du premier aéronef 14 mai 2003  10 juillet 2007
    Livraison du dernier aéronef 31 août 2006  19 mars 2010
    Mise en œuvre – Clôture du projet 31 décembre 2008 30 septembre 2010

  6. Rapport d’étape et explication des écarts : La phase I du projet de modernisation progressive a reçu l’approbation du Conseil du Trésor le 22 août 2000, à un coût total de 1,158 M$ (AB) (TPS incluse). Le contrat principal a été attribué à la société Boeing le 29 mars 2001. La proposition de modification technique 583 a permis de fournir, d’installer et d’intégrer les systèmes d’avionique suivants : un nouveau radar, des communications sécuritaires antibrouillage, un combiné interrogateur-répondeur, un système de gestion des charges et un système mondial de localisation et de navigation par inertie intégrés. Un premier escadron a reçu un aéronef CF‑188 modernisé en novembre 2003. Les 80 derniers CF‑188 à moderniser lors de la phase I ont été livrés à temps en août 2006. Tous les escadrons de chasse du Canada volent maintenant dans des aéronefs modernisés, et des commentaires très positifs ont été reçus quant à leurs capacités à la fine pointe.

    Le 25 octobre 2004, le Conseil du Trésor a accordé l’approbation définitive de projet de la phase II en fonction d’une estimation de coût fondée de 476 M$ (AB) (TPS incluse).Le contrat de vente commercial a été attribué à la société Boeing le 15 février 2005. Trois des sous-systèmes qui seront installés seront fournis par l’intermédiaire de ventes militaires étrangères conclues avec la marine américaine (visiocasque, système multifonction de diffusion de l’information et système d’émission de contre-mesures ALE-47) et un sera acheté (écran d’affichage multifonctions) dans le cadre d’un programme conjoint conclu avec la Royal Australian Air Force. Les éléments suivants doivent faire partie du projet de deuxième révision de la proposition de modification technique 583 : écran d’affichage multifonctions, enregistreur vidéo de poste de pilotage et siège éjectable commun de l’équipage de l’aéronef (Naval Aircrew Common Ejection Seat). À l’heure actuelle, cette révision est en cours de mise en œuvre. À ce jour, 11 des 79 aéronefs ont été livrés dans le cadre de la deuxième révision. La production du dernier aéronef de la phase II devrait être modernisée au cours de l’année 2010. Les fonds restants sont proportionnels au nombre de petits sous-projets.

  7. Retombées industrielles et régionales :

    Proposition de modification technique 583 : Les retombées industrielles et régionales équivalent à 75 p. 100 de la valeur du contrat de ce projet. L’entrepreneur, McDonnell Douglas Corp., une filiale à cent pour cent de Boeing, s’est engagé à entraîner des retombées industrielles et régionales de l’ordre de 377 M$ américains. Jusqu’à maintenant, la société Boeing a respecté jusqu’à hauteur de 340 M$ américains son obligation envers le gouvernement du Canada. Les 37 M$ américains restants devront être versés d’ici la fin de 2008. La société Boeing travaille avec les industries de toutes les régions du Canada dans le cadre de ce projet.

    Deuxième révision de la proposition de modification technique 583 : Les retombées industrielles et régionales équivalent à 100 p. 100 de la valeur du contrat de ce projet. L’entrepreneur, McDonnell Douglas Corp., une filiale à cent pour cent de Boeing, s’est engagé à entraîner des retombées industrielles et régionales de l’ordre de 137 M$ américains. Il s’est également engagé à entraîner des retombées directes de l’ordre de 25 p. 100. Jusqu’à maintenant, la société Boeing a respecté jusqu’à hauteur d’environ 39 M$ américains son obligation envers le gouvernement du Canada. Les 97 M$ américains restants devront être versés d’ici la fin de 2012. Le projet de modernisation des CF‑188 profitera à l’industrie dans les régions du Canada mentionnées ci-dessous.


    Région

    Retombées – Phase I

    Retombées – Phase II

    Atlantique

    5 M$

    0,153 M$

    Québec

    158 M$

    0,898 M$

    Ontario

    152 M$

    38 M$

    Ouest

    25 M$

    0,615 M$

    Non défini

    37 M$

    97 M$

    Total

    377 M$

    136,6 M$


Modernisation et prolongation de la vie des frégates de la classe Halifax (MCH/FELEX)


  1. Description : Le projet MCH/FELEX est le volet principal de l’initiative globale de MCH. Il donnera lieu à la planification et à la gestion des carénages de demi-vie des frégates de la classe Halifax, à l’acquisition des grands éléments du nouveau système de combat ainsi qu’à l’ajout de renforcements de la stabilité, d’améliorations de la démagnétisation et d’une fonction de commandant de groupe opérationnel à bord de quatre navires.Puisque l’autorité d’intégration de conception de la MCH incombe au gestionnaire du projet MCH/FELEX, l’intégration de conception à l’échelle des navires de tous les aspects de la MCH sera assurée dans le cadre de ce projet, y compris toutes les modifications techniques uniques et spécifiques requises pour respecter les exigences d’intégration. Afin de garantir que l’initiative globale de modernisation soit menée à bien de manière opportune, efficiente et coordonnée, le projet MCH/FELEX exécutera l’ensemble de l’intégration des concepts, coordonnera les échéanciers, gérera le risque inter-projet et se chargera de la gestion de l’installation des équipements lors des carénages de demi-vie. Les acquisitions de grands équipements réalisées par l’entremise de la MCH/FELEX comprendront un système modernisé de commandement et de contrôle, un système à liaisons multiples, un mode d’identification ami-ennemi S/5, des mises à niveau des radars, un nouveau système de mesures de soutien électronique, des mises à niveau du système interne de communication et l’ajout d’un système d’arme Harpoon mis à niveau. Ces acquisitions, en plus de soutenir la capacité existante, contribueront au nouveau rôle d’opérations littorales de la classe Halifax.

    La mise en œuvre du projet MCH/FELEX se fera au moyen de trois grands contrats : deux marchés multinavire couvrant les périodes en cale sèche ou les carénages et un marché d’intégration des systèmes de combat (ISC) visant à élaborer, à acquérir et à installer la majeure partie des éléments des systèmes de combat du projet.

  2. Stade de projet : Définition
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur de soutien en service (agent de conception de classe) Fleetway Incorporated, Halifax, Nouvelle‑Écosse (Canada)
    Système interne de communication DRS Flight Safety, Kanata, Ontario (Canada)

  5. Grandes étapes :
    Grandes étapes Date
    Approbation préliminaire du projet Février 2005 (FELEX)
    Février 2007 (MCH/FELEX)
    Approbation, par le Conseil du Trésor, de la stratégie d’achat des carénages Mars 2007
    Approbation préliminaire de projet révisée (partie 1) Juin 2007
    Adjudication des marchés multinavire (périodes en cale sèche et carénages) Mars 2008
    Approbation définitive de projet (partie 2) Septembre 2008
    Adjudication du marché d’intégration des systèmes de combat Novembre 2008
    Début des carénages Octobre 2010
    Fin des carénages Juin 2017
    Clôture du projet Octobre 2018

  6. Rapport d’étape et explication des écarts : Le 7 juin 2007, le Conseil du Trésor a approuvé la consolidation des cinq projets énumérés ci-dessus au sein du projet MCH/FELEX et a accordé un pouvoir de dépenser, pour la partie 1 (volet non lié à l’ISC) de la mise en œuvre, en fonction d’une estimation du coût total fondée, TPS incluse, de 822,6 M$ (AB).

    Après avoir donné à l’industrie un aperçu détaillé des exigences du projet en matière d’ISC et de la documentation technique, trois entrepreneurs qualifiés ont été choisis par l’intermédiaire d’un processus de demande d’expression d’intérêt et de qualification. Les trois ont attesté, par écrit, être en mesure d’assurer la conception, la construction, l’installation et la mise en marche de douze systèmes d’ISC, notamment la mise à niveau de tous les entraîneurs et la prestation d’une trousse logistique intégrée complète, à un prix forfaitaire définitif de 1 100 M$.

    Le projet en est à la phase de définition. Le travail d’intégration de la conception est en cours, la spécification fonctionnelle de l’intégration des systèmes de combat est en cours d’achèvement et la documentation de la demande de propositions relative à l’ISC a été complétée en février 2008. La documentation est en cours d’achèvement en vue d’une présentation au Conseil du Trésor en septembre 2008, qui visera à obtenir l’approbation définitive de projet et un pouvoir de dépenser pour la partie 2 (volet d’ISC du projet) en fonction d’une estimation du coût total fondée, TPS incluse, de 2 242 M$ (AB). Le coût total du projet, TPS incluse, s’élève à 3 108,4 M$ (AB). Jusqu’à maintenant, le projet MCH/FELEX a respecté son budget.

