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L'honorable Peter G. MacKay, C.P., député
Ministre de la Défense nationale
SECTION I : APERÇU MINISTÉRIEL
SECTION II : ANALYSE DES ACTIVITÉS DE PROGRAMME PAR RÉSULTAT STRATÉGIQUE
SECTION III : RENSEIGNEMENTS SUPPLÉMENTAIRES
SECTION VI : RENSEIGNEMENTS SUPPLÉMENTAIRES
À titre de ministre de la Défense nationale, j'ai l'honneur de présenter au Parlement le Rapport sur les plans et les priorités pour 2008-2009.
Le rapport de cette année se veut un reflet de la poursuite du perfectionnement et de la mise en œuvre de l’Architecture des activités de programmes (AAP) du Conseil du Trésor qui est appliquée au cadre et à la gestion de la défense. L’AAP donne une compréhension claire de la relation entre les ressources et les résultats lorsqu’il s’agit de :
Les FC continueront d'être un élément clé de l'approche pangouvernementale en matière de défense et de sécurité. Au cours des prochains mois, nous continuerons à étudier des moyens d'augmenter les effectifs totaux des FC afin de relever les défis posés par de plus grandes exigences opérationnelles et les taux d'attrition accrus, et de veiller à la soutenabilité d'une force de défense viable et efficace. Nous sommes engagés à l'égard de la modernisation des FC, et de ce fait, nous veillons à ce que notre pays dispose d'une armée moderne de première classe qui peut efficacement réagir aux problèmes de sécurité au Canada, dans notre hémisphère et partout dans le monde. L'annonce d'un plan de financement à long terme des FC dans le Budget 2008 nous aidera grandement à remplir nos engagements.
La première fonction des FC demeure l'atteinte de l'excellence dans le cadre des opérations au pays. Dans un contexte de sécurité toujours plus complexe, le rôle des FC consistant à protéger le Canada et sa souveraineté revêt une importance cruciale. Dans le cadre de notre stratégie de défense Le Canada d'abord, nous allons accroître la présence utilitaire des FC à l'échelle du Canada, afin d'augmenter leur capacité à surveiller et à contrôler notre territoire et ses approches, et à prendre part aux opérations de recherche et de sauvetage en plus d'aider les autorités civiles à intervenir en cas d'urgences, y compris dans l'Arctique. En outre, nous allons appuyer la mission de sécurité dirigée par la GRC en préparation des Jeux olympiques et paralympiques de Vancouver 2010, témoignant ainsi de notre engagement à prêter main-forte à nos partenaires de sécurité canadiens. Les FC continueront en outre à collaborer avec leurs collègues américains afin de protéger l'Amérique du Nord.
Le gouvernement est également déterminé à maintenir un rôle de leadership à l'étranger. Dans ce contexte, les FC continueront d'aider à rétablir la paix et la sécurité dans des régions perturbées. La contribution du Canada à la mission visant à rétablir la stabilité en Afghanistan, sous le mandat des Nations Unies et dirigée par l'Organisation du Traité de l'Atlantique Nord, demeure le principal objectif des opérations des FC à l'étranger. De fait, nous sommes déterminés à réaliser des progrès durables dans ce pays. Voilà pourquoi le gouvernement accepte l'analyse et les recommandations du groupe de travail indépendant sur le rôle futur du Canada en Afghanistan (groupe de travail Manley), et il est déterminé à agir en conséquence.
Afin de protéger le Canada et ses intérêts à l'étranger, nous comptons sur le dévouement et l'engagement de tous les membres de l'Équipe de la Défense - les militaires comme les civils. Je suis fier de diriger cette grande institution nationale. Il me tarde de poursuivre mes travaux avec la population canadienne ainsi que les députés et les sénateurs en vue d'améliorer les Forces et d'apporter un appui constant à nos courageux militaires, hommes et femmes.
Le ministre de la Défense nationale,
L'honorable Peter G. MacKay, C.P., député
Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2008–2009 du ministère de la Défense nationale.
Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation énoncés dans le Guide pour la préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2008–2009 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement.
Le Sous-ministre
Robert Fonberg
La mission du MDN et des FC consiste à défendre le Canada ainsi que les valeurs et les intérêts canadiens tout en contribuant à la paix et à la sécurité internationales.
En vertu de la politique de défense du Canada, les Forces canadiennes (FC) sont chargées d’assumer trois rôles
Pour bien s’acquitter de ces rôles, les FC maintiennent un éventail de capacités militaires, y compris des forces maritimes, terrestres, aériennes et d’opérations spéciales qui sont modernes et aptes au combat.
La mission de la Défense est remplie par le ministère de la Défense nationale (MDN), les Forces canadiennes (FC) et un groupe d’organismes et d’agences connexes, dont le Centre de la sécurité des télécommunications (CST) et Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC).
Les FC maintiennent aussi les organisations suivantes :
La Défense comprend aussi les organismes suivants, qui sont sous la responsabilité du ministre de la Défense :
En vertu de la Loi sur la défense nationale, le MDN et les FC sont des entités distinctes qui travaillent en étroite collaboration, sous la direction du ministre de la Défense nationale. Le ministre de la Défense nationale est responsable de l’administration des lois, des règlements et des ordonnances énumérés à l’appendice A. La Loi sur la défense nationale prévoit aussi qu’un sous-ministre est responsable de la politique, des ressources, de la coordination interministérielle ainsi que des relations de défense internationales, et elle désigne le Chef d’état-major de la Défense, l’officier supérieur des FC, comme étant la personne « … qui doit, sous réserve des règlements et sous la direction du Ministre, être chargée du contrôle et de l’administration des Forces canadiennes. »
Le Comité des griefs des Forces canadiennes et la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire relèvent du ministre de la Défense nationale, mais ne font pas partie du ministère de la Défense nationale proprement dit. Cette situation hiérarchique et organisationnelle vise à assurer une obligation de rendre compte tout en maintenant un rapport d’autonomie.
Les responsabilités précises à l’égard des résultats ainsi que les domaines de mesure du rendement connexes aux échelons des sous-ministres adjoints, des chefs d’état-major des armées (CEMA) et des commandants opérationnels sont décrites en détail dans le Plan de la Défense.
La Défense travaille avec nombre de partenaires canadiens et internationaux qui l’aident à soutenir sa mission, ses programmes et ses activités. La grande envergure du mandat de la Défense se reflète dans la complexité et la diversité de ses partenaires et intervenants, dont la liste complète se trouve à l’appendice B.
Les règles et les principes régissant les subventions et les contributions de l’État sont décrits dans la Politique sur les paiements de transfert du SCT. On entend par « transfert » des transferts d'argent, de produits, de services ou de biens provenant d'un crédit à l'intention de particuliers, d'organismes ou d'autres paliers de gouvernement, sans que le gouvernement fédéral reçoive des produits ou des services en contrepartie, mais qui exigent que le destinataire fournisse un rapport ou d'autres renseignements avant de recevoir le paiement. Ces dépenses sont consignées dans les Comptes publics du Canada.
Le site Web suivant donne des renseignements supplémentaires sur les subventions et les contributions accordées par la Défense : <http://www.admfincs.forces.gc.ca/pd/gc/overview_f.asp?sel=pd>.
Le Conseil du Trésor a approuvé la nouvelle Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR) de la Défense le 30 août 2005. Conformément à la politique du Conseil du Trésor, la SGRR de la Défense comporte trois éléments : une architecture des activités de programme (AAP); des résultats stratégiques clairement définis et mesurables; une description de la structure de gouvernance actuelle détaillant les mécanismes décisionnels, les responsabilités et la reddition de comptes au sein du Ministère. Chacun de ces éléments est décrit ci-après.
Les trois résultats stratégiques de la Défense sont :
En fait, la Défense n’a qu’un seul et unique programme, soit le « Programme des services de la Défense ». L’organisation n’est pas axée sur les programmes comme c’est le cas des autres ministères fédéraux. À ce titre, l’AAP de la Défense englobe les trois principales fonctions de la Défense afin de mener à bien sa mission et de contribuer à ses résultats stratégiques. La Défense produit des forces polyvalentes entraînées et préparées à l’éventualité d’une opération; elle mène des opérations au besoin; et interagit avec les collectivités nationales et internationales en vue de prévenir les incidents.
La Défense est passée d’un modèle de planification axé sur les menaces, qui était un produit de la guerre froide, à un modèle de planification axé sur les compétences et réagissant aux menaces asymétriques, lequel correspond aux modes actuels de planification et de gestion de nos alliés. Quand la planification et la gestion axées sur les compétences seront pleinement mises en œuvre, elles incarneront l’essence des exigences politiques de la SGRR. L’AAP de la Défense est conforme à la planification axée sur les compétences, et elle représente la nature polyvalente de nos capacités. Cela nous permet d’équilibrer les mêmes ressources de la façon la plus efficace qui soit, tout en maintenant la capacité de contribuer simultanément à plusieurs résultats.
Chaque programme comporte trois niveaux : les activités de programme, les sous-activités de programme et les sous-sous-activités de programme. Les activités qui forment chaque programme ont un lien de causalité afin de produire les principaux résultats du programme, et chaque résultat de programme contribue ou mène à un résultat stratégique.
Les services internes, un élément parallèle mais distinct, offre un lieu où dresser la liste des entités organisationnelles, comme les finances et la gestion de l’information, qui ne produisent pas directement des résultats de programme, mais appuient toutes les activités de programme et en assurent la cohésion. Les coûts des activités des services internes sont répartis parmi les trois activités de programme, selon une formule au pro rata.
La structure d’AAP est distincte de la structure organisationnelle et financière de la Défense et des Forces canadiennes représentée par les sous-ministres adjoints (SMA) et les CEMA. Une interface électronique lie les numéros d’identification des organisations et le système connexe de suivi financier constitué de centres de fonds et de centres de coûts. Ils sont également suivis de façon distincte par les comptes du système de répartition des travaux, et ce, pour chaque organisation de niveau 1[1] (N1) à l’AAP au niveau des sous-sous-activités de programme.
La structure de gouvernance de la SGRR décrit les mécanismes décisionnels, les responsabilités et la reddition de comptes au sein de la Défense. Elle comporte les aspects décrits ci-après.
La Défense utilise la SGRR pour étayer la planification ministérielle, la gestion du Plan de la Défense, la planification et la gestion des ressources, ainsi que la mesure du rendement et la production de rapports en la matière, particulièrement à l’externe. La Section II du rapport présente une analyse des activités de programme planifiées par résultat stratégique. Dans le cadre de la mise en œuvre intégrale de la politique de la SGRR, la Défense élaborera et mettra en œuvre un plan permettant de satisfaire aux exigences des étapes 1 à 5 définies dans la lettre d’appel du Conseil du Trésor datant du 14 décembre 2006. Actuellement, cela présuppose l’élaboration d’un cadre de mesure du rendement de l’AAP comme étape II de la mise en œuvre de la SGRR. Ce cadre vise à intégrer la plupart des systèmes de mesure du rendement actuels de la Défense nationale dans un système global. Le cadre vise aussi à élaborer des indicateurs de rendement qui sont spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et temporels.
Le cadre de mesure du rendement de l’AAP continuera d’être évolutif. Il dépend des efforts consacrés aux progrès en vue d’établir et d’intégrer les niveaux de disponibilité opérationnelle à l’échelle des FC, de revoir les tâches de défense et de développer de nouvelles sources de données.
Pour compléter le cadre de mesure du rendement de l’AAP de la Défense nationale, une feuille de route stratégique et un tableau de bord prospectif fournissent à la Défense un moyen de cerner les problèmes potentiels avant qu’ils ne prennent de l’ampleur. Conjugués à la gestion des risques et aux principales mesures du rendement, la feuille de route stratégique et le tableau de bord prospectif connexe sont d’importants outils de gestions propres à l’industrie qui permettent à la haute direction de se concentrer sur les questions de rendement qui sont cruciales et pertinentes pour une organisation militaire. Vous trouverez en ligne davantage de renseignements sur le tableau de bord à l’adresse suivante : <http://www.vcds.forces.ca/dgsp/pubs/dp_m/pm/intro_f.asp#3>.
En comparaison, le cadre de mesure du rendement évolutif de l’AAP est un moyen d’associer le rendement à toutes les activités de la Défense nationale pour donner une perspective pluraliste du rendement du MDN et des FC et de la lier aux dépenses de tous les fonds affectés. La structure d’AAP étaye tous les rapports de la gestion axée sur les résultats et les rapports financiers de la Défense nationale. Pour garantir que les deux outils de gestion soutiennent l’atteinte des objectifs, la feuille de route stratégique et l’AAP ont en commun les trois résultats stratégiques mentionnés précédemment. Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter l’appendice C.
Le graphique qui suit résume la structure de l’AAP de la Défense.
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Les priorités de la Défense portent sur un nombre ciblé d’aspects auxquels il faudra consacrer des efforts supplémentaires au cours d’une année financière, soit pour combler des lacunes sur le plan des capacités, soit pour se conformer à une directive plus générale du gouvernement visant à augmenter les activités. Les priorités aident à transposer les buts et les objectifs à moyen et à long terme en lignes directrices à court terme pour exécution, tout en maintenant le cap sur les exigences du contexte opérationnel actuel. Les priorités de la Défense ne servent pas à définir les attributions, les tâches et les responsabilités actuelles, qui sont établies par les lois (dont la Loi sur la défense nationale), les politiques (Énoncé de la politique de la Défense), les annonces gouvernementales (budgets) et les directives précises du Sous-ministre (SM) ou du Chef d’état-major de la Défense (CEMD) données dans le Plan de la Défense. En outre, les priorités de la Défense n’empêchent nullement l’attribution de ressources à des entreprises nécessaires à la bonne exécution du Programme des services de la Défense.
Les priorités de la Défense, qui sont liées à des activités de programme précises de l’Architecture des activités de programme, ne sont pas énoncées par ordre de priorité perçue. Elles visent à aider les organisations de Niveau 1 à cerner comment appuyer l’avancement des priorités de la Défense grâce à des initiatives précises à l’intérieur de la planification présentée. Une fois qu’elles sont approuvées dans le cadre du processus de planification des activités, les démarches prévues des organisations de Niveau 1 sont énoncées au Parlement comme des activités prioritaires de la Défense à l’intérieur du Rapport sur les plans et les priorités (RPP). De plus, les mesures de réussite énoncées dans le RPP permettront aux organisations du Vice-chef d’état-major de la Défense et du Chef des programmes de suivre les progrès relatifs à la réalisation des priorités et faciliteront le rapport de suivi dans le prochain Rapport ministériel sur le rendement (RMR).
Le Sous-ministre (SM) et le Chef d’état-major de la Défense (CEMD) ont approuvé les priorités de la Défense pour l’année financière 2008-2009.
Le tableau de concordance suivant a été élaboré afin d’illustrer la relation entre les priorités et les activités de programme de la Défense. Ce lien garantit que des mesures de rendement de haut niveau et des informations sur les ressources aux fins des priorités de programme et des initiatives connexes font l’objet de rapports par le biais des activités de programme.
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Postes votés ou législatifs |
Libellé tronqué du poste voté ou du poste législatif |
Budget principal des dépenses 2008-2009 |
Budget principal des dépenses 2007-2008 |
1 |
Dépenses de fonctionnement |
13 519 620 |
11 848 854 |
5 |
Dépenses en immobilisations |
3 356 705 |
3 592 868 |
10 |
Subventions et contributions |
192 396 |
210 451 |
(L) |
Ministre de la Défense nationale – Traitement et allocation pour automobile |
76 |
75 |
(L) |
Paiements en vertu de la Loi sur les prestations de retraite supplémentaires |
6 796 |
7 020 |
(L) |
Paiements en vertu des Parties I à IV de la Loi sur la continuation de la pension des services de défense (R.S., 1970 c. D-3) |
1 493 |
1 550 |
(L) |
Paiements aux personnes à charge de certains membres de l’Aviation royale du Canada tués en service en qualité d’instructeurs dans le cadre du Programme d’entraînement aérien du Commonwealth (Loi portant affectation de crédit no 4, 1968) |
82 |
90 |
(L) |
Contributions aux régimes d'avantages sociaux des employés - Militaires |
938 132 |
957 396 |
(L) |
Contributions aux régimes d'avantages sociaux des employés |
278 456 |
263 300 |
|
Total du Ministère |
18 293 756 |
16 881 605 |
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1. Approbation anticipée des postes figurant aux ajustements des niveaux de dépenses planifiées :
(en milliers $) |
Dépenses prévues |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses du Ministère |
18 000 610 |
18 852 539 |
19 411 699 |
19 423 022 |
Dépenses d’immobilisations (comprises dans les dépenses du Ministère) |
3 592 868 |
3 762 860 |
4 146 257 |
4 189 249 |
Ressources humaines – Équivalents temps plein (ETP)
(ETP) |
ETP prévus1 |
ETP planifiés2 |
ETP planifiés |
ETP planifiés |
Force régulière3 |
64 779 |
66 161 |
66 992 |
67 742 |
En service de |
1 400 |
1 400 |
À dét.5 |
À dét.5 |
Total des ETP militaires6 |
66 179 |
67 561 |
68 392 |
|
|
25 8288 |
25 0009 |
25 0009 |
25 0009 |
Total |
92 007 |
92 561 |
93 392 |
— |
Prévus |
Planifiés |
Planifiés |
Planifiés |
|
Effectif rémunéré de la Première réserve (toutes classes confondues)9 |
26 000 |
26 000 |
26 000 |
26 000 |
Effectif total de la Première réserve (toutes classes confondues)10 |
35 500 |
35 500 |
35 500 |
35 500 |
CIC |
7 500 |
7 500 |
7 500 |
7 500 |
Rangers canadiens11 |
4 365 |
4 525 |
4 685 |
4 845 |
Pour garantir que les FC sont mieux préparées et équipées pour répondre aux besoins évolutifs, nationaux et internationaux, en matière de défense, le gouvernement du Canada a fait part de son intention d'augmenter la taille de la Force régulière pour atteindre un effectif de 75 000 membres et celle de la Première réserve pour un effectif rémunéré de 35 000 membres. L'expansion de la force des FC vise actuellement 68 000 réguliers et un effectif rémunéré de 26 000 membres de la Première réserve (objectif atteint) d'ici l'année financière 2011-2012. Cette croissance fournira les ressources humaines militaires supplémentaires qui serviront au cours des années à venir à soutenir les opérations internationales, à se préparer en vue des Jeux olympiques de 2010 et d'appuyer les démarches de transformation des FC.
Dans le cadre financier actuel, et compte tenu de l'importance accrue accordée à la cadence opérationnelle élevée, à la transformation et à l'expansion de la force militaire, le maintien à long terme de l'effectif civil se situera à 25 000 équivalents temps-plein (ETP). Ce niveau est perçu comme réaliste compte tenu de l'augmentation prévue des départs à la retraite (qu'illustre la graphique d'admissibilité à la retraite qui suit) et une main-d'œuvre nationale en décroissance. Des initiatives de la Défense, comme les programmes de stage, contribueront à atténuer les problèmes de renouvellement des effectifs.
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Tableau : Activités de programme par résultat stratégique
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Nota :
1. Les priorités de la Défense sont décrites en détails aux pages 11 à 14.
La Défense cherche constamment des moyens d'améliorer sa capacité à défendre le Canada et la population canadienne, à promouvoir les valeurs et les intérêts canadiens et à intensifier le rôle du Canada dans le monde. Un programme soigneusement planifié de modernisation et de transformation améliore la capacité des FC à composer avec les difficultés d'un contexte de sécurité en évolution. L'investissement dans les capacités de Défense garantit que les Canadiens peuvent avoir confiance dans la capacité de la Défense nationale à respecter ses engagements en matière de défense et de sécurité et témoigne des valeurs canadiennes grâce au leadership et à la saine gouvernance.
L'accomplissement des rôles des FC repose sur la production de forces polyvalentes à un haut niveau de disponibilité opérationnelle afin de se prêter à un emploi intégré dans le cadre d'opérations de combat, de sécurité et d'aide humanitaire. Les Canadiens peuvent être confiants que les FC disposent d'une gamme de capacités militaires, dont des forces maritimes, terrestres, aériennes et d'opérations spéciales qui sont modernes et aptes au combat, prêtes pour les missions et les tâches que leur confie le gouvernement du Canada.
La Défense reconnaît que les modifications au contexte de sécurité du Canada, qui est en évolution, exigent de bâtir les forces de l'avenir tout en répondant aux besoins actuels des Canadiens. Pour répondre aux besoins actuels et à venir, les Forces canadiennes transforment et modernisent leurs forces maritimes, aériennes, terrestres ainsi que leurs forces d'opérations spéciales afin qu'elles relèvent les défis de la Défense au XXIe siècle. Les trois éléments, incarnés par les commandements d'armée, sont responsables de la mise sur pied de forces maritimes, terrestres et aériennes qui sont reconnues internationalement pour leur compétence et leur professionnalisme exceptionnels. Une feuille de route stratégique des capacités, actuellement en cours d'élaboration, servira de plan à la prochaine génération de capacités maritimes, terrestres, aérospatiales et d'opérations spéciales qui correspondront aux objectifs politiques du gouvernement pour la défense. Le Ministère et les FC consacreront des efforts particuliers au recrutement, au perfectionnement et au maintien en poste d'effectifs militaires et civils pour renforcer l'Équipe de la Défense du Canada. Dans ce domaine, le Chef du personnel militaire transforme la fonction d'attrait et de recrutement de personnel militaire suffisamment pour mettre sur pied et soutenir les structures et les niveaux de force autorisés.
Le résultat des missions attribuées est un facteur considérable de l'incidence qu'aura le gouvernement lorsqu'il s'agit de façonner et de protéger les intérêts canadiens. La priorité opérationnelle de la Défense témoigne d'une profonde appréciation de l'importance de chaque mission.
La défense et la sécurité du Canada demeurent la première priorité des FC. Il incombe au COM Canada de mener toutes les opérations des FC au Canada et en Amérique du Nord. Soutenu par un quartier général de commandement intégré de niveau opérationnel, le commandant du COM Canada emploiera les ressources de la Défense qui y sont affectées pour prévenir efficacement les menaces ainsi que les urgences et intervenir lorsqu'elles surviennent au Canada. Le COM Canada a également pour responsabilité de diriger les opérations militaires canadiennes liées à la défense de l'Amérique du Nord et au maintien de la sécurité continentale en collaboration avec les États-Unis, exception faite des opérations dirigées par le Commandement de la défense aérospatiale de l'Amérique du Nord (NORAD).
Chaque jour, plus de 9 100 membres des FC sont affectés traditionnellement à des tâches à l'appui d'opérations nationales. Ces opérations, de nature variée, comprennent la prestation des services de sécurité lors d'événement d'envergure tenus au Canada, à l'appui d'autres ministères et organismes. Les FC effectuent aussi des patrouilles de surveillance du territoire, de l'espace aérien et des approches maritimes du Canada, en se concentrant sur les zones où les intérêts économiques du pays sont les plus susceptibles d'être contestés, tout en continuant à garantir la sécurité des Canadiens et des Canadiennes. Ce rôle crucial est nettement mis en évidence par le nombre d'incidents de recherche et de sauvetage (dépassant les 9 200) où les FC sont intervenues en 2007.
Pour s'acquitter de nos engagements internationaux en matière de défense et de sécurité, le Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) assurera la planification, les capacités d'intervention rapide et de supervision pour mener efficacement des opérations à l'étranger, y compris les missions humanitaires, de soutien de la paix et de combat. Le commandant du COMFEC utilisera les ressources des forces maritimes, terrestres, aériennes et spéciales nécessaires pour apporter de l'aide aux missions humanitaires et pour mener des opérations de soutien de la paix ou de combat où qu'elles soient requises à l'échelle internationale. Les FC mèneront ces opérations de concert avec leurs partenaires nationaux et internationaux afin d'obtenir rapidement les effets voulus à l'appui des intérêts nationaux du Canada.
Les FC déploieront deux rotations distinctes réparties sur une période couvrant les douze prochains mois, dans le but de maintenir un personnel d'une force approximative de 2 500 militaires dans le théâtre en Afghanistan. Chaque rotation sera constituée d'environ 1 500 membres de la Force terrestre de la Force régulière, auxquels s'ajouteront 500 réservistes de l'Armée de terre, tandis que les autres membres du personnel sont issus des autres commandements d'armée. Ces données ne comprennent pas les nombreux spécialistes qui se déploient dans le théâtre pour de brèves périodes par suite de besoins techniques spécifiques. Bien que l'on s'attende à ce que l'Afghanistan demeure le principal objet des efforts du COMFEC durant cette période, on compte près de 300 autres membres de l'effectif déployés à l'échelle mondiale à l'appui d'autres missions internationales qui contribuent collectivement à la paix, à la sécurité et à la stabilité internationales.
Les réservistes forment actuellement environ 20 pour cent des effectifs du MDN déployés à l'étranger, la majorité appuyant les efforts internationaux en Afghanistan. La Transformation des FC et les engagements anticipés dans le cadre d'opérations internationales laissent prévoir que ce taux de participation des réservistes se maintiendra, voire augmentera, en vertu du nouveau Système intégré de disponibilité gérée.
Le Commandement - Forces d'opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN) maintiendra la capacité de se déployer de façon indépendante ou à l'appui du COM Canada et du COMFEC, avec un vaste éventail de capacités agiles, à disponibilité opérationnelle et d'opérations spéciales. Le Commandement du soutien opérationnel du Canada (COMSOCAN) est investi de l'importante mission de soutien des opérations consistant à garantir un soutien efficace et efficient en matière de logistique, de transport aérien et maritime à toutes les opérations nationales et internationales.
Le ministère de la Défense nationale et les FC renforcent l’identité du Canada au pays et solidifient notre réputation et notre influence à l’étranger. Le MDN doit maintenir les mêmes normes de gouvernance que tout autre ministère fédéral, y compris les lois qui ne tiennent pas compte des compétences ministérielles, et en mettant davantage l’accent sur la responsabilisation. De leur côté, les FC sont également assujetties aux dispositions supplémentaires de la Loi sur la défense nationaleainsi qu’au Code de discipline militaire. Le Ministère et les FC répondront aux exigences de ces codes de conduite au fil de leur évolution.
Mis ensemble, le MDN et les FC forment l'une des plus solides institutions nationales du Canada. Ils maintiennent une présence dans toutes les provinces et territoires du pays. Les membres de ces deux organisations proviennent de tous les milieux canadiens et toutes deux se sont efforcées de devenir plus représentatives de la nature dynamique de la société canadienne. Des unités de la Réserve et des patrouilles des Rangers dans le Nord canadien, appuyées par des unités des Cadets et des Rangers juniors, renforcent encore le lien entre les FC et la société canadienne.
Les travaux des FC solidifient aussi l'image que les Canadiens associent à leur pays. L'on a régulièrement recours aux FC pour des activités de recherche et sauvetage, de secours aux sinistrés et pour protéger la souveraineté et les ressources du Canada. Plus particulièrement, au fur et à mesure que les questions de sécurité dans l'Arctique continuent de faire surface, les Canadiens s'attendront à ce que les FC jouent un rôle convenable dans le but de protéger les intérêts canadiens dans cette région cruciale.
Les activités du Ministère renforcent aussi les économies locales et nationale au Canada, en plus d'améliorer la santé de l'industrie canadienne et la base technologique du pays. La Défense continuera d'apporter une contribution vitale au bien-être économique des Canadiens.
Les travaux à l'étranger du MDN et des FC continueront de promouvoir les valeurs profondes des Canadiens que sont la démocratie, les droits de la personne et la primauté du droit. Parmi les quelque 4 500 membres des FC déployés ou stationnés à l'extérieur du Canada, près de 1 350 militaires sont affectés à des postes d'état-major diplomatiques, de liaison, d'échange et d'alliance. Ces militaires viennent encore renforcer la réputation du Canada comme pays compatissant et coopératif qui œuvre à apporter la paix et la sécurité dans les régions perturbées du monde. Les FC continueront de jouer un rôle crucial dans les grandes démarches humanitaires du gouvernement du Canada par suite de catastrophes naturelles.
Outre son rôle dans le cadre d'opérations militaires, la Défense contribuera aussi à bâtir la réputation du Canada lorsqu'il s'agit d'établir une saine gouvernance à l'étranger. Que ce soit en offrant une formation en maintien de la paix (au pays et à l'étranger), en faisant la promotion des concepts démocratiques des relations civiles et militaires ou en contribuant à l'équipe consultative stratégique en Afghanistan, le personnel civil et militaire continuera de contribuer à la défense à l'étranger et aux institutions gouvernementales d'une façon empreinte de professionnalisme et témoignant des valeurs canadiennes. Ces efforts sont appréciés, non seulement par les pays qui en bénéficient, mais aussi par les alliés du Canada et d'autres partenaires internationaux.
Un certain nombre de facteurs nationaux et internationaux détermineront le contexte dans lequel la planification de la Défense a lieu. Ces facteurs façonneront les exigences imposées à la Défense, mais auront en outre une incidence sur ses politiques, ses programmes et ses activités. Pour bien nous acquitter de notre mandat, nous devons fonder nos décisions sur une solide compréhension de ces facteurs.
Sur le plan international, le danger des conflits à grande échelle reste faible, cependant le monde demeure dangereux et imprévisible. Les principaux sujets de préoccupation en matière de sécurité ont trait aux États en déroute ou défaillants, de même qu'aux conflits internes et interétatiques, au terrorisme international et aux armes de destruction massive. Plus particulièrement, le terrorisme international demeurera une menace grave des années encore, et la possibilité que des terroristes obtiennent et utilisent des armes de destruction massive à l'avenir ne doit pas être prise à la légère. Toutefois, la collectivité internationale continuera aussi de se préoccuper des questions humanitaires dans les États défaillants et en déroute et du potentiel de voir la souffrance humaine s'amplifier pour devenir un conflit plus vaste.
Les questions régionales aussi continueront d'attirer l'attention mondiale puisqu'on ne peut jamais écarter le potentiel d'un conflit à l'échelle mondiale au Moyen-Orient et en Asie de l'Est. Cependant, les enjeux du contexte international ne seront pas relevés de façon isolée, et il demeurera fondamental pour nos démarches de planification et de préparation de la défense que le Canada continue de travailler en étroite collaboration avec nos partenaires de l'Organisation du Traité de l'Atlantique Nord (OTAN) et d'autres organismes internationaux pour régler les problèmes mondiaux.
Comme les expériences du passé en ont témoigné, la possibilité que les États en déroute servent de lieu de rassemblement aux organisations terroristes internationales demeurera préoccupante. Le gouvernement a approuvé la mission en Afghanistan jusqu'en février 2009. Cette mission exige une étroite collaboration avec d'autres ministères et organismes gouvernementaux, particulièrement Affaires étrangères Canada et l'Agence canadienne de développement international. De fait, une approche pangouvernementale globale continuera d'encadrer l'intervention du Canada lors d'opérations internationales futures. Sur le continent, nous continuerons de travailler avec le plus proche allié du Canada - les États-Unis - afin de protéger l'Amérique du Nord grâce à des ententes comme le Commandement de la défense aérospatiale de l'Amérique du Nord (NORAD).