    Une demande de propositions visant des marchés multinavire (périodes en cale sèche et carénages) a mené à la sélection de deux soumissionnaires, Chantiers maritimes Halifax sur la côte Est et Washington Marine Group (Victoria Shipyard) sur la côte Ouest. Les négociations finales avec les deux chantiers navals sont terminées et l’attribution des contrats devrait se faire en mars 2008.

  7. Retombées industrielles : À long terme, l’incidence du projet MCH/FELEX sur les marchés de carénage multinavire entraînera des retombées industrielles d’environ 273 M$ (AB), TPS incluse, pour les chantiers navals des côtes Est et Ouest. Ces marchés assureront une charge de travail continue tout en soutenant un effectif qualifié s’occupant de la réparation des navires, pendant la majeure partie de la prochaine décennie. Le volet d’ISC du projet entraînera des retombées industrielles d’environ 1 100 M$ pour l’industrie des systèmes de combat au cours des 10 prochaines années.

Renseignement, surveillance, acquisition d’objectifs et reconnaissance (ISTAR)


  1. Description : Le projet a pour objet de concevoir, de livrer et de mettre au point une capacité ISTAR intégrée et interopérable, qui améliorera l’aptitude des commandants à visualiser la zone des opérations, à gérer les capteurs et les ressources de collecte d’information ainsi qu’à planifier et à mettre en œuvre des mesures en vue de mener à bien les missions opérationnelles. Il augmentera les capacités en place et inclura l’acquisition de nouvelles capacités en ce qui a trait aux communications, au commandement, au contrôle ainsi qu’aux capteurs. Le projet englobe l’acquisition de véhicules aériens sans pilote (UAV) et de capteurs de localisation d’armes (CLA) ainsi que la transformation ou l’amélioration des plates-formes de capteurs actuelles, y compris la guerre électronique, le véhicule blindé léger III, le véhicule de reconnaissance Coyote, la défense aérienne basée au sol de même que le soutien géomatique et les systèmes tactiques de météorologie. ISTAR est un projet général dont la phase de définition a reçu l’approbation du Conseil du Trésor le 3 avril 2003. On compte le mettre en œuvre au moyen de sous-projets, une fois les travaux de définition terminés. Même si l’on estimait qu’une première livraison d’équipement se ferait au cours de l’année financière 2005-2006, le besoin opérationnel non planifié (BONP) concernant un UAV et des améliorations aux capteurs a entraîné la livraison d’une capacité tactique partielle d’UAV et de guerre électronique en Afghanistan en 2003‑2004. Les livraisons précoces des capacités ISTAR afin de répondre aux BONP de l’Op Archer se poursuivront au cours de l’année 2008. De plus, les premiers sous-projets atteindront la capacité opérationnelle totale et prendront fin en 2008.
  2. Stade de projet : Mise en œuvre
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur principal pour le sous‑projet BONP UAV, Op Athena Oerlikon Contraves Inc., Saint-Jean (Québec)
    Sous-traitant principal pour le sous‑projet BONP UAV, Op Athena SAGEM SA, France
    Entrepreneur principal pour le satellite au‑delà de la portée optique (BLOS), UAV, Op Archer ND Satcom, Allemagne
    Entrepreneurs principaux pour l’équipe de guerre électronique mobile (EGEM), UAV, Op Archer Agilent Technologies, Ottawa (Ontario)
    Digital Receiver Technology Inc, Maryland (États‑Unis)
    Signal Technology Associates Inc., Kanata (Ontario)
    Xwave, Stittsville (Ontario)
    Entrepreneur principal pour le BONP mini‑UAV, Op Archer Thales Canada, Ottawa (Ontario)
    Sous-traitant principal pour le BONP mini‑UAV, Op Archer Elbit Systems (Israël)
    Entrepreneur principal du système de repérage d’armes acoustiques, Op Archer SELEX Sensors & Airborne Systems Ltd, Basildon, Essex (Royaume-Uni)
    Projet des radios de type 1 pour communication avec liaison de données – Ventes de matériel militaire à l’étranger Armée américaine (États‑Unis)
    Radars anti-mortiers légers – Ventes de matériel militaire à l’étranger Armée américaine (États‑Unis)

  5. Grandes étapes :

    Grandes étapes

    Date

    Approbation préliminaire du projet par le Conseil du Trésor 3 avril 2003
    Approbation du BONP UAV par le ministère de la Défense nationale Juillet 2003
    Approbation en retard du projet BONP UAV par le Conseil du Trésor
    Capacité opérationnelle totale
    Août 2005
    Octobre 2007
    Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet communications et liaisons de données
    Capacité opérationnelle initiale
    Décembre 2006
    Octobre 2008
    Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet commandement et contrôle (C2)
    Capacité opérationnelle initiale
    Février 2008
    Mars 2009
    Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour la phase 1 du volet capteurs – guerre électronique
    Modification 1 (LM 1)
    Capacité opérationnelle initiale
    Novembre 2005
    Février 2008
    Avril 2007
    Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour l’amélioration des capteurs en service Octobre 2008
    Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet CLA Octobre 2008
    Capteur acoustique – Système de localisation d’armes
    Capacité opérationnelle initiale
    Capacité opérationnelle totale
    Novembre 2005
    Mars 2007
    Septembre 2008
    Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet Famille de mini‑UAV
    Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet Famille de mini‑UAV (LM 1)
    Novembre 2005
    Mars 2009
    Approbation définitive du projet de radars anti-mortiers légers
    Capacité opérationnelle initiale
    Capacité opérationnelle totale
    Mars 2007
    Mars 2007
    Décembre 2008
    Fin de la livraison de tous les sous-projets ISTAR Septembre 2013
    Achèvement du projet Mars 2014

  6. Rapport d’étape et explication des écarts : Comme le personnel des sous-projets ISTAR gère toujours les acquisitions relatives aux BONP des Op Athena et Archer et comme le processus d’approbation est plus long que prévu, on prévoit que le projet prendra fin selon le calendrier d’origine. Bien que l’obtention de l’approbation pour certains projets ISTAR soit en retard de près d’un an, on s’attend à ce que la prestation subséquente à l’approbation définitive respecte le calendrier ou le devance même. Les capacités opérationnelles initiales d’ISTAR ont été obtenues, et on s’attend à ce que le projet général prenne fin selon le calendrier d’origine.

    La livraison d’équipement a effectivement commencé en raison des BONP dans le cadre de l’Op Athena, et les dernières livraisons sont prévues pour 2013. Les sous‑projets actuellement approuvés en vue d’appuyer l’Op Athena et l’Op Archer sont les suivants :

    1. BONP UAV, Op Athena;
    2. BLOS, Op Archer;
    3. EGEM, Op Archer;
    4. BONP Mini‑UAV, Op Archer;
    5. Système de repérage d’armes acoustiques, Op Archer;
    6. Radars anti-mortiers légers, Op Athena.

    En plus de l’approbation, par le Conseil du Trésor, du projet de communications avec liaison de données en décembre 2006, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a reçu du Conseil du Trésor, le 22 février 2007, l’approbation du marché touchant les radios. Le premier dossier de ventes de matériel militaire à l’étranger des 1 300 radios a été accepté, et la livraison de cet équipement, dont une partie est destinée à l’opération Athena, est prévue pour mars 2008.

  7. Retombées industrielles : Le BONP UAV a fait l’objet d’un appel d’offres. On a retenu la société Oerlikon Contraves, et la Sagem SA veillera à fabriquer le système UAV SPERWER. Les retombées industrielles découlant du projet ISTAR au Canada seront déterminées au cours de l’approbation de la mise en œuvre de la stratégie d’acquisition pour chacun des sous‑projets.

Navire de soutien interarmées (NSI)


  1. Description : Le navire de soutien interarmées (NSI) est un grand projet de l’État qui vise à ce que la Marine canadienne maintienne le soutien logistique de son groupe opérationnel naval, tout en veillant à ce que les Forces canadiennes disposent d’une capacité suffisante de transport maritime stratégique pour déployer et soutenir des opérations conformes aux politiques gouvernementales et pour accroître la capacité du Canada d’exercer le commandement et le contrôle interarmées des forces à terre. Le projet se réalisera par l’adjudication de deux contrats distincts à un entrepreneur, pour la conception et la construction de trois navires au Canada, et d’un autre contrat pour le soutien en service des bâtiments tout au long de leur durée de vie. Les navires remplaceront les deux bâtiments de soutien de la classe Protecteur qui sont actuellement en service sur les côtes Est et Ouest et qui ont pris de l’âge.
  2. Stade de projet : Définition
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux : Aucun entrepreneur principal n’a été sélectionné. La sélection finale de l’entrepreneur principal aura lieu au moment de l’approbation définitive du projet prévue pour 2008.
  5. Grandes étapes :

    Grandes étapes

    Date

    Mémoire au Cabinet 14 avril 2004
    Approbation préliminaire du projet par le Conseil du Trésor (FS‑APP) 24 novembre 2004
    Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX 27 juin 2006
    Définition du projet – Adjudication des contrats 1er décembre 2006
    Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor (FS‑APP) Septembre 2008
    Mise en œuvre du projet – Adjudication des contrats 2008
    Première livraison 2012
    Capacité opérationnelle initiale 2013
    Capacité opérationnelle totale 2016
    Clôture du projet 2016

  6. Rapport d’étape et explication des écarts : Le projet n’a cessé de progresser depuis l’approbation préliminaire du projet obtenue en novembre 2004. Le ministre de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a adjugé deux contrats de définition de projet le 1er décembre 2006. Le Conseil du Trésor a autorisé une dépense de 72,2 M$, coût complet incluant la TPS, pour les phases de sélection préalable et de définition. En outre, le Conseil du Trésor a pris acte du coût indicatif complet prévu pour la mise en œuvre qui s’élève à 2 012,9 M$ (AB), incluant la TPS. Le coût total indicatif de la mise en œuvre, TPS incluse, s’élève maintenant à 2,1 G$ (AB). Ce nouveau coût reflète une augmentation de 16 M$ pour permettre l’acquisition, annoncée récemment, de chars de combat principal. De plus, 44 M$ seront prélevés à même le programme ministériel actuel pour aider à combler les lacunes du document sur les exigences du système en matière de capacité financière.
  7. Retombées industrielles et régionales :Les retombées industrielles et régionales de ce projet sont égales à 100 p. 100 la valeur de chacun des contrats d’acquisition d’immobilisations et de soutien en service.

Véhicule utilitaire léger à roues (VULR)


  1. Description : Les véhicules utilitaires légers sont extrêmement mobiles et essentiels pour faciliter le commandement tactique des unités de combat, d’appui tactique et de soutien logistique du combat, pour participer à la collecte et à la diffusion de renseignements et pour assurer la liaison entre les formations de campagne et au sein même de celles‑ci.

    Le projet du véhicule utilitaire léger à roues (VULR) vise à remplacer les véhicules canadiens Iltis en acquérant deux types distincts de véhicules, soit 1 159 véhicules de modèle militaire réglementaire (MMR) (G Wagon de Mercedes-Benz) avec soutien logistique intégré et 170 systèmes de protection blindée (241,4 M$), aux fins d’utilisation par les unités de campagne, ainsi que 1 061 véhicules militarisés à partir de modèles standard disponibles sur le marché (GM Silverado) (65,4 M$), qui seront principalement utilisés par la Force de réserve, portant le coût total du projet à 306,8 M$.

  2. Stade de projet : Mise en œuvre
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur principal (phase 1) MMR Mercedes Benz Canada, Toronto (Ontario)
    Entrepreneur principal (phase 2) Véhicules standard militarisés disponibles sur le marché General Motors Defense Military Trucks, Troy, Michigan (États‑Unis)

  5. Grandes étapes :

    Grandes étapes

    Date

    Grandes étapes (phase 1) MMR  
    Adjudication du contrat 28 octobre 2003
    Livraison des premiers véhicules fabriqués Février 2004
    Livraison des derniers véhicules fabriqués Novembre 2006
    Clôture définitive du projet Décembre 2008


    Grandes étapes (phase 2) Véhicules standard militarisés disponibles sur le marché  
    Adjudication du contrat Octobre 2002
    Livraison des premiers véhicules fabriqués Octobre 2003
    Livraison des derniers véhicules fabriqués Décembre 2004
    Clôture définitive du projet Décembre 2008

  6. Rapport d’étape et explication des écarts :Le projet est en pleine mise en œuvre. Le contrat du VULR MMR (G Wagon) a été adjugé à Mercedes-Benz Canada le 28 octobre 2003. La mise en service du G Wagon a commencé en février 2004, soit cinq mois à l’avance. Au total, 60 VULR G Wagon de base et 24 autres véhicules (20 véhicules destinés au commandement et à la reconnaissance et quatre à la police militaire) ont été livrés directement à Kaboul à partir de l’usine du fabricant, à Graz (Autriche). En 2005 et au début de 2006, 86 véhicules G Wagon additionnels ont été livrés à Kandahar. La livraison de tous les ensembles blindés s’est terminée en décembre 2005 et la livraison de l’ensemble des 1 159 véhicules a été achevée en novembre 2006.

    Le contrat des VULR – Véhicules standard militarisés disponibles sur le marché a été attribué à General Motors en octobre 2002, la livraison des premiers véhicules ayant eu lieu en octobre 2003. La livraison de la totalité des 1 061 véhicules s’est terminée en décembre 2004.

    Les contrats du VULR MMR et du véhicule standard militarisé comportaient tous deux des options; celles-ci ont été levées dans les deux cas et les quantités indiquées dans ces options sont déjà reflétées dans celles qui sont mentionnées plus haut.

    Le niveau de confiance dans le VULR est généralement élevé. Les commentaires des utilisateurs du G Wagon, dans le cadre des opérations Athena et Archer, se sont révélés positifs et, malgré l’important kilométrage accumulé par les véhicules en Afghanistan, la fonctionnalité du parc demeure stable à 95 %. Cela dit, la flotte a connu des problèmes de fissures de la carrosserie, particulièrement dans le cas des véhicules utilisés dans des environnements plus hostiles tels que l’Afghanistan. Le bureau de gestion de projet a travaillé à résoudre ce problème.

    En septembre 2006, le Comité supérieur de révision du ministère de la Défense nationale a autorisé le transfert de 1,5 M$ de fonds non dépensés du compte du véhicule standard militarisé et de 1 M$ du compte des fonds de prévoyance vers le compte MMR (le compte MMR a ainsi augmenté de 2,5 M$ en tout). Cet argent devait servir à compenser l’augmentation du coût de l’euro qui a entraîné une hausse du coût des demandes de modification technique, des pièces de rechange et des outils spéciaux (aucun de ces articles n’a été prévu dans le contrat à un taux de change fixe).

    Le personnel du projet a été réduit à trois en juillet 2007, ce qui a eu d’importantes conséquences étant donné les défis liés à la mise en service de la flotte directement en Afghanistan et à l’achat facultatif de 357 G Wagons supplémentaires. Par conséquent, la passation de marchés et la prestation des outils spéciaux et de l’équipement d’essai ont été retardées, et le projet a été prolongé jusqu’en décembre 2008.

    Les autres articles coûteux qui restent comprennent la livraison des manuels du soutien logistique intégré ainsi que les outils spéciaux et l’équipement d’essai. Le bureau de gestion de projet travaillera également avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada au remplacement du contrat de soutien provisoire par un contrat de soutien à long terme. La capacité opérationnelle totale sera déclarée après la livraison des outils spéciaux, prévue entre juin et septembre 2008, et sera suivie par la clôture définitive du projet en décembre 2008.

  7. Retombées industrielles : À la phase 1, les retombées industrielles doivent équivaloir à la valeur totale du contrat. Selon le plus récent rapport d’Industrie Canada, Mercedes Benz Canada a dépassé les objectifs de retombées industrielles régionales de 300 M$. Aucune retombée industrielle n’est exigée dans le contrat d’acquisition des véhicules standard militaires disponibles sur le marché.

Char de combat principal


  1. Description : Le projet de remplacement des chars visera à remplacer la flotte canadienne de chars Léopard C2, qui a pris de l’âge, par une capacité d’appui-feu moderne, fortement blindée, mobile et directe. Le projet se subdivise en deux phases. La phase 1 comprend l’emprunt de 20 chars de combat principal (CCP) Léopard 2 A6M et de deux véhicules blindés de dépannage (VBD) au gouvernement allemand pour un déploiement immédiat en Afghanistan ainsi que l’achat de 100 CCP Léopard 2 supplémentaires au gouvernement néerlandais. La phase 2, pour sa part, constitue la mise à niveau des chars achetés.

    Le projet a reçu l’approbation du Conseil du Trésor pour la phase 1 le 29 mars 2007, et l’on s’adressera de nouveau à ce Conseil afin d’obtenir l’approbation définitive de projet pour la phase 2. Le budget du projet plafonne à 650 M$.