Au pays, la protection de la population canadienne et la défense de la souveraineté du Canada demeureront la plus grande priorité des FC. Toute démarche visant à accroître le nombre des effectifs des FC, et par extension leurs capacités, devra tenir compte des changements économiques et démographiques considérables qui ont lieu au Canada. Sur le plan économique, l'excellente situation fiscale a fait en sorte que le Canada est devenu le seul pays du G8 à avoir un surplus budgétaire. Mais le fait d'avoir une économie vigoureuse peut s'avérer une épée à double tranchant car si une forte économie signifie davantage d'argent pour la Défense, la concurrence sera très forte pour une main-d'œuvre qualifiée et non qualifiée dans ce qui constitue un " marché chaud ". En même temps, la main-d'œuvre canadienne change et cette évolution posera des problèmes même pour les plans d'expansion les plus rigoureux et songés. Par exemple, les départs à la retraite au sein des FC augmenteront, tandis que la proportion de Canadiens dont l'âge se situe entre 16 et 30 ans - soit le bassin traditionnel de recrues potentielles des FC - est en décroissance.
La mosaïque ethnoculturelle du Canada connaît aussi des changements, car l'immigration des pays non-européens augmente et l'on compte plus de Canadiens que jamais appartenant aux groupes des minorités. De fait, les immigrants comptent maintenant pour plus de 70 p. 100 de toute la croissance de la main-d'œuvre canadienne, proportion qui atteindra les 100 p. 100 au cours des 10 prochaines années. Enfin, la moitié des Canadiens dont l'âge se situe entre 25 et 35 ans ont fait des études postsecondaires, à l'université, à un collège ou à une école de métiers, ce qui donne au Canada le plus haut taux de diplômés du postsecondaire des pays membres de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Ces développements signifient que la Défense devra intensifier sa planification des ressources humaines. Comme point de départ, compte tenu des changements dans le marché du travail et pour cultiver la diversité, la Défense devra poursuivre ses initiatives de recrutement axées sur la diversité pour répondre aux besoins futurs.
Nous en sommes à la quatrième année de réductions prévues, et la Défense continue d'évoluer vers son objectif d'une réduction à l'état stable de 203 M$ d'ici l'année financière 2009-2010, tandis que la cible du Comité d'examen des dépenses (CED) pour l'année financière 2008-2009 représente 172 M$. Les économies spécifiques qui ont été désignées sont celles ci-après indiquées.
(En millions de $) |
2008-2009 |
2009-2010 |
|
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(état stable) |
ÉCONOMIES/RÉDUCTIONS DES ProgramMES |
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Réduction du F & E et du soutien de l’approvisionnement national en ce qui concerne les ressources aériennes |
37 $ |
53 $ |
Centre de parachutisme du Canada |
5 $ |
7 $ |
Réduction des véhicules blindés légers |
7 $ |
7 $ |
Réduction des véhicules non militaires |
7 $ |
7 $ |
Total |
42 $ |
74 $ |
Économies/réductions ministérielles |
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|
Région de la capitale nationale – personnel, fonctionnement et entretien |
52,4 $ |
52,4 $ |
Projet d’optimisation de l’acquisition et du soutien du matériel (POASM) |
20 $ |
20 $ |
Soutien des systèmes d’information ministériels de GI/TI |
16 $ |
29 $ |
Recherche et développement (R et D) |
15 $ |
15 $ |
Soutien général et administratif |
13 $ |
13 $ |
Total |
116,4 $ |
129,4 $ |
Cible |
116 $ |
129 $ |
Total – Cible du CED |
172 $ |
203 $ |
À l'année financière 2008-2009, nous atteindrons les cibles de l'état stable pour six des neuf domaines d'économie, ce qui représente 85 p. 100 de la cible finale de la Défense. Les trois autres économies de programme, ayant trait au fonctionnement et entretien (F et E) et au soutien de l'approvisionnement national en ressources aériennes, au Centre de parachutisme du Canada ainsi qu'au soutien des systèmes d'information ministériels de GI/TI et représentant une réduction progressive de 31 millions $, atteindront l'état stable à l'année financière 2009-2010. Toutes les cibles du CED ont été prévues jusqu'aux valeurs de l'état stable et comprennent celles-ci depuis l'année financière 2005-2006, et tous les gestionnaires supérieurs ont vu leurs ressources financières de l'année en cours et de l'année subséquente réduites en conséquence. Le Ministère continuera de faire rapport annuellement sur le CED jusqu'à ce que les réductions de l'état stable soient en vigueur. Vous trouverez d'autres renseignements sur le site du SCT sur le SIGD : <http://www.tbs-sct.gc.ca/emis-sigd/index_f.asp>.
À titre de composante de l'exercice du Comité d'examen des dépenses (CED), la réforme de l'approvisionnement visait à réaffecter 2,5 G$ sur une période de cinq ans - soit de l'année financière 2005-2006 à l'année financière 2009-2010 - par suite des économies réalisées en approvisionnement. Les économies ministérielles ciblées en vertu de cette initiative ont été ajustées dans le Budget 2007. Ce programme est maintenant appelé Économies du Budget 2007, et les cibles ministérielles pour l'année financière 2008-2009 sont de 145 millions de dollars. Les ajustements à terme de ces cibles économiques seront déterminés à la suite d'un examen du plan de base prévu durant l'année financière 2008-2009.
La Transformation des FC, un processus pluriannuel enclenché en 2005, se déroule comme prévu et fait l'objet d'un suivi rigoureux. Les évaluations des progrès de la transformation menées en 2007 étayent les étapes de transformation de l'année financière 2008-2009, qui sont centrées sur le peaufinage des structures de commandement nationales et régionales, la clarification de la gouvernance de niveau stratégique, la description de la stratégie d'emploi de la force, de mise sur pied de la force et de développement de la force, ainsi que de codification des processus et des procédures à tous les échelons de l'organisation intégrée de la Défense.
Les FC acquerront une expérience nationale supplémentaire en menant des opérations de routine, comme lors des patrouilles de souveraineté et des opérations de contingence par suite de catastrophes naturelles et d'urgences nationales. Les FC seront donc capables d'entreprendre efficacement des initiatives avec des ministères et des organismes de tous les niveaux de gouvernement. Cette expérience donnera une solide rétroaction servant aux structures ainsi qu'aux procédures de commandement en plus d'insuffler une énergie nouvelle aux travaux de développement des capacités centralisées.
Au cours de la prochaine année, des initiatives de transformation des FC seront concentrées sur une plus grande unification du commandement des opérations, l'harmonisation de la gouvernance de niveau stratégique, de même que sur l'adaptation des processus et de la doctrine au nouveau contexte opérationnel.
La Défense continuera d'appuyer le gouvernement en développant davantage et en mettant en œuvre la Stratégie de défense « Le Canada d'abord », qui aide à rebâtir les FC pour en faire une armée moderne de premier plan. De fait, la SDCA viendra améliorer la capacité des Forces à assurer efficacement la surveillance et la protection du pays, à coopérer à la défense de l'Amérique du Nord et à protéger nos intérêts à l'étranger tout en contribuant à la paix et à la sécurité mondiales.
La Défense a entrepris ses travaux sur un Plan d'investissement complet en vue de la poursuite de la modernisation et de la transformation des FC. Nombre d'annonces portant sur des capacités essentielles, comme l'acquisition d'un transport aérien stratégique, ont déjà été faites et figurent au Plan d'investissement. Le Plan d'investissement proprement dit présentera les plans d'allocation des ressources relatifs à l'équipement, au personnel, à l'infrastructure et à d'autres contributions cruciales nécessaires à l'acheminement d'équipement neuf et de capacités au cours des 10 années à venir. La réussite du Plan d'investissement garantira en outre le maintien à long terme de tous les plans futurs.
Le Plan d'investissement sera grandement influencé par l'exercice de planification axé sur les capacités (PAC) et mené par le Chef - Développement des forces (CDF). Ces travaux, qui débutent par un examen exhaustif du contexte de sécurité de l'avenir et de la création ainsi que par l'étude de scénarios de développement de la force, mèneront éventuellement à l'élaboration d'une nouvelle feuille de route stratégique (FRS) à l'année financière 2008-2009. Après examen de la structure et des capacités actuelles de la force par rapport aux besoins futurs perçus, la nouvelle FRS décrira les options et les solutions de rechange concernant l'ensemble de capacités privilégiées afin de combler toutes les lacunes en capacités que l'on estime avoir cernées. Les options et les solutions de rechange présentées dans la FRS devraient aider les décideurs à déterminer ce dont les FC ont besoin pour composer avec les enjeux du contexte de sécurité en évolution. Ces choix de capacités seront inscrits et financés dans le Plan d'investissement.
Le coût différentiel de la participation des FC à la mission en Afghanistan continuera d'avoir des répercussions sur la planification de la Défense à l'année financière 2008-2009. Bien que l'on escompte un financement gouvernemental supplémentaire pour couvrir une large part du total des dépenses supplémentaires, certains coûts seront absorbés dans les niveaux de référence actuels de la Défense au titre des décisions opérationnelles et stratégiques à l'appui de la mission.
Les besoins de financement pour toutes les opérations qui dépassent le financement par reconduction du gouvernement ou les affectations internes actuelles de la Défense continueront d'être gérés grâce à la planification des activités du MDN et les processus de gouvernance afin d'en établir l'ordre de priorité et de rediriger au besoin des ressources financières initialement accordées à des activités de moindre priorité. Comme par le passé, toute révision des priorités qui détournera des fonds de la maintenance routinière de l'équipement et de l'infrastructure aura un effet sur la capacité du Ministère de composer avec les pressions exercées sur le budget de fonctionnement. La disponibilité opérationnelle des FC peut en être affectée, compte tenu du degré nécessaire de révision des priorités.
Résultat stratégique : La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du MDN et des FC pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité
Les plans de la Défense pour l'année financière 2008-2009 prévoient de garantir une exécution efficace des opérations actuelles et futures ainsi que de recruter et de former du personnel afin d'agrandir l'effectif de la Force régulière pour qu'il atteigne les 68 000 militaires d'ici l'année financière 2011-2012. Certaines initiatives annoncées par le gouvernement, dont l'établissement d'une installation d'appontage et de ravitaillement en eau profonde à Nanisivik (Nunavut) et l'Escadre expéditionnaire de la Force aérienne à Bagotville (Québec) continueront d'être mises en œuvre tout au long de la période faisant l'objet du présent rapport.
Pour soutenir les démarches décisionnelles concernant les grands projets d'immobilisations, le Chef - Développement des forces poursuivra les démarches pour créer le Guide des capacités stratégiques et soutenir le Chef de Programme dans la mise à jour du Plan de la Défense et du Plan d'investissement. Le Plan de la Défense attribue diverses tâches opérationnelles aux cadres supérieurs du Ministère, tâches qui seront revues au cours de la prochaine année afin d'attribuer des critères mesurables de disponibilité opérationnelle aux tâches appropriées. Ceci permettra au Ministère de confirmer la capacité des FC à s'acquitter de leurs engagements en matière de défense et de sécurité.
Activité de programme : Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes aucombat — Dépenses totales nettes | ||||
Ressources (en milliers $) |
Dépenses prévues |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses ministérielles |
14 614 397 |
15 047 593 |
15 489 007 |
15 506 067 |
Dépenses d’immobilisations (comprises dans les dépenses ministérielles) |
3 370 129 |
3 390 779 |
3 774 966 |
3 815 408 |
Ressources financières du Ministère par niveau de sous-activités de l’AAP |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat | |||
Sous-activité : |
|
|
|
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces efficaces sur le plan maritime |
3 752 845 |
3 909 397 |
3 971 992 |
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces efficaces sur le plan terrestre |
5 542 977 |
5 671 141 |
5 665 405 |
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces efficaces sur le plan aérospatial |
3 243 349 |
3 386 832 |
3 399 654 |
Forces interarmées, nationales, unifiées et d’opérations spéciales |
1 432 397 |
1 423 256 |
1 347 077 |
Affectation des Services internes |
1 076 025 |
1 098 381 |
1 121 938 |
Total – Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat |
15 047 593 |
15 489 007 |
15 506 067 |
Ressources financières des immobilisations par niveau de sous-activités de l’AAP (comprises dans les dépenses du Ministère) |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat | |||
Sous-activité : |
|
|
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Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces efficaces sur le plan maritime |
820 439 |
962 644 |
1 033 801 |
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces efficaces sur le plan terrestre |
599 817 |
709 166 |
721 065 |
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces efficaces sur le plan aérospatial |
1 513 669 |
1 638 141 |
1 662 623 |
Forces interarmées, nationales, unifiées et d’opérations spéciales |
355 445 |
346 380 |
265 158 |
Affectation des Services internes |
101 409 |
118 635 |
132 761 |
Total – Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat |
3 390 779 |
3 774 966 |
3 815 408 |
La disponibilité opérationnelle se définit en pourcentage de la capacité opérationnelle totale (COT) qui sera disponible à l'emploi dans le cadre d'une opération de contingence dans un délai précisé. Les composantes de la disponibilité opérationnelle sont précisées pour chaque engagement permanent - national ou de l'alliance. Une directive sur la disponibilité opérationnelle stratégique sera publiée à l'été 2008. Cette nouvelle directive réunira tous les engagements des FC et contribuera à façonner les attentes et les exigences du MDN et des FC relativement à la disponibilité opérationnelle des FC[2]. Elle constituera un fondement commun contribuant à établir les priorités et l’affectation des ressources stratégiques au sein de la Défense.
Le Commandant du Commandement maritime, qui est aussi le Chef d'état-major de la Force maritime, est la source principale d'expertise en ce qui concerne le développement, la mise sur pied et l'emploi de la puissance navale. L'effort le plus exigeant du Commandement maritime consiste à mettre sur pied et à maintenir en puissance des forces maritimes polyvalentes et aptes au combat pouvant être employées par des commandants opérationnels au pays et à l'étranger.
Le défi de la Marine consiste à trouver un équilibre entre le fait de s'acquitter des engagements actuels et celui de développer une force maritime qui pourra s'acquitter des engagements futurs. Les priorités stratégiques de la Marine sont celles ci-après énoncées.
Sur le plan international, la Marine enverra un navire au 1er Groupe de la Force navale permanente de réaction de l’OTAN (SNMG1) pendant la phase d’alerte de la Force de réaction de l’OTAN (NRF) no 11 (de juillet 2008 à janvier 2009). Dans le cadre de la campagne mondiale contre le terrorisme, nous allons continuer à soutenir l’Op ALTAIR, en assurant des effets au niveau du théâtre[3] à l’appui de la Force opérationnelle en Afghanistan (FOA).
Dans le contexte actuel, où les ressources sont restreintes, il va de soi qu'il n'y a pas suffisamment de ressources pour satisfaire pleinement à toutes les exigences en matière de disponibilité opérationnelle. Cependant, la Défense consacrera plus spécifiquement des ressources considérables aux biens engagés dans le cadre d'opérations afin de mettre sur pied des forces maritimes déployables et aptes au combat. Pour ce qui est de l'affectation des ressources, la Défense a l'intention de maintenir la structure de la force actuelle et de concentrer les ressources à la mise sur pied prioritaire de la force pour les activités ci-après indiquées :
Le Commandement de la Force terrestre (CFT) est le centre d'excellence des FC pour les opérations terrestres. En tant que principal responsable de la mise sur pied des forces pour les opérations terrestres nationales et expéditionnaires, le CFT est chargé d'assurer la validation de l'instruction pour les autres commandements d'armée (CA) et organisations des FC qui se déploient dans la cadre d'une opération axée sur les effets terrestres, garantissant ainsi que l'interopérabilité et l'efficacité sont maximisées dans le contexte actuel, toujours plus interarmées.
Le Commandement de la Force terrestre (CFT) fonctionne dans le contexte d'ensemble des FC et du ministère de la Défense nationale, et il continuera d'organiser, d'équiper, d'instruire, d'éduquer, de mettre sur pied, de faire récupérer et de maintenir en puissance des forces terrestres polyvalentes aptes au combat afin d'atteindre les objectifs de défense du Canada. Ces forces seront conçues pour exceller dans le contexte des opérations dans l'ensemble du spectre, interarmées et mixtes, nationales et internationales.[4]
L'expérience vécue en Afghanistan montre clairement qu'une force militaire décisive œuvrant dans un milieu contemporain axé sur les effets terrestres nécessite un vaste éventail de capacités de la part des FC qui vont au-delà de celles inhérentes au CFT. Des vecteurs de force cruciaux, mis sur pied par d'autres organisations des FC, sont essentiels au CFT puisqu'ils soutiennent tous les axes d'intervention prioritaires. Tout en demeurant concentré sur la mission de la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan des FC (FOI Afghanistan), autorisée jusqu'en février 2009, le CFT élabore continuellement des plans de contingence qui appuieraient un mandat du gouvernement au-delà de l'engagement actuel.
Le CFT continue de planifier et de bâtir en vue des besoins opérationnels futurs. Or, le niveau d'engagement actuel en Afghanistan a consommé les ressources de notre premier et de notre deuxième axe d'intervention. Une réduction progressive du niveau actuel d'engagement des FC à l'étranger permettrait au CFT de réaffecter des ressources à un deuxième axe d'intervention. Pour soutenir les besoins actuels et futurs en matière de mise sur pied de la force, l'Arme élargira son effectif de la Force régulière pour atteindre les 21 903 militaires, ce qui témoigne d'une croissance réelle et de transferts de catégorie de service liés aux activités de transformation, tout en maintenant les effectifs actuels de la Force de réserve.
La mise sur pied de la force visera à :
Les réalités opérationnelles exigent de l’Armée qu’elle se transforme d’une façon équilibrée conforme à la vision à long terme de l’Armée de demain et d’évoluer vers deux axes d’intervention reposant sur des équipes interarmes. Les structures intégrées et complémentaires de la Force régulière et de la Réserve permettent de répartir les efforts comme suit :
La Force régulière évoluera vers des groupements tactiques affiliés cohésifs axés sur les opérations dans l’ensemble du spectre.[7] La Réserve viendra en renfort à la Force régulière et assurera la suppléance des postes à pourvoir au sein de l’Armée, en tenant compte des besoins institutionnels et d’instruction de la Réserve de l’Armée de terre.
La Réserve de l'Armée de terre est plafonnée à un effectif total rémunéré moyen de 17 300 militaires, et elle emploie environ 23 pour cent de son effectif rémunéré à des tâches à temps plein de soutien au maintien en puissance dans le cadre d'opérations de déploiement, à l'Armée institutionnelle et à d'autres organisations des FC. L'équilibre représente un bassin de personnel établi qui peut être réparti afin de combler des exigences de plus en plus variées. La Réserve de l'Armée de terre augmentera considérablement ses responsabilités relatives à la mise sur pied des forces, en profondeur (c'est-à-dire en fournissant des renforts aux opérations nationales et expéditionnaires) et en étendue (c'est-à-dire en fournissant des capacités uniques qui ne se trouvent pas dans la composante régulière, comme la coopération civilo-militaire et les opérations psychologiques).
L'instruction est vitale au perfectionnement du soldat, et pour composer avec les difficultés d'entraîner un influx accéléré de nouveaux soldats, le CFT améliorera ses systèmes d'instruction et élaborera des initiatives pour augmenter sa capacité d'entraînement. Cela permettra d'atteindre trois objectifs principaux, soit l'expansion de la force, l'augmentation de la capacité d'instruction et la diminution du besoin de renforcer les institutions d'instruction avec du personnel de la force de campagne.[8]
En qualité de centre d'excellence des FC pour les opérations terrestres, le CFT continuera de donner l'instruction essentielle, préparant tout le personnel des FC au déploiement lors d'opérations terrestres grâce à une base d'instruction individuelle (Centre d'instruction au combat), à notre système de perfectionnement professionnel (Collège de commandement et d'état-major de la Force terrestre canadienne) et à un cheminement intégré vers les opérations qui fait passer les forces opérationnelles terrestres qui se déploient par des exercices de simulation et de campagne culminant au Centre canadien d'entraînement aux manœuvres (CCEM).[9] Le CCEM, qui était au départ un établissement d’instruction interne axé sur l’Armée de terre, a évolué pour devenir un vecteur de force essentiel des FC qui prépare tout l’effectif aux opérations dans des théâtres axés sur les effets terrestres, et il est maintenant le premier lieu d’instruction de campagne aux instruments permettant la validation d’une interopérabilité supérieure et de l’instruction. Le CCEM continuera d'offrir des possibilités d’instruction à d’autres commandements d’armée et organisations des FC, garantissant ainsi une efficacité maximale dans le contexte actuel toujours plus interarmées.
La soutenabilité du personnel et de l'équipement sont des questions essentielles. Comme la Force régulière et la Réserve de l'Armée de terre connaissent de grandes exigences opérationnelles et des taux d'attrition en forte hausse qui excédent la croissance, il faut de plus en plus élargir la composante civile pour bien soutenir la composante militaire dans ses activités de mise sur pied de la force. Le CFT se concentrera sur un certain nombre de groupes professionnels en difficultés qui sont essentiels pour l'Armée de terre et dont certains peuvent bénéficier d'une expertise civile. Comme il faut créer une base de programme plus viable et parvenir à un agencement durable de niveaux de dotation et d'expertise entre les militaires et les civils, il faudra planifier et développer de façon proactive la composante du personnel. En outre, la composante de l'équipement sera axée sur une gamme d'activités, comme les capacités de l'équipement nouveau, dont le système de véhicule de soutien moyen, le projet de remplacement des chars, la capacité de survie des soldats embarqués et le simulateur d'effets d'armes.
Le plan de construction du CFT s'inscrit dans les priorités ministérielles et le Programme environnemental a fait des progrès considérables en matière de conformité à la loi et de respect de la diligence raisonnable. La montée en flèche des frais d'entretien des infrastructures crée des difficultés relativement aux niveaux de financement, et il faut faire des progrès marqués pour arrêter la détérioration des biens immobiliers de l'Armée. La définition d'infrastructure englobe l'enlèvement des munitions explosives non explosées des anciens sites et elle comprend maintenant les sites déclarés excédentaires.
La nouvelle vision des FC est fortement habilitée par les capacités de puissance aérospatiale. La Force aérienne du Canada se transforme et continuera de veiller à ce que les activités de transformation donnent lieu à des capacités de puissance aérospatiales plus efficaces, pertinentes et adaptables pour les FC.
Les priorités de la Force aérienne comprennent la mise sur pied et le maintien en puissance de la capacité des FC à s’acquitter des engagements nationaux du Canada à l’égard du Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD), de la recherche et du sauvetage (SAR) à l’échelle nationale et d’autres opérations intégrées des FC, au pays et à l’étranger.
Le CF-18 Hornet est à l’appui constant d’une posture d’alerte du NORAD et, dans le cadre de l’Unité aérienne expéditionnaire (UAE), il sera prêt au déploiement sur avis pour des missions à l’échelle mondiale. La capacité de s’acquitter de ces deux types d’engagements est interdépendante. Les flottes de CC-130 Hercules, de CC-150 Polaris et du nouveau CC-177 GlobeMaster III ont la capacité d’assurer le ravitaillement en vol et d’assumer un rôle double à l’appui de la défense aérienne.
La Force aérienne continuera de fournir la capacité d’intervenir lors d’incidents aéronautiques et maritimes de recherche et de sauvetage (SAR) dans tous les coins du Canada et dans les régions internationales faisant l’objet d’une entente de SAR. La SAR nationale continue d’être assurée par les aéronefs CH-149 Cormorant, CC-115 Buffalo, CC-130 Hercules et CH-146 Griffon à Trenton (Op STARFISH).[10] La Force aérienne mettra sur pied des forces pour s’acquitter du mandat de SAR des FC tout en introduisant graduellement le nouvel aéronef de SAR à voilure fixe. Pendant la même période, la Force aérienne aura la capacité d’apporter de l’aide humanitaire et de mener des activités de la DART partout dans le monde, d’aider les autorités civiles nationales lors d’opérations d’aide aux pouvoirs civils (APC), de participer à l’évacuation aérienne de Canadiens qui se trouvent dans des régions menacées par un conflit imminent, que ce soit dans des contextes permissifs ou non-permissifs.
Dans le cadre de leurs fonctions de transport aérien stratégique, la livraison de deux aéronefs CC-177 GlobeMaster III permettra aux FC de déployer cette nouvelle capacité lors de missions de vol à l’appui des opérations en Afghanistan. La livraison des deux autres cellules est attendue en avril 2008. Le CC-177 devrait atteindre la capacité opérationnelle totale d’ici l’été 2009.
La capacité de transport aérien tactique est assurée par l’aéronef CC-130 Hercules. La flotte des CC-130 permet actuellement la mise sur pied d’une Unité aérienne expéditionnaire (UAE) affectée à une Force opérationnelle interarmées en Afghanistan. Les aéronefs tactiques CC-130, qui arrivent au terme de leur vie utile, seront remplacés par l’aéronef CC-130J. La première livraison devrait se faire au plus tard en 2010, et la COI est prévue à l’automne 2011. La livraison de tous les aéronefs devrait être terminée au plus tard en 2012 et la COT est prévue pour l’hiver 2013.
Tirant parti de l’expérience acquise grâce à l’emploi opérationnel des véhicules aériens tactiques sans pilote (UAV) Sperwer CU-161 en Afghanistan, les FC intensifieront l’utilisation de cette capacité dont elles élargiront les fonctions. La capacité déployée du CU-161 Sperwer sera maintenue jusqu’en février 2009. Dans le cadre du plan visant à faire évoluer les capacités aéroportées en matière de renseignement, surveillance et reconnaissance et contrôle (ISR&C) des FC, celles-ci prévoient l’acquisition de capacités solides de surveillance et de frappe qui ont fait leurs preuves. Cela comprendra l’acquisition d’UAV en vertu du programme d’acquisition d’UAV du MDN, ainsi que la poursuite de la modernisation et des mises à niveau structurelles de la majorité de la flotte des aéronefs CP-140 Aurora jusqu’à l’acquisition d’une future capacité de remplacement.
L’aéronef de patrouille à long rayon d’action CP-140 Aurora et les hélicoptères embarqués CH-124 Sea King continueront d’appuyer les opérations maritimes. Les CH‑124 Sea King seront remplacés par des hélicoptères CH-148 Cyclone, dont la date de livraison reste à déterminer. Le fournisseur principal a récemment avisé le gouvernement d’un retard dans la date de livraison prévue des CH-148 Cyclone. Des représentants du gouvernement procèdent actuellement à l’examen détaillé de tous les aspects de l’échéancier de l’entrepreneur afin de déterminer comment atténuer l’incidence de ces retards et de garantir qu’ils ne nuiront pas aux exigences principales des FC en matière de rendement et de navigabilité.
Le CP-140 Aurora offre une capacité limitée de patrouille de souveraineté nordique à long rayon d’action ainsi que de soutien aéronaval à la Marine et à d’autres ministères. La capacité traditionnelle de guerre anti-sous-marin (GASM) du CP-140 sera réduite afin de développer une capacité globale d’ISR&C au moyen des ressources actuelles.
Un seul commandement de la composante aérienne de la Force multinationale (CCAFM), installé à Winnipeg (Manitoba), coordonne et affecte tout le soutien aérien au COM Canada et les forces opérationnelles interarmées (FOI) subalternes, y compris la Force opérationnelle interarmées (Nord) (FOIN).
Le Commandement aérien continuera de maintenir la capacité de fournir des forces pouvant fonctionner au sein d'une force de coalition multinationale, et cela peut aller jusqu'à des opérations interarmées et interarmes de niveau médian. Ces capacités aérospatiales pourront être exploitées partout dans le monde et servir de composantes d'avant-garde de la force de contingence principale des opérations de l'ONU. En outre, la Force aérienne continuera de fournir du personnel à divers quartiers généraux de l'OTAN ainsi que des équipages aériens et d'autres effectifs pour servir au sein du système de détection lointaine de l'OTAN, de participer à de l'entraînement et des exercices de l'OTAN, et d'offrir l'occasion aux forces alliées de donner des entraînements au Canada.
Conformément à l'annonce faite par le ministre de la DN le 20 juillet 2007, une escadre aérienne expéditionnaire (la 2 Ere) sera établie à Bagotville (Québec). Celle-ci permettra d'assurer une capacité expéditionnaire rapide et décisive au Canada, en Amérique du Nord et à l'étranger. Un cadre initial sera installé à Bagotville à l'été 2008, et la capacité opérationnelle initiale (COI) sera atteinte d'ici 2011.
Pour faciliter le développement rapide des capacités, le Commandement aérien a créé le Centre de guerre aérospatiale des FC. Cette unité servira de moteur à la transformation de la Force aérienne et continuera de travailler en étroite collaboration avec d'autres centres d'excellence et des forces déployables afin d'élaborer une doctrine de la puissance aérospatiale, étudier de nouveaux concepts, et faire un usage judicieux des leçons retenues en vue d'améliorer l'évolution efficace de la puissance aérospatiale. La Force aérienne a également prise sur les nouvelles technologies afin de composer avec les menaces asymétriques et utilisera de plus en plus les technologies spatiales, comme les satellites, pour les communications transhorizon.
Conscient que les biens immobiliers des FC se détériorent, le Commandement aérien exigera aussi des activités pour améliorer et rebâtir ses infrastructures et ses installations. L'équivalent de 1,3 p. 100 des coûts de remplacement de l'immobilier consacrés aux activités d'entretien et de réparation entreprises à l'année financière 2006-2007 augmenteront graduellement à 1,7 p. 100 à l'année financière 2008-2009 et à 2 p. 100 d'ici l'année financière 2009-2010.
Le Quartier général interarmées des Forces canadiennes (QG FOI) est une équipe de commandement et contrôle intégrée à disponibilité opérationnelle élevée et rapidement déployable affectée au COMFEC. Il planifie, fait de la reconnaissance et exécute les tâches des FC en utilisant ses propres ressources ou en employant des forces mises sur pied et assignées par les commandements d’armée.
Le COMFOSCAN continuera à fournir des Forces d'opérations spéciales (FOS) adaptées aux tâches et pouvant assurer un vaste spectre de capacités agiles à un niveau de disponibilité élevé à l'appui du COM CANADA, du COMFEC, de l'OTAN et d'autres alliés, à la demande du gouvernement du Canada. Leur nature autonome et exhaustive garantira qu'elles réagiront immédiatement aux menaces au pays et à l'étranger. Le COMFOSCAN sera un atout stratégique conçu, bâti et préparé aux tâches très risquées. Dans le contexte de la sécurité nationale, il complétera le rôle des FC en tant que force de dernier recours offrant des capacités spécifiques que nul autre organisme ne peut apporter.
Dans le cadre de la campagne contre le terrorisme, il pourra mettre en application des effets cinétiques et non cinétiques subtils, discrets et d'une précision chirurgicale dans les conditions les plus hostiles, difficiles ou délicates sur le plan politique. Les FOS adaptées aux tâches et à disponibilité opérationnelle élevée produites par le COMFOSCAN seront aussi interopérables et capables de fonctionner en parallèle à des forces opérationnelles déployées, qui sont nationales ou multinationales, domestiques ou axées sur une mission.
Le COMFOSCAN continuera d'élaborer des initiatives et des programmes, ainsi qu'une structure de la force et une capacité évolutives pouvant offrir les effets directs voulus à l'appui d'opérations. Une connaissance de la situation constante sera maintenue grâce à une structure de commandement solide ainsi que les liens de commandement exhaustifs avec d'autres commandements, en plus de l'intégration des officiers de liaison aux homologues principaux des FC et des alliés internationaux.
Le soutien aux opérations actuelles en Afghanistan continue d'exiger des efforts considérables. Bien qu'il soit peu probable qu'un deuxième axe d'intervention se concrétise dans un avenir très rapproché, le COMSOCAN doit créer les conditions permettant le soutien et le maintien d'un deuxième théâtre des opérations.
La transformation des Forces canadiennes (FC) se poursuivra à l'année financière 2008 2009. Le COMSOCAN continuera d'appuyer cette démarche, s'inscrivant dans les priorités du CEMD, soit de rendre les FC plus pertinentes, adaptables et efficaces. Le défi constant du COMSOCAN est de fournir un soutien encore meilleur aux opérations des FC, qu'elles soient nationales, continentales ou expéditionnaires.
Le COMSOCAN préparera et effectuera de nombreuses visites d'aide technique (VAT), visites d'inspection de l'approvisionnement (VIA), et montera et déploiera des équipes d'aide à l'approvisionnement de la roto (EAAR) et des équipes de rassemblement intermédiaire (ERI) afin de garantir l'efficacité des mouvements dans le théâtre et un soutien efficient et efficace de l'équipement et du matériel pendant qu'il se trouve dans le théâtre. En outre, le COMSOCAN se tient prêt à fournir un soutien efficace à un vaste éventail de missions opérationnelles au pays et à l'étranger.
Pour maintenir constante la disponibilité opérationnelle des éléments de la force, les FC développeront l’expertise et la capacité d’instruction interarmées et collective ainsi que de mise sur pied nécessaires au soutien des forces requises, et ce, de la façon la plus efficace possible. L’instruction sera contrôlée et l’on procédera à la mesure du rendement afin de maintenir des normes élevées et de garantir une reddition de comptes plus appropriée.
L’État-major interarmées stratégique rehaussera la disponibilité opérationnelle des capacités intégrées grâce à des activités plus centralisées, nommément :
Les entités ci-après indiquées soutiennent le développement du Plan d'instruction intégrée des Forces canadiennes (PIIFC).
Pour mettre sur pied et maintenir en puissance une capacité de personnel militaire en vue des opérations, au pays et à l'étranger, et pour garantir la soutenabilité d'une force de défense viable et efficace, les FC recrutent des gens de la population civile et leur donne la formation et le perfectionnement dont ils ont besoin pour devenir fonctionnels sur le plan opérationnel. La gestion du personnel militaire est un système complexe traitant tous les aspects du recrutement, de la gestion de carrière, de l'instruction et de l'éducation, des services de santé, de la rémunération, de la mise en forme, du soutien au personnel et de la reconnaissance. Compte tenu des risques inhérents et des problèmes particuliers au service militaire, la gestion du personnel militaire doit fournir aux membres des FC et à leurs familles le genre et le niveau de soutien qui n'ont souvent rien à voir avec ce qui est offert par d'autres employeurs. L'incidence accrue des blessures et des décès, à des niveaux sans précédent depuis la guerre de Corée, a renforcé nos impératifs opérationnels et moraux, non seulement lorsqu'il est question de garantir que les mécanismes de soutien appropriés sont en place, mais aussi de donner aux militaires la conviction que l'on prend soin de leurs être chers en leur absence.
L'expansion des FC est une priorité nationale et continuera d'être à la fois une possibilité stimulante et un défi constant pour la gestion du personnel militaire. L'expansion de la Force a eu une incidence marquée à l'échelle du système, en commençant par les problèmes associés à l'attraction, au recrutement, à l'instruction et au soutien d'un nombre croissant de militaires et de familles. Il est impératif, pour la prochaine année, de cerner les répercussions à moyen et à long terme sur le système de cette croissance et de régler les questions qui demeurent concernant le maintien en puissance après l'expansion. Le Ministère a institué des approches innovatrices, expliquées plus loin, afin d'intégrer et de synchroniser les moyens de mener les activités afin de garantir l'atteinte des buts et des objectifs de l'expansion de la Force.
L'une des composantes clés du système de gestion militaire est la tenue et la coordination de recherches sur le personnel militaire et d'analyses des sujets et des questions touchant la force actuelle et future, en se fondant sur les pratiques exemplaires, les recherches factuelles et les techniques d'analyses qui ont fait leurs preuves. Les principaux enjeux dans ce domaine comprennent la recherche et la surveillance portant sur les questions d'attrition, de maintien en poste, de recrutement et de groupes professionnels en difficultés, des dimensions humaines des opérations et de la cadence opérationnelle. L'une des stratégies adoptées pour régler ces problèmes a été le lancement de partenariats en recherche et développement (R & D) qui équilibreront les capacités recherche sur le personnel militaire grâce à un meilleur accès aux ressources scientifiques et technologiques ainsi qu'à un réseau de partenaires constitué d'alliés, d'universitaires et de membres de l'industrie canadienne.
Le recrutement efficace représente la première étape de la capacité de mise sur pied de la Défense. Pour recruter les meilleurs candidats pour les FC, nous allons rejoindre les Canadiens afin d'attirer des recrues parmi toutes les collectivités géographiques et ethniques. Non seulement est-ce-là la bonne chose à faire, mais c'est primordial pour que les FC demeurent résilientes en tant qu'institution nationale et pour garantir que les Canadiens soient en contact avec les militaires, hommes et femmes. Grâce à un vaste éventail d'activités coordonnées, les FC attireront et embaucheront, grâce à un enrôlement unique et commun, des recrues de grande qualité à temps plein et à temps partiel, recrues qui sont représentatives de la diversité canadienne, et ce afin de réaliser l'objectif fixé par le gouvernement, soit l'expansion de la force.[11] L’on envisagera diverses initiatives de recherche appliquées à l’appui de ces trois objectifs qui seront, notamment :
Le recrutement est un outil habilitant essentiel au développement et au maintien des capacités humaines, et il n’est pas sans présenter des problèmes. Le recrutement des FC, dans une perspective de force totale, a atteint les objectifs de l’expansion de la force en matière d’enrôlement. Il reste cependant de graves pénuries dans des groupes professionnels particuliers.[12] Le nombre total de groupes professionnels en difficultés a augmenté par rapport à l’an dernier, et cela pour divers facteurs conjugués, notamment :
Les problèmes de recrutement peuvent être attribués à un certain nombre de facteurs externes, dont les niveaux d'emploi record au Canada, une augmentation continue du niveau d'études des Canadiens, un taux de natalité sous le seuil du renouvellement, un main-d'œuvre vieillissante et une croissance de la population active issue principalement de l'immigration. Pour être efficaces, les FC devront vigoureusement faire ressortir nos points forts par rapport à la concurrence en insistant sur notre capacité, en tant qu'employeur, à offrir des carrières qui donnent la possibilité de changer les choses, à offrir un emploi stimulant et important dans un milieu diversifié, et à garantir le perfectionnement personnel et professionnel à tous les militaires.
L’une des initiatives clés de l’année financière 2008-2009 sera le recrutement ciblé. Cela se rapporte à des activités spécifiques d’attraction et de traitement des dossiers pour des membres de groupes de la population canadienne qui sont actuellement sous-représentés au sein des FC. Les FC s’efforcent aussi de promouvoir et de favoriser l’enrôlement dans les groupes professionnels où l’on connaît des difficultés particulières au niveau du recrutement. Dans ce contexte, le recrutement des FC a adopté une très dynamique campagne de sensibilisation des groupes désignés afin de mieux faire connaître au public les possibilités qu’offrent les FC en matière d’éducation, d’instruction, d’emploi et de carrière au sein des groupes désignés – les femmes, les peuples autochtones et les minorités visibles – expressément mentionnés dans la Loi sur l’équité en matière d’emploi. Certains événements de la campagne de sensibilisation des groupes désignés comprennent ceux indiqués ci-après :
Outre nos programmes courants de sensibilisation, les FC continueront d’appuyer l’Année d'initiation au leadership pour les Autochtones (AILA) parrainée par le CMR, et qui fait connaître le Collège aux jeunes Autochtones.
À l’année financière 2008-2009, l’on mettra pleinement en œuvre les initiatives suivantes afin d’appuyer les activités de recrutement :
Les activités de recrutement susmentionnées visent ultimement à faire croître le nombre et la diversité des recrues dans les groupes professionnels en pénurie. Le CEMD a exigé que 70 p. 100 des candidats soient enrôlés dans les 30 jours[13].Cette norme ne tient pas compte des difficultés que les candidats peuvent connaître lorsqu’ils doivent consulter une tierce partie pour obtenir des renseignements exigés par le processus de recrutement, p. ex., lettre du médecin de famille ou d’un spécialiste où le temps de réponse dépasse généralement les 30 jours. L’échéancier s’enclenche dès que le candidat signe le formulaire de demande d’emploi et prend fin au moment où on lui offre un poste de membre de la Force régulière.
L’un des aspects importants de la capacité des FC à mettre sur pied et à maintenir en puissance des forces comprend l’instruction et le maintien en poste de marins, de soldats, d’aviateurs, hommes et femmes. L’instruction et l’éducation sont des outils essentiels des opérations réussies. Pour permettre une intervention rapide lors de besoins nationaux urgents, il faudra des capacités considérables, et les ressources du Système de l’instruction individuelle et de l’éducation des FC (SIIEFC) continueront d’assurer le soutien essentiel en matière d’instruction et d’éducation.
Cela comprend les aspects indiqués ci-après :
L'expansion de la Force régulière et de la Réserve afin de s'acquitter des engagements internationaux et nationaux continuera de créer des problèmes pour le système d'instruction, car non seulement faut-il donner beaucoup d'instruction supplémentaire en disposant de ressources limitées, mais il faut aussi maintenir en poste des recrues représentatives de la structure de la société canadienne. Pour régler certains de ces problèmes et évoluer vers l'atteinte des cibles de l'expansion, le Chef du personnel militaire mènera plusieurs activités, dont l'une des principales sera la mise sur pied du Collège militaire royal Saint-Jean (CMR Saint Jean) comme établissement d'enseignement militaire indépendant sur le campus de l'ancien Collège militaire royal (CMR), à Saint-Jean-sur-Richelieu. Sa première mission sera de donner un programme de Collège d'enseignement général et professionnel (CÉGEP) de deux ans pouvant accueillir 200 candidats et offrant quatre axes d'enseignement : les cours du tronc commun, la profession des armes, le conditionnement physique et le bilinguisme.
Il y aura des changements aux niveaux de la fréquence et de la procédure des examens médicaux périodiques (EMP). Les Services de santé des Forces canadiennes introduiront une démarche d'EMP améliorée et fondée sur des preuves qui amélioreront le système de gestion commune des soins de santé pour tous les militaires et rendront les dépistages avant et après les déploiements plus efficients et efficaces. En augmentant la fréquence des examens périodiques afin que tout le personnel ait fait l'objet d'un examen récent, et en diminuant la complexité des évaluations avant et après le déploiement, l'on prévoit qu'il en résultera des examens de meilleure qualité ainsi qu'une meilleure surveillance des questions de santé de la force.
Santé mentale. L'initiative en santé mentale de Rx2000 a pour échéance de projet le 31 mars 2009. Les Services de santé des FC s'efforceront d'atteindre la dotation de l'état final en ajoutant 218 nouveaux postes en santé mentale à l'échelle du pays. À ce jour, 101 de ces postes ont été comblés. Pour ce qui est de la prestation uniforme des pratiques en santé mentale, l'on mettra en place un ensemble complet de politiques et procédures en ligne, reposant sur le nouveau modèle en santé mentale. L'achèvement de la nouvelle clinique de santé mentale de Shilo (Manitoba), est prévu à l'année financière 2008-2009.
Partenariat avec l’Hôpital Montfort. Les FC ont passé un contrat avec l’Hôpital Montfort pour transférer toutes les composantes de la clinique de la région de la capitale nationale (RCN) du site de la route Smyth à une installation louée à long terme à l’Hôpital Montfort. La construction du nouveau bâtiment sur le site de Montfort devrait être terminée en juin 2008 et le déménagement complet de l’équipement et des services est prévu pour février 2009. [15]
Agrément. En mai 2008, le Conseil canadien d’agrément des services de santé, un organisme indépendant, scrutera la Section de l’amélioration de la qualité du Quartier –général des Services de santé des FC ainsi que trois cliniques de santé des FC, nommément celles de Comox, Esquimalt et de Saint-Jean en vue de leur agrément. Sept autres cliniques des FC feront des démarches en vue de l’obtention de l’agrément en mai 2009, soit Winnipeg, Shilo, Edmonton, Cold Lake, Kingston, Ottawa et Trenton.
Au vu des besoins des FC et en collaboration avec des groupes confessionnels du Canada, la Branche de l'aumônerie élabore une démarche de ministère interconfessionnel unique au monde. Actuellement, on compte des aumôniers musulmans et juifs ainsi que des aumôniers chrétiens ordonnés et laïques, de même que des conseillers d'autres groupes confessionnels et des communautés autochtones qui œuvrent en collégialité, souvent en terrain inconnu, pour soutenir tous les membres des FC et leurs familles. C'est une étape importante pour la Branche de l'aumônerie, et cela représente une nouvelle capacité pour les FC, soit d'offrir un soutien spirituel, des services de pastorale et des conseils éthiques à tous les militaires et à leurs familles, quelles que soient leurs croyances religieuses.
Les FC ont une culture de santé et de conditionnement physique qui fait partie intégrante du service militaire et étaye la capacité humaine. Les problèmes de santé qui touchent les Canadiens sont attribués à de faibles niveaux de condition physique, des taux élevés d'obésité et l'augmentation des maladies chroniques comme de diabète et l'asthme, et ils sont les mêmes au sein des FC. Une population en moins bonne forme et en moins bonne santé risque de donner lieu à un bassin de candidats qui a considérablement changé et au sein duquel les FC doivent tirer leurs recrues. Pour garantir qu'elles continuent de maintenir un niveau élevé de condition physique et de disponibilité opérationnelle, les FC élaborent et mettent en œuvre une stratégie globale qui appuie la promotion d'un mode de vie sain et durable.
La stratégie chercher également à établir des normes professionnelles de condition physique pour la Force aérienne, l'Armée de terre, la Marine et les Forces spéciales afin de développer des FC qui sont en bonne forme physique, mentale et socialement aptes.
Les points suivants représentent des jalons importants :
Le maintien en poste se trouve à la fin du continuum qui commence par le processus d'attrait et de recrutement, suivi par l'instruction et l'emploi couronné de succès. L'effet escompté est d'avoir suffisamment de personnes, occupant le bon emploi au bon moment de leur carrière afin que les FC puissent s'acquitter de leur mission. L'un des aspects clés permettant d'atteindre ce résultat est de maintenir un équilibre sain entre l'attrition (le nombre de gens qui quittent les FC) et le recrutement (le nombre de nouvelles recrues nécessaires aux FC). Chez les membres des FC, l'emploi couronné de succès, c'est entre autres d'être bien préparé à faire son travail et d'être bien appuyé par des milieux de travail et familial sains. La gestion du personnel militaire est responsable de la supervision de nombre de programmes et d'initiatives qui ont des répercussions sur l'emploi couronné de succès des militaires et qui contribuent à la réussite des priorités de la Défense. Finalement, les effets cumulatifs de toutes les activités de soutien contribuent au maintien en poste de militaires très compétents et bien entraînés.
L'attrition est un élément important du renouvellement de la force. Une certaine attrition est essentielle si l'on veut garantir un flot continu des nouvelles recrues des officiers des grades les plus élevés aux militaires du rang. Ce qui constitue un taux d'attrition problématique varie au fil du temps et des circonstances. Tout nombre inattendu d'attrition chez un groupe professionnel en sous-effectifs ou de très petite taille sera problématique. En outre, les exigences en matière d'instruction dès l'enrôlement jusqu'au moment d'être prêt pour les opérations peut varier de 18 mois à 7 ans. Un taux d'attrition non prévu, chez les groupes professionnels qui nécessitent un long entraînement et une vaste expérience, aura une plus grande incidence qu'un taux semblable chez un groupe dont la période d'instruction est plus brève. Les FC ont établi un certain nombre d'indicateurs conçus pour garantir que l'on cerne les tendances négatives et que l'on prend des mesures appropriées en temps opportun. Lorsque l'attrition augmente, l'on procède à des examens de haut niveau afin de mieux voir s'il s'agit d'une tendance ou d'un problème passager explicable. S'il s'agit d'une tendance, il faut des sondages plus poussés pour cerner le problème et élaborer des stratégies d'intervention s'il y a lieu.
Les activités principales pour l’année financière 2008-2009 comprendront :
Soins et emploi pour les blessés, leurs familles ainsi que les familles des militaires décédés. Les soins et l'emploi pour les blessés, leurs familles ainsi que les familles des militaires décédés est la plus haute priorité du Chef du personnel militaire. Les Canadiens ont été témoins, au cours de la dernière année, du professionnalisme des FC, non seulement à titre de force de combat, mais également en ce qui a trait aux soins portés aux dépouilles des soldats tombés au champ d'honneur et à leurs familles. Un certain nombre d'activités, dont le soutien aux blessés et aux familles à toutes les étapes - avant, pendant et après le déploiement - afin de soulager le stress lié au déploiement chez les militaires et leurs familles, se poursuivent à l'année financière 2008-2009. Comme les risques demeurent pour nos militaires, hommes et femmes, qui servent dans les régions hostiles du monde, il est crucial de garantir que les mécanismes de rapatriement, de soutien aux militaires et aux familles et de rétablissement fonctionnement efficacement.
Intégration du service. L'intégration du service demeure la grande priorité du système de gestion du personnel militaire. L'on dispose d'un éventail très varié et complexe de politiques et de programmes de soutien pour les blessés et les familles visant à appuyer les commandants qui doivent s'acquitter de leurs obligations en matière de soins aux militaires, et le tout entraîne une étroite collaboration entre la gestion du personne militaire et Anciens Combattants Canada (ACC) au niveau de la base/l'escadre/l'unité. Il est essentiel d'apporter rapidement une aide efficace et appropriée à chaque militaire et à sa famille qui passent par les processus de rétablissement, de réadaptation et de réintégration. Le premier Symposium des FC sur les leçons retenues relativement aux soins aux blessés et aux soldats tombés au champ d'honneur - février 2008 - s'agira d'une tribune où l'on discutera des résultats et où l'on planifie des activités afin d'améliorer le cadres actuel des programmes et des services qui seront mis en œuvre à l'année financière 2008-2009.
Soins de santé pour les blessés. Les Services de santé des FC doivent fournir d’excellents soins de santé aux membres des FC malades ou blessés qui reviennent d’un déploiement. L’objectif doit être de maximiser le rétablissement et la réadaptation du militaire blessés d’une façon multidisciplinaire marquée par la collaboration.
Harmonisation des programmes entre le MDN et ACC. Les programmes offerts par ACC, de même que les services et les traitements compris dans la Gamme des soins garantis des FC, feront l’objet d’un examen et d’une harmonisation s’il y a lieu.
Gestion des cas – Phase III. Par suite d’une description conjointe entre le MDN et ACC des processus de gestion des cas de soutien aux blessés, il faudra instaurer un programme de normalisation de la gestion des cas complexes afin d’assurer une gestion des soins harmonieuse entre le MDN et ACC. L’objectif sera d’augmenter la capacité actuelle pour une transition sans heurts à partir des FC.
Traumatismes liés au stress opérationnel (TSO.) Par TSO on entend les traumatismes affectifs ou mentaux, lesquels peuvent aussi s’avérer fatals. Par conséquent, l’une des parties intégrantes de la préparation, du soutien avant et après le déploiement de nos militaires est le soutien social aux victimes de stress opérationnel (SSVSO). À l’année financière 2008-2009, l’on améliorera une nouvelle initiative de gestion et d’exploitation d’un réseau de soutien par les pairs destiné aux militaires, aux anciens combattants et aux familles qui doivent composer avec les TSO. Cette initiative vise à améliorer les chances de rétablissement complet et de fonctionnement des militaires souffrant de TSO.
On compte 40 Centre de ressources pour les familles des militaires (CRFM) installés à l’échelle du Canada, aux États-Unis et en Europe afin d’aider les familles des FC à gérer le stress associé aux caractéristiques particulières de la vie militaire des FC.
À l’avant-garde du soutien aux familles au sein des collectivités des FC, au cours de l’année financière 2008-2009, les CRFM feront évoluer leurs pratiques :
La Force de réserve est constituée de membres des FC qui s’enrôlent pour le service militaire qui n’est pas ininterrompu et à temps plein. La Force de réserve compte quatre sous-composantes : la Première réserve, la Réserve supplémentaire, le Cadre des instructeurs de cadets et les Rangers canadiens.
La structure de la Première réserve comprend la Réserve navale, la Réserve de l'Armée de terre, la Réserve aérienne, la Réserve des Services de santé et la Réserve des Services juridiques. En avril 2008, la Réserve des communications sera intégrée à la Réserve de l'Armée de terre. Lors d'opérations internationales, le rôle de la Première réserve est de compléter, de maintenir et de soutenir les forces déployées. Pour ce qui est des opérations nationales, la Première réserve continuera de mener des opérations côtières et des opérations aériennes, en plus de fournir du personnel aux bataillons territoriaux. Quelque 7 000 réservistes sont employés à plein temps pour effectuer des services de l'état-major aux quartiers généraux, aux écoles et aux unités, et de ce fait continuent de rendre de précieux services aux FC. En outre, on compte quelque 1 500 réservistes employés à l'appui des opérations internationales et nationales.
La croissance de la Réserve est une priorité du gouvernement. Tous les tableaux de dotation de la Première réserve sont en sous-effectifs, et tous pourraient croître de façon à de plier aux intentions du gouvernement qui souhaite voir augmenter l'ensemble du nombre des membres de la Réserve. Toute croissance doit s'accompagner d'une augmentation connexe du financement afin de permettre l'instruction et le perfectionnement des nouveaux réservistes. La Force de réserve continuera d'établir des liens avec la population, en plus de donner de l'instruction et de l'éducation afin de faire évoluer la profession des armes. À l'appui de la croissance de l'investissement de la Force de réserve dans les outils d'instruction, comme le matériel, il faut disposer de la gestion de l'information (GI)/technologie de l'information (TI), de l'équipement et des installations nécessaires pour garantir sa capacité à produire des réservistes entraînés. L'on doit utiliser mieux et plus efficacement les ressources d'apprentissage en ligne déjà en place pour permettre aux membres des FC d'apprendre en ligne, par le biais d'Internet ou de l'intranet du MDN et pour garantir une norme supérieure de transmission de l'information.
La Réserve est déterminée à fournir un soutien constant lors d'opérations de déploiement, en plus de faire preuve de leadership et d'apporter sa contribution lorsqu'on le lui demande, lors d'opérations d'urgence au pays. Les unités de la Réserve sont installées dans les collectivités du Canada, et en tant que résidentes de ces collectivités, elles s'exercent régulièrement avec les premiers intervenants locaux afin de garantir que lorsqu'elles sont appelées en cas d'urgence, elles peuvent apporter une contribution efficace qui atténue les effets de la crise et aide au retour à la normale. À l'année financière 2008-2009, on mettra un accent constant sur les exercices locaux en préparation des Jeux olympiques et paralympiques de Vancouver 2010, et on renouvellera les efforts de recrutement afin de faire croître la Force de réserve. La ville de Québec célèbre son 400e anniversaire en 2008, et lors de cet événement, l'on verra les Réservistes appuyer de nombreuses activités différentes.
L'on s'attend maintenant à ce que les membres de la Réserve atteignent les exigences minimales des FC en matière de condition physique. La forme physique étaye la capacité d'un militaire à atteindre la disponibilité opérationnelle en vue de missions. Le principal risque que pose l'atteinte de ce seuil est le manque d'investissement dans les ressources servant à équiper et à entraîner les réservistes afin qu'ils développent et maintiennent leurs habiletés au combat.
Il incombe aux chefs d'état-major des armées (CEMA) se satisfaire aux exigences imposées à leurs forces de réserve. L'Académie canadienne de la Défense (ACD) offre des possibilités d'études pour les réservistes afin de garantir que ceux-ci sont aussi bien éduqués que leurs collègues de la Force régulière. Les programmes et les cours sont répartis en modules afin d'être accessibles pour les réservistes à temps partiel.
Dans une lettre signée le 12 juin 2007, le CEMD a présenté des intentions claires concernant la Réserve des FC. Le Guide de planification du CEMD pour l’avenir de la Réserve des FC donne un élan au changement au sein de la Première réserve. Des démarches sont présentement en cours en vue de rationaliser la politique des FC concernant la Première réserve afin de permettre la transition du service à temps plein au service à temps partiel, et vice versa. Ces changements sont nécessaires si l’on veut intégrer plus facilement le personnel de la Réserve lors d’opérations et garantir que la Force de réserve du Canada est pertinente au XXIe siècle. L’on s’attend à ce que les réservistes participent aux opérations, et qu’ils soient en bonne forme et en bonne santé afin de pouvoir intervenir en cas de crise au pays ou se déployer à l’étranger. L’on peut consulter le Guide de planification du CEMD pour l’avenir de la Réserve des FC à l’adresse suivante : <http://www.vcds.forces.gc.ca/vcds-exec/pubs/Reserve-Issues/docs/CDSPlanningGuidance-FutureofCFReservesSIGNED2.pdf>.
Le gouvernement a indiqué son désir de voir croître la Force régulière et la Réserve. Considérant les réalités actuelles des ressources, la Défense est parvenue à long terme à un effectif renouvelable de 26 000 Réservistes. Tout accomplissement de croissance supplémentaire dépendra des ressources financières supplémentaires.
La Réserve navale fournit des marins bien entraînés et aptes au combat pour les navires de défense côtière de la classe Kingston et diverses opérations côtières. La Réserve navale va continuer de recruter et de former des marins pour atteindre l’effectif prévu en demeurant reconnue comme la première organisation de réserve et, forte de son héritage, comme intermédiaire entre la Marine et des collectivités dans tout le Canada. Sa mission consiste à fournir des marins pour appuyer et soutenir des opérations des FC.
L’effectif total de la Réserve navale s’établit à 3 870 militaires de tous grades. La Défense prévoit que l’effectif approuvé de 5 100 réservistes sera atteint d’ici 2015. La grande priorité de la Réserve navale est de prendre des mesures énergiques pour accroître son effectif en augmentant le nombre de recruteurs de ses divisions en vue d’atteindre l’objectif de 2015.
La Réserve navale entend remanier sa structure régionale pour qu’elle réponde mieux aux besoins du COM Canada, accroître sa présence dans des organisations nationales clés et voir à ce que ses programmes clés soient correctement soutenus. La transformation en cours au Quartier général de la Réserve navale donnera une plus grande souplesse aux formations en répondant parallèlement à des exigences comme le plan d’action de la fonction de contrôleur et la gestion intégrée des risques.
La Réserve de l’Armée de terre du Canada (la Milice) comprend 130 unités dispersées dans 110 villes et municipalités d’un bout à l’autre du pays. Le rôle de la Réserve de l’Armée de terre consiste à fournir un cadre pour la mobilisation, à renforcer et à soutenir la Force régulière, et à servir d’intermédiaire entre la collectivité militaire et la collectivité civile.
La Réserve de l’Armée de terre a atteint comme prévu un effectif rémunéré moyen de 17 300 soldats et elle sera prête à poursuivre son expansion si on le lui demande. Elle va continuer de fournir à la Force régulière des renforts pour des opérations nationales et internationales et ainsi que des remplaçants, tant dans l’Armée de terre que dans les FC en général, à tous les niveaux de responsabilité. Les demandes en ce sens seront analysées en fonction des besoins propres de la Réserve de l’Armée de terre en personnel de direction et de gestion.
Dans le contexte de la stratégie de l’Armée de terre, la Force régulière et la Réserve vont connaître dans l’année qui vient d’importants changements destinés à rationaliser et à améliorer la mise sur pied des forces. Ces mesures vont accroître sensiblement les responsabilités de la Réserve de l’Armée de terre en matière de mise sur pied des forces, tant en nombre – en fournissant des renforts – qu’en nature – en fournissant des capacités uniques dont la Force régulière ne dispose pas (interventions en cas d’urgence chimique, biologique, radiologique et nucléaire, coopération civilo-militaire et opérations psychologiques).
La Réserve des communications a comme mandat de mettre sur pied des forces et de maintenir en puissance des éléments des systèmes de communication et d'information (SCI) aptes au combat ainsi que des éléments de soutien des opérations d'information afin de renforcer des déploiements opérationnels et des missions stratégiques, au pays et à l'étranger. La Réserve des communications fournit également un soutien en matière de SCI à des activités d'instruction de la Réserve de l'Armée de terre. Elle continuera de mettre l'accent sur les centres d'instruction centralisés actuels - la Base des Forces canadiennes (BFC) Kingston pour l'instruction des GPM et la BFC Shilo pour l'instruction des recrues et la formation au commandement - d'ici à ce que l'instruction soit pleinement intégrée au Système d'instruction individuelle de l'Armée de terre.
La Réserve aérienne fait partie intégrante de la planification de la défense depuis la création de la Force aérienne. La Force aérienne a intégré des hommes et des femmes hautement qualifiés de la Réserve aérienne à des unités de la Force totale (personnel militaire à plein temps et à temps partiel) relevant d'une seule chaîne de commandement qui s'occupe de tous les aspects des opérations de la Force aérienne. À l'heure actuelle, l'effectif total de la Réserve aérienne se situe à environ 2 300 militaires de tous grades. La structure intégrée de la Force aérienne signifie que les réservistes sont prêts à appuyer les opérations courantes des FC. Des membres de la Réserve aérienne servent actuellement dans plusieurs organisations de commandement nouvellement créées; ils contribuent ainsi à assurer une bonne intégration des réservistes à la nouvelle structure des FC.
La Réserve des Services de santé des FC a deux tâches fondamentales : offrir des services de santé à la Réserve de l'Armée de terre pendant des exercices d'entraînement en campagne et appuyer les engagements nationaux et expéditionnaires du Groupe des Services de santé des FC. Pour bien jouer son rôle et s'acquitter de ses obligations, la Réserve doit notamment compter sur des effectifs qualifiés en activité (EQA). Un bon cadre d'instruction et l'établissement d'un calendrier de cours flexible et communiqué à temps auront une influence appréciable sur les EQA.
Il est donc prévu qu'on formera un cadre d'instruction, qu'on adoptera un plan de communication et qu'on poursuivra la modularisation des cours qui s'adressent aux membres de la Force régulière pour en faciliter l'accès aux réservistes. Deux principaux risques sont associés à ces initiatives : des facteurs comme la disponibilité du personnel, les cours en retard et d'autres éléments échappant au contrôle des Services de santé des FC peuvent retarder les progrès, et les données sur les membres des FC peuvent manquer de fiabilité ou être difficiles à recueillir.
Le cadre de la Première réserve (CPR) du JAG devrait être doté dans une proportion de 90 pour 100, ce qui correspond à 59 des 66 postes. L'effectif des avocats militaires du CPR atteint actuellement une proportion de 93,5 pour 100, 58 des 62 postes étant dotés. Les avocats militaires de la Réserve sont employés en service de classe A, et ils donnent des avis juridiques dans tous les domaines du droit militaire. Ils sont également employés en service de classe B (service temporaire à plein temps) pour remplacer des avocats militaires de la Force régulière en mission et pour faire progresser la transformation du JAG. Ils ont participé à des opérations à l'étranger en service de classe C et ils vont continuer de le faire.