  2. Stade de projet : Mise en œuvre
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur principal pour la mise à niveau des VBD – Phase 1 Rheinmetall Land Systeme (RLS), Allemagne
    Entrepreneur principal pour la mise à niveau des CCP – Phase 1 Krauss Maffei Wegmann (KMW), Allemagne
    Entrepreneur principal pour les chars loués Gouvernement allemand
    Entrepreneur principal pour les chars achetés Gouvernement néerlandais

  5. Grandes étapes :

    Grandes étapes

    Date

    Mémoire au Cabinet 26 mars 2007
    Comité consultatif supérieur de projet – Stratégie d’approvisionnement approuvée 15 mars 2007
    Approbation préliminaire du projet par le Conseil du Trésor 29 mars 2007
    Approbation de l’énoncé des besoins opérationnels À déterminer
    Phase 1 – Protocole d’entente signé avec les Allemands en vue de l’emprunt 16 mai 2007
    Phase 1 – Contrat avec KMW pour la mise à niveau des chars empruntés 30 mai 2007
    Phase 1 – Contrat avec RLS pour la mise à niveau des chars empruntés 30 mai 2007
    Capacité opérationnelle initiale – Phase I 28 août 2007
    Phase 1 – Acquisition de chars auprès du gouvernement néerlandais 14 décembre 2007
    Comité consultatif supérieur de projet – Stratégie d’approvisionnement approuvée – Phase 2 Automne 2008
    Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor Milieu de 2009
    Capacité opérationnelle totale – Phase II 2013 et années suivantes
    Clôture du projet 2013 et années suivantes

  6. Rapport d’étape et explication des écarts : En raison des contraintes imposées par le calendrier liées à l’atteinte de la capacité opérationnelle initiale, les chars Léopard 2 A6M seront déployés avec un blindage à palette au lieu des modules de blindage accru d’origine.

    Les charrues de déminage, les rouleaux de déminage et les bouteurs ne seront pas offerts sur les chars loués, c’est pourquoi les Léopard 1 C2 demeureront dans le théâtre.

    La dotation en vue de l’approbation définitive de projet a commencé. Des difficultés relatives au calendrier et aux coûts pourraient survenir, car les mises à niveau, dans le cadre de la phase 2, auront lieu au Canada. L’équipe de projet effectue actuellement une analyse.

  7. Retombées industrielles et régionales : Aucune retombée du genre n’est nécessaire lors de la phase 1. Les retombées industrielles de la phase 2 seront déterminées dans le cadre du processus d’approbation définitive de projet. La propriété intellectuelle des chars et des versions est en train d’être précisée par le bureau de gestion de projet et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Le résultat pourrait avoir une incidence sur le transfert de la propriété intellectuelle et les retombées industrielles éventuelles au Canada.

Centres des opérations de la sûreté maritime


  1. Description : Dans sa Politique de sécurité nationale, entrée en vigueur en avril 2004, le gouvernement a fourni l’orientation dont le ministère de la Défense nationale (MDN) avait besoin pour vérifier la nécessité d’une « capacité maritime intérieure interorganismes ». Le projet des COSM, qui demandera la participation des organismes fédéraux s’intéressant à la sûreté maritime, a été mis sur pied conformément à cette orientation.

    Le projet permettra la création de COSM, qui seront gérés par le personnel des principaux partenaires. De plus, le projet fera en sorte que les centres soient dotés de moyens en matière de personnel, de technologie et d’infrastructures matérielles qui leur permettront de conjuguer les efforts de toutes les ressources civiles et militaires nécessaires pour détecter et évaluer les menaces la sécurité maritime et y réagir.

  2. Stade de projet : Définition
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère ou organisme responsable MDN
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

    Construction de Défense Canada

    Ministères et organismes participants Agence des services frontaliers du Canada>Ministère des Pêches et des Océans/Garde côtière du Canada
    Sécurité publique Canada/Gendarmerie royale du Canada
    Transports Canada

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur principal (transformation des activités et environnement de l’information intégré) Le processus de passation du principal contrat de biens et de services est en cours. L’évaluation des propositions techniques liées à la demande de propositions (DP) pour la première étape va bon train, et l’objectif est de dresser la liste des soumissionnaires qualifiés d’ici mars 2008. La rédaction de la DP pour la deuxième étape est également en cours. Elle devrait être envoyée aux soumissionnaires qualifiés à l’été 2008 alors que l’octroi du contrat est prévu provisoirement pour le printemps 2009.
    Entrepreneur principal (construction) En décembre 2005, Smith Carter Architects and Engineers Inc., de Winnipeg (Manitoba) s’est vu octroyer le contrat pour la construction et les services d’ingénierie et de consultation en ce qui concerne la phase de définition initiale. Une autre DP sera publiée cette année pour un contrat de services de construction, d’ingénierie et de consultation (probablement au printemps 2009), mais cette fois pour la dernière phase de définition et toutes les phases de mise en œuvre.

    La signature des contrats généraux de construction pour les nouveaux immeubles des COSM sur les deux côtes est prévue en 2010, avec possibilité de changement.


  5. Grandes étapes :
    Grandes étapes Dates initiales Nouvelles dates
    Première approbation préliminaire du projet Décembre 2005 S.o.
    Capacité opérationnelle initiale Avril 2007 Octobre 2008
    Deuxième approbation préliminaire du projet Avril 2007 Mai 2010
    Approbation finale du projet Avril 2008 Juin 2011
    Capacité opérationnelle finale Septembre 2010 Septembre 2014
    Clôture du projet Mars 2011 Mars 2015

  6. Rapport d’étape et explication des écarts :
    1. Le projet accuse un retard de 48 mois par rapport à l’échéancier initial. La phase de définition a été reportée de 38 mois principalement parce que :
      • La capacité opérationnelle initiale a été reportée de 18 mois (octobre 2008) en raison du besoin de rénover les installations existantes afin de composer avec l’augmentation du personnel et les systèmes de soutien à la gestion des activités et de l’information supplémentaires;
      • La deuxième approbation préliminaire du projet (approbation finale du projet - construction) a été reportée de >37 mois (mai 2010) à cause des retards liés à la détermination des besoins en espace fonctionnel et la complexité provenant du fait de traiter avec cinq intervenants;
      • L’approbation finale du projet (transformation des activités et environnement de l’information intégré) a été reportée de 38 mois (juin 2011) en raison des retards liés à l’approvisionnement en services professionnels, aux options juridiques et aux approbations des documents sur les exigences essentielles;
      • La capacité opérationnelle finale a été reportée de 48 mois (septembre 2014) à cause des retards liés à la deuxième approbation préliminaire du projet (approbation finale du projet – construction) et aux approbations finales du projet (transformation des activités et environnement de l’information intégré). Le financement visant à soutenir l’élaboration et la mise en application de la capacité opérationnelle finale ne sera pas disponible avant la deuxième approbation préliminaire du projet et les approbations finales du projet. De plus, la capacité opérationnelle finale ne peut être annoncée avant que la solution pour la transformation des activités et l’environnement de l’information intégré n’ait été installée dans les nouveaux immeubles.
    2. Il est fort probable que le budget actuel pour la définition du projet soit insuffisant en raison de l’augmentation de la capacité opérationnelle initiale et les travaux liés à la définition (construction). L’équipe du projet déterminera l’ampleur de l’insuffisance budgétaire et en fera état à la haute direction au milieu de l’année 2008.
  7. Retombées industrielles et régionales :
    1. Le projet des COSM offrira, grâce aux appels d’offres, d’importants débouchés pour la plupart des régions du pays. Les régions où le gouvernement fédéral a établi des programmes de développement économique particuliers afin de promouvoir la création d’emploi et la prospérité régionale sont les provinces de l’Atlantique, Terre-Neuve-et-Labrador, le Québec et la Colombie-Britannique. Le projet des COSM donnera l’occasion aux petites et moyennes entreprises (PME), à titre de membres d’un consortium ou d’un partenariat, d’acquérir une belle expérience et d’augmenter la visibilité de leurs produits et services. Cette visibilité accrue pourrait leur apporter d’autres possibilités d’affaires avec le MDN, les autres ministères fédéraux ou le secteur privé. Les PME auront aussi l’occasion de jouer un rôle dans les contrats de services de soutien pour les COSM.
    2. Une réunion du Comité consultatif supérieur de projet aura lieu en 2008 afin d’examiner la stratégie d’approvisionnement quant à la demande de proposition pour le contrat principal. L’examen permettra également aux membres du comité de se pencher sur les retombées industrielles régionales liées au contrat principal.