La Réserve supplémentaire se compose d'anciens militaires qui pourraient être rappelés en service en cas d'urgence. Les membres de la Réserve supplémentaire peuvent servir volontairement, mais ils n'ont pas de tâches à remplir ni d'instruction à suivre s'ils ne sont pas en service actif. La Défense entend créer un site Web pour faire connaître les possibilités d'emploi qui s'offrent aux réservistes. Si les besoins et les possibilités d'emploi des FC sont mieux connus, le nombre de personnes prêtes à servir dans la Réserve supplémentaire augmentera.
Le Cadre des instructeurs de cadets (CIC) est un sous-élément de la Réserve formé d'officiers qui, conformément à leurs conditions d'enrôlement, ont accepté de remplir des fonctions militaires et de fournir des services d'instruction. Le CIC comprend des officiers dont la tâche première est d'assurer la supervision, l'administration et l'instruction de cadets dont l'âge se situe entre 12 et 18 ans.
Le CIC s'est engagé à appuyer le Programme des cadets en veillant notamment à la sécurité et au bien-être des cadets pendant qu'ils développent leur sens du leadership, leur civisme et leur condition physique et qu'ils stimulent leur intérêt pour les activités maritimes, terrestres et aériennes des FC.
Les Rangers canadiens continue d'affirmer la souveraineté du Canada en assurant une présence militaire une présence militaire dans des endroits peu peuplés et des régions nordiques, côtières et isolées du Canada qui ne peuvent pas être prises en charge par d'autres éléments des FC. L'effectif des Rangers augmentera pour atteindre environ 5 000 membres d'ici cinq ans. Pour ce faire, on a prévu accroître l'effectif des patrouilles actuelles de Rangers canadiens et créer de nouvelles patrouilles là où cette solution est viable. L'instruction et l'équipement des Rangers canadiens seront recadrés en fonction de leur rôle, de leur mission et de leurs tâches, ce qui nécessitera des fonds supplémentaires pour la solde et des dépenses en immobilisations peu importantes pour financer un projet d'amélioration de l'équipement pendant cette même période de six ans.
Le Canada a créé le Programme d’appui des employeurs à la Force de réserve en 1978; depuis 1992, le programme est géré par le Conseil de liaison des Forces canadiennes (CLFC). Le CLFC est une organisation ministérielle formée de dirigeants civils du milieu des affaires et de l’enseignement de tout le pays qui travaillent bénévolement à la promotion de la Réserve dans l’unique but d’accorder des congés sans pénalités aux réservistes qu’ils emploient. Des législations comme le Projet de loi C-40 – Loi modifiant le Code canadien du travail, la Loi fédérale sur l’aide financière aux étudiants, la Loi fédéral sur les prêts aux étudiants et la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, qui est présentement devant le Sénat, reflètent le rôle actuel et évolutif du CLFC consistant à développer des partenariats avec les employeurs et à favoriser la compréhension des acquis qu’ils obtiennent en embauchant un réserviste. L’on peut obtenir davantage de renseignements sur le Projet de loi C-40 en consultant le site : <http://www2.parl.gc.ca/HouseBills/BillsGovernment.aspx?Language=E&Mode=1&Parl=39&Ses=2#C40>.
Appuyé par des services régionaux militaires à temps partiel et par un secrétariat à plein temps, le Conseil offre des programmes pour amener des entreprises et des établissements d'enseignement à formuler leurs propres politiques de congés pour service militaire et ainsi permettre à des réservistes de participer à des opérations internationales et nationales des FC, de suivre une instruction militaire ou de prendre part à des exercices en sachant qu'ils pourront retrouver leur emploi dans le civil sans pénalités une fois leur service de réserve terminé. En 2008-2009, le CLFC se propose en priorité de faire progresser les programmes décrits ci-après.
Comme le nombre de réservistes affectés à des opérations des FC augmente, le CLFC doit rester en contact avec tous les niveaux de la chaîne de commandement pour fournir aux réservistes et à leurs unités les ressources qui leur permettent d'obtenir le soutien des employeurs locaux. Le programme prévoit des exposés du CLFC et une formation à l'intention des représentants des congés pour service militaire dans toutes les unités de réserve ainsi que des rencontres avec la totalité des secteurs/formations/brigades.
Le CLFC va rester en contact avec des employeurs et des établissements d'enseignement en leur offrant l'occasion d'apprécier directement la qualité de l'instruction militaire et les avantages que les réservistes en retirent. Cette expérience directe de l'instruction des réservistes aide les employeurs à comprendre l'importance du perfectionnement professionnel permanent qu'offre l'armée, ce qui devrait les amener à accorder des congés à leurs réservistes ou à se donner des politiques de congés pour service militaire. Le plan prévoit la tenue d'un maximum de 20 ExécuTrek auxquels pourraient participer au total 500 invités/employeurs qui pourraient ensuite signer une déclaration de soutien à la Réserve et décider de rédiger des politiques de congés pour service militaire dans leur organisation.
Le programme vise à éviter les conflits entre les réservistes et les employeurs et à y remédier quand cela est nécessaire. Le CLFC prévoit que le programme aidera directement les réservistes au moment où ils en ont le plus besoin, l'objectif étant que les réservistes et les employeurs ou les établissements d'enseignement trouvent un terrain d'entente. Le programme donnera les résultats escomptés si les difficultés rapportées au CLFC sont toutes réglées rapidement et à la satisfaction des réservistes et des employeurs.
Le programme de sensibilisation du CLFC vise à faire comprendre à un grand nombre d'employeurs et à la population la valeur de l'instruction militaire pour le milieu de travail civil. Le CLFC profite de toutes les occasions possibles - publipostage, conférences et foires commerciales, articles de revues, etc. - pour passer le mot et obtenir que les employeurs appuient la Réserve.
Pour maintenir un partenariat bénéfique, il est essentiel de reconnaître les employeurs et les établissements d'enseignement qui ont manifesté leur appui en donnant à des employés des congés pour suivre l'instruction et participer à des opérations. Les réservistes sont fortement encouragés à manifester leur appréciation en remerciant officiellement leurs employeurs et leurs éducateurs et en proposant leur candidature pour un prix. Le plan prévoit la tenue d'une cérémonie de remise de prix dans toutes les provinces, l'objectif étant d'obtenir au moins 180 candidatures.
L'expansion de la force va demeurer une source de difficultés, le Service de l'instruction des FC devant non seulement fournir une somme considérable d'instruction additionnelle avec des ressources limitées, mais aussi garder des recrues représentatives de la société canadienne.
Pour y parvenir et atteindre les objectifs d’expansion de la force, on a notamment prévu les mesures décrites ci-après :
Le groupe du Sous-ministre adjoint (Ressources humaines - Civils) (SMA[RH-Civ]) a pour mission d'aider les FC à mener des opérations en énonçant et en mettant en œuvre des plans, des politiques et des programmes destinés à assurer le recrutement, le perfectionnement et le maintien à l'effectif de civils. Le SMA(RH-Civ) a comme rôle d'offrir des services; il doit veiller à ce que la gestion des ressources humaines au MDN et dans les FC se fasse suivant une approche uniforme, cohérente et intégrée.
Les activités et les plans du SMA(RH-Civ) demeurent alignés sur des objectifs du gouvernement comme l'initiative de renouveau de la fonction publique du greffier du Conseil privé et sur les plans et les priorités stratégiques du MDN et des FC. En 2008 2009, l'accent sera mis sur l'amélioration de la pertinence des avis fournis à la haute direction du MDN et des FC. Le SMA(RH-Civ) va continuer d'augmenter la capacité du personnel, en cherchant parallèlement des moyens d'accroître la productivité et de mettre à profit des technologies naissantes.
Nous allons nous efforcer de mieux intégrer la planification des ressources humaines et des activités pour en arriver à un plan unifié qui fasse état des grands objectifs, des mesures du rendement et des réalisations.
Dans le domaine de la planification stratégique des RH, des rétroactions plus approfondies à l'intention de la haute direction seront prévues à intervalles réguliers pendant le cycle de planification. Un plan de recrutement stratégique de civils à mi parcours - qui prendra la forme d'un exercice de validation comprenant des processus de planification des RH et de gestion financière - sera également appliqué..
Le recrutement va demeurer difficile pendant l'année qui vient, car les talents sont très recherchés sur le marché du travail. Environ 30 p. 100 de la population civile sera admissible à la retraite d'ici 2012. Pour garantir que le Ministère peut recruter et et assurer le perfectionnement de la prochaine génération de ses effectifs civils, nous devrons élaborer des stratégies durables de recrutement/maintien en poste et élargir notre programme de stagiaires. Les activités du programme de stagiaires nous permettront d'embaucher et de former des stagiaires au cours des 5 années à venir dans le but de leur faire compenser la vague des retraites à venir. En outre, des plans axés sur l'amélioration du site Web de recrutement externe et sur la conception de programmes pilotes de recrutement en commun permettant de répondre aux besoins particuliers de certains domaines seront lancés. Des possibilités d'amélioration du recrutement seront optimisées par le développement d'outils électroniques et de processus auxiliaires.
Les efforts engagés pour créer un cadre de planification de la relève et la mise en œuvre de la stratégie de maintien à l’effectif et du cadre d’apprentissage du Ministère vont se poursuivre.
Les capacités, le recrutement et le maintien de l'effectif sont indissociables de la nécessité de former les employés et de favoriser leur perfectionnement. À cet égard, le SMA(RH Civ) va continuer d'aligner l'apprentissage sur les besoins des FC et de la fonction publique en favorisant le leadership à tous les niveaux et en appuyant l'établissement de plans d'apprentissage individuel pour tous. Le MDN est fier d'avoir un taux de réalisation des plans d'apprentissage individuel de 90 pour 100.
Les services des RH sont une fonction de soutien essentiel des FC, mais ils sont constamment soumis à une forte demande. L'augmentation de l'effectif civil, des taux de roulement élevés et le vieillissement de l'effectif font que la demande de services de RH a augmenté et que les services sont requis plus rapidement. Le modèle actuel de prestation de services ne répond plus aux besoins. Nous allons examiner des solutions de rechange dans le but d'offrir des services plus efficaces. Nous envisageons par exemple de mettre en place un libre-service pour les employés et de tirer profit des assouplissements de la LMFP comme la dotation collective. Nous allons également examiner la possibilité de nouer des partenariats avec le CPM dans des domaines comme le recrutement, le rayonnement, la diversité et les programmes de prix et de reconnaissance. Pour améliorer nos services, nous allons en outre envisager de nouveaux outils et de nouvelles technologies comme les sites Web interactifs pour les curriculum vitæ, le recrutement par Internet et la fiche de paie électronique.
Le SMA(RH-Civ) prévoit lancer diverses initiatives nouvelles pour améliorer les services qu'il offre aux gestionnaires et aux employés. L'une de ces initiatives sera la création, au centre de services de la région de la capitale nationale, d'une nouvelle cellule qui sera expressément chargée d'améliorer le libre-service (plus de services par Internet). Divers services seront offerts en ligne aux employés avec le nouveau SGRH (version 8.9) - congés libre-service et paie en direct.
Les dépenses militaires ont une incidence notable sur l'emploi au Canada et elles ont d'autres retombées économiques, d'un bout à l'autre du pays. Des entreprises canadiennes des secteurs de l'aéronautique et de la défense prospèrent au pays et offrent au marché national et mondial un large éventail de biens et de services. Les secteurs aérospatial et militaire - maintenance, réparation et révision comprises - emploient environ 73 000 personnes. L'infrastructure industrielle de défense comprend l'aérospatiale, les munitions, la construction navale, les véhicules militaires et l'électronique militaire. Durant l'année financière 2006-2007, les dépenses typiques de l'industrie de défense se sont élevées à 3,54 milliards de dollars.[16] De plus, environ 3,89 milliards de dollars ont été dépensés à l’achat de biens et de services de défense « moins typiques » comme la construction, les carburants, le transport, les télécommunications et services connexes ainsi que les services publics.[17]
L’acquisition et le soutien du matériel (l’équipement et les approvisionnements nécessaires aux activités de défense) expliquent une part considérable des dépenses militaires. Le MDN est le plus important gestionnaire de matériel de l’administration fédérale; au 31 mars 2007, le Ministère avait des éléments d’actif d’une valeur totale de 51 milliards de dollars, dont 27 milliards de dollars en matériel (navires, aéronefs et véhicules).[18] En 2007-2008, le MDN aura dépensé environ 2,4 milliards de dollars en matériel et en services pour assurer le soutien de l’équipement dont il dispose.
Pour de qui est des priorités de l'année financière 2008-2009, le MDN va continuer de travailler à la réalisation des grands projets de l'État issus de l'accroissement des dépenses en immobilisations approuvées. Le Ministère est en train de prendre des mesures pour être mieux à même de réaliser des projets. Le MDN est notamment en train de reconstituer son effectif de gestion de projets et d'autres éléments spécialisés et de renforcer des centres spécialisés dans les grands projets d'acquisition par le perfectionnement professionnel et une uniformisation plus poussée des outils de gestion et de soutien de projets. Le MDN va également continuer de se concentrer sur l'adoption rapide de moyens propres à améliorer la capacité de survie des soldats, particulièrement dans le domaine de la protection contre les dispositifs explosifs de circonstance (IED) et sur la mise en service rapide de nouveaux équipements en réponse aux besoins opérationnels.
La définition et l'adoption de méthodes concrètes et justifiables de planification permettant de prioriser les projets d'investissement dans la Stratégie d'investissement de la Défense seront un important facteur de succès de tous les aspects de la planification de la défense. Une stratégie d'investissement globale et intégrée permettra d'améliorer la programmation et les priorités relatives aux acquisitions de matériel et, de ce fait, la capacité du MDN de mener à bien des projets.
La Défense entend également mener à bien plusieurs initiatives pour améliorer globalement le système d'acquisition en continuant de respecter les règles et les processus édictés par le Parlement et le Conseil du Trésor. Elle entend notamment améliorer le système d'acquisition :
La Défense va continuer de respecter les processus d’approbation et de supervision, les grands principes de l’équité et de la transparence demeurant la pierre angulaire de nos pratiques d’acquisition.
En 2008-2009, la Défense entend notamment continuer d’investir dans des capacités de base pour faire en sorte que la transformation et la modernisation des FC avancent comme prévu. Ce plan reposera sur le cadre du plan d’investissement du MDN. Faisant suite au plan de campagne du MDN et à la feuille de route des capacités stratégiques, le plan d’investissement devrait être approuvé à la fin de l’année financière 2008-2009.
Les principaux projets pour lesquels le Ministère va demander des pouvoirs de dépenser pour les phases de définition ou de mise en œuvre dans les 12 à 24 prochains mois sont ceux décrits ci-après.
Ce projet vise le remplacement des navires vieillissants de la classe des pétroliers ravitailleurs d'escadre par des navires qui peuvent non seulement appuyer d'autres navires, mais aussi des forces terrestres et aériennes embarquées. Le projet en est à la phase de définition; deux équipes du secteur privé sont en train de préparer des propositions touchant la conception préliminaire du navire, un plan de mise en œuvre du projet et un plan de soutien en service. L'objectif est de livrer le premier de ces navires polyvalents en 2012. Les plans seront évalués, et l'équipe qui proposera le meilleur plan se verra confier l'exécution du projet. L'approbation définitive du projet sera officiellement demandée en 2008.
Épine dorsale de la Marine du Canada, les frégates de classe Halifax vont bientôt atteindre la moitié de leur vie utile et elles doivent par conséquent être modernisées pour demeurer viables sur le plan opérationnel et pour servir de transition à la flotte de demain. Le projet, qui en est actuellement à la première étape de sa phase de mise en œuvre, comprend des projets d'acquisition nationaux stratégiques et non stratégiques. La seconde étape, dont l'approbation sera demandée en 2008, permettra de réaliser l'élément « intégration des systèmes de combat » du projet. L'entrepreneur principal choisi à cette étape devra acquérir, installer et intégrer cinq importants systèmes de combat dans chacune des 12 frégates. La modernisation du premier navire commencera en 2009.
Le projet de navires de patrouille extracôtiers/de l’Arctique permettra au Canada d’acquérir six à huit bâtiments en mesure de naviguer dans les eaux septentrionales du Canada souvent encombrées par les glaces. Le projet en est à la phase de définition; les navires et les infrastructures connexes nécessiteront des dépenses estimatives de 3,1 milliards de dollars. L’approbation du gouvernement pour la mise en œuvre du projet sera demandée en 2009.
Ce projet mènera à la livraison d’hélicoptères de transport moyen à lourd basés à terre qui permettront de remédier à l’insuffisance de mobilité de l’aviation tactique des FC engendrée par le retrait des CH-147 Chinook dans les années 90. Le projet est entré dans sa phase de définition en juin 2006; l’approbation de sa mise en œuvre devrait être demandée en 2008. Le CH-147 Chinook modernisé fabriqué par Boeing est la cellule préférée. Un maximum de 16 hélicoptères pourront être livrés à compter de 2011. Cependant, par suite du rapport du groupe de travail indépendant sur le rôle futur du Canada en Afghanistan (groupe de travail Manley), le Ministère s’affaire à choisir et à déployer dès que possible une capacité provisoire de transport aérien moyen.
Ce projet vise l’acquisition de 15 aéronefs pour remplacer les six Buffalo et les 10 Hercules CC-130 de transport qui sont actuellement utilisés pour l’instruction et les opérations de recherche et de sauvetage; il permettra au gouvernement du Canada de réagir efficacement à des incidents aéronautiques et maritimes, dans la zone de responsabilité du pays en matière de SAR. Le projet devrait entrer dans sa phase de définition aussitôt que possible; il pourrait même être approuvé en 2008. La livraison des nouveaux aéronefs de SAR à voilure fixe à la 19e Escadre Comox, à la 17e Escadre Winnipeg, à la 8e Escadre Trenton et à la 14e Escadre Greenwood commencera d’ici l’année financière 2014‑2015.
Le projet JUSTAS permettra aux FC d'acquérir une flotte de véhicules aériens sans pilote (UAV) de moyenne altitude pouvant mener des opérations de survol, au Canada et à l'étranger, et fournir des éléments de renseignement et des données de reconnaissance, de surveillance et d'acquisition d'objectifs. Le principal objectif est d'acquérir un système d'UAV interarmées, intégré et interopérable comprenant les véhicules aériens, des ensembles de capteurs, des moyens de communication et une infrastructure. Le projet escompte livrer la capacité opérationnelle initiale en 2011. En attendant la réalisation du JUSTAS, le projet NOCTUA fournira une capacité provisoire assurée par des UAV loués à l'appui des opérations en cours, et ce dès 2009, lorsque le système Sperwer ne pourra plus être pris en charge. L'on donnera ainsi suite à l'une des principales questions soulevées par le groupe de travail indépendant sur le rôle futur du Canada en Afghanistan (groupe de travail Manley).
Le projet d’appareils de transport polyvalents vise à remplacer les quatre appareils de transport CC-138 Twin Otter en service par un maximum de 12 aéronefs robustes et économiques qui répondent aux exigences d’un appareil de transport dans les régions éloignées et les régions arctiques du Canada, afin d’accroître la capacité des FC dans le Nord. Les nouveaux appareils seront achetés entre 2011 et 2013. Le projet entrera dans sa phase de définition en 2009.
Le projet du Système intégré de commandement et de contrôle (SIC2) doit mener au développement et à la mise en place d’un système d’information de commandement et de contrôle pour l’ensemble des FC qui permettra aux opérations de se dérouler efficacement dans le contexte de sécurité mondiale de demain. Le projet du SIC2 mènera à cette fin à la réalisation des objectifs suivants :
L’approbation préliminaire du projet sera demandée en 2008.
Le projet du Système de véhicule de soutien moyen (SVSM) permettra de remplacer les camions logistiques moyens en service dont le soutien ne pourra plus être assuré dès 2008 faute de pièces de rechange et parce que leur coût de fonctionnement et d'entretien ne cesse d'augmenter. Les camions moyens fournis dans le cadre de ce projet permettront aux forces de campagne opérationnelles, à la Réserve, à la Force aérienne et à des unités interarmées de transporter des troupes de combat, du matériel et de l'équipement.
Un maximum de 1 500 véhicules de modèle militaire normalisé, 300 remorques et 300 systèmes de protection blindée seront acquis. Le projet prévoit également l'acquisition de 800 véhicules militaires disponibles dans le commerce et de 1 000 véhicules spécialement équipés (VSE) et destinés à divers usages comme les services médicaux et dentaires, les réparations de moteurs, les réparations d'équipement de communication, les réparations d'instruments optiques, les réparations d'armes, etc. Le projet en est actuellement à la phase de définition, et des démarches seront entreprises en vue de faire approuver sa mise en œuvre par étapes à compter de 2008.
Ce programme vise à assurer la prolongation de la durée de vie, le remplacement et la modernisation du parc actuel de véhicules de combat terrestre. Il comprend plusieurs projets distincts relatifs à des capacités spécifiques comme les véhicules de combat rapproché, les véhicules blindés légers et moyens, les systèmes d'artillerie et les systèmes de défense aérienne basée au sol. La phase d'identification du programme se poursuit, et l'approbation de la phase de définition sera demandée en 2009.
Le projet de remplacement des chars permettra au Canada de remplacer son parc de chars C2 Leopard vieillissants par des véhicules modernes, fortement protégés, mobiles et en mesure d’offrir un appui-feu direct. Un maximum de 100 chars et véhicules de soutien seront acquis. Le projet en est à la première étape de sa phase de mise en œuvre, et les livraisons sont commencées. Il est prévu que l’étape suivante et l’étape finale seront approuvées en 2008.
Comptabilité d’exercice des principaux projets d’immobilisations
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Pour mener efficacement des opérations au pays et à l’étranger, la Défense doit compter sur des forces maritimes, terrestres et aériennes et des forces d’opérations spéciales efficaces et professionnelles et sur l’appui de nombreux partenaires et organismes. Cela signifie une foule d’activités, y compris des opérations internationales menées avec l’OTAN et l’ONU, des opérations continentales du NORAD et des opérations nationales comme la surveillance et le contrôle du territoire canadien.
Résultat stratégique : Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix, de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international.
Activité de programme :Mener des opérations – Dépenses totales nettes | ||||
Ressources (en milliers de dollars) |
Dépenses prévues |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses du Ministère |
2 454 835 |
2 582 092 |
2 638 827 |
2 619 827 |
Dépenses en immobilisations (comprises dans les dépenses du Ministère) |
196 508 |
313 998 |
311 557 |
314 500 |
Ressources financières du Ministère par niveau de sous-activités de l’AAP |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Mener des opérations |
|
|
|
Sous-activité |
|
|
|
Connaissance constante de la situation |
934 684 |
943 676 |
941 701 |
Opérations nationales et continentales |
478 457 |
488 885 |
482 836 |
Opérations internationales |
1 050 960 |
1 085 917 |
1 072 281 |
Affectation des Services internes |
117 991 |
120 349 |
123 010 |
Total – Exécution des opérations |
2 582 092 |
2 638 827 |
2 619 827 |
Ressources financières des immobilisations par niveau de sous-activités de l’AAP (comprises dans les dépenses du Ministère) |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Mener des opérations |
|
|
|
Sous-activité |
|
|
|
Connaissance constante de la situation |
239 930 |
235 612 |
239 834 |
Opérations nationales et continentales |
9 729 |
9 729 |
8 574 |
Opérations internationales |
53 219 |
53 216 |
51 536 |
Affectation des Services internes |
11 120 |
12 999 |
14 556 |
Total – Mener des opérations |
313 998 |
311 557 |
314 500 |
La fonction de renseignement de la Défense revêt une grande importance pour les opérations des FC, les décideurs de la Défense et du gouvernement du Canada ainsi que les alliés et les partenaires clés, au pays et à l'étranger. Le Chef du renseignement de la Défense (CRD) est l'autorité du MDN et des FC en matière de renseignement.
La capacité d'analyse de renseignements de toutes sources du CRD s'est érodée ces dernières années, et il faudra s'en occuper sans tarder pour continuer d'appuyer les opérations en cours et la prise de décisions stratégiques et pour apporter notre contribution à des partenariats avec des alliés clés.
Durant l'année financière 2008-2009, le CRD va consacrer une étude sur la contre-ingérence, l'objectif étant d'améliorer les services relatifs aux besoins nationaux et opérationnels. Le CRD continue de travailler à l'élaboration d'une stratégie de mise sur pied de capacités de contre ingérence et de renseignement humain, qui jouent un rôle essentiel dans la connaissance de la situation des commandants. En plus de s'occuper de contre ingérence, de renseignement humain, de renseignement géospatial et de divers autres programmes, le CRD va continuer d'appuyer le programme intégré de renseignement sur les transmissions du Canada, ce qui suppose des échanges de services et des contacts étroits avec le Groupe des opérations d'information des Forces canadiennes et le Centre de la sécurité des télécommunications (CST) du Canada.
Durant l'année financière 2008-2009, le CST va continuer de préciser son orientation stratégique dans le but de contribuer aux objectifs du gouvernement du Canada à l'égard de renseignement. Le CST entend mettre l'accent sur les priorités du gouvernement en matière de sécurité, de défense et d'affaires étrangères, en s'attachant notamment au renseignement exploitable sur des terroristes étrangers et au soutien de la mission canadienne en Afghanistan. Le CST va aussi fournir des avis et des services en vue d'améliorer la protection des renseignements électroniques et des infrastructures informatiques importantes pour le gouvernement du Canada. Au cours des trois prochaines années, le CST prendra des mesures qui l'aideront à mieux s'acquitter de son mandat; il entend notamment améliorer son infrastructure, accroître ses capacités technologiques et scientifiques, faire évoluer sa gouvernance et transformer sa culture afin de mieux appuyer son effectif.
Le Projet de capacité de fusion de l'information et du renseignement interarmées (CFIRI) débouchera sur une image commune de la situation opérationnelle[19] pour les commandants de tous les niveaux. Un plan d'infrastructure à long terme est en cours d'élaboration pour le projet de CFIRI.
Les Centres des opérations de la sécurité maritime (COSM) ont comme mission de parvenir à une connaissance de la situation maritime en mettant à profit les connaissances et les compétences des ministères et organismes fédéraux qui s'occupent de la sécurité maritime. Les COSM côtiers en activité comprennent du personnel du MDN, de la GRC, du MPO, de TC et de l'ASFC; l'on est sur le point d'atteindre la capacité opérationnelle initiale dans les installations du MDN à Halifax et Esquimalt. Des questions d'ordre juridique non résolues restreignent l'échange de certains renseignements entre les partenaires et ont retardé la réalisation du projet; des efforts sont faits actuellement pour y remédier. L'idée de construire des installations destinées expressément aux COSM a temporairement été abandonnée en raison de l'augmentation rapide des coûts de construction. L'incidence de cette situation sur l'obtention d'une capacité opérationnelle totale (prévue au départ pour 2010) est en train d'être réévaluée. Les COSM d'Halifax et d'Esquimalt vont vraisemblablement continuer d'occuper des installations du MDN dans un avenir prévisible.
En qualité de quartier général opérationnel responsable des opérations des FC sur le territoire canadien et ses abords ainsi qu'aux États-Unis (exception faite des opérations menées dans le cadre du NORAD) et au Mexique, le COM Canada va mener des opérations courantes et des opérations de contingence dans sa zone de responsabilité pour détecter, dissuader, prévenir, anticiper et mettre en échec les menaces et les actes d'agression dirigés contre le Canada. Ces opérations couvrent tout l'éventail de l'activité militaire, depuis la contribution de personnel et d'équipement jusqu'à l'engagement de forces aptes au combat pour assurer la défense du Canada, en passant par des opérations complexes de gestion des conséquences.
Le Commandement du soutien opérationnel du Canada (COMSOCAN) collabore avec le COM Canada à la préparation et à la mise en œuvre de plans de soutien d'opérations nationales et continentales et y affecte au besoin des éléments de soutien à disponibilité opérationnelle élevée. Le COMSOCAN gère les dépôts d'approvisionnement et de munitions des Forces canadiennes ainsi que le système des mouvements nationaux qui, ensemble, permettent aux FC de répondre à des besoins nationaux. Comme les FC continuent de s'attacher aux interventions au pays, le COMSOCAN entend développer les aspects commerciaux du système de transport afin de répondre aux besoins du COM Canada.
En collaboration avec d'autres ministères et organismes fédéraux, le COM Canada va contribuer à l'affirmation de la souveraineté du pays et veiller à la sécurité des Canadiens. Dans ce contexte, le COM Canada va continuer d'améliorer sa coopération et de favoriser les relations avec Sécurité publique Canada, la GRC, la Garde côtière canadienne et d'autres partenaires du milieu de la sécurité. Il va également continuer de préconiser l'échange rapide de renseignements pertinents et de participer à un large éventail d'exercices et d'opérations avec d'autres ministères et organismes fédéraux - l'Op Nanook 2008 prévue dans l'est de l'Arctique canadien, par exemple.
Les exercices de simulation interministériels nationaux et continentaux prévus pendant l'année financière 2008 2009 vont s'appuyer sur une série de scénarios qui permettront d'évaluer l'état de préparation du Canada pour les Jeux olympiques et paralympiques de Vancouver de 2010. Le COM Canada apportera son soutien à d'autres ministères et organismes fédéraux, et à Sécurité publique Canada en particulier, dans la préparation des Jeux.
Le COM Canada appuiera également d'autres ministères et organismes fédéraux qui poursuivent des activités plus générales en matière de sécurité nationale. À cet égard, les FC vont continuer de fournir des capacités maritimes et aériennes à l'Op Caribbe, la mission du Canada à l'appui de la Force opérationnelle interarmées interinstitutions (Sud) (FOII[S]). La FOII(S) est une mission multinationale de répression du trafic des stupéfiants dans les Caraïbes, le golfe du Mexique, le Pacifique Est et l'Atlantique Ouest. Les FC espèrent fournir 60 à 90 jours de mer et 200 heures de vol à l'appui des opérations de la FOII(S).
Les FC vont continuer d'assurer une présence dans les trois territoires du Nord par l'intermédiaire du commandant régional du COM Canada responsable du Nord. Les Rangers canadiens, dont l'effectif doit augmenter et dont l'équipement doit être modernisé, vont poursuivre leurs patrouilles de souveraineté régulières dans la région. De plus, les FC vont continuer d'accroître la portée et la complexité de leurs exercices interarmées dans l'Arctique. La création d'un centre d'entraînement dans l'Arctique à Resolute Bay et la mise en place de quais et d'installations de ravitaillement en eaux profondes à Nanisivik, la construction de nouveaux navires de patrouille extracôtiers pour l'Arctique et les recherches scientifiques en cours sur l'équipement de télésurveillance et de détection adapté aux opérations dans le Nord vont accroître la présence des FC et améliorer leurs moyens de surveillance dans l'Arctique ainsi que leur capacité d'appuyer les activités d'autres ministères et organismes dans la région.
Les FC, par l'intermédiaire du COM Canada, vont travailler avec leurs homologues américains à l'élaboration et à l'amélioration des concepts des opérations et des structures de commandement et de contrôle de l'Amérique du Nord, qui comprendra l'élaboration d'un plan de défense combiné. À cette fin, le COM Canada, conjointement avec le Commandement de la défense aérospatiale de l'Amérique du Nord (NORAD) et le Northern Command (NORTHCOM) des États-Unis, va poursuivre ses activités d'entraînement et ses exercices bilatéraux.