Projet des hélicoptères maritimes (PHM)


  1. Description : Le projet a pour but de remplacer les CH 124 Sea King par une flotte de 28 nouveaux hélicoptères maritimes entièrement équipés et dotés d’un contrat de soutien en service à long terme ainsi que de modifier les navires de la classe Halifax en vue de répondre aux besoins des nouveaux hélicoptères maritimes. On pourra ainsi remédier aux lacunes opérationnelles des CH 124, éliminer les difficultés inhérentes à la durabilité des hélicoptères plus anciens et constituer une flotte d’hélicoptères maritimes polyvalents de taille suffisante pour continuer d’exécuter les opérations pendant de nombreuses années au XXIe siècle.
  2. Stade de projet : Mise en œuvre
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur principal Sikorsky International Operations Incorporated, Stratford, Connecticut (États-Unis)
    Sous-traitants General Dynamics Canada, Ottawa (Ontario)
    L-3 MAS Canada, Mirabel (Québec)

  5. Grandes étapes :

    Grandes étapes

    Date

    Approbation préliminaire du projet 18 juin 2003
    Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX 16 décembre 2003
    Feuille de synthèse (approbation définitive du projet) 22 novembre 2004
    Attribution du contrat 23 novembre 2004
    Première livraison Janvier 2009
    Capacité opérationnelle initiale Janvier 2010
    Capacité opérationnelle totale Février 2011
    Clôture du projet 2013

  6. Rapport d’étape et explication des écarts : En novembre 2007, le projet a franchi l’étape de trois ans dans la phase de mise en œuvre. L’objectif du projet est en train de passer de la conception et de l’ingénierie à la fabrication et à l’assemblage des aéronefs, ce qui sera suivi par des tests en vol et la livraison des aéronefs. Récemment, le gouvernement a été informé par l’entrepreneur principal du retard prévu quant à la date de livraison des hélicoptères maritimes intégrés. À l’heure actuelle, les représentants du gouvernement mènent un examen détaillé de tous les aspects du calendrier de l’entrepreneur pour déterminer comment minimiser l’incidence de tels retards et s’assurer qu’ils n’auront pas d’incidence sur le rendement et les conditions réglementaires de navigabilité des Forces canadiennes. D’autres composantes du projet, telles que la construction de l’immeuble du centre d’entraînement de Shearwater (Nouvelle‑Écosse) et le travail de modification du Navire canadien de Sa Majesté Montréal, ont bien progressé et respectent le calendrier. Le budget alloué au projet est respecté à l’heure actuelle.
  7. Retombées industrielles : Les retombées industrielles et régionales sont égales à la valeur totale du contrat d’acquisition d’immobilisations et à plus de 80 p. 100 de la valeur du contrat de soutien en service.

    Région

    Acquisition d’immobilisations

    Soutien en service

    Atlantique

    239,1 M$

    825,9 M$

    Québec

    555,8 M$

    399,2 M$

    Nord de l’Ontario

    3,2 M$

    7,6 M$

    Ontario (à l’exclusion du Nord)

    924,3 M$

    1 073,2 M$

    Ouest

    210,6 M$

    181,4 M$

    Non défini

    10 M$

    105,7 M$

    Total

    1 943 M$

    2 593 M$


Système d’information – Soutien et acquisition du matériel (SISAM)


  1. Description : Le projet du Système d’information – Soutien et acquisition du matériel (SISAM) vise à mettre en place un système d’information intégré sur le soutien et l’acquisition du matériel au ministère de la Défense nationale en vue d’optimiser de manière économique la disponibilité des systèmes d’armes et d’équipement tout au long du cycle de vie. La portée du SISAM inclut tous les besoins d’information de bout en bout au sein de ce ministère et des Forces canadiennes qui sont liés aux fonctions de soutien et d’acquisition du matériel, lesquelles comprennent la systémique, le soutien logistique intégré, la configuration de l’équipement, la gestion des données techniques, la gestion des biens, la gestion de la maintenance, la gestion de projet, la gestion du rendement, le soutien opérationnel, la gestion des activités, l’analyse d’aide à la décision et la gestion des contrats.
  2. Stade de projet : Mise en œuvre – Phase 5
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministères et organismes participants Sans objet

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur principal IBM Canada, Ottawa (Ontario)
    Sous-traitants principaux SAP Canada, Ottawa (Ontario)
    Pennant, Ottawa, Ontario (Canada)

  5. Grandes étapes :

    Le projet respecte le cadre de gestion de projet ministériel standard, dont l’approche échelonnée est mise en œuvre par une équipe de projet entièrement intégrée qui se compose de personnel de l’entrepreneur, du ministère de la Défense nationale et de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.


    Grandes étapes Date
    Phase de définition  
    Approbation préliminaire du projet – Autorisation de dépenser pour la phase 1 10 juin 1998
    Adjudication de contrat – Principal intégrateur de systèmes 14 décembre 1998
    SISAM – Lancement de la phase 1 (202e Dépôt d’ateliers, Montréal) 1er septembre 1999
    Phase de mise en œuvre  
    Autorisation de dépenser pour les phases 2 et 3 :
    1. Mise en œuvre des contrats complexes;
    2. Mise en œuvre de la solution SISAM auprès de la Marine;
    3. Soutien opérationnel et maintenance du SISAM;
    4. Planification et définition de l’envergure – besoins prévus de l’Armée de terre.
    15 juin 2000
    Autorisation de dépenser modifiée pour la phase 4 :
    1. Examen des possibilités de faire avancer le plus possible la mise en œuvre du SISAM dans les limites du futur financement disponible pour la phase 5;
    2. Gestion du soutien opérationnel et de la maintenance du SISAM (en dehors de l’autorisation de dépenser du projet SISAM);
    3. Ce projet a été considéré comme un grand projet de l’État par suite de cette approbation.
    Décembre 2003
    Autorisation de dépenser modifiée pour la phase 5 afin de couvrir le déploiement de fonctions supplémentaires à l’intention d’une base d’utilisateurs élargie, y compris la Force aérienne et l’Armée de terre. 13 juin 2007
    Clôture du projet 2012

  6. Rapport d’étape et explication des écarts : Après l’autorisation de la phase de définition, l’approbation définitive du projet SISAM a été accordée au ministère, en juin 2000, au montant de 147,8 M$. Ce montant a permis de couvrir les travaux des phases 1 à 3 qui sont terminées.

    Le projet suit une méthode cyclique d’approbation et de livraison. En décembre 2003, une somme additionnelle de 34,4 M$ a été approuvée pour financer la phase 4 du projet. Le 13 juin 2007, le projet SISAM a reçu l’approbation du Conseil du Trésor, pour un montant de 170 M$, pour la phase 5. On s’attend à ce que le projet soit terminé en 2012.

  7. Retombées industrielles : L’Ontario bénéficiera de toutes les retombées industrielles puisque toutes les dépenses liées au projet se feront dans cette province.

Hélicoptère de transport moyen à lourd (HTML)


  1. Description : Au cours de la dernière décennie, la nécessité de déplacer le personnel et l’équipement par voie aérienne s’est accrue et la capacité de le faire est devenue un besoin essentiel pour que les Forces canadiennes puissent réaliser tous les mandats qui leur sont confiés. L’expérience des Forces canadiennes sur le plan opérationnel, surtout dans les théâtres d’opérations, a mis en évidence l’urgence de se doter d’hélicoptères de transport moyen à lourd (HTML) afin d’appuyer les forces terrestres, les forces amphibies et les forces d’opérations spéciales. Ces appareils permettront de déplacer rapidement, efficacement et de manière sécuritaire un grand nombre de militaires et un équipement lourd à partir d’une base avancée, réduisant ainsi les possibilités d’attaque. Tant au pays qu’à l’étranger, les HTML fourniront au gouvernement un plus large éventail de solutions militaires que les flottes d’hélicoptères dont disposent actuellement les Forces canadiennes pour intervenir en cas de menace ou de situation d’urgence.

    Ce projet permettra d’acquérir des HTML en vue d’appuyer, au Canada et ailleurs dans le monde, les déploiements des forces terrestres, des opérations spéciales et des formations amphibies. Les Forces canadiennes pourront ainsi se procurer au moins 16 hélicoptères, un soutien logistique intégré et d’autres éléments de soutien connexes.