Le commandant du COM Canada est responsable des opérations nationales de recherche et de sauvetage (SAR) aériennes et maritimes. La Force aérienne fournit l'équipement et le personnel dans le cas des incidents aéronautiques, et la Garde côtière canadienne, des ressources et du personnel dans le cas des incidents maritimes. Des interventions maritimes et aériennes sont menées par des membres des FC et de la Garde côtière canadienne, en étroite collaboration avec les centres conjoints de coordination des opérations de sauvetage, quand la situation l'exige, dans chacune des régions de recherche et de sauvetage du Canada.
La sécurité du Canada est tributaire de la stabilité à l'étranger, et les Forces canadiennes ont un rôle important à jouer dans le maintien de la paix et de la sécurité dans le monde.
Le commandant du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) est responsable de la conduite de toutes les opérations à l'étranger, ce qui comprend aussi bien les opérations humanitaires que les opérations de paix et les opérations de combat.
Par l'intermédiaire du COMFEC, les FC vont appuyer un éventail d'opérations internationales et demeurer prêtes à s'engager, à la demande du gouvernement, dans les activités suivantes :
Les éléments déployables placés sous le commandement du COMFEC sont notamment les suivants :
Les leçons retenues de la conduite d'opérations dans le monde serviront à accroître l'efficacité et l'efficience des opérations du COMFEC. L'accent sera mis en particulier sur :
Au-delà de la sphère des FC, le COMFEC va continuer de s'occuper des aspects pangouvernementaux des opérations à l'étranger, poursuivre le dialogue avec nos partenaires étrangers et participer à l'édification de l'Équipe Canada.
Les déploiements opérationnels du COMFEC sont appuyés par le COMSOCAN, qui va continuer de mener des opérations de soutien partout au monde à l'appui des missions du COMFEC. Ces opérations comprennent habituellement le déploiement d'équipes d'étape intermédiaires, de détachements de contrôle des mouvements et d'autres équipes de soutien. Le COMSOCAN va continuer de coordonner la mise sur pied des équipes de soutien et d'assistance technique affectées aux opérations du COMFEC, conformément aux directives du COMFEC.
Le développement des capacités de soutien opérationnel requises pour répondre aux besoins actuels et futurs en matière de soutien demeure un aspect dynamique du rôle du COMSOCAN. L'un des rôles clés du COMSOCAN consiste à travailler avec des pays membres de l'OTAN et d'autres partenaires à l'amélioration du soutien par la collaboration et le partage de capacités nationales pendant les déploiements. Ces efforts ont déjà mené à des améliorations, et les FC vont profiter d'économies d'échelle en matière de soutien opérationnel dans la mesure où le COMSOCAN continuera d'influencer des alliés clés. Un groupe du génie du soutien opérationnel a été formé en mars 2007 et il s'efforce d'améliorer la capacité de soutien technique général des FC. De plus, le groupe de la police militaire du soutien opérationnel nouvellement formé espère mettre sur pied le cadre initial d'une unité des services de protection en 2008, et le COMSOCAN est activement engagé dans la réalisation d'études consacrées aux concepts et aux technologies du soutien.
Résultat stratégique : Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale
Activité de programme : Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada – Dépenses totales nettes | ||||
Ressources (en milliers $) |
Dépenses prévues |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses du Ministère |
931 378 |
1 222 855 |
1 283 865 |
1 297 129 |
Dépenses en immobilisations (comprises dans les dépenses du Ministère) |
26 231 |
58 083 |
59 734 |
59 341 |
Ressources financières du Ministère par niveau de sous-activités de l’AAP |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Contributer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada |
|
|
|
Sous-activité |
|
|
|
Offrir des conseils au gouvernement du Canada |
78 869 |
77 980 |
78 367 |
Contribuer au gouvernement du Canada et à la société Canadienne selon les valeurs et les intérêts du Canada |
582 833 |
582 806 |
576 478 |
Contribuer à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada |
472 660 |
532 535 |
549 975 |
Affectation des services internes |
88 493 |
90 544 |
92 309 |
Total – Contributer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada |
1 222 855 |
1 283 865 |
1 297 129 |
Ressources financières des immobilisations par niveau de sous-activités de l’AAP (comprises dans les dépenses du Ministère) |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Contributer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada |
|
|
|
Sous-activité |
|
|
|
Offrir des conseils au gouvernement du Canada |
1 482 |
1 490 |
1 450 |
Contribuer au gouvernement du Canada et à la société Canadienne selon les valeurs et les intérêts du Canada |
16 526 |
16 733 |
16 228 |
Contribuer à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada |
31 736 |
31 731 |
30 740 |
Affectation des services internes |
8 340 |
9 780 |
10 923 |
Total – Contributer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada |
58 083 |
59 734 |
59 341 |
La Défense nationale va continuer de conseiller le gouvernement du Canada sur la politique de défense et les affaires militaires.
Par l'intermédiaire du Sous-ministre, le MDN appuie le ministre de la Défense nationale et le gouvernement du Canada en fournissant les fondements analytiques des options proposées en matière de politique de défense, en donnant des avis sur des questions touchant la défense et la sécurité du Canada, et en coordonnant des politiques nationales avec le Cabinet, le Parlement et d'autres ministères fédéraux.
Par l'intermédiaire du Chef d'état-major de la Défense, les FC donnent au gouvernement du Canada des avis sur des besoins, des capacités et des options militaires et sur les conséquences qu'entraînerait vraisemblablement l'exécution ou la non-exécution de certaines activités militaires. Disposant de quatre états-majors opérationnels et de l'État major interarmées stratégique, les FC sont mieux placées pour faire face au nouveau contexte de la sécurité nationale et internationale et pour donner au gouvernement des avis militaires plus actuels et plus complets.
Par l'intermédiaire du Sous-ministre et du Chef d'état-major de la Défense, le Chef du renseignement de la Défense (CRD) fait un large éventail d'analyses intégrées d'éléments de renseignement militaire et civil pour appuyer la prise de décisions. Le CRD entretient également d'importants liens en matière de renseignement au pays et à l'étranger, ce qui permet au MDN et aux FC d'alimenter des évaluations du renseignement canadien et allié et d'en profiter.
La mise en œuvre de la Stratégie de S & T pour la Défense qui guide la réaction de Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC) à la transformation des FC et à l'évolution du contexte de la défense et de la sécurité au Canada est maintenant bien avancée. La stratégie a comme objectif de maximiser l'incidence des sciences et de la technologie (S & T) sur les priorités du Canada en matière de défense et de sécurité.
Cela sera accompli en :
Le Programme S&T par l'intermédiaire duquel RDDC remplit en grande partie sa mission comprend des projets à la fois nombreux et variés; en voici des exemples.
En réponse à la volonté du gouvernement d'affirmer la souveraineté du Canada dans l'Arctique, des scientifiques de RDDC se sont joints à des experts et à des chercheurs de renom du milieu militaire, du secteur privé et du milieu universitaire en vue d'examiner les enjeux actuels en matière de C4ISR (commandement, contrôle, communications, informatique, renseignement, surveillance et reconnaissance) dans l'Arctique. Northern Watch, la contribution de RDDC à cet effort, est un projet de quatre ans réalisé sous les auspices du Programme de démonstration de technologies (PDT) et dont le mandat consiste à trouver et à caractériser des combinaisons de capteurs et de systèmes qui permettent de surveiller efficacement les voies navigables dans l'Arctique canadien. Le travail repose sur trois piliers : des essais annuels sur le terrain de capteurs de surface à des points de navigation obligés; des études et des simulations de capteurs spatiaux et de capteurs de surface pour les abords de l'Arctique; et des échanges de connaissances dans le cadre de conférences techniques annuelles. RDDC a invité le secteur privé et le milieu universitaire à contribuer au projet et il a affecté 10 millions de dollars à la réalisation des travaux.
Les dispositifs explosifs de circonstance (IED) - les bombes artisanales - sont la principale menace qui pèse sur les Canadiens affectés à des opérations en Afghanistan. Les IED sont l'arme préférée des terroristes et ils sont à l'origine de plus de 55 pour 100 des pertes récentes des FC. Ce sont des armes mortelles, faciles à fabriquer et extrêmement difficiles à détecter.
RDDC en est actuellement à la deuxième étape d'un effort de R & D concerté visant à examiner les technologies susceptibles de contrer cette menace mortelle. Des résultats de ce travail ont déjà été appliqués sur le terrain, ce qui a permis d'améliorer l'équipement de protection individuelle et la protection des véhicules blindés. De meilleurs moyens de détection des IED seront utilisés en 2008. RDDC est également en train d'évaluer certaines idées du secteur privé et notamment l'utilisation éventuelle de systèmes canadiens de profilage géographique qu'utilisent des services de police pour attraper des criminels. Pendant les cinq années de la durée du projet, le PDT de lutte contre les IED fournira environ 10 millions de dollars à des projets consacrés expressément au problème des bombes artisanales, et environ 15 millions de dollars à d'autres aspects de la capacité de survie des soldats comme la détection et la neutralisation des mines, la défense des camps et le blindage des véhicules.
Les FC vont susciter un sentiment de fierté en préservant et en faisant connaître une histoire et un patrimoine qui donnent une image des FC conforme aux valeurs et aux intérêts du pays. À cette fin, le MDN va continuer de s'occuper de la Passerelle pour l'histoire militaire canadienne, site Web avec des liens aux sites de la Défense nationale, de Parcs Canada, de Bibliothèque et Archives Canada, de l'Office national du film, de la Société Radio Canada, d'Anciens Combattants Canada et du Musée canadien de la guerre. Le site Web et le réseau de sites partenaires visent à faire connaître l'histoire et le patrimoine militaires du Canada partout au monde. Au courant de l'année financière 2008-2009, les efforts porteront également sur les activités suivantes :
Créé en 1986, le Secrétariat national de recherche et de sauvetage (SNRS) assure la direction du Programme national de recherche et de sauvetage (PNRS), par l'intermédiaire du Comité interministériel de recherche et de sauvetage (CIRS). Le CIRS comprend des représentants des organismes centraux et des ministères et organismes fédéraux qui fournissent des services de SAR. Le SNRS relève du ministre de la Défense nationale, qui est le ministre responsable de la SAR. Il rend compte au Ministre, par l'intermédiaire du CIRS, de l'élaboration, de la coordination, de l'analyse et de l'examen des politiques, des plans et de certaines activités du programme fédéral de SAR. Le SNRS joue un rôle prépondérant dans la coordination des programmes de SAR des provinces, des territoires et de l'administration fédérale; il conseille également le Ministre sur des questions liées au programme.
Le CIRS a adopté les priorités et les orientations stratégiques suivantes pour le Programme national de recherche et de sauvetage :
Afin d'appuyer les priorités du PNRS, le SNRS a l'intention de travailler avec ses partenaires en matière de SAR à la réalisation, pendant l'année financière 2008-2009, des activités suivantes :
Des renseignements financiers sur le Programme national de recherche et de sauvetage et le Secrétariat national de recherche et de sauvetage sont présentés au tableau 6 de la section III. De plus amples renseignements sur le SNRS peuvent être obtenus à l'adresse <http://www.nss.gc.ca/>.
Le Bureau de l'Ombudsman (OMB) est une source directe de renseignements, d'orientation et d'éducation pour les membres des FC, hommes et femmes, les employés de la Défense nationale, les familles des militaires et d'autres parties intéressées. Il aide les personnes qui ont des motifs de plainte ou des préoccupations à obtenir aide ou réparation. Il mène également des enquêtes sur les plaintes, il agit comme tierce partie neutre dans des affaires qui concernent le ministère de la Défense nationale et les FC et il publie au besoin des rapports à leur sujet.
L'OMB va chercher encore à améliorer substantiellement et durablement la qualité de vie générale des militaires, des employés civils et des familles.
Durant l'année financière 2008-2009, l'OMB va s'attacher en priorité :
La Défense est résolue à offrir un milieu de travail diversifié où l'équité et le respect sont des valeurs qui comptent. Le recrutement et le maintien en poste d'un effectif diversifié sont d'une importance cruciale pour les FC. La Défense continue donc de déployer des efforts dans le domaine de la diversité, de l'équité en matière d'emploi (EE), des langues officielles (LO) et du mode alternatif de règlement des conflits.
Le groupe du Chef du personnel militaire (CPM) va continuer de suivre la mise en œuvre du plan d'équité en matière d'emploi (EE) des FC[20]. On peut consulter le plan d’EE des FC à l’adresse http://hr3.ottawa-hull.mil.ca/dmgiee/ee/docs/French/CF_EE_Plan_f.pdf. Des initatives d'adoption d'une culture inclusive et des mesures de perfectionnement professionnel des membres des groupes désignés devraient améliorer la représentation des minorités visibles et des Autochtones.
Le CPM va en outre faire un examen approfondi de la politique des LO pour tenir compte des nouvelles perspectives stratégiques énoncées dans le Modèle de transformation du Programme des langues officielles de la Défense nationale.
Les mécanismes formels de règlement des conflits en milieu de travail du MDN et des FC seront alignés sur le mode alternatif de règlements des conflits (MARC), moins formel; le MARC deviendra ainsi l'option implicite de règlement des conflits en milieu de travail, ce qui aidera les chefs et le Ministère à régler les conflits au plus bas échelon possible. Une formation au MARC sera intégrée à l'instruction des militaires qui doivent participer à des déploiements opérationnels.
Le groupe du Sous-ministre adjoint (Ressources humaines - Civils) (SMA[RH-Civ]) continuera d'assurer la coordination et la gestion des cours de langue seconde au MDN rendus nécessaires par la dotation bilingue non impérative.
Le SMA(RH-Civ) va aussi faire un examen des systèmes d'emploi (ESE) en prévision de l'élaboration du prochain plan d'action en matière d'EE du Ministère. Suivra une analyse approfondie de l'effectif qui permettra d'orienter les conclusions de l'ESE. Les recommandations qui en émaneront alimenteront l'élaboration d'un nouveau plan d'EE contenant des mesures propres à lever les obstacles à l'emploi au MDN des membres des groupes désignés.
Reconnaître la loyauté, l'honneur et les actions de ceux qui sont allés au-delà de leur devoir est un aspect fondamental de la tradition militaire canadienne. En reconnaissant publiquement la conduite de ses militaires, la Défense s'assure que les Canadiens comprennent et continuent d'apprécier le dévouement des militaires canadiens, hommes et femmes. Du point de vue des FC, la reconnaissance des membres des FC favorise le maintien de l'effectif et donne aux militaires d'un sentiment de fierté et de loyauté envers l'organisation.
Le Programme des cadets du Canada est un programme de formation national parrainé par l'administration fédérale qui s'adresse aux jeunes de 12 à 18 ans. Il est dirigé par le ministère de la Défense nationale, en collaboration avec la Ligue des cadets de la Marine, la Ligue des cadets de l'Armée et la Ligue des cadets de l'Air. Les ligues recrutent les cadets, leur fournissent des locaux et trouvent des répondants pour chaque unité de cadets. Les FC fournissent du personnel de la Force régulière et de la Première réserve, principalement des membres du Cadre des instructeurs de cadets (CIC). Les FC fournissent aussi les uniformes, certaines infrastructures et d'autres services de soutien comme le transport aérien.
Le Programme des cadets vise à :
Environ 58 200 jeunes Canadiens pourront bénéficier d'une instruction de septembre à juin, ce qui équivaudra à plus ou moins 1,7 million de jours d'instruction. Quelque 23 300 cadets seront choisis pour participer à des activités nationales comme le biathlon et l'adresse au tir ou aux activités de l'un des 24 centres d'instruction d'été des cadets disséminés dans le pays, soit comme stagiaires, soit comme cadets-cadres assumant un rôle de leadership.
Le Programme des Rangers juniors canadiens (RJC) s'adresse à environ 3 300 jeunes de 12 à 18 ans. Les patrouilles de RJC - il y en a 111 - se trouvent dans des collectivités qui comptent des Rangers canadiens. Le Programme des RJC prévoit des activités structurées qui visent à promouvoir les cultures et les modes de vie traditionnels dans des collectivités éloignées et isolées du Canada.
Le Programme des RJC est offert en collaboration avec des comités d'adultes des collectivités locales qui bénéficient souvent de l'appui direct du conseil de la bande, du hameau ou de la municipalité. La collectivité fournit un local d'instruction, assure la sélection des bénévoles et des instructeurs et établit le calendrier des activités d'instruction. Les FC fournissent les uniformes, un soutien à l'instruction et un soutien financier et administratif. Des membres de la Force régulière et de la Première réserve participent à l'instruction et à l'évaluation des RJC à l'occasion de visites régulières et d'exercices sur le terrain. Les FC offrent enfin la possibilité à des Rangers canadiens de servir comme concepteurs, chefs, animateurs et superviseurs de programmes.
Durant l'année financière 2008-2009, le Programme des RJC offrira quelque 75 600 jours d'instruction locale à 3 600 Rangers juniors canadiens et 5 460 jours de formation poussée à ses 780 chefs, animateurs, superviseurs et concepteurs de programmes.
Le MDN et les FC contribuent à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada en menant des opérations militaires à l'étranger, des activités bilatérales et multilatérales, une coopération industrielle en matière de défense, une coopération scientifique et technologique et une aide à l'instruction militaire.
Le contexte de la sécurité a aujourd'hui un caractère mondial et imprévisible, et la meilleure façon d'empêcher que des menaces ne se concrétisent à l'intérieur nos frontières consiste à s'en occuper à la source. De plus, le rétablissement de la paix, la bonne gouvernance et le développement de régions du monde moins favorisées sont des valeurs du Canada.
Les FC vont également continuer de déployer des militaires à l'appui d'autres opérations internationales. Par exemple, des membres des FC vont encore participer à des missions en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique. Outre la mission en Afghanistan, la Défense va continuer d'appuyer les efforts qui sont faits sur la scène internationale pour trouver des solutions pacifiques aux crises au Darfour et au Soudan, dans le cadre de la mission conjointe des Nations Unies et de l'Union africaine au Darfour (MINUAD), des membres des FC et des véhicules blindés étant mis à la disposition des pays contributeurs de troupes et de la mission des Nations Unies au Soudan (MINUAS).
La Défense apporte sa contribution à plusieurs organisations multilatérales et bilatérales dont les valeurs s'accordent avec celles du Canada et par l'intermédiaire desquelles nous pouvons promouvoir et protéger nos intérêts sur la scène internationale. L'OTAN et le Commandement de la défense aérospatiale de l'Amérique du Nord (NORAD) sont les piliers de la politique étrangère et de la politique de défense du Canada, et les FC vont continuer de prendre part à des opérations que dirigent ces organisations. La Défense nationale va également continuer de fournir des fonds et du personnel pour appuyer les structures de commandement et les programmes financés en commun de l'OTAN et du NORAD.
Des représentants du Canada et des États-Unis vont continuer cette année d'examiner des façons d'améliorer la défense et la sécurité de l'Amérique du Nord en améliorant la coordination, l'instruction et les plans bilatéraux et par d'autres initiatives du COM Canada et du NORTHCOM, comme la préparation d'un plan de défense combiné plus détaillé. Les représentants vont aussi travailler au développement du concept d'opération pour la mission d'alerte maritime du NORAD.
La Défense va également travailler avec d'autres organisations comme l'Union européenne, l'Union africaine et l'Organisation des États américains pour préserver la stabilité mondiale et promouvoir les valeurs du Canada à l'étranger. La Défense appuiera par exemple l'engagement du Canada envers les Amériques en accueillant la conférence de 2008 des ministres de la Défense des Amériques.
Durant l'année financière 2008-2009, la Défense va chercher à améliorer sa coopération avec nos alliés, en s'associant notamment au développement du programme de l'avion de combat interarmées (ACI), une entreprise commune dirigée par les États-Unis qui doit mener à la production d'un aéronef abordable et polyvalent de nouvelle génération. La Défense va en outre continuer d'explorer des possibilités de coopérer avec les États-Unis dans le cadre du Partenariat pour la sécurité et la prospérité. Le MDN continuera également de promouvoir les intérêts financiers, industriels et stratégiques du Canada en participant à des programmes et à des groupes de travail de l'OTAN.
La participation de Recherche et développement pour la défense Canada à de nombreux groupes de travail internationaux sur les sciences et la technologie pour la défense et à des forums de recherche commune facilite les échanges de connaissances et contribue à faire connaître le Canada dans le monde en tant que chef de file de l'innovation scientifique et technique. Ces forums comprennent le Programme de coopération technique - forum de recherche international comprenant le Canada, les États-Unis, le Royaume-Uni, l'Australie et la Nouvelle-Zélande - et l'Organisation pour la Recherche et la Technologie de l'OTAN. À l'automne de 2006, RDDC et Sécurité publique Canada ont formé ensemble le Centre des sciences pour la sécurité; le Centre encourage des ministères à collaborer dans le domaine des technologies liées à la sécurité, et il entretient des rapports avec le département américain de la Sécurité intérieure.
Le PAIM permet de faire valoir les intérêts et les valeurs du Canada à l'étranger, et il contribue à la paix et à la sécurité dans le monde en offrant des cours de langue, des occasions de perfectionnement professionnel (des cours de commandement et d'état major, notamment) et une instruction aux opérations de paix à des ressortissants de plus de 60 pays membres. Durant l'année financière 2008-2009, le PAIM continuera de coopérer avec d'autres alliés à l'édification et au renforcement d'initiatives d'instruction liées au soutien de la paix et au développement des capacités qui cadrent avec les objectifs stratégiques des FC.
Des renseignements sur le PAIM sont présentés au tableau 9b de la section III, Renseignements sur les programmes de paiements de transfert de plus de 5 millions de dollars; voir également le site Web du SCT, à l'adresse <http://www.tbs-sct.gc.ca/rpp/2008-2009/info/info-fra.asp>.
[Cliquer sur l'image pour l'agrandir]
La Défense contribue activement à tous les résultats du gouvernement du Canada. Le tableau ci-dessous donne un aperçu des liens entre les résultats stratégiques de la Défense et ceux du gouvernement. L'on trouve des renseignements sur la contribution passée de la Défense sur les sites Web du rendement du Canada et du Rapport ministériel sur le rendement 2006-2007 de la Défense.
Résultats stratégiques du gouvernement du Canada |
Résultats stratégiques de la Défense nationale |
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La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du MDN et des FC pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité |
Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix, de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international |
Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale |
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Affaires économiques |
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· Sécurité du revenu et emploi pour les Canadiens |
◘ |
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· Économie axée sur l’innovation et le savoir |
◘ |
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n |
· Environnement propre et sain |
◘ |
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Affaires sociales |
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· Canadiens en santé |
◘ |
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· Collectivités sécuritaires et sécurisées |
n |
n |
◘ |
· Société diversifiée qui favorise la dualité linguistique et l’inclusion sociale |
◘ |
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◘ |
· Culture et patrimoine canadiens dynamiques |
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n |
Affaires internationales |
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· Monde sécuritaire et sécurisé grâce à la coopération internationale |
◘ |
n |
n |
· Réduction de la pauvreté dans le monde grâce au développement durable |
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◘ |
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· Partenariat nord-américain fort et mutuellement avantageux |
n |
n |
n |
· Canada prospère grâce au commerce international |
◘ |
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Affaires gouvernementales |
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◘ |
1. But de la SDD du Ministère Depuis qu'elle a présenté au Parlement sa première Stratégie de développement durable (SDD), la Défense a poursuivi en priorité un important but : tenir compte des facteurs environnementaux dans la prise de décisions à tous les niveaux de l'organisation. La vision en matière d'environnement énoncée dans la version de 2006 de la SDD de la Défense et dans la Directive et ordonnance administrative de la Défense 4003-0 reprend ce but de la SDD du Ministère. La SDD de la Défense contient des explications détaillées sur la façon dont il est tenu compte des facteurs environnementaux au MDN. |
2. Buts de DD de l’administration fédérale et écologisation des opérations gouvernementales (EOG) La mise en œuvre de la quatrième version de notre SDD a commencé en avril 2007. La Défense attache la même importance à tous les buts, objectifs et engagements énoncés dans la SDD pour parvenir à une organisation durable. Nos efforts sont axés sur quatre engagements stratégiques qui sont appuyés chacun par des sous-engagements mesurables et assortis de délais précis. Les quatre engagements stratégiques sont les suivants :
Chacun de ces engagements stratégiques se rapporte à un ou plusieurs buts de l'administration fédérale en matière de DD (et plus précisément à l'élément EOG de ces buts). Un tableau de concordance détaillé des liens entre les engagements de la Défense et le programme fédéral de DD est présenté dans la SDD de la Défense (tableau 4, page 33); le document peut être consulté sur Internet à l'adresse <http://www.admie.forces.gc.ca/dge/SDS/SDS2006_f.htm>. |
3. Mesure du rendement de la SDD actuelle Les engagements stratégiques de la Défense reposent sur 16 sous-engagements qui donnent une idée concrète des progrès accomplis par le Ministère dans la réalisation de ses engagements stratégiques. Chaque sous-engagement comporte un énoncé concis de l’état final souhaité (exemple : engagement stratégique 4.2, Réduire les répercussions à long terme des rejets dans l’environnement) qui est accompagné d’indicateurs objectifs (accroître de 5 p. 100 la récupération du plomb en fonction de 2003-2004) et de mesures pertinentes (tamiser les matériaux des buttes de tir pour armes légères pour récupérer les fragments de métal; étudier le recours à d’autres modèles de buttes de tir ou de pare‑balles permettant de faciliter la récupération du métal). Ces sous-engagements sont présentés en détail au tableau 1 (page 23) de la SDD de la Défense. Des feuilles de renseignements ont été préparées pour chaque sous-engagement à l’intention de ceux qui ont la responsabilité d’y donner forme; les feuilles contiennent le nom et les coordonnées d’un expert pour chaque sous-engagement, la définition et la portée du sous-engagement, un plan d’action et un modèle garantissant l’uniformité de la collecte des données. |
4. Résultats escomptés du Ministère pour l’année financière 2008-2009 Comme on l’a vu ci-dessus, chacun des quatre engagements stratégiques s’appuie sur un certain nombre de sous-engagements qui sont mesurables et assortis de délais précis et qui, ensemble, mèneront à la réalisation des engagements. Comme les engagements du Ministère s’étendent pour la plupart sur plusieurs années (et qu’ils débordent le cycle triennal de rapport que prévoit la SDD), il n’est pas possible de mesurer avec précision la proportion annuelle de réalisation des objectifs. Les données recueillies tous les ans par l’intermédiaire de la chaîne de commandement sont plutôt analysées et classées en quatre catégories : objectif dépassé (si l’objectif triennal a été atteint avant la fin du cycle de trois ans); objectif atteint (applicable uniquement à la fin d’un cycle de trois ans); objectif en voie d’être atteint (quand les progrès accomplis une année donnée indiquent que l’objectif pourra être atteint pendant le cycle triennal); ou progrès insatisfaisants (s’il appert que l’objectif risque de ne pas être atteint à en juger par l’évaluation des données soumises annuellement). Le Ministère prévoit que chacun des 16 objectifs qui appuient ses engagements stratégiques sera en voie d’être atteint en 2008-2009. Le Ministère suit en outre le rendement de quatre activités non assorties d’objectifs, mais qui présentent un intérêt pour la collectivité du développement durable. Cet exercice fournit des données qui pourraient être attendues de tous les ministères et il permet à la Défense de reconnaître des variations appréciables et inexpliquées qui indiqueraient que des mesures correctives sont nécessaires, des objectifs étant au besoin attribués à l’activité dans une version future de la SDD. |
(En milliers de dollars) |
AF 2007-2008 |
AF 2008-2009 |
||
Opérations |
Coût total pour le MDN |
Coût différentiel pour le MDN |
Coût total pour le MDN |
Coût différentiel pour le MDN |
Afrique |
||||
IMATT – Op Sculpture (Sierra Leone) |
1 826 |
450 |
1 773 |
723 |
MONUC – Op Crocodile (RDC) |
1 704 |
350 |
2 008 |
654 |
MINUAS – Op Safari (Khartoum, Soudan) |
5 575 |
1 500 |
11 669 |
8 216 |
MUAS – Op Augural (Addis-Abeba, Éthiopie) |
24 918 |
23 300 |
43 765 |
42 803 |
Total partiel |
34 023 |
25 600 |
59 215 |
52 396 |
Golfe Arabo-Persique et Asie du Sud-Ouest |
|
|
|
|
Op Altair (Asie du Sud-Ouest) |
13 731 |
6 500 |
155 480 |
73 600 |
Op Argus (Afghanistan/Kaboul) |
3 639 |
1 500 |
4 110 |
2 239 |
Op Athena – FIAS OTAN (Afghanistan) |
2 568 231 |
1 077 000 |
2 403 692 |
1 008 000 |
Op Archer – OEF (Afghanistan) |
4 463 |
1 000 |
2 385 |
1 000 |
Total partiel |
2 590 064 |
1 086 000 |
2 565 667 |
1 084 839 |
Amériques et Caraïbes |
|
|
|
|
Op Foundation (US CENTCOM, Tampa) |
1 566 |
500 |
816 |
510 |
MINUSTAH – Op Hamlet (Haïti) |
713 |
80 |
730 |
215 |
Total partiel |
2 279 |
580 |
1 546 |
725 |
Europe |
|
|
|
|
Op Bronze (Bosnie) (OTAN) |
1 246 |
180 |
1 111 |
265 |
Op Sextant – (OTAN) |
17 956 |
8 500 |
27 779 |
13 150 |
Total partiel |
19 202 |
8 680 |
28 890 |
13 415 |
Moyen-Orient |
|
|
|
|
FMO (Force multinationale et Observateurs) – Op Calumet (Sinaï), opération non onusienne |
3 734 |
500 |
3 341 |
901 |
ONUST – Op Jade (Moyen-Orient) |
1 228 |
90 |
1 122 |
215 |
Op Proteus (Jérusalem) |
784 |
350 |
1 385 |
360 |
UNFICYP – Op Snowgoose (Chypre) |
176 |
50 |
148 |
50 |
Op Gladius (Syrie) |
488 |
50 |
303 |
65 |
Total partiel |
6 410 |
1 040 |
6 299 |
1 591 |
Coûts communs |
|
|
|
|
Autres (dépenses liées à plusieurs missions) |
550 |
550 |
500 |
500 |
Total partiel |
550 |
550 |
500 |
500 |
Total : Opérations |
2 652 528 |
1 122 450 |
2 662 117 |
1 153 466 |
Revenus du Trésor – ONU |
Revenus du MDN – ONU/FMO |
Revenus estimatifs du Trésor - ONU |
Revenus estimatifs du MDN – ONU/FMO |
|
Revenus/recouvrements |
114 |
558 |
16 |
9 068 |
Les tableaux ci-dessous peuvent être consultés sur le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor, à l’adresse <http://www.tbs-sct.gc.ca/rpp/2008-2009/info/info-fra.asp>.
Dépenses prévues de la Première réserve
Estimation fondée des coûts de la Première réserve
La Première réserve compte pour 6,5 p. 100 du total du Programme des services de la Défense. Les coûts sont répartis en quatre catégories : dépenses directes, dépenses indirectes, dépenses attribuées et dépenses d’immobilisations. Cette méthode de production de rapports vise à donner plus de clarté sur la constitution des coûts totaux de la Première réserve.