  2. Stade de projet : Définition
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur principal The Boeing Company, Philadelphia, Pennsylvania (États‑Unis)

  5. Grandes étapes :

    Grandes étapes

    Date

    Mémoire au Cabinet Juin 2006
    Feuille de synthèse – Approbation préliminaire du projet 22 juin 2006
    Préavis d’adjudication de contrat affiché sur MERX 5 juillet 2006
    Approbation préliminaire de projet révisée – Approche progressive Printemps 2008
    Attribution du contrat Automne 2008
    Feuille de synthèse – approbation définitive du projet Automne 2009
    Modification du contrat – Phase II Automne 2010
    Premier aéronef conforme au préavis d’adjudication de contrat Été 2011
    Premier HTML Été 2012
    Capacité opérationnelle initiale Été 2013
    Capacité opérationnelle totale Été 2015
    Clôture du projet Hiver 2015 ou 2016

  6. Rapport d’étape et explication des écarts : En juin 2006, le projet a reçu une approbation préliminaire ainsi que l’autorisation de dépenser 8,4 M$ pour la phase de définition. Le Conseil du Trésor a pris état du coût indicatif de 2 G$ (AB) pour l’ensemble du projet.

    En juillet 2006, le gouvernement a annoncé, au moyen d’un préavis d’adjudication de contrat, son intention d’adjuger un contrat à la société Boeing. Les travaux liés à la définition sont en cours, les consultations avec l’industrie ont eu lieu, un programme continu de gestion des risques a été mis en place et le travail d’établissement des coûts pour la phase de mise en œuvre suit son cours.

    L’attribution du contrat a été reportée en raison des retards liés à l’achèvement des accords d’assistance technique et du besoin d’accomplir des tâches supplémentaires de réduction des risques et de définition de projet. Au printemps 2008, la possibilité d’adopter une approche progressive à l’approvisionnement sera demandée, par l’intermédiaire d’une approbation préliminaire de projet révisée.Cette approche constituera une phase unique de génie et de réduction du risque, et sera suivie par une phase de production.

  7. Retombées industrielles : Cette acquisition produira des retombées industrielles et régionales équivalant à 100 p. 100 de la valeur du contrat, tant pour les acquisitions d’immobilisations que pour le soutien en service intégré. Pour le volet du soutien en service intégré, 75 p. 100 de la valeur du contrat constituera du travail direct accompli par une entreprise canadienne. L’entrepreneur sélectionné devra déterminer, en tant que lots de travaux particuliers, 60 p. 100 de l’ensemble de l’engagement en matière d’acquisition. Les exigences relatives aux retombées industrielles et régionales seront négociées et acceptées par Industrie Canada avant la signature du contrat.

Projet du système de véhicule de soutien moyen (SVSM)


  1. Description : Le projet du système de véhicule de soutien moyen (SVSM) permettra le remplacement de la capacité liée à la flotte actuelle de véhicules logistiques moyens à roues (VLMR), qui a atteint la fin de sa vie utile en raison de son âge, de l’utilisation intensive qui en a été faite et de la corrosion. Le projet du SVSM coûtera environ 1,1 G$ (sans la TPS) et assurera la livraison des véhicules suivants :
    1. Des camions moyens de modèle militaire normalisé (MMN) :
      - jusqu’à 1 500 camions, avec une possibilité de 650 supplémentaires;
      - jusqu’à 150 systèmes intégrés de protection blindée, avec une possibilité de 150 supplémentaires;
      - 300 remorques assorties de modèle militaire, avec une possibilité de 240 supplémentaires;
    2. Des véhicules moyens de série militarisés (Mil COTS) :
      - 800 camions commerciaux dotés de composantes militaires, avec une possibilité de 500 supplémentaires;
    3. Des ensembles de véhicules adaptés :
      - jusqu’à 1 000 ensembles de véhicules adaptés, avec une possibilité de 150 supplémentaires.

    Le ministère de la Défense nationale précisera l’estimation des coûts, les mouvements de trésorerie ainsi que l’échéancier avant de demander l’approbation définitive du projet au Conseil du Trésor.

  2. Stade de projet : Définition
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux : La sélection finale de l’entrepreneur principal aura lieu lors de l’approbation définitive du projet.
  5. Grandes étapes :

    Grandes étapes

    Date

    Mémoire au Cabinet Juin 2006
    Approbation préliminaire du projet 22 juin 2006
    Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX – Véhicules commerciaux de modèle militaire 15 novembre 2007
    Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX – Véhicules de modèle militaire normalisé Automne 2008
    Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX – Famille d’abris de base Automne 2008
    Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX – Ensembles pour les véhicules adaptés À déterminer
    Approbation définitive du projet des Mil COTS et des abris de base des véhicules adaptés Automne 2008
    Approbation définitive du projet des ensembles de MMN et de véhicules adaptés Automne 2009
    Attribution du contrat – Véhicules commerciaux de modèle militaire Automne 2008
    Attribution du contrat – Véhicules de MMN Automne 2009
    Attribution du contrat – Famille d’abris de base Automne 2008
    Attribution du contrat – Ensembles pour les véhicules adaptés À déterminer
    Première livraison – Véhicules commerciaux de modèle militaire Été 2009
    Première livraison – Véhicules de MMN Hiver 2010
    Première livraison – Famille d’abris de base Printemps 2009
    Première livraison – Ensembles pour les véhicules adaptés À déterminer
    Livraison complète – Véhicules commerciaux de modèle militaire Automne 2010
    Livraison complète – Véhicules de MMN Hiver 2012
    Livraison complète – Famille d’abris de base Printemps 2011
    Livraison complète – Ensembles pour les véhicules adaptés À déterminer
    Clôture du projet Printemps 2013

  6. Rapport d’étape et explication des écarts : Le 22 juin 2006, le Conseil du Trésor a accordé au projet du SVSM un pouvoir de dépenser de 25,8 M$ (AB) pour la phase de définition. Le travail de conception et de définition progresse bien et consulte l’industrie chaque fois que cela est possible. L’état de chaque composante du SVSM est indiqué ci-dessous :
    1. Mil COTS – La demande de propositions a été publiée le 15 novembre 2007 à l’intention de l’industrie. L’évaluation des soumissions est prévue pour l’été 2008 et l’approbation définitive du projet, pour l’automne 2008;
    2. L’abri de base pour les véhicules adaptés et l’élaboration de la demande de propositions progressent bien. Un devis descriptif provisoire a été publié en octobre 2007 à des fins d’examen par l’industrie. La documentation restante est en cours d’élaboration, et la publication de la demande de propositions finale est prévue pour le printemps 2008. L’approbation définitive de cette composante du projet devrait être obtenue à l’automne 2008;
    3. Véhicules MMN – Pour réagir aux menaces qui pèsent sur le monde à l’heure actuelle, le Ministère a déterminé qu’un niveau accru de protection était nécessaire pour ces véhicules. Ainsi, le bureau de projet a mené des analyses de la capacité de l’industrie, des études de faisabilité et une validation de la stratégie actuelle d’approvisionnement. La spécification technique provisoire des véhicules a été affichée en octobre 2007 afin d’obtenir les commentaires de l’industrie. La publication de la demande de propositions complète est prévue à l’automne 2008;
    4. Ensemble de véhicules adaptés – Le bureau de projet, de concert avec la communauté des utilisateurs, a été en mesure de réduire le nombre de variantes (telles que le type de cuisine, les ateliers de réparation, les ateliers et les bureaux locaux), les faisant passer de plus de 130 à environ 30. Bien que l’élaboration d’une demande de propositions pour les ensembles de véhicules adaptés progresse, elle dépend beaucoup de l’attribution du contrat des abris de base. La stratégie d’approvisionnement actuelle des ensembles de véhicules adaptés est réexaminée, et l’accent est mis sur la réduction de la complexité et du risque.

    La principale variation du SVSM est le calendrier. Des retards ont été enregistrés, et la seule approbation définitive de projet prévue pour l’automne 2007 est maintenant séparée en deux phases : la phase 1 pour les Mil COTS et les abris de base de véhicules adaptés prévue à l’automne 2008 et la phase 2 pour les trousses de véhicules MMN et adaptés, prévue à l’automne 2009. Les retards sont attribuables aux facteurs clés suivants :

    1. Niveaux de protection accrue des véhicules MMN – l’inclusion de tels niveaux a exigé que le projet valide la capacité actuelle de l’industrie dans le cadre d’un environnement concurrentiel d’approvisionnement. De plus, on a déterminé que l’industrie devait obtenir un niveau de classification secret afin d’avoir accès à la totalité des spécifications des véhicules MMN, ce qui a entraîné des retards par rapport au calendrier d’origine;
    2. Inclusion des essais usuels et des démonstrations relatives au rendement des véhicules – afin de permettre aux fabricants de montrer la fonctionnalité et la capacité de leurs véhicules dans le cadre du processus d’évaluation des soumissions, du temps supplémentaire a été alloué à la période de réponse à la demande de soumissions. Cela permettra aux Forces canadiennes d’adopter une approche pratique plus directe à la sélection de l’équipement, mais aura une incidence sur le calendrier des Mil COTS et des véhicules MMN;
    3. Pénuries générales de main-d’œuvre – des efforts sont déployés par les ressources humaines pour trouver tout le personnel nécessaire au projet depuis l’approbation préliminaire du projet. À l’heure actuelle, le projet est doté à 85 % et s’efforce d’atteindre sa pleine capacité.

    Pour le moment, la clôture du projet est prévue pour le printemps 2013. Un programme continu de gestion des risques a été mis en place et l’établissement des coûts pour la phase de mise en œuvre se poursuit.

  7. Retombées industrielles et régionales : Les retombées industrielles et régionales visées sont égales à 100 p. 100 de la valeur du contrat d’acquisitions d’immobilisations.

Projet du Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA)


  1. Description : Transports Canada (aujourd’hui NAV CANADA) a lancé un projet de système national en vue d’automatiser les services de circulation aérienne. Pour s’assurer que les opérations aériennes militaires demeurent efficaces, qu’elles restent compatibles avec le système national et qu’elles évoluent au même rythme que ce dernier, le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes ont établi le projet du Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA). Le projet facilite directement l’atteinte de l’objectif de défense qui consiste à exécuter des opérations de contrôle de la circulation aérienne.

    Le projet SMACA fournira les interfaces d’équipement et de système nécessaires à l’automatisation de l’échange de données entre les applications. Il mettra en place un système de gestion de la circulation aérienne (SGCA) stable, durable et opérationnel et favorisera une intégration maximale au Système canadien automatisé de contrôle de la circulation aérienne (CAATS) de NAV CANADA. Dans les cas où les interfaces d’équipement ou de système n’existent pas, on installera de l’équipement neuf. Tous les systèmes radars de la Défense seront conservés, et des interfaces entre eux et le SMACA seront établies s’il y a lieu.

  2. Stade de projet : Mise en œuvre
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur principal Raytheon Canada Limited, Richmond (Colombie‑Britannique)
    NAV CANADA, Ottawa (Ontario)>
    Sous-traitants principaux Hewlett Packard Canada Ltd, Ottawa (Ontario)
    CVDS, Montréal (Québec)
    Frequentis Canada Ltd, Ottawa (Ontario)

  5. Grandes étapes :

    Grandes étapes

    Date

    Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor Juillet 1993
    Attribution du contrat Janvier 1994
    Examen de la conception préliminaire Mars 2000
    Examen critique des travaux de conception Janvier 2001
    Essais de réception à l’usine Novembre 2001
    Première livraison Avril 2003
    Achèvement du contrat Décembre 2004
    Réception de l’approbation permettant d’arrêter toute élaboration concurrente avec le projet de NAV CANADA et de poursuivre plutôt une norme militaire minimale et durable Septembre 2006
    Début de l’élaboration du logiciel sur le système Phoenix Octobre 2006
    Fin de l’élaboration du Phoenix NAMS II Juillet 2007
    Capacité opérationnelle initiale – Premier escadron opérationnel grâce à l’équipement NAMS II Novembre 2007
    Capacité opérationnelle totale – Tous les escadrons disposent de l’équipement Mars 2009
    Début de la clôture du projet Avril 2009
    Achèvement du projet Juillet 2009

  6. Rapport d’étape et explication des écarts : À l’origine, le Conseil du Trésor a approuvé le projet dont le coût estimatif s’élevait à 179,2 M$. Le financement du projet a été réduit de 15 M$ par suite d’un examen ministériel. En décembre 2003, le Comité supérieur de révision (CSR) a approuvé le rétablissement partiel du montant initial. Le financement ministériel s’élève actuellement à 169,2 M$.

    Tel qu’indiqué lors de la réunion du CSR du 30 juin 2006, les objectifs du projet du SMACA ont été jugés irréalisables dans les limites du budget existant. Le bureau de gestion de projet du SMACA disposait d’un certain nombre d’options et a recommandé d’en cesser l’élaboration, puis de continuer le projet grâce à la mise en œuvre d’une solution interne appelée Phoenix. Avec l’aide du Chef d’état-major de la Force aérienne et du sous-ministre adjoint (Matériel), le conseil de gestion de projet s’est dit d’accord avec ces recommandations le 15 mars 2007. Le bureau de gestion de projet du SMACA a été invité à mettre fin au lien entre le projet et le CAATS de NAV CANADA; à se concentrer sur la revitalisation et l’intégration des sources d’information du contrôleur aérien de chacun des sept escadrons (Comox, Cold Lake, Moose Jaw, Bagotville, Trenton, Greenwood et Goose Bay); à garder au niveau des escadrons les opérations relatives aux règles de vol aux instruments militaires, et non dans les deux centres militaires de contrôle terminal; et à continuer l’élaboration et la mise en service de la solution Phoenix.

    Depuis la réception des approbations en juillet 2007, la solution Phoenix progresse bien vers la mise à niveau de la capacité actuelle du SGCA, qui comprend les sous-systèmes suivants : le processeur de radar, les aides à la navigation, le sous-système météorologique, le progiciel de statistiques sur les mouvements d’avion et le système de traitement des données de vol. Phoenix se fonde sur le système éprouvé d’affichage du processeur radar II, qui possède un certificat de navigabilité opérationnelle et qui a été construit à l’aide de matériel de série standard et d’un logiciel libre, assurant ainsi un risque technique faible. L’installation de l’équipement Phoenix (NAMS II) à la 8e escadre Trenton est terminée, et une autorisation de navigabilité opérationnelle provisoire a été accordée à l’avance en octobre 2007. La véritable clôture des activités, notamment un rapport d’achèvement de projet présenté au Conseil du Trésor, prendra fin au cours de l’année financière 2009-2010.

  7. Retombées industrielles : Le projet SMACA profitera à l’industrie dans les régions du Canada mentionnées ci-dessous.

    Région

    Retombées monétaires

    Atlantique

    1,6 M$

    Québec

    1 M$

    Ontario

    1,8 M$

    Ouest

    50,2 M$

    Non défini

    À déterminer

    Total

    54,6 M$


Projet du système de télécommunications militaires par satellite (MILSATCOM)


  1. Description : Le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes ont besoin de systèmes de communications mondiaux sûrs, garantis et directement interopérables avec ceux de leurs alliés. Le projet du système de télécommunications militaires par satellite (MILSATCOM) protégé vise à remédier aux lacunes des Forces canadiennes en matière d’interopérabilité et relativement aux limites des systèmes mondiaux de commandement et de contrôle. Une fois terminé, ce projet permettra de communiquer avec les forces en déploiement au loin et favorisera l’interopérabilité avec les alliés.
  2. Stade de projet : Mise en œuvre
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneur et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur principal Département de la Défense des États-Unis
    Sous-traitants principaux À déterminer

  5. Grandes étapes :

    Grandes étapes

    Date

    Approbation préliminaire du projet 25 août 1999
    Approbation définitive du projet 18 novembre 2003
    Livraison de la première station Été 2009
    Livraison du premier satellite Printemps 2010
    Livraison de la dernière station Été 2013
    Achèvement du projet Hiver 2014

  6. Rapport d’étape et explication des écarts : Le projet MILSATCOM sera mis en œuvre en deux étapes. Dans un premier temps, un protocole d’entente négocié avec le département de la Défense des États-Unis garantira la participation du Canada au système américain perfectionné de télécommunications par satellite à ondes millimétriques. Les études de définition relatives aux stations ont été entièrement effectuées au cours de la première étape. À la deuxième étape, on veillera à acheter, à installer et à mettre à l’essai les stations.

    Le 25 août 1999, le Conseil du Trésor a approuvé le projet à titre préliminaire. Il a également autorisé une dépense estimative de 252 M$ pour la mise en œuvre de la première étape et accordé au ministère de la Défense nationale la permission de signer un protocole d’entente relatif aux MILSATCOM avec le département de la Défense des États-Unis. Le protocole a été signé le 16 novembre 1999.

    Le 18 novembre 2003, le Conseil du Trésor a approuvé définitivement le projet et autorisé une dépense estimative de 300 M$ pour la mise en œuvre de la deuxième étape. On évalue maintenant le coût global du projet à 552 M$.

  7. Retombées industrielles : En vertu des accords de la première étape, le département de la Défense des États-Unis s’est engagé à répartir la charge de travail avec l’industrie canadienne proportionnellement à notre contribution. Les fournisseurs des deux pays auront le droit de soumissionner. Au cours de la deuxième étape, le Comité consultatif supérieur de projet a convenu que l’acquisition et le soutien des stations seraient assurés au moyen des ventes de matériel militaire à l’étranger et que l’installation ferait l’objet de contrats administrés par le ministère de la Défense nationale. Industrie Canada cherchera à obtenir des retombées industrielles et régionales équivalant à la totalité de la valeur contractuelle.