Les dépenses directes comprennent les fonds budgétisés expressément pour la Première réserve, comme la solde, les déplacements et les biens et services acquis localement.
Les dépenses indirectes reflètent la part de la Première réserve des ressources ministérielles, lesquelles sont contrôlées de façon centrale. On y trouve les coûts des munitions, les frais d’exploitation de l’équipement, le coût des vêtements ainsi que les frais d’entretien des installations comme les manèges militaires.
Les dépenses attribuées sont des frais indirects ministériels qui sont attribués, aux fins des rapports, à toutes les activités, dont celles de la Première réserve. En réalité, ces coûts ne varient pas directement comme une fonction d’activité, et ils seraient assumés dans une large part, que la Première réserve existe ou non.
Les dépenses d’immobilisations sont inscrits pour l’année où les paiements on été faits, et ils ne reflètent pas un amortissement des coûts pendant la vie utile du bien. Les dépenses en immobilisations peuvent varier considérablement d’une année à l’autre, compte tenu des priorités établies dans le plan d’immobilisations et les besoins en trésorerie de chaque projet individuel.
Type de dépenses (en milliers $) |
Dépenses prévues |
Dépenses planifiées |
Solde de la Réserve2 |
584 350 |
582 730 |
Personnel de soutien régulier |
127 961 |
134 836 |
Fonctionnement de la Réserve |
86 973 |
90 278 |
Sous-total (dépenses directes) |
799 284 |
807 844 |
Munitions |
29 156 |
29 160 |
Utilisation de l’équipement |
63 849 |
65 835 |
Vêtements |
14 816 |
15 053 |
Exploitation des installations3 |
40 957 |
29 654 |
Sous-total (dépenses indirectes) |
148 778 |
139 702 |
Soutien de la base |
214 325 |
219 864 |
Instruction |
4 248 |
4 352 |
Sous-total (dépenses attribués) |
218 573 |
224 216 |
Sous-total (Première réserve) |
|
|
Exploitation |
1 166 635 |
1 171 763 |
Affectations spécifiques d’immobilisations4 |
4 832 |
15 547 |
Immobilisations partagées5 |
12 508 |
30 131 |
Sous-total (dépenses d’immobilisations) |
17 340 |
45 678 |
Total des coûts de la Première réserve |
1 183 975 |
1 217 441 |
Ressources financières (en milliers $) par année financière |
Dépenses prévues |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Crédit 1er – Rémunération et personnel1 |
142 759 |
130 986 |
130 986 |
130 986 |
Crédit 1er – Fonctionnement et entretien2 |
70 652 |
68 840 |
65 833 |
63 194 |
Sous-total – Crédit 1er |
213 411 |
199 826 |
196 819 |
194 180 |
Crédit 5 - Immobilisations2 |
54 151 |
42 946 |
46 837 |
64 386 |
Grand total |
267 562 |
242 772 |
243 656 |
258 566 |
Ressources financières (en milliers $) par année financière |
Dépenses prévues |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Crédit 1er – Rémunération et personnel 1 |
5 606 |
5 900 |
5 527 |
5 527 |
Crédit 1er – Fonctionnement et entretien |
3 024 |
2 595 |
2 584 |
2 622 |
Sous-total – Crédit 1er |
8 630 |
8 494 |
8 110 |
8 149 |
Crédit 5 - Immobilisations |
153 |
153 |
155 |
158 |
Grand total |
8 783 |
8 647 |
8 266 |
8 307 |
|
|
|
|
|
Compte ministériel |
|
|
|
|
Crédit 1er – Responsabilités de l’État |
225 |
229 |
232 |
236 |
Grand Total |
9 008 |
8 876 |
8 498 |
8 542 |
Ressources financières (en milliers $) par année financière |
Dépenses prévues |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Crédit 1er – Rémunération et personnel1 |
4 158 |
4 095 |
4 095 |
4 095 |
Crédit 1er – Fonctionnement et entretien |
1 801 |
1 832 |
1 859 |
1 887 |
Sous-total – Crédit 1er |
5 959 |
5 927 |
5 954 |
5 982 |
Crédit 5 - Immobilisations1 |
90 |
192 |
195 |
198 |
Grand total |
6 048 |
6 119 |
6 150 |
6 180 |
Ressources financières (en milliers $) par année financière |
Dépenses prévues |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Crédit 1er – Rémunération et personnel1 |
110 837 |
100 256 |
100 306 |
98 656 |
Sous-total – Crédit 1er (rémunération et personnel) |
110 837 |
100 256 |
100 306 |
98 656 |
Crédit 1er – Fonctionnement et entretien |
36 216 |
36 000 |
36 000 |
36 000 |
Crédit 1er – Contrats de recherche et développement |
80 380 |
82 535 |
84 355 |
86 203 |
Crédit 1er – Environnement et Infrastructure 2 |
12 527 |
7 150 |
7 228 |
7 306 |
Crédit 1er – Centre des sciences pour la sécurité (CSS) 3 |
19 000 |
43 480 |
42 689 |
36 559 |
|
|
|
|
|
Crédit 1er – Revenue |
(3 500) |
(3 500) |
(3 500) |
(3 500) |
Sous-total – Crédit 1er (Fonctionnement et entretien) |
144 623 |
165 665 |
166 772 |
162 568 |
Total du Crédit 1er |
255 460 |
265 921 |
267 078 |
261 224 |
Crédit 5 – Immobilisations4 |
19 151 |
8 578 |
9 867 |
7 669 |
Crédit 5 – Centre des sciences pour la sécurité (CSS) |
6 000 |
7 000 |
9 000 |
7 000 |
Total du Crédit 5 |
25 151 |
15 578 |
18 867 |
14 669 |
Grand total |
280 611 |
281 499 |
285 945 |
275 894 |
Ressources financières (en milliers $) par année financière |
Dépenses prévues |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Crédit 1er – Rémunération et personnel |
1 686 |
1 686 |
1 686 |
1 686 |
Crédit 1er – Fonctionnement et entretien1 |
1 377 |
1 153 |
1 169 |
1 187 |
Sous-total – Crédit 1er |
3 063 |
2 839 |
2 855 |
2 873 |
Crédit 5 - Immobilisations2 |
96 |
2 363 |
3 702 |
8 195 |
Crédit 10 – Subventions et contributions 3 |
4 741 |
4 190 |
4 190 |
190 |
Grand total |
7 899 |
9 392 |
10 748 |
11 258 |
Dépenses prévues |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
|
Secrétariat national de recherche et de sauvetage |
23 |
23 |
23 |
23 |
Environnement Canada – Service météorologique du Canada |
17 |
17 |
17 |
17 |
Parcs Canada |
64 |
64 |
64 |
64 |
Ministère des Pêches et Océans – Garde côtière canadienne1 |
S/O |
S/O |
S/O |
S/O |
Ministère de la Défense nationale – Forces canadiennes |
583 |
598 |
597 |
600 |
GRC2 |
S/O |
S/O |
S/O |
S/O |
Transport Canada3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
Total |
690 |
705 |
704 |
707 |
(en milliers $) |
Dépenses prévues |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Secrétariat national de recherche et de sauvetage |
7 899 |
9 392 |
10 748 |
11 258 |
Environnement Canada – Service météorologique du Canada |
2 100 |
2 100 |
2 100 |
2 100 |
Parcs Canada |
5 959 |
5 959 |
5 959 |
5 959 |
Garde côtière canadienne |
103 800 |
103 600 |
103 600 |
103 600 |
Ministère de la Défense nationale – Forces canadiennes |
100 549 |
106 538 |
108 246 |
109 869 |
GRC2 |
S/O |
S/O |
S/O |
S/O |
Transport Canada3 |
628 |
628 |
628 |
628 |
Total |
220 935 |
228 217 |
231 281 |
233 414 |
Les services internes ne sont pas une activité définie de l’architecture des activités de programme (AAP). Ils comprennent néanmoins une liste des entitées organisationnelles telles les finances et la gestion d’information qui appuient et offrent une cohérence aux trois programmes d’activités de l’AAP. Les coûts des services internes sont distribués parmis les programmes d’activités selon une formule calculée au pro rata.
Ressources financières du Ministère par niveau de l’AAP |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Services internes |
|
|
|
Affectation aux activités de programme suivantes |
|
|
|
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat |
1 076 025 |
1 098 381 |
1 121 938 |
Mener des opérations |
117 991 |
120 349 |
123 010 |
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada |
88 493 |
90 544 |
92 309 |
Total – Services internes |
1 282 509 |
1 309 274 |
1 337 257 |
Ressources financières des immobilisations par niveau d’AAP (comprises dans les dépenses du Ministère) |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Services internes |
|
|
|
Affectation aux activités de programme suivantes |
|
|
|
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat |
101 409 |
118 635 |
132 761 |
Mener des opérations |
11 120 |
12 999 |
14 556 |
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada |
8 340 |
9 780 |
10 923 |
Total – Ressources financières des immobilisations – Services internes |
120 869 |
141 413 |
158 240 |
La gestion du rendement demeure un élément clé du cycle général de planification des activités. La Défense entend poursuivre l'harmonisation du cadre de gestion du rendement (CGR) du MDN et des FC, de l'architecture des activités de programme (AAP) et du cadre de responsabilisation de gestion (CRG). Le CGR fournit d'utiles renseignements sur les résultats internes et ceux des services et des programmes. L'objectif est de parvenir à un CGR offrant des renseignements équilibrés et factuels qui puissent être utilisés dans la prise de décisions et les rapports publics.
Le CGR continue d'évoluer au MDN, et des cadres supérieurs étudient régulièrement des questions soulevées par son intermédiaire à l'occasion de discussions consacrées au tableau de bord prospectif. Le document semestriel de consultation interne sur la gestion du rendement et les discussions de suivi du Comité de gestion de la Défense (CGD) demeurent des aspects clés des moyens qui sont pris pour faire connaître la stratégie de la Défense à la haute direction et en assurer l'exécution. Le CGR permet aussi à la haute direction de suivre les progrès accomplis dans la réalisation des « objectifs éloignés » de la transformation et de la modernisation des FC.[21]
La priorité pour l'année financière 2008-2009 consistera à poursuivre l'aménagement du CGR de la Défense, de manière à définir un bon ensemble d'indicateurs, de mesures et d'objectifs de rendement pour le tableau de bord prospectif et la feuille de route stratégique de la Défense, ce qui permettra de suivre les progrès accomplis dans la création d'une armée moderne et de premier plan. L'organisatin du Vice-chef d'état-major de la Défense va continuer d'orienter les efforts des équipes d'action de la gestion du rendement de la Défense et de suivre étroitement l'évolution du CGR de la Défense.
La Gestion intégrée des risques (GIR) fait des progrès au Ministère. La Défense travaille encore à l'élaboration d'un profil de risques de l'organisation (PRO) qui lui permettra d'évaluer son cadre d'activité et sa capacité de faire face aux risques de haut niveau qui sont associés à ses objectifs stratégiques. La première partie du PRO porte sur le contexte, le cadre stratégique, la méthode d'évaluation des risques de la Défense, les domaines de risque stratégique, etc.; elle est maintenant prête. La seconde partie du PRO est prévue être achèvée en février 2008. Elle fournira un instantané des risques stratégiques à la Défense et une indication des risques de haut niveau qui doivent être pris en charge par l'organisation. Ces risques seront analysés, et des stratégies seront énoncées pour y faire face.
Maintenant que le Ministère a diffusé un plan de mise en œuvre de la GIR assorti d'échéances, les principes de la gestion des risques seront de plus en plus intégrés à la planification stratégique, à la planification des activités, à des processus de prise de décisions et à la reddition de comptes. Le plan de mise en œuvre permettra également d'appliquer les pratiques de la GIR partout à la Défense et d'assurer un apprentissage continu dans le domaine de la gestion des risques.
La Défense applique de plus en plus la GIR à son cadre de gestion du rendement, son principal véhicule de communication de renseignements sur les risques. L'application de la GIR à d'autres processus stratégiques de la Défense se poursuivra pendant l'année 2008-2009, comme le prévoit le plan de mise en œuvre de la GIR. Ces efforts comporteront notamment un travail à long terme de développement et de mise en œuvre d'un cadre de GIR efficace pour toutes les activités de la Défense liées à l'acquisition et au soutien du matériel.
La Défense va continuer d'utiliser des techniques de gestion des risques qui tiennent compte des tendances passées en matière de financement. Pour être en mesure de remplir sa mission, la Défense continuera d'appliquer une stratégie de gestion prudente des risques prévoyant des niveaux raisonnables de surprogrammation et des niveaux déterminés d'investissements risqués.
Le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) souhaite que le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) poursuive son évolution et devienne le moyen privilégié d'évaluation de la capacité de gestion des ministères. Du point de vue de la Défense, le CRG va devenir un instrument d'amélioration continue des processus de gestion. Même si les résultats des évaluations antérieures du MDN ont été acceptables, le SCT a suggéré à la haute direction de s'attacher :
La direction de la Défense s'implique de plus en plus dans le CRG et elle est consciente de son importance croissante dans l'application des directives des organismes centraux. La haute direction reconnaît notamment que le degré d'autonomie dont bénéficiera la Défense sera directement tributaire des résultats de l'évaluation du CRG. La Défense a donc l'intention d'utiliser le CRG pendant toute l'année pour améliorer ses pratiques de gestion. Cela aura en outre comme avantage de faciliter l'analyse des résultats et, dans les cas où les objectifs ne sont pas atteints ou sont dépassés, de voir si cela tient à la capacité de gestion ou à d'autres facteurs. De plus amples renseignements sur le CRG peuvent être obtenus sur le site Web du SCT, à l'adresse <http://publiservice.tbs-sct.gc.ca/maf-crg/index_f.asp>.
En juin 2007, le Chef d'état-major de la Défense et le Sous-ministre ont approuvé une directive d'application d'un modèle révisé de gouvernance stratégique au MDN et dans les FC. La nouvelle structure de gouvernance a été adaptée en septembre 2007 à l'évolution de la transformation des FC et de l'harmonisation institutionnelle de la Défense. La structure et les processus de gouvernance vont continuer d'évoluer, l'objectif étant d'offrir une orientation stratégique et de renforcer la reddition de comptes. Dans l'année qui vient, la nouvelle structure de gouvernance permettra de mieux appuyer le développement et la poursuite de la mise en œuvre de la stratégie de la Défense « Le Canada d'abord », le plan d'investissement, les plans d'activités ainsi que l'approbation et la supervision des projets.
La Défense s'est donné un cadre de contrôle financier solide pour s'assurer qu'elle respecte les exigences de la Loi sur la gestion des finances publiques. Vu la taille de l'organisation, il faut apporter des ajustements au cadre chaque fois que de nouveaux gestionnaires de ressources assument leurs responsabilités et que de nouveaux projets d'acquisition sont lancés. Pour donner suite à des vérifications internes et externes, le Ministère doit aussi affermir certains aspects du cadre après avoir fait des analyses structurées en fonction des risques. Il s'agit là d'une activité permanente que la multitude des systèmes utilisés pour alimenter le système financier en données rend d'autant plus exigeante. Des plans à moyen et à long terme d'unification des systèmes permettront de garantir la fidélité des contrôles de conformité dans toute l'organisation et de renforcer l'intendance des ressources financières. Le projet des états financiers vérifiés du MDN et des FC va jouer un rôle déterminant dans cette unification. Pour être en mesure de soumettre ses états financiers à une vérification qui s'appuie sur des contrôles, la Défense est en train de régulariser la documentation de tous ses processus et contrôles financiers, de chercher des moyens de resserrer ses contrôles et de remanier des processus de façon à améliorer le cadre de contrôle. Ce travail préparera le Ministère à la vérification de ses états financiers par le Vérificateur général du Canada; il permettra également de codifier et de renforcer les contrôles horizontaux qu'exige l'unification des divers systèmes d'information financière.
Le Ministère a récemment réaménagé son processus relatif aux présentations pour en faire un processus global et intégré qui réunit le processus d'approbation des projets et celui des présentations ministérielles. Le nouveau processus comprend les présentations relatives aux immobilisations (équipement et construction), les présentations réglementaires et les autres formes de présentations qui nécessitent une approbation du Ministère et du Conseil du Trésor.
Le processus ainsi rationalisé favorise une culture axée sur un engagement continu et partagé envers des processus et des comportements qui débouchent sur des améliorations concrètes et des gains d'efficience dans la circulation des présentations, depuis l'énoncé des besoins jusqu'au moment où des dépenses doivent être approuvées pour la réalisation des projets. Le processus permettra d'encadrer et d'uniformiser la préparation des présentations - adoption d'un aspect uniforme, normes de qualité, analyse stratégique globale, fonction de remise en question et de validation indispensable à l'exercice d'une diligence raisonnable, etc. - en plus de donner l'assurance que les présentations passent par tous les niveaux d'examen et d'approbation. Le processus répond aux exigences du Ministère et il est conforme aux politiques et aux lignes directrices récentes du SCT, et notamment aux normes que prévoit le CRG.
Cette importante entreprise de renouveau lancée par le Directeur - Services ministériels stratégiques exigera des efforts concertés de la part de plusieurs organisations ainsi que d'importants changements des processus, des procédures et des systèmes du Ministère. Il a déjà permis d'écourter de trois mois le travail nécessaire. Le Ministère mettra pleinement en œuvre le processus relatif aux présentations en 2008-2009.
Selon la Politique de sécurité du gouvernement (PSG), les ministères doivent tous se donner un programme de planification de la continuité des activités (PCA) pour être en mesure de garantir la disponibilité des services et des biens essentiels à la santé, à la sécurité et au bien-être économique des Canadiens ou à la bonne marche de l'État. Comme l'indique la directive du Sous-ministre et du Chef d'état-major de la Défense (SM/CEMD) sur la PCA diffusée en janvier 2007, l'établissement d'un programme de PCA à la grandeur du MDN et des FC et l'élaboration d'un plan global de continuité des activités du Ministère sont des priorités du SM et du CEMD. Des progrès notables ont été accomplis pendant l'année. L'Équipe d'action du PCA du MDN et des FC, que coprésident le DG Plans/État-major interarmées stratégique et le Directeur général - Services ministériels et partagés (DGSMP)/SMA(Fin SM), et au sein de laquelle des directeurs représentent tous les N1 des groupes et des commandements, a contribué à donner plus d'importance à la planification de la continuité des activités au MDN et dans les FC.
Il convient de noter qu'il existe souvent déjà des plans de type PCA pour assurer la continuité des services et des biens essentiels à la santé, à la sécurité et au bien-être économique des Canadiens ou au bon fonctionnement de l'État. Le PCA du MDN et des FC permettra de répertorier ces plans et dispositions et de les harmoniser, en plus d'énumérer et de prioriser les domaines qui nécessitent des plans et des ressources complémentaires. Travaillant conjointement et avec le soutien de l'ensemble des organisations et des commandements du niveau 1, les coprésidents de l'Équipe d'action espèrent produire la première version du PCA du niveau 0 du MDN et des FC au début de 2008, les PCA des niveaux 1 étant diffusés au milieu de 2008.
Le nombre de demandes reçues par la Défense nationale aux termes de la Loi sur l'accès à l'information a rapidement excédé les ressources disponibles, et cela a entraîné des délais de réponse plus longs et un arriéré. Le caractère à la fois complexe et délicat des demandes - les demandes de renseignements sur les opérations en Afghanistan, par exemple - ont fait qu'il a été difficile de fournir rapidement des réponses. À cela s'ajoute le fait que l'effectif des employés expérimentés dans le domaine de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels (AIPRP) est limité et que de nombreux ministères cherchent à obtenir ses services. Du personnel d'appoint a été embauché, et des changements organisationnels ont été faits pendant l'année, mais cela n'a pas suffit à répondre à la demande. La Défense est résolue à redevenir un chef de file de la collectivité de l'AIPRP; elle entend pour cela remédier aux actuelles pénuries par des stratégies à court terme et à long terme comme le recrutement d'employés ayant une expérience de l'AIPRP et l'adoption d'un programme de perfectionnement professionnel au niveau de recrutement. Le Ministère a également l'intention de faire l'acquisition d'un nouveau logiciel et de matériel neuf pour traiter les demandes qui concernent l'AIPRP. L'étude et l'application de nouvelles stratégies se poursuivent; il reste cependant que la réduction des délais de réponse et de l'arriéré demandera quelques années.
Les services de gestion financière de la Défense s'appuient sur une gérance et une fonction de contrôle qui s'inscrivent dans un solide cadre de contrôle de la conformité financière. Un processus de planification des activités déjà solide sera renforcé à court terme par l'adoption d'un régime de gestion du rendement fondé sur les risques à tous les niveaux du Ministère. Cette mesure coïncidera avec le développement et la mise en place prévus, à la grandeur du Ministère, d'un outil d'aide à la décision grâce auquel il sera plus facile de fournir à la direction des renseignements financiers et non financiers à la fois utiles et actuels. Cela aidera à la prise de décisions et permettra au Ministère de voir à ce que les fonds publics soient utilisés avec la plus grande prudence pour les activités clés de ses programmes.
Le Ministère obtient ses crédits suivant la comptabilité de caisse modifiée qui est utilisée pour rendre des comptes au Parlement. Les budgets fédéraux de 2005 et de 2006 ont néanmoins institué une seconde base de contrôle des fonds alloués : la comptabilité d'exercice. Ce second système permet d'exercer un contrôle par l'application de plafonds de dépenses reposant sur des dépenses d'exercice par opposition à des décaissements.[22] Les projets d'immobilisations imputés aux budgets de 2005 et de 2006 sont donc soumis à la fois à des contrôles de caisse et à des contrôles d'exercice.
La section III du Rapport présente des renseignements sur les dépenses prévues et les dépenses réelles pour l'année financière 2008-2009 suivant une comptabilité de caisse modifiée et une comptabilité d'exercice.
Le Ministère va continuer d'étendre la comptabilité d'exercice à d'autres secteurs du budget de la Défense, en commençant par les grands projets d'immobilisations (construction). Il s'agit là de la première étape de la conversion de la base de financement de la Défense nationale à une comptabilité d'exercice intégrale.
Le Ministère continue de concevoir et de mettre à l'essai des éléments du module d'aide à la prise de décisions financières du projet de Courtier des services d'information de la Défense. Après avoir été intégralement vérifié et mis à la disposition des utilisateurs, le module fournira des rapports de situation financière quotidiens à la haute direction ainsi que des balances de vérification conformes à l'AAP du Ministère. Le module devrait être en place au début de l'année financière 2008-2009. Quand il aura fait ses preuves, d'autres modules d'aide à la prise de décisions financières seront conçus, notamment pour permettre une restructuration de la base de données sur les investissements au titre des capacités et la production de rapports sur les résultats des activités et le rendement en fonction de l'AAP du Ministère.
Le Canada a été l'hôte du premier colloque des agents financiers supérieurs (AFS) de la défense, fin 2006. Le SMA(Fin SM) va continuer d'entretenir des contacts avec ses homologues du Royaume-Uni, des États-Unis, de l'Australie et de la Nouvelle-Zélande. Ces discussions porteront principalement sur les leçons retenues dans le domaine de la comptabilité d'exercice, de la fonction de contrôleur, des services partagés et de la gestion des risques. L'analyse des leçons retenues se poursuit, et des contacts individuels sont en train d'être établis avec chacun des pays pour faciliter le transfert de leçons. Les contacts avec l'OTAN vont se poursuivre à divers niveaux, de la participation aux activités du Conseil OTAN-Russie, l'accent étant mis dans ce cas sur la responsabilisation et la gestion des risques, aux réunions au niveau des AFS, où l'attention porte sur des questions stratégiques, et notamment le financement et la gestion des programmes.
Le portefeuille des biens immobiliers de la Défense est, à bien des égards, le plus imposant et le plus complexe du gouvernement du Canada. Il comprend des propriétés possédées et louées, de tous les types et de tous les âges. Par secteur, la Défense occupe environ 33 p. 100 des immeubles fédéraux et 7 p. 100 des terrains du fédéral, dont 25 installations principales réparties au Canada et des biens immobiliers dans chaque province et territoire, ce qui représente 309 municipalités. Le coût total de remplacement des biens immobiliers des immeubles et des travaux de la Défense, y compris les logements, est estimé à 22 milliards de dollars[23]. Les responsabilités associées à la gestion d'un si vaste portefeuille de biens immobiliers, qui comprend plusieurs sites à désignation patrimoniale, imposent des exigences considérables à la capacité de maintien en puissance de la Défense.
On considère généralement que les biens immobiliers de la Défense sont dans un état acceptable, mais la situation s'est détériorée au cours des cinq dernières années, faute d'argent; les niveaux d'investissement sont restés en deçà des normes reconnues dans le secteur immobilier pendant une décennie. De 2000 à 2006, l'état des ouvrages s'est détérioré globalement de 15 pour 100, et celui des bâtiments non résidentiels, de 6 pour100. Si cette tendance devait persister, il faudrait s'attendre à ce que l'état général du portefeuille immobilier passe d'un niveau acceptable à un niveau médiocre dans les dix prochaines années (c'est-à-dire d'ici l'année financière 2015-2016). Pour corriger la situation, la Défense :
La stratégie de la Défense « Le Canada d'abord » et des initiatives de transformation des FC comme l'adoption de nouveaux équipements, l'expansion des capacités, l'accroissement de l'effectif des FC, les projets relatifs à l'Arctique et la mise sur pied de forces de réaction rapide vont obliger la Défense à se donner d'importantes infrastructures. Dans les cinq prochaines années, la mise en place de ces capacités pourrait faire doubler les investissements dans les infrastructures. Il sera tenu compte du financement de ces capacités nouvelles dans le Plan d'investissement de la Défense que le Ministère est en train de préparer. Fournir ces infrastructures à temps constituera une entreprise importante qui posera un défi de taille.
Pour maximiser l'efficacité de son portefeuille de biens immobiliers et s'assurer qu'il convient aux opérations et aux programmes de la Défense, le MDN compte l'année financière 2008-2009 :
Le tableau 7 de la section III présente de plus amples renseignements sur les grands projets d’immobilisations (construction).
Les priorités associées à la transformation de la GI/TI durant l'année financière 2008-2009 vont déboucher sur une rationalisation des applications de GI et de l'infrastructure de la TI. Elles vont comprendre aussi la poursuite de l'amélioration du modèle de prestation des services de GI/TI. Des améliorations seront obtenues par la poursuite de l'unification des ressources destinée à accroître l'efficacité et l'efficience des services de soutien interne et par le soutien des efforts de rationalisation qui sont faits dans les divers secteurs d'activité. Les gains d'efficience ainsi obtenus aideront la Défense à donner forme à d'autres priorités.
Les FC sont engagées dans un ambitieux programme destiné à unifier et à améliorer une foule de systèmes secrets de commandement et de contrôle (C2) pour en faire un élément clé dans la réalisation de la vision de FC transformées et rationaliser les services et les systèmes. La capacité de commandement et de contrôle intégrés (C2I) qui en résultera permettra un échange continu de renseignements secrets au sein du MDN et des FC et un partage de renseignements avec d'autres ministères et organismes et avec des alliés clés. Pour y arriver, le Ministère aura recours à des initiatives de soutien en service, des projets d'immobilisations et des mesures de transformation des activités qui viseront tous à donner aux commandants opérationnels et aux décideurs du Ministère un meilleur accès à l'information. Une unification et des améliorations similaires sont également envisagées pour les systèmes de renseignement.
Les efforts vont porter sur la mise en place de services partagés pour le Web et la sécurité durant l'année financière 2008-2009. Le Sous-ministre adjoint (Gestion de l'information) (SMA[GI]) va en outre poursuivre le développement et la mise en place d'une capacité de gestion des dossiers et des documents et l'élaboration d'un plan de gestion du contenu.
La Défense va continuer d'unifier et d'améliorer ses systèmes d'information sur la gestion des ressources humaines. L'accent sera mis pendant l'année financière 2008-2009 sur l'amélioration des systèmes qui concernent les politiques, les processus et les changements organisationnels relatifs au personnel militaire. Le SMA(GI) travaille en collaboration avec l'autorité fonctionnelle du personnel militaire, le Chef du personnel militaire (CPM), pour élaborer une stratégie et un plan détaillé qui visent à fournir aux FC un système plus efficace de gestion des ressources humaines.
L'approche proposée ci-dessus sera globale et elle tiendra compte des exigences de tout le processus militaire. Elle sera précisée pendant l'année financière 2008-2009, et une voie à suivre sera recommandée.
Un système de justice militaire efficace et réceptif étant essentiel à l'exercice du commandement opérationnel, le Cabinet du Juge-avocat général (JAG) travaillera aussi avec d'autres intervenants du milieu de la justice militaire dans le but de réduire le temps que mettent les cours martiales à rendre des décisions.
Durant l'année financière 2008-2009, le Cabinet du JAG va continuer de centrer ses efforts sur le soutien des opérations. En plus de donner des avis juridiques prospectifs sur le droit des opérations et le droit international, les avocats militaires du nouveau Centre de droit militaire des Forces canadiennes (CDMFC), une section de l'Académie canadienne de la Défense (ACD), vont proposer de nouvelles façons d'offrir aux FC une instruction et une doctrine du droit militaire qui soient axées sur les opérations. Pour donner suite à la deuxième étape de la transformation des FC, le Cabinet du JAG est en train d'examiner le soutien juridique qu'il offre aux états-majors opérationnels et de revoir entièrement son effectif afin de déterminer si la structure actuelle répond aux besoins des déploiements opérationnels.
Le Bureau du Conseiller juridique du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes (CJ MDN/FC) fournit un éventail complet de conseils juridiques et de services de rédaction et de recours en justice sur toutes les questions qui concernent le MDN et les FC, si ce n'est le droit militaire et la justice militaire, que la Loi sur la défense nationale attribue expressément au JAG. Durant l'année financière 2008-2009, le CJ MDN/FC va attacher une importance particulière :
Le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes œuvrent dans un milieu qui exige des messages cohérents et coordonnés de la part du gouvernement. À ce titre, le SMA(AP) joue un rôle crucial dans la transmission des priorités de défense.
En tant qu'autorité fonctionnelle reconnue en ce qui a trait aux affaires publiques, le SMA(AP) appuie toutes les activités et les opérations du MDN et des FC en gérant la fonction ministérielle de communication. Outre la prestation de services cruciaux comme la planification stratégique, le marketing et la publicité, les services créatifs et la gestion des problèmes, l'organisation continuera de donner des conseils aux commandements/armées/unités afin de garantir que leurs propres plans et activités d'AP sont conformes aux grandes politiques, communications et objectifs du Ministère.
Au courant de l'année financière 2008-2009, les Affaires publiques continueront de donner une orientation stratégique et des directives concernant les communications du MDN et des FC en fournissant du soutien aux annonces du MDN et des FC, en coordonnant les opérations médiatiques et les activités d'AP, en mettant en œuvre un nouveau plan de communication stratégique et en veillant à la planification des communications pour les documents ministériels et les mémoire au Cabinet. Par ailleurs, l'organisation continuera d'appuyer le recrutement des FC grâce à la campagne publicitaire actuelle.
De plus, les Affaires publiques s'efforceront d'améliorer leurs pratiques de gestion dans le but d'optimiser l'utilisation des ressources. Des cadres de gestion, qui seront mis en œuvre, permettront une meilleure affectation des ressources, une plus grande efficacité des services et de meilleures analyses comparatives.