Prolongation de la durée de vie des sous‑marins


  1. Description :Le projet de prolongation de la durée de vie des sous-marins (PVSM) a remplacé la flotte de sous-marins de la classe Oberon par quatre sous-marins britanniques existants de la classe Upholder (la classe canadienne portera le nom de Victoria).Grâce au projet, le Canada conservera ses moyens militaires sous-marins dans les limites du budget d’équipement actuel.Le Canada pourra aussi assurer la surveillance et le contrôle de son territoire, de son espace aérien et des zones maritimes relevant de lui, en plus de participer à des opérations bilatérales et multilatérales.

    Le Canada a fait l’acquisition de quatre sous-marins fonctionnels de la classe Victoria dotés de certificats d’immersion à jour, de quatre simulateurs (systèmes de combat, dispositif de commande de navire, commande des machines, manutention et lancement de torpilles) et de quatre équipages entraînés.

  2. Stade de projet : Mise en œuvre
  3. Ministères et organismes directeurs et participants :
    Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
    Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
    Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux

  4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :
    Entrepreneur principal Gouvernement du Royaume-Uni (Royaume‑Uni) de Grande-Bretagne et d’Irlande du Nord, ministère de la Défense (Royaume‑Uni)
    Sous-traitants principaux British Aerospace Engineering (BAE) Marine Systems (autrefois Vickers Shipbuilding and Engineering Limited [VSEL]/Marconi Marine), Cumbria (Royaume‑Uni)

  5. Grandes étapes :

    Grandes étapes

    Date

    Approbation par le Conseil du Trésor 2 juin 1998
    Adjudication du contrat principal 2 juillet 1998
    Adjudication du contrat de soutien initial 2 juillet 1998
    Début de la location du premier sous-marin Octobre 2000
    Début de la location du deuxième sous-marin Octobre 2001
    Début de la location du troisième sous-marin Février 2003
    Début de la location du quatrième sous-marin Octobre 2004
    Réinstallation des sous-marins écoles au Canada Juin 2003
    Fin de la location et achat des sous-marins Avril 2009

  6. Rapport d’étape et explication des écarts :Le Canada a accepté les quatre sous-marins Upholder du Royaume-Uni.
    1. L’adaptation du Navire canadien de Sa Majesté (NCSM) Victoria aux besoins du Canada s’est achevée au début de 2003, et le navire a été installé sur la côte Ouest en août 2003. Le sous-marin a subi des travaux de réfection en mai 2004. Durant la pause opérationnelle imposée à la suite de l’incident survenu à bord du NCSM Chicoutimi, le Victoria n’a pu prendre la mer.Lorsque la pause a été levée, le Victoria a repris ses opérations en poursuivant les essais et les évaluations opérationnels pour définir le domaine d’efficacité des armes.En juin 2005, le Victoria a entamé, à l’Installation de maintenance de la Flotte (IMF) Cape Breton, sa période de grand carénage dont l’achèvement est prévu en juillet 2009;
    2. L’adaptation du NCSM Windsor aux besoins du Canada a pris fin en décembre 2003. Le sous-marin avait commencé à prendre part à des exercices et à des patrouilles sur la côte Est au cours de l’été 2004. Durant la pause opérationnelle imposée à la suite de l’incident survenu à bord du NCSM Chicoutimi, le Windsor n’a pu prendre la mer. Lorsque la pause a été levée, le navire a repris ses opérations sur la côte Est. En janvier 2007, le Windsor a entamé, à l’IMF Cape Scott, sa période de grand carénage dont l’achèvement est prévu en août 2009;
    3. Le travail de canadianisation du NCSM Corner Brook a commencé à Halifax le 5 janvier 2004. Les modifications nécessaires après l’incident du Chicoutimi ont été apportées dans le cadre de ce travail, qui a pris fin à l’été 2006. Le NCSM Corner Brook est opérationnel et participe à une variété d’exercices et de patrouilles. Comme il s’agit de l’unique sous-marin en fonction, on cherche à savoir s’il sera possible de prolonger son certificat de matériel afin qu’un sous-marin demeure en exploitation pendant la période de transition;
    4. Le NCSM Chicoutimi a été remis au Canada le 2 octobre 2004. Le 5 octobre 2004, alors qu’il était en route vers le Canada, un incident attribuable au système électrique s’est produit en mer, et le sous-marin a été renvoyé au Canada par voie maritime. Le navire se trouvait aux Chantiers maritimes Halifax Limitée où il subissait des réparations et des travaux de canadianisation qu’on prévoyait terminer durant l’hiver 2007. Cette période prolongée de travaux de réfection en cale sèche a été annulée, et le sous‑marin est entré dans un programme de maintenance limitée pendant une période prolongée. Certaines des modifications techniques propres à la période de canadianisation doivent être apportées pendant la période prolongée de maintenance limitée. Le navire entrera par la suite dans une période de grand carénage qui devrait débuter en 2009.

    Le PVSM a reçu son approbation définitive le 2 juin 1998, à un coût total estimé de 812 M$ (AB) excluant la TPS. Le Conseil du Trésor a relevé le plafond des dépenses de 84,8 M$ en juin 2003 pour tenir compte de l’élargissement de la portée du projet à 17 projets et initiatives connexes qui évoluaient hors du cadre du PVSM.Le PVSM respecte actuellement le budget.

  7. Retombées industrielles : Les retombées industrielles directes et indirectes du projet s’élèveront à environ 200 M$. Cela comprend les modifications canadiennes apportées aux sous‑marins et la réinstallation des simulateurs et des bâtiments‑écoles au Canada. Des retombées supplémentaires de 100 M$ se concrétiseront sous la forme de renonciations, en vertu desquelles les sociétés canadiennes présentant des soumissions en vue de contrats de défense au Royaume‑Uni bénéficieront de compensations industrielles.


Sommaire des dépenses en capital par activité de programme (comprenant Renseignements sur les dépenses au titre des projets (immobilisations) de plus de 30 millions de dollars, et Grands projets d’immobilisations (construction) – Dépenses de plus de 60 millions de dollars)

Sommaire des dépenses en capital par activité de programme


(En milliers de dollars)

Dépenses prévues
2007-2008

Dépenses planifiées
2008-2009

Dépenses planifiées
2009-2010

Dépenses planifiées
2010-2011

Programme des services de la Défense

 

 

 

 

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat

3 370 129

3 390 779

3 774 966

3 815 408

Mener des opérations

196 508

313 998

311 557

314 500

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

26 231

58 083

59 734

59 341

Total

3 592 868

3 762 860

4 146 257

4 189 249


Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres ayant été arrondis, leur somme ne correspond pas nécessairement au total indiqué.

Nota :
  1. Les dépenses totales en capital de 3 356 705 milliers de dollars indiquées à la page 15 de la section I (postes votés et législatifs figurant dans le Budget principal des dépenses) correspondent à la partie « immobilisations » du Budget principal des dépenses pour l’année financière 2008‑2009. Le tableau ci-dessus prévoit des dépenses de 3 762 860 milliers de dollars pour l’année financière 2008-2009. L’écart de 406 155 milliers de dollars tient à un rajustement des dépenses prévues au titre des immobilisations stratégiques (budget de 2005 et de 2006) et à un report de dépenses d’immobilisations stratégiques.

Renseignements sur les dépenses au titre des projets (immobilisations) de plus de 30 millions de dollars

[Cliquer sur l'image pour l'agrandir]

Sec III Tableau 6

Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Matériels)
Légende : D = Définition     M = Mise en œuvre

Grands projets d’immobilisations (construction) – Dépenses de plus de 60 millions de dollars

Les projets énumérés ci-dessous sont soit des projets dont les dépenses estimatives excèdent les pouvoirs d'approbation que le MDN a obtenus du Conseil du Trésor (60 millions de dollars), soit des projets qui comportent des risques particulièrement élevés, sans égard à leur valeur estimative. Les grands projets d'immobilisations (construction) entrent tous dans l'activité « Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées ». Pour l'année financière 2008 2009, les dépenses prévues au titre des grands projets d'immobilisations (construction) (+ de 60 M$) représentent 25 pour 100 des dépenses totales en immobilisations prévues au titre de la construction.

[Cliquer sur l'image pour l'agrandir]

Sec III Tableau 7
Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement)
Légende :
AO – Analyse des options (présentation au Conseil du Trésor [CT] en cours de préparation)
DP – Définition de projet (approbation préliminaire du projet obtenue du CT)
DP/MP – Projet dont une partie en est à la phase de définition et une partie, à la phase de mise en œuvre
MP – Mise en œuvre du projet (approbation définitive du projet obtenue du CT)