En plus de faire des évaluations davantage consacrées à des questions opérationnelles, les services d'évaluation des programmes vont s'attacher durant l'année financière 2008-2009 à affermir la fonction d'évaluation du MDN et à s'assurer qu'elle pourra satisfaire aux exigences de la nouvelle politique d'évaluation attendue. Cela s'appliquera notamment à la nécessité d'évaluer, aux termes de la Loi fédérale sur la responsabilité, la pertinence et l'efficacité de l'ensemble des programmes de subventions et de contributions du MDN et des FC dans le cadre d'un cycle quinquennal. Il faudra aussi probablement évaluer intégralement les dépenses de programmes directes du MDN et des FC dans le cadre d'un cycle quinquennal. Ainsi, la grande priorité de la fonction d'évaluation pendant l'année financière 2008-2009 consistera à préparer un plan de mise en œuvre pour la nouvelle politique d'évaluation attendue.
Les résultats clés escomptés durant l'année financière 2008-2009 sont un plan quinquennal d'évaluation et une description claire des moyens que les services d'évaluation entendent prendre pour obtenir les résultats fixés dans la nouvelle politique. Toute restructuration se ferait dans le cadre des grands changements organisationnels auxquels le Chef - Service d'examen (CS Ex) est en train de donner forme. Ces efforts visent à accroître la somme et la qualité des renseignements mis à la disposition du Ministre, du Ministère et des organismes centraux pour les aider à prendre des décisions éclairées en matière de gestion, de dépenses et d'orientation.
Une liste complète des travaux d'évaluation qui seront faits pendant l'année financière 2008-2009 et une liste provisoire des travaux prévus sont présentées au tableau 10 (Évaluations) de la section III.
La grande priorité des services de vérification interne du MDN et des FC pendant l'année financière 2008-2009 consistera à donner suite aux exigences de la politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor de 2006, qui doit être pleinement appliquée avant le 1er avril 2009. La fonction de vérification sera restructurée et développée pour être en mesure de satisfaire aux exigences de la politique et pour continuer de faire, à l'intention de la haute direction du MDN et des FC, d'importantes vérifications. Cette restructuration et ce développement font partie d'un réalignement global du Service d'examen; ils seront aussi le centre d'intérêt de la vérification interne pendant l'année financière 2008-2009.
Le Chef - Service d'examen entreprendra également des travaux de vérification spécifiques pour être en mesure de faire une évaluation globale de l'efficacité et de la pertinence des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance du MDN et des FC. De nombreux travaux de vérification se poursuivront dans des domaines comme la gestion des acquisitions d'immobilisations et des marchés, la gestion financière, les ressources humaines et la sécurité.
Une liste complète des travaux de vérification qui seront faits en 2008-2009 et une liste provisoire des travaux prévus sont présentées au tableau 12 (Vérifications internes) de la section III.
Le Programme de sécurité générale, <http://www.vcds.forces.gc.ca/dsafeg/intro_f.asp>, est le programme de santé et de sécurité au travail du Ministère. De concert avec 10 programmes spécialisés en matière de santé et de sécurité (vols, lasers, fréquences radioélectriques, incendies, matériel roulant, explosifs,
sous-marins, sécurité en plongée, sûreté nucléaire, santé au travail des FC) et assujettie à une structure de gouvernance générale, la collectivité de la sécurité du MDN et des FC a le mandat de faire respecter la réglementation voulue, de reconnaître et d'atténuer les risques, et de prévenir les situations dangereuses et d'en réduire le nombre. Ces programmes et les autorités qui en
ont la responsabilité sont énumérés dans la Directive et ordonnance administrative de la Défense (DOAD) 2007-0 - Sécurité, qui peut être consultée à l'adresse <http://www.admfincs.forces.gc.ca/admfincs/subjects/daod/
2007/intro_f.asp>.
Le Programme de sécurité générale s’est notamment fixé pour l’année financière 2008-2009 les priorités suivantes :
Le ministre de la Défense nationale a la responsabilité de prescrire et de faire appliquer des exigences relatives au contrôle et à l'utilisation des sources de rayonnements ionisants à la Défense. Le Directeur général - Sûreté nucléaire administre un régime de contrôle fondé sur les risques qui autorise les activités nucléaires du MDN et des FC compte tenu de leurs risques et en fonction des exigences en matière de santé, de sûreté, de sécurité et de protection de l'environnement.
Le Rapport sur la gestion des activités nucléaires contient de plus amples renseignements sur la sûreté nucléaire à la Défense.
La Défense demeure résolue à appuyer un système de règlement des griefs des FC (SRGFC) qui s’applique à tout le processus de règlement des griefs des FC.[24] Le SRGFC va continuer de favoriser un règlement efficace des plaintes dans les FC, depuis les premières étapes d’une plainte jusqu’à la décision finale faisant suite à un grief.
Les priorités du SRGFC pour l’année financière 2008-2009 seront les suivantes :
On pourra obtenir de plus amples renseignements sur l’Autorité des griefs des Forces canadiennes à l’adresse <http://www.cfga.forces.gc.ca/intro_f.asp> et sur le Comité des griefs des Forces canadiennes, à l’adresse <http://www.cfgb-cgfc.gc.ca/process-f.php>.
Le ministre de la Défense nationale est responsable devant le Parlement de l'application de nombreuses lois et il doit assumer les responsabilités que lui impose l'administration d'un grand nombre de lois et de règlements. On en trouvera une liste complète à l'adresse <http://www.vcds.forces.gc.ca/dgsp/pubs/rep-pub/ddm/rpp/rpp08-09/appa_f.asp>.
Le MDN et les FC travaillent avec de nombreux partenaires canadiens et étrangers à la réalisation de la mission, des programmes et des activités de la Défense. La diversité des partenaires et des intervenants en jeu témoigne bien de la portée du mandat de la Défense. Une liste complète des partenaires et des intervenants de la Défense peut être consultée à l’adresse <http://www.vcds.forces.gc.ca/dgsp/pubs/rep-pub/ddm/rpp/rpp08-09/appb_f.asp>.
La feuille de route stratégique du MDN et des FC et des renseignements sur les objectifs stratégiques peut être obtenue à l’adresse <http://www.vcds.forces.gc.ca/dgsp/pubs/rep-pub/ddm/rpp/rpp08-09/strat-map_f.asp>.
Lieutenant-général W.J. Natynczyk, CMM, CSM, CD Vice-chef d’état-major de la Défense Quartier général de la Défense nationale 101, promenade du Colonel-By Ottawa (Ontario) K1A 0K2 |
Téléphone : (613) 992-6052 Télécopieur : |
Contre-amiral Bryn M. Weadon, CMM, CD, CMA, L.pro Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) Quartier général de la Défense nationale 101, promenade du Colonel-By Ottawa (Ontario) K1A 0K2 |
Téléphone : (613) 992-5669 Télécopieur : |
Mme Josée Touchette Sous-ministre adjointe (Affaires publiques) Quartier général de la Défense nationale 101, promenade du Colonel-By Ottawa (Ontario) K1A 0K2 |
Téléphone : (613) 996-0562 Télécopieur : (613) 995-2610 Courriel : information |
Ministère de la Défense nationale | <http://www.forces.gc.ca> |
Cabinet du Juge-avocat général | <http://www.forces.gc.ca/jag/main_f.asp> |
Bureau de l’Ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes | <http://www.ombudsman.forces.gc.ca/> |
Secrétariat national de recherche et de sauvetage | <http://www.nss.gc.ca/> |
Recherche et développement pour la défense Canada | <http://www.drdc-rddc.gc.ca> |
Centre de la sécurité des télécommunications Canada | <http://www.cse-cst.gc.ca/> |
Planification et gestion de la Défense | <http://www.vcds.forces.gc.ca/dgsp/intro_f.asp> |
A
AAP - Architecture des activités de programme
ACC - Anciens Combattants Canada
ACD - Académie canadienne de la Défense
ACI - Aéronef de combat interarmées
AFS - Agent financier supérieur
AIPRP - Accès à l’information et protection des renseignements personnels
ASFC - Agence des services frontaliers du Canada
C
C2 - Commandement et contrôle
C4ISR - Commandement, contrôle, communications, informatique, renseignement, surveillance et reconnaissance
CA - Commandement d’armée
CCAFM - Commandement de la composante aérienne de la Force multinationale
CED - Comité d’examen des dépenses
CEGEP - Collège d’enseignement général et professionnel
CEMA - Chefs d’état-major des armées
CEMD - Chef d’état-major de la Défense
CFB - Canadian Forces Base
CFD - Chef – Développement des forces
CFT - Commandement de la Force terrestre
CGD - Comité de gestion de la Défense
CGFC - Comité des griefs des Forces canadiennes
CIC - Cadre des instructeurs de cadets
CFIRI - Capacités de fusion de l’information et du renseignement interarmées
CIRS - Comité interministériel de recherche et de sauvetage
CLFC - Conseil de liaison des Forces canadiennes
CMR - Collège Militaire Royal
CMTC - Centre canadien d’entraînement aux manœuvres
COI - Capacité opérationnelle initiale
COM Canada - Commandement Canada
COMFEC - Commandement de la Force expéditionnaire du Canada
COMFOSCAN - Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada
COMSOCAN - Commandement du soutien opérationnel du Canada
COSM - Centre des opérations de la sûreté maritime
COSPAS-SARSAT - Cosmicheskaya Sistyema Poiska Avariynich Sudov-Search and RescueSatellite-Aided Tracking
COT - Capacité opérationnelle totale
CPCP - Comité permanent des comptes publics
CPM - Chef du personnel militaire
CPR - Cadre de la Première réserve
CRD - Chef du renseignement de la Défense
CRFM - Centre de ressources pour les familles des militaires
CRG - Cadre de responsabilisation de gestion
CS Ex - Chef – Service d’examen
CST - Centre de la sécurité des télécommunications
D
DDOS - Directive sur la disponibilité opérationnelle stratégique
DMPI - Diversification des modes de prestation de l’instruction
E
EE - Équité en emploi
EICC - Équipe d’intervention en cas de catastrophe
EOG - Écologisation des opérations gouvernementales
EQA - Effectifs qualifiés en activité
ESE - Étude des systèmes d’emploi
ETP - Équivalent temps-plein
É.-U. - États-Unis
F
F & E - Fonctionnement et entretien
FC - Forces canadiennes
FELEX - Projet de prolongation de la vie de l’équipement des frégates
FIN SAR - Fonds des initiatives nouvelles de recherche et sauvetage
FOA - Force opérationnelle en Afghanistan
FOI - Force opérationnelle interarmées
FOI Afghanistan - Force opérationnelle interarmées en Afghanistan
FOIN - Force opérationnelle interarmées (Nord)
FOS - Forces d’opérations spéciales
FRCS - Feuille de route sur les capacités stratégiques
G
GCC - Garde côtière canadienne
GI - Gestion de l’information
GIR - Gestion intégrée des risques
GR - Gestion du rendement
GRC - Gendarmerie royale du Canada
I
IED - Dispositif explosif de circonstance
J
JAG - Juge-avocat général
FOII - Force opérationnelle interarmées interinstitutions
L
LO - Langues officielles
M
MARC - Mode alternatif de règlement des conflits
MDN - Ministère de la Défense nationale
MPO - Ministère des Pêches et des Océans
N
NORAD - Commandement de la défense aérospatiale de l'Amérique du Nord
NORTHCOM - Commandement du Nord
NRF - Force de réaction de l'OTAN
O
OMB - Ombudsman
OP - Opération
OTAN - Organisation du Traité de l’Atlantique Nord
P
PAC - Planification axée sur les capacités
PAIM - Programme d'aide à l'instruction militaire
PCA - Plan de continuité des activités
PGS - Politique du gouvernement sur la sécurité
PII FC - Plan d’instruction intégrée des FC
PMF - Performance Management Framework
PRM - Profil des risques du Ministère
PRS - Plan de recrutement stratégique
Q
QGI FC - Quartier général interarmées des Forces canadiennes
QMB - Qualification militaire de base
R
R et D - Recherche et développement
RCN - Région de la capitale nationale
RDDC - Recherche et développement pour la défense Canada
RH - Ressources humaines
RJC - Rangers juniors canadiens
RMR - Rapport ministériel sur le rendement
RPP - Rapport sur les plans et les priorités
S
S&T - Science et technologie
SAR - Recherche et sauvetage
SCI - Système de communications et d'information
SCT - Secrétariat du Conseil du Trésor
SDD - Stratégie de développement durable
SDF - Soutien à la prise de décisions financières
SGRR - Structure de gestion des ressources et des résultats
SI2C - Système intégré de commandement et de contrôle
SM - Sous-ministre
SMA(Fin SM) - Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
SMA(RH-Civ) - Sous-ministre adjoint (Ressources humaines – Civils)
SMA(GI) - Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information)
SMA(AP) - Sous-ministre adjoint (Affaires publiques)
SNRS - Secrétariat national de recherche et sauvetage
SVSM - Système de véhicule de soutien moyen
T
TC - Transport Canada
TI - Technologie de l'information
TSO - Traumatisme lié au stress opérationnel
U
UAE - Unité aérienne expéditionnaire
UAV - Véhicule aérien sans pilote
ONU - Organisation des Nations Unies
V
VCEMD - Vice-chef d’état-major de la Défense
(En milliers de dollars) |
Dépenses prévues 2007-2008 |
Dépenses planifiées 2008-2009 |
Dépenses planifiées 2009-2010 |
Dépenses planifiées 2010-2011 |
Subventions | ||||
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat |
152 |
132 |
134 |
111 |
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada |
5 360 |
5 360 |
5 360 |
4 100 |
Total partiel – Subventions |
5 512 |
5 492 |
5 494 |
4 211 |
Contributions |
|
|
|
|
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat |
17 229 |
31 789 |
16 505 |
13 739 |
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada |
176 205 |
163 486 |
203 562 |
190 |
Total partiel – Contributions |
193 435 |
195 275 |
220 067 |
13 929 |
Total – Subventions et contributions |
198 946 |
200 767 |
225 560 |
18 140 |
Contributions versées dans le cadre du Programme d’aide aux immobilisations (PAI)
Programme OTAN d’investissement au service de la sécurité
Programme de modernisation du Système aéroporté de détection lointaine et de contrôle de l’OTAN
1. Nom du programme de paiement de transfert : Loi sur les prestations de retraite supplémentaires (LPRS) [Paiements prévus par la loi] | |||||
2. Date de début : 1970 | 3. Date de fin :Permanente | ||||
4. Description : Le montant affecté à la LPRS représente les paiements établis par la loi et versés aux prestataires de pension en vertu de la Loi sur la continuation de la pension des services de défense (LCPSD) à titre de rajustement en fonction de l’inflation. | |||||
5. Résultat stratégique : La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du ministère de la Défense et des Forces canadiennes pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité. | |||||
6. Résultats attendus : Conformément aux dispositions législatives de la LPRS et étant donné que ces deux catégories de prestation de pension sont établies par la loi, les montants visés n'ont aucune répercussion sur la base de financement du Programme des services de la Défense à partir de laquelle sont gérées les dépenses aux chapitres de la solde, du F & E et des immobilisations. Par conséquent, le Ministère ne subit aucune répercussion positive ou négative en raison d’excédents de revenu ou de dépassements de crédit par rapport au budget principal des dépenses. Les versements prescrits par la LCPSD et la LPRS sont effectués par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada | |||||
(En milliers de dollars) |
7. Dépenses prévues 2007-2008 |
8. Dépenses planifiées 2008-2009 |
9. Dépenses planifiées 2009-2010 |
10. Dépenses planifiées 2010-2011 |
|
11. Activité de programme | Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat | ||||
12. Total des subventions |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
12. Total des contributions |
7 020,0 $ |
6 796,0 $ |
6 796,0 $ |
6 796,0 $ |
|
12. Total des autres types de paiements de transferts |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
13. Total – Activité de programme |
17 381,0$ |
31 921,0 $ |
16 638,0 $ |
13 850,0 $ |
|
14.Vérifications et évaluations prévues : Le contrôleur du régime de pension des Forces canadiennes gère les paiements versés en vertu de la LPRS. Même si aucune vérification/évaluation n’est prévue, les dépenses sont surveillées et font l’objet d’un contrôle financier dans le cadre du régime de pension des Forces canadiennes. |
1. Nom du programme de paiement de transfert :Contributions versées dans le cadre du Programme d’aide aux immobilisations (PAI) [Paiements votés] | |||||
2. Date de début : 1983-1984 | 3. Date de fin : 2010-2011 (Doit être renouvelé dès 2011-2012) | ||||
4. Description : Le ministère de la Défense nationale a recours au Programme d’aide aux immobilisations pour financer les projets d’immobilisations entrepris avec les provinces, les territoires et les municipalités ou tout autre organisme lié aux opérations des bases militaires et des escadres situées au Canada. Les projets comprennent la construction d’installations axées sur la collectivité (comme les patinoires, les gymnases, les piscines, les stations de traitement des eaux, les réseaux de distribution d’eau) grandement utilisées par les forces ou le personnel militaire et leurs personnes à charge, et pour lesquelles la province ou la municipalité est mieux placée pour fournir les services. Des contributions sont également versées à l’appui du transfert aux municipalités des infrastructures communes liées au logement résidentiel (autrefois appelé le logement familial) comme les routes, les trottoirs, les égouts, les égouts de trop-plein d’orage, etc. | |||||
5. Résultat stratégique : La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du ministère de la Défense et des Forces canadiennes pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité. | |||||
6. Résultats attendus : Les résultats escomptés de ce programme de contribution sont :
|
|||||
(En milliers de dollars) |
7. Dépenses prévues 2007-2008 |
8. Dépenses planifiées 2008-2009 |
9. Dépenses planifiées 2009-2010 |
10. Dépenses planifiées 2010-2011 |
|
11. Activité de programme | Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat | ||||
12. Total des subventions |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
12. Total des contributions |
450,0 $ |
20 815,0 $ |
5 450,0 $ |
5 450,0 $ |
|
12. Total des autres types de paiements de transferts |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
13. Total – Activité de programme |
17 381, 0 |
31 921,0 $ |
16 638,0 $ |
13 850,0 $ |
|
14. Vérifications et évaluations prévues : Un examen à mi-mandat se tiendra en 2008. En outre, une évaluation plus approfondie est prévue pour 2010. Ces évaluations seront entreprises afin de garantir que les contributions en argent dans le cadre du Programme d’aide aux immobilisations ont été faites conformément aux politiques et aux politiques ainsi qu’aux modalités en vigueur. |
1. Nom du programme de paiement de transfert : Programme de contribution pour la promotion des objectifs en matière de diplomatie de défense mis en œuvre par le Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM) [Paiements votés] | |||||
2. Date de début : AF 2005–2006 | 3. Date de fin : AF 2009–2010 (Doit être renouvelé dès 2011-2012) | ||||
4. Description : Le Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM) développe les capacités des militaires de ses pays membres par la formation linguistique, le perfectionnement professionnel, y compris des cours de commandement et d'état‑major et la formation au soutien de la paix. | |||||
5. Résultats stratégiques : Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale. | |||||
6. Résultats attendus : Les résultats auxquels on s’attend dans le cadre de ce programme de contribution sont les suivants :
|
|||||
(En milliers de dollars) |
7. Dépenses prévues 2007-2008 |
8. Dépenses planifiées 2008-2009 |
9. Dépenses planifiées 2009-2010 |
10. Dépenses planifiées 2010-2011 |
|
11. Activité de programme | Apporter une contribution au gouvernement canadien, à la société et à la communauté internationale, conformément aux valeurs et aux intérêts des Canadiensk | ||||
12. Total des subventions |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
12. Total des contributions |
10 000,0 $ |
10 000,0 $ |
10 000,0 $ |
0 $ |
|
12. Total des autres types de paiements de transferts |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
13. Total – Activité de programme |
181 565,0 $ |
168 846,0 $ |
208 922,0 $ |
4 290,0 $ |
|
14. Vérifications et évaluations prévues : Au cours de l’année financière 2007–2008, le Chef – Service d’examen a entreprit au sein du ministère de la Défense nationale une évaluation à mi‑mandat du Programme d’aide à l’instruction militaire. Cette évaluation sera complétée au courant du premier trimestre de l’année financière 2008-2009. Une évaluation summative du programme sera effectuée vers la fin de la période de cinq ans du renouvellement de la contribution, soit à la fin de l’année financière 2008‑2009. |
1. Nom du programme de paiement de transfert : Budget militaire de l’OTAN [Paiements votés] | |||||
2. Date de début : 1949 | 3. Date de fin : 2009–2010 (Doit être renouvelé dès 2010-2011) | ||||
4. Description :Fournir la part canadienne du budget militaire de l’OTAN, un programme financé par le fonds commun pour payer les coûts de fonctionnement et d’entretien de la structure et des activités militaires de l’OTAN, y compris les opérations et les missions de déploiement. | |||||
5. Résultat(s) stratégique(s) :Bonne gouvernance, presence et influence canadiennes dans la communauté mondiale. | |||||
6. Résultats attendus : Les contributions financières du Canada à l’Alliance permettent d’assurer la sécurité du pays, d’accroître son influence au sein de cet organisme multinational et de lui donner accès à des capacités militaires dont il ne dispose pas. Les contributions servent pour protéger la liberté et la sécurité de tous ses membres, par des moyens politiques et militaires et conformément au Traité de l’Atlantique Nord et les principes de la Charte des Nations Unies. Les dividendes de l’investissement du Canada dans l’OTAN comprennent l’accès à de l’information stratégique, des exercices avec des forces alliées et une participation d’égal à égal dans les décisions de haut niveau qui ont une incidence sur la sécurité et la stabilité euro-atlantiques. |
|||||
(En milliers de dollars) |
7. Dépenses prévues 2007-2008 |
8. Dépenses planifiées 2008-2009 |
9. Dépenses planifiées 2009-2010 |
10. Dépenses planifiées 2010-2011 |
|
11. Activité de programme | Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada. | ||||
12. Total des subventions |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
12. Total des contributions |
63 333,0 $ |
72 090,0 $ |
76 613,0 $ |
0 $ |
|
12. Total des autres types de paiements de transferts |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
13. Total – Activité de programme |
181 565,0 $ |
168 846,0 $ |
208 922,0 $ |
4 290,0 $ |
|
14. Vérifications et évaluations prévues : À la fin de l’année, les états financiers annuels sont présentés aux fins de vérification par le Collège international des commissaires aux comptes de l’OTAN, à qui les organismes nationaux de vérification ont confié le mandat d’effectuer les vérifications financières et du rendement. |
1. Nom du programme de paiement de transfert : Programme OTAN d’investissement au service de la sécurité [Paiements votés] | |||||
2. Date de début : 1949 | 3. Date de fin : 2009-2010 (Doit être renouvelé dès 2010-2011) | ||||
4. Description : Fournir la part canadienne du Programme OTAN d’investissement au service de la sécurité (NSIP), un programme financé par le fonds commun pour payer les coûts d’investissement liés à la fourniture des systèmes de communication, des installations et des aménagements comme les radars, les quartiers généraux militaires, les aérodromes, les pipelines et l’entreposage du carburant, les ports et les aides à la navigation nécessaires pour soutenir la structure et les activités militaires de l’OTAN, y compris les opérations et les missions de déploiement. | |||||
5. Résultats stratégiques : Bonne gouvernance, presence et influence canadiennes dans la communauté mondiale. | |||||
6. Résultats attendus : Le NSIP sert à financer des projets qui cherchent à atteindre l’objectif essentiel de l’OTAN, celui de protéger la liberté et la sécurité de tous ses membres conformément au Traité de l’Atlantique du Nord et aux principes de la Charte des Nations Unies. Les dividendes de l’investissement du Canada dans l’OTAN comprennent l’accès à de l’information stratégique, des exercices avec des forces alliées et une participation d’égal à égal dans les décisions de haut niveau qui ont une incidence sur la sécurité et la stabilité euro-atlantiques. |
|||||
(En milliers de dollars) |
7. Dépenses prévues 2007-2008 |
8. Dépenses planifiées 2008-2009 |
9. Dépenses planifiées 2009-2010 |
10. Dépenses planifiées 2010-2011 |
|
11. Activité de programme | Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada. | ||||
12. Total des subventions |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
12. Total des contributions |
55 647,0 $ |
40 443,0 $ |
43 336,0 $ |
0 $ |
|
12. Total des autres types de paiements de transferts |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
13. Total – Activité de programme |
181 565,0 $ |
168 846,0 $ |
208 922,0 $ |
4 290,0 $ |
|
14. Vérifications et évaluations prévues : Le Collège international des commissaires aux comptes de l’OTAN (IBA) vérifie le compte NSIP chaque année. D’autres projets sont aussi vérifiés, une fois achevés. Les organismes nationaux de vérification ordonnent ces vérifications. |
1. Nom du programme de paiement de transfert : Programme de modernisation du Système aéroporté de détection lointaine et de contrôle de l’OTAN [Paiements votés] | |||||
2. Date de début : 1979 | 3. Date de fin : 2009-2010 (doit être renouvelé dès 2010-2011) | ||||
4. Description : Améliorer considérablement la qualité des sous‑systèmes aéroportés de détection lointaine de l’OTAN à bord des 17 aéronefs E‑3A de l’OTAN. | |||||
5. Résultats stratégiques : Bonne gouvernance, presence et influence canadiennes dans la communauté mondiale. | |||||
6. Résultats attendus : Fournir un système d’exploitation à la fine pointe qui permet de recueillir et de diffuser des données en temps réel reçues de plusieurs capteurs embarqués. | |||||
(En milliers de dollars) |
7. Dépenses prévues 2007-2008 |
8. Dépenses planifiées 2008-2009 |
9. Dépenses planifiées 2009-2010 |
10. Dépenses planifiées 2010-2011 |
|
11. Activité de programme | Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada. | ||||
12. Total des subventions |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
12. Total des contributions |
55 030,0 $ |
49 661,0 $ |
64 081,0 $ |
0 $ |
|
12. Total des autres types de paiements de transferts |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
13. Total – Activité de programme |
181 565,0 $ |
168 846,0 $ |
208 922,0 $ |
4 290,0 $ |
|
14. Vérifications et évaluations prévues : À la fin de l’année, les états financiers annuels sont présentés aux fins de vérification par le Collège international des commissaires aux comptes de l’OTAN, qui est mandaté par des institutions nationales de vérification de procéder aux vérifications, non seulement des états financiers, mais aussi du rendement. |
Le tableau ci-dessous présente une liste des évaluations prochaines qui concernent la Défense. Les rapports d’évaluation pourront être consultés à l’adresse suivante : <http://www.forces.gc.ca/crs/rpt/reports_f.htm>.
1. Évaluation | 2. Type | 3. Situation |
4. Achèvement prévu |
Évaluation de mi-parcours du Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM) | Contribution | En cours | 1er trimestre de 2008-2009 |
Programme d’éthique de la Défense | Autre | En cours | 3e trimestre de 2008-2009 |
IRTC | Contribution | En cours | 3e trimestre de 2008-2009 |
Mode alternatif de règlement des conflits | Autre | En cours | 4e trimestre de 2008-2009 |
Soutien aux militaires blessés et à leur famille | Autre | En cours | 4e trimestre de 2008-2009 |
Stratégie de recrutement et d’intégration des FC | Autre | En cours | 2009-2010 |
Évaluation sommative du Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM) | Contribution | Prévue | 2009-2010 |
Contribution à l’Association civile de recherche et de sauvetage aériens (ACRSA) : évaluation sommative/examen | Contribution | Prévue* | 2009-2010 |
Contribution au Fonds des nouvelles initiatives de recherche et de sauvetage (FNI R-S) : évaluation sommative | Contribution | Prévue* | 2009-2010 |
Contributions au Programme d’aide aux immobilisations (PAI) : évaluation sommative | Contribution | Prévue* | 2009-2010 |
Équipe d’intervention en cas de catastrophe | Autre | Prévue* | 2010-2011 |
Opérations spéciales | Autre | Prévue* | 2010-2011 |
Commandement Canada | Autre | Prévue* | 2010-2011 |
Opérations d’information des FC | Autre | Prévue* | 2010-2011 |
5. Lien électronique avec le plan d’évaluation : s.o. |
Achats écologiques |
||
1. Comment votre ministère prévoit-il atteindre les objectifs de la Politique d'achats écologiques?? Le MDN et les FC se sont engagés à appliquer les principes de l'approvisionnement écologique en intégrant des facteurs de performance environnementale à leurs politiques d'acquisition et de soutien du matériel (ASM), à leurs processus de prise de décisions et à leurs pratiques d'une manière qui favorise le développement durable, qui satisfait aux exigences de la législation et de la politique, qui renforce la gestion du rendement et qui va dans le sens de la mission du MDN et des FC. À l'appui de l'Avis sur la Politique des marchés 2006-1 - Politique d'achats écologiques du SCT, le MDN et les FC ont diffusé la DOAD 3015-0, Achats écologiques, le 1er décembre 2006 et la DOAD 3015-1, Gestion des achats écologiques, le 2 novembre 2007. Ces directives et ordonnances s'appliquent aux employés du ministère de la Défense nationale ainsi qu'aux officiers et aux militaires du rang des Forces canadiennes. La DOAD 3015-0 confirme la nécessité pour le MDN et les FC d'appliquer les principes de l'approvisionnement écologique en intégrant des facteurs de performance environnementale à leurs politiques d'acquisition et de soutien du matériel (ASM), à leurs processus de prise de décisions et à leurs pratiques conformément à la Politique d'achats écologiques du SCT et à la DOAD 3000-0, Acquisition et soutien du matériel, du MDN et des FC. La DOAD 3015-1 explique comment la politique d'achats écologiques doit être mise en œuvre et elle définit les rôles et les responsabilités relatifs à la gestion des achats écologiques au sein du MDN et des FC; on y aborde notamment des questions comme les principes directeurs, le calcul des coûts, l'intégration des facteurs de performance environnementale, le suivi et la communication d'information et les responsabilités. |
||
2. Votre ministère s'est-il fixé des objectifs en matière d'approvisionnement écologique? | ||
Oui X |
Non |
En cours |
3. Décrivez les objectifs d'approvisionnement écologique que votre ministère s'est fixés et indiquez-en les avantages escomptés. La Stratégie de développement durable de la Défense de 2006 est le plan d'action du MDN et des FC et elle repose sur la hiérarchie de l'orientation stratégique et opérationnelle de la chaîne de commandement de la Défense. Au plus haut niveau, l'engagement stratégique envers l'élaboration et la mise en œuvre de la SDD prend forme dans le Rapport sur les plans et les priorités et le Plan de la Défense. Les progrès fait par le Ministère dans la réalisation des engagements pris dans la SDD sont portés à la connaissance du gouvernement tous les ans, dans le Rapport sur le rendement du Ministère. Les engagements stratégiques de la SDD (gestion de l'utilisation des terrains, infrastructure et approvisionnement) sont des indicateurs clés sur lesquels le Ministère s'appuie pour mesurer les progrès accomplis dans la réalisation de ses buts et de ses objectifs en matière de développement durable et en faire rapport. L'engagement stratégique 3 concerne la mise en œuvre, partout à la Défense, d'un programme exhaustif et proactif d'approvisionnement écologique qui respecte la politique d'approvisionnement écologique récemment diffusée par l'administration fédérale en :
|
Le tableau ci-dessous présente une liste des vérifications internes en cours et à venir à la Défense pour les années 2008-2009 et 2009-2010.
Les rapports de vérification peuvent être consultés à l’adresse suivante : <http://www.forces.gc.ca/crs/rpt/reports_f.htm>
1. Vérification interne | 2. Type | 3. Situation |
4. Achèvement prévu |
Contrat de soutien du système de commandement terrestre | Assurance | En cours | 1er trimestre de 2008-2009 |
Contrat général de défense CBRN (chimique, biologique, radiologique et nucléaire) | Assurance | En cours | 1er trimestre de 2008-2009 |
Suivi de la vérification de la gestion de contrats : contrats de soutien du cycle de vie des véhicules blindés légers à roues et contrat de soutien technique des systèmes de combat | Suivi | En cours | 2e trimestre de 2008-2009 |
Passif environnemental du Ministère | Assurance | En cours | 3e trimestre de 2008-2009 |
Contrat de soutien des systèmes d’armes de la Marine | Assurance | En cours | 3e trimestre de 2008-2009 |
Évaluation des immobilisations | Assurance | En cours | 3e trimestre de 2008-2009 |
Ajustements, radiations et obsolescence – SAFC | Assurance | En cours | 3e trimestre de 2008-2009 |
Prestation des services liés aux ressources humaines | Assurance | En cours | 3e trimestre de 2008-2009 |
Agence de logement des Forces canadiennes | Assurance | En cours | 3e trimestre de 2008-2009 |
Gestion des recettes | Assurance | En cours | 3e trimestre de 2008-2009 |
Acquisition de l’aéronef de recherche et de sauvetage à voilure fixe | Assurance | En cours | 4e trimestre de 2008-2009 |
Gestion des incidents relatifs à la sécurité | Assurance | En cours | 4e trimestre de 2008-2009 |
Sommaire des vérifications et des examens du CS Ex de 2003 à 2007 | Autre | Prévue | 4e trimestre de 2008-2009 |
Contrats spécifiques d’opérations et de maintenance | Assurance | Prévue* | 2009-2010 |
Projets spécifiques d’immobilisations | Assurance | Prévue* | 2009-2010 |
Vérifications spécifiques de gestion de contrats | Suivi | Prévue* | 2009-2010 |
Gestion du programme de sécurité | Assurance | Prévue* | 2009-2010 |
Exactitude et efficacité des pratiques de codage financier | Assurance | Prévue* | 2009-2010 |
Questions spécifiques de gestion financière | Assurance | Prévue* | 2009-2010 |
Questions spécifiques de gestion financière | Suivi | Prévue* | 2009-2010 |
Organisation de certains portefeuilles | Assurance | Prévue* | 2009-2010 |
Gestion du soutien des déploiements opérationnels | Assurance | Prévue* | 2009-2010 |
Vérification exigée par le Contrôleur général | Autre | Prévue | 2009-2010 |
Responsabilité des munitions explosives non explosées | Assurance | Prévue* | 2009-2010 |
5. Lien électronique avec le plan de vérification : s.o. |
Nota :
(En milliers de dollars) |
Dépenses prévues |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat | ||||
Comptes d’avances fixes, avances permanentes et prêts autorisés (Note 2) |
25 830 |
25 167 |
25 167 |
25 170 |
Mener des opérations | ||||
Comptes d’avances fixes, avances permanentes et prêts autorisés (Note 2) |
2 640 |
2 757 |
2 757 |
2 760 |
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada | ||||
Comptes d’avances fixes, avances permanentes et prêts autorisés (Note 2) |
1 530 |
2 076 |
2 076 |
2 070 |
Réclamations en dommages-intérêts – OTAN (Note 1) |
(74) |
15 |
1 |
1 |
Total |
29 926 |
30 015 |
30 001 |
30 001 |
(En milliers de dollars) |
2008-2009 |
Locaux fournis par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) |
75 098 |
Contributions de l’employeur au régime d’assurance des employés et dépenses payées par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (fonds renouvelables non compris) |
567 017 |
Indemnisation des victimes d’accidents du travail assumée par Développement social Canada |
10 520 |
Traitements et dépenses connexes liés aux services juridiques fournis par Justice Canada |
3 096 |
Total des services reçus à titre gracieux en 2008-2009* |
655 731 |
Revenus disponibles | ||||
(En milliers de dollars) |
Revenus prévus |
Revenus planifiés |
Revenus planifiés |
Revenus planifiés |
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat | ||||
Recouvrements de membres des FC |
115 218 |
115 380 |
117 549 |
120 122 |
Recouvrements d’autres ministères |
3 631 |
3 636 |
3 705 |
3 786 |
Recouvrements d’autres États/de l’ONU/de l’OTAN |
14 951 |
14 972 |
15 253 |
15 587 |
Autres recouvrements |
34 199 |
34 247 |
34 891 |
35 655 |
Total partiel |
168 000 |
168 235 |
171 397 |
175 150 |
Mener des opérations | ||||
Recouvrements de membres des FC |
2 470 |
1 169 |
239 |
242 |
Recouvrements d’autres ministères |
327 |
155 |
32 |
32 |
Recouvrements d’autres États/de l’ONU/de l’OTAN |
17 685 |
8 373 |
1 709 |
1 733 |
Autres recouvrements |
1 111 |
526 |
107 |
109 |
Total partiel |
21 594 |
10 223 |
2 087 |
2 116 |
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada | ||||
Recouvrements de membres des FC |
926 |
890 |
867 |
843 |
Recouvrements d’autres ministères |
1 909 |
1 833 |
1 786 |
1 737 |
Recouvrements d’autres États/de l’ONU/de l’OTAN |
212 084 |
203 666 |
198 431 |
192 973 |
Autres recouvrements |
17 430 |
16 738 |
16 308 |
15 859 |
Total partiel |
232 350 |
223 127 |
217 392 |
211 412 |
Total des revenus disponibles |
421 944 |
401 586 |
390 876 |
388 678 |
Revenus non disponibles | ||||
(En milliers de dollars) |
Revenus prévus |
Revenus planifiés |
Revenus planifiés |
Revenus planifiés |
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat |
13 017 |
539 |
539 |
539 |
Mener des opérations |
1 367 |
96 |
96 |
96 |
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada |
1 350 |
621 |
642 |
675 |
Total des revenus non disponibles |
15 7331 |
1 257 |
1 278 |
1 310 |
Total des revenus disponibles et des revenus non disponibles |
437 677 |
402 842 |
392 153 |
389 990 |
Projet de la capacité de transport aérien (PCTA) stratégique
Projet de la capacité de transport aérien (PCTA) tactique
Navire de patrouille extracôtier/de l’Arctique (NPEA)
Transports de troupes blindés (TTB)
Projet général de modernisation de la cryptographie au Canada
Amélioration du Système d’approvisionnement des Forces canadiennes (ASAFC)
Projet des hélicoptères utilitaires de transport tactique des Forces canadiennes (HUTTFC)
Projet d’hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage
Projet de modernisation des CF‑18
Modernisation et prolongation de la vie des frégates de la classe Halifax (MCH/FELEX)
Renseignement, surveillance, acquisition d’objectifs et reconnaissance (ISTAR)
Navire de soutien interarmées (NSI)
Véhicule utilitaire léger à roues (VULR)
Centres des opérations de la sûreté maritime
Projet des hélicoptères maritimes (PHM)
Système d’information – Soutien et acquisition du matériel (SISAM)
Hélicoptère de transport moyen à lourd (HTML)
Projet du système de véhicule de soutien moyen (SVSM)
Projet du Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA)
Projet du système de télécommunications militaires par satellite (MILSATCOM)
Prolongation de la durée de vie des sous‑marins
Ministère ou organisme responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministères et organismes participants | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Entrepreneur principal | The Boeing Company, St-Louis, Missouri (États‑Unis) |
Grandes étapes |
Date |
Mémoire au Cabinet | 6 juin 2006 |
Feuille de synthèse (approbation définitive du projet) | 22 juin 2006 |
Préavis d’adjudication de contrat affiché sur MERX | 5 juillet 2006 |
Attribution du contrat | 1er février 2007 |
Livraison du premier aéronef | 8 août 2007 |
Livraison du deuxième aéronef | 18 octobre 2007 |
Livraison du troisième aéronef | Mars 2008 |
Livraison du quatrième aéronef | Avril 2008 |
Capacité opérationnelle initiale | Été 2008 |
Capacité opérationnelle totale | Été 2009 |
Clôture du projet | Été 2010 |
Ministère ou organisme responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministères et organismes participants | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Entrepreneur principal | Lockheed Martin Corporation, qui est établie à Marietta, Géorgie (États-Unis) |
Grandes étapes | Date |
Mémoire au Cabinet | 22 juin 2006 |
Révision de l’approbation préliminaire du projet | 22 juin 2006 |
Demande d’expression d’intérêt et de qualification | 31 août 2006 |
Publication de la demande de propositions | 3 août 2007 |
Approbation définitive du projet | 13 décembre 2007 |
Attribution du contrat | 20 décembre 2007 |
Livraison du premier aéronef | Automne ou hiver 2010 |
Capacité opérationnelle initiale | Automne 2011 |
Capacité opérationnelle totale | Hiver 2013 ou 2014 |
Clôture du projet | Printemps 2014 |
Ministère ou organisme responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministères et organismes participants | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Grandes étapes |
Date |
Approbation préliminaire du projet par le Conseil du Trésor | 31 mai 2007 |
Publication de la demande de propositions pour le soutien à la définition, au génie, à la logistique et à la gestion (DP SDGLG) | Novembre 2007 |
Clôture de la DP SDGLG | Janvier 2008 |
Mémoire au Cabinet | Janvier 2008 |
Attribution du contrat du SDGLG | Mars 2008 |
Approbation définitive de projet [FS(ADP)] | Hiver 2009 |
Adjudication de la mise en œuvre du contrat | 2009 |
Livraison du premier navire | Automne 2013 |
Capacité opérationnelle initiale du premier navire | Automne 2014 |
Achèvement du projet | Été 2020 |
Ministère responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministères et organismes participants | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Entrepreneur principal | General Dynamics Land Systems – Canada, London (Ontario) |
Grandes étapes |
Date |
Approbation du Conseil du Trésor | Décembre 1995 |
Attribution du contrat | Décembre 1996 |
Livraison du premier véhicule | Juillet 1998 |
Levée de la première option | 15 juillet 1998 |
Levée de la deuxième option | 15 juillet 1999 |
Levée de la troisième option | 15 juillet 1999 |
Livraison du dernier véhicule | 15 octobre 2007 |
Achèvement du projet | Mars 2011 |
Les véhicules sont équipés et configurés de façon à répondre aux exigences opérationnelles des éléments d’infanterie de la Force terrestre au niveau du groupement tactique. Le TTB permettra aux Forces canadiennes d’intervenir rapidement, sur les plans stratégique et tactique, et d’accomplir toutes les tâches envisagées.
Le 29 mars 2004, le Conseil du Trésor a autorisé des dépenses de 129 M$ pour la construction de hangars qui faciliteront la maintenance des VBL III et les programmes d’instruction; les hangars permettront également d’éviter la détérioration qui se produit quand les véhicules sont laissés à l’extérieur. Ils seront construits à six endroits : Edmonton, Wainwright, Petawawa, Montréal, Valcartier et Gagetown. Les activités de construction se déroulent bien et devraient prendre fin au début de 2011. Le projet pourra donc s’achever en mars 2011.
Région |
Retombées monétaires |
Atlantique |
233,7 M$ |
Québec |
181,7 M$ |
Ouest |
391,3 M$ |
Petites entreprises |
767,8 M$ |
Total |
1 574,5 M$ |
Ministère responsable | Centre de la sécurité des télécommunications Canada |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministères et organismes participants | Ministères et organismes du gouvernement du Canada utilisant l’équipement cryptographique pour protéger les renseignements classifiés |
Entrepreneur principal | Sans objet |
Sous-traitant principal | Plusieurs fabricants affiliés d’équipement cryptographique |
Grandes étapes du projet ou du sous-projet |
Date |
a. Approbation préliminaire du projet d’ordre général PMCC |
7 mars 2005 |
b. Approbation préliminaire d’un sous-projet du projet d’ordre général PMCC : Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité |
2 novembre 2006 |
c. Infrastructure du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique – Terminé |
Mars 2008 (en cours de révision) |
d. Remplacement du système de cryptophonie et de téléphonie – Terminé |
Mars 2008 (en cours de révision) |
e. Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité – Phase 1A – Terminé |
2010 |
f. Chiffreurs de liaison – Phase 1 – Terminé |
2010 |
g. Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité – Phase 1B – Terminé |
2011 |
h. Remplacement des chiffreurs de réseaux – Terminé |
2011 |
i. Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité – Phase 2 – Terminé |
2014 |
j. Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité – Phase 3 – Terminé |
2016 |
k. Remplacement des dispositifs d’identification au combat – Terminé |
2016 |
l. Chiffreurs de liaison – Phase 2 – Terminé |
2016 |
m. Remplacement des radios sécurisées – Terminé |
2016 |
n. Projet d’ordre général PMCC – Terminé |
2016 |
Le 2 novembre 2006, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au projet de l’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité dont le coût est estimé à 182 M$ ainsi que l’autorisation de dépenser pour la mise en œuvre de la phase 1A en fonction d’une estimation de coût fondée de 31 M$.
La mise en œuvre de la phase 1A du projet de l’infrastructure classifiée de gestion de sécurité est en cours, et la définition de la phase 1B est terminée. Le bureau de projet cherche actuellement à obtenir un pouvoir de dépenser pour la mise en œuvre de la phase 1B et la définition de la phase 2.
Le remplacement des chiffreurs de liaison est en cours.
À l’heure actuelle, le PMCC fonctionne en deçà de son budget. L’approbation préliminaire du projet a été reçue tard au cours de l’année financière, tant pour le projet d’ordre général PMCC (7 mars 2005) que pour l’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité (2 novembre 2006); ainsi, les dépenses ont accusé du retard par rapport au budget de trésorerie approuvé. Aucuns fonds de prévoyance importants n’ont été dépensés depuis le début du projet d’ordre général. À ce jour, les seules dépenses d’urgence se sont élevées à 10 000 $; elles étaient nécessaires à la définition de projet de la phase 1B de l’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité.
Les dates d’achèvement suivantes ont changé par rapport à celles inscrites dans l’approbation préliminaire du projet d’ordre général PMCC du 7 mars 2005.
Ministère ou organisme responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministères et organismes participants | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Entrepreneur principal | EDS Canada Inc., Ottawa, Ontario (Canada) |
Sous-traitants principaux |
Mincom Pty. Ltd. Brisbane (Australie) ADGA Group, Ottawa, Ontario (Canada) |
Grandes étapes |
Date |
Attribution du contrat | Janvier 1995 |
Installation du site initial | Décembre 1995 |
Livraison du système d’information de gestion d’entrepôt | Juillet 1997 |
Livraison du centre d’élaboration des essais | Octobre 1999 |
Début de la mise au point du système | Novembre 1999 |
Fin de la mise au point du système | Mars 2001 |
Début de l’essai de la version pilote du système | Juin 2001 |
Fin de l’essai de la version pilote du système | Août 2001 |
Début de la mise en place du système | Septembre 2001 |
Fin de la mise en place du système | Novembre 2002 |
Clôture du projet (état E) | Septembre 2004 |
Clôture du projet (état I) | Mars 2008 |
À l’origine, le Conseil du Trésor a approuvé le projet d’ASAFC dont le coût estimatif s’élevait à 289,3 M$. En avril 2000, il a approuvé la réduction de la portée de certaines fonctionnalités et la hausse des crédits de prévoyance à 9,8 M$. De plus, il a autorisé la Défense nationale à affecter 5 M$ à la restauration de la composante Planification des ressources de distribution. La phase de mise en œuvre de cette composante a subi une réduction de portée, et le budget du projet est demeuré à 304,1 M$.
Le projet d’ASAFC est passé de la mise en œuvre à la clôture en septembre 2004. Le financement de clôture s’élève à 3,6 M$.Le 9 mars 2006, le Conseil de gestion du programme de la Défense nationale a approuvé l’utilisation de fonds de clôture dans le cadre du projet; ces fonds devaient être utilisés jusqu’au dernier sou ou jusqu’à la fin des travaux.
Le projet d’ASAFC devrait prendre fin le 31 juillet 2008.
Région | Retombées |
Atlantique |
51 M$ |
Québec |
48 M$ |
Ontario |
26 M$ |
Ouest |
105 M$ |
Non défini |
10 M$ |
Total |
240 M$ |
Le projet a permis la livraison d’une centaine d’appareils Bell 412CF/CH-146 Griffon, d’un simulateur de vol, d’un simulateur de maintenance mixte, d’installations, de trousses de mission (y compris des ensembles de guerre électronique), ainsi que d’autres équipements, documents et services.
Ministère responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministère participant | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Entrepreneur principal | Bell Hélicoptère-Textron Canada, Mirabel (Québec) |
Sous-traitants principaux |
Pratt et Whitney Canada, Montréal (Québec) BAE Systèmes Canada Inc., Montréal (Québec) CAE Ltée, Montréal (Québec) |
Grandes étapes |
Date |
Attribution du contrat | Septembre 1992 |
Examen critique des travaux de conception | Avril 1993 |
Livraison du premier hélicoptère | Mars 1995 |
Acceptation du simulateur | Juin 1996 |
Livraison du dernier hélicoptère | Février 1998 |
Achèvement du projet | Novembre 2009 |
Région |
Retombées monétaires |
Est |
10 M$ |
Québec |
420,2 M$ |
Ontario |
32,1 M$ |
Ouest |
12,0 M$ |
Non défini |
32,4 M$ |
Total |
506,7 M$ |
Ministère responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministère participant | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Entrepreneur principal |
Agusta Westland International Limited (autrefois E.H. Industries Ltd. [EHI]), Farnborough (Royaume-Uni) |
Sous-traitants principaux |
GKN Westland Helicopters (Royaume-Uni) Agusta Spa (Italie) Générale électrique du Canada Inc., Canada |
Grandes étapes |
Date |
Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor | 2 avril 1998 |
Attribution du contrat | 6 avril 1998 |
Livraison du premier aéronef (à l’usine en Italie) | Septembre 2001 |
Livraison du dernier aéronef (à l’usine en Italie) | Juillet 2003 |
Achèvement du projet (définitif) | Septembre 2004 |
L’approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor a eu lieu le 2 avril 1998; elle prévoyait des dépenses de 788 M$ (AB), excluant la TPS, dont 6,4 M$ pour la phase de définition.
Le 6 avril 1998, la E.H. Industries (EHI) Limited (rebaptisée Agusta Westland International Ltd. [AWIL]) a été retenue pour fournir aux Forces canadiennes 15 hélicoptères de recherche et de sauvetage AW511 Cormorant et le soutien logistique initial. Ce soutien initial englobe l’instruction, les publications, la garantie, un programme de réparation et de révision jusqu’en octobre 2004 ainsi qu’un soutien logiciel jusqu’en 2006.
Le projet a permis d’obtenir les pièces de rechange des aéronefs, l’équipement d’entretien et de soutien, un simulateur de pilotage et des installations pour les quatre bases de recherche et de sauvetage des Forces canadiennes. Il a également permis d’établir et de financer les deux premières années de soutien en service par l’entrepreneur.
En juillet 2003, les 15 hélicoptères Cormorant avaient tous été livrés. Les pièces de rechange et l’infrastructure sont en place pour appuyer les opérations. L’instruction initiale est terminée. La flotte de Cormorant a été opérationnelle dans les escadrons de Comox (Colombie-Britannique), de Gander (Terre-Neuve), de Greenwood (Nouvelle-Écosse) et de Trenton (Ontario). Cependant, les opérations des CH149 au 424e Escadron Trenton ont été suspendues en raison du manque de disponibilité des appareils et de la difficulté d’offrir une instruction adéquate aux membres d’équipage.
Il convient de noter que, bien que la clôture définitive du projet ait été déclarée le 15 septembre 2004, du travail est toujours en cours; il en sera ainsi encore pendant de nombreuses années. Les grandes étapes qu’il reste à franchir sont liées à un exercice triennal de révision des publications techniques que l’on ne s’attend pas à voir débuter avant l’année financière 2008‑2009 et à un certain nombre de jalons liés à des faiblesses persistantes des aéronefs qui devraient subsister encore pendant trois ans ou peut-être plus.
Région |
Retombées monétaires |
Atlantique |
43,1 M$ |
Québec |
317,7 M$ |
Ontario |
146,5 M$ |
Ouest |
86,2 M$ |
Non défini |
36,3 M$ |
Total |
629,8 M$ |
Le projet de modernisation du CF‑188 comporte 17 différents projets. Sept de ces projets représentent le gros du travail à accomplir et sont regroupés sous le projet de modernisation progressive du CF‑188. Les dix autres projets de moindre envergure comprennent des systèmes connexes tels que le système d’imagerie de vision nocturne, l’instrumentation de suivi de la manœuvre de combat aérien, les munitions à guidage de précision, le capteur d’infrarouge multi-rôle avancé, etc. Pour mener à bien et mettre en œuvre ces projets, le Conseil du Trésor a approuvé un coût total de 2,65 G$ (TPS incluse).
Les sept projets de modernisation du CF‑188 se divisent en deux phases d’installation et d’intégration. La phase I (proposition de modification technique 583) a intégré l’avionique de base à partir de laquelle les autres projets de modernisation progressive du CF‑188 seront installés et intégrés. La phase II de l’effort de modernisation comprend la deuxième révision de la proposition de modification technique 583, élaborée par l’entreprise McDonnell Douglas Corp., une filiale à cent pour cent de Boeing Company, pour le Canada, et le United States Marine Corps. Elle permettra de fournir, d’installer et d’intégrer les grands systèmes complexes de la phase II.
Ministère ou organisme responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministères et organismes participants | Industrie Canada |
Phase I et Phase II
Entrepreneur principal | Boeing et McDonnell Douglas, St-Louis, Missouri (États‑Unis) |
Sous-traitant principal | L3 Canada MAS, Mirabel, Québec (Canada) |
Grandes étapes |
Phase I |
Phase II |
Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor | 22 août 2000 | 25 octobre 2004 |
Contrat – Attribué | 29 mars 2001 | 15 février 2005 |
Livraison du premier aéronef | 14 mai 2003 | 10 juillet 2007 |
Livraison du dernier aéronef | 31 août 2006 | 19 mars 2010 |
Mise en œuvre – Clôture du projet | 31 décembre 2008 | 30 septembre 2010 |
Le 25 octobre 2004, le Conseil du Trésor a accordé l’approbation définitive de projet de la phase II en fonction d’une estimation de coût fondée de 476 M$ (AB) (TPS incluse).Le contrat de vente commercial a été attribué à la société Boeing le 15 février 2005. Trois des sous-systèmes qui seront installés seront fournis par l’intermédiaire de ventes militaires étrangères conclues avec la marine américaine (visiocasque, système multifonction de diffusion de l’information et système d’émission de contre-mesures ALE-47) et un sera acheté (écran d’affichage multifonctions) dans le cadre d’un programme conjoint conclu avec la Royal Australian Air Force. Les éléments suivants doivent faire partie du projet de deuxième révision de la proposition de modification technique 583 : écran d’affichage multifonctions, enregistreur vidéo de poste de pilotage et siège éjectable commun de l’équipage de l’aéronef (Naval Aircrew Common Ejection Seat). À l’heure actuelle, cette révision est en cours de mise en œuvre. À ce jour, 11 des 79 aéronefs ont été livrés dans le cadre de la deuxième révision. La production du dernier aéronef de la phase II devrait être modernisée au cours de l’année 2010. Les fonds restants sont proportionnels au nombre de petits sous-projets.
Proposition de modification technique 583 : Les retombées industrielles et régionales équivalent à 75 p. 100 de la valeur du contrat de ce projet. L’entrepreneur, McDonnell Douglas Corp., une filiale à cent pour cent de Boeing, s’est engagé à entraîner des retombées industrielles et régionales de l’ordre de 377 M$ américains. Jusqu’à maintenant, la société Boeing a respecté jusqu’à hauteur de 340 M$ américains son obligation envers le gouvernement du Canada. Les 37 M$ américains restants devront être versés d’ici la fin de 2008. La société Boeing travaille avec les industries de toutes les régions du Canada dans le cadre de ce projet.
Deuxième révision de la proposition de modification technique 583 : Les retombées industrielles et régionales équivalent à 100 p. 100 de la valeur du contrat de ce projet. L’entrepreneur, McDonnell Douglas Corp., une filiale à cent pour cent de Boeing, s’est engagé à entraîner des retombées industrielles et régionales de l’ordre de 137 M$ américains. Il s’est également engagé à entraîner des retombées directes de l’ordre de 25 p. 100. Jusqu’à maintenant, la société Boeing a respecté jusqu’à hauteur d’environ 39 M$ américains son obligation envers le gouvernement du Canada. Les 97 M$ américains restants devront être versés d’ici la fin de 2012. Le projet de modernisation des CF‑188 profitera à l’industrie dans les régions du Canada mentionnées ci-dessous.
Région |
Retombées – Phase I |
Retombées – Phase II |
Atlantique |
5 M$ |
0,153 M$ |
Québec |
158 M$ |
0,898 M$ |
Ontario |
152 M$ |
38 M$ |
Ouest |
25 M$ |
0,615 M$ |
Non défini |
37 M$ |
97 M$ |
Total |
377 M$ |
136,6 M$ |
La mise en œuvre du projet MCH/FELEX se fera au moyen de trois grands contrats : deux marchés multinavire couvrant les périodes en cale sèche ou les carénages et un marché d’intégration des systèmes de combat (ISC) visant à élaborer, à acquérir et à installer la majeure partie des éléments des systèmes de combat du projet.
Ministère responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministères et organismes participants | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Entrepreneur de soutien en service (agent de conception de classe) | Fleetway Incorporated, Halifax, Nouvelle‑Écosse (Canada) |
Système interne de communication | DRS Flight Safety, Kanata, Ontario (Canada) |
Grandes étapes | Date |
Approbation préliminaire du projet |
Février 2005 (FELEX) Février 2007 (MCH/FELEX) |
Approbation, par le Conseil du Trésor, de la stratégie d’achat des carénages | Mars 2007 |
Approbation préliminaire de projet révisée (partie 1) | Juin 2007 |
Adjudication des marchés multinavire (périodes en cale sèche et carénages) | Mars 2008 |
Approbation définitive de projet (partie 2) | Septembre 2008 |
Adjudication du marché d’intégration des systèmes de combat | Novembre 2008 |
Début des carénages | Octobre 2010 |
Fin des carénages | Juin 2017 |
Clôture du projet | Octobre 2018 |
Après avoir donné à l’industrie un aperçu détaillé des exigences du projet en matière d’ISC et de la documentation technique, trois entrepreneurs qualifiés ont été choisis par l’intermédiaire d’un processus de demande d’expression d’intérêt et de qualification. Les trois ont attesté, par écrit, être en mesure d’assurer la conception, la construction, l’installation et la mise en marche de douze systèmes d’ISC, notamment la mise à niveau de tous les entraîneurs et la prestation d’une trousse logistique intégrée complète, à un prix forfaitaire définitif de 1 100 M$.
Le projet en est à la phase de définition. Le travail d’intégration de la conception est en cours, la spécification fonctionnelle de l’intégration des systèmes de combat est en cours d’achèvement et la documentation de la demande de propositions relative à l’ISC a été complétée en février 2008. La documentation est en cours d’achèvement en vue d’une présentation au Conseil du Trésor en septembre 2008, qui visera à obtenir l’approbation définitive de projet et un pouvoir de dépenser pour la partie 2 (volet d’ISC du projet) en fonction d’une estimation du coût total fondée, TPS incluse, de 2 242 M$ (AB). Le coût total du projet, TPS incluse, s’élève à 3 108,4 M$ (AB). Jusqu’à maintenant, le projet MCH/FELEX a respecté son budget.
Une demande de propositions visant des marchés multinavire (périodes en cale sèche et carénages) a mené à la sélection de deux soumissionnaires, Chantiers maritimes Halifax sur la côte Est et Washington Marine Group (Victoria Shipyard) sur la côte Ouest. Les négociations finales avec les deux chantiers navals sont terminées et l’attribution des contrats devrait se faire en mars 2008.
Ministère responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministère participant | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Entrepreneur principal pour le sous‑projet BONP UAV, Op Athena | Oerlikon Contraves Inc., Saint-Jean (Québec) |
Sous-traitant principal pour le sous‑projet BONP UAV, Op Athena | SAGEM SA, France |
Entrepreneur principal pour le satellite au‑delà de la portée optique (BLOS), UAV, Op Archer | ND Satcom, Allemagne |
Entrepreneurs principaux pour l’équipe de guerre électronique mobile (EGEM), UAV, Op Archer |
Agilent Technologies, Ottawa (Ontario) Digital Receiver Technology Inc, Maryland (États‑Unis) Signal Technology Associates Inc., Kanata (Ontario) Xwave, Stittsville (Ontario) |
Entrepreneur principal pour le BONP mini‑UAV, Op Archer | Thales Canada, Ottawa (Ontario) |
Sous-traitant principal pour le BONP mini‑UAV, Op Archer | Elbit Systems (Israël) |
Entrepreneur principal du système de repérage d’armes acoustiques, Op Archer | SELEX Sensors & Airborne Systems Ltd, Basildon, Essex (Royaume-Uni) |
Projet des radios de type 1 pour communication avec liaison de données – Ventes de matériel militaire à l’étranger | Armée américaine (États‑Unis) |
Radars anti-mortiers légers – Ventes de matériel militaire à l’étranger | Armée américaine (États‑Unis) |
Grandes étapes |
Date |
Approbation préliminaire du projet par le Conseil du Trésor | 3 avril 2003 |
Approbation du BONP UAV par le ministère de la Défense nationale | Juillet 2003 |
Approbation en retard du projet BONP UAV par le Conseil du Trésor Capacité opérationnelle totale |
Août 2005 Octobre 2007 |
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet communications et liaisons de données Capacité opérationnelle initiale |
Décembre 2006 Octobre 2008 |
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet commandement et contrôle (C2) Capacité opérationnelle initiale |
Février 2008 Mars 2009 |
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour la phase 1 du volet capteurs – guerre électronique Modification 1 (LM 1) Capacité opérationnelle initiale |
Novembre 2005 Février 2008 Avril 2007 |
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour l’amélioration des capteurs en service | Octobre 2008 |
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet CLA | Octobre 2008 |
Capteur acoustique – Système de localisation d’armes Capacité opérationnelle initiale Capacité opérationnelle totale |
Novembre 2005 Mars 2007 Septembre 2008 |
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet Famille de mini‑UAV Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet Famille de mini‑UAV (LM 1) |
Novembre 2005 Mars 2009 |
Approbation définitive du projet de radars anti-mortiers légers Capacité opérationnelle initiale Capacité opérationnelle totale |
Mars 2007 Mars 2007 Décembre 2008 |
Fin de la livraison de tous les sous-projets ISTAR | Septembre 2013 |
Achèvement du projet | Mars 2014 |
La livraison d’équipement a effectivement commencé en raison des BONP dans le cadre de l’Op Athena, et les dernières livraisons sont prévues pour 2013. Les sous‑projets actuellement approuvés en vue d’appuyer l’Op Athena et l’Op Archer sont les suivants :
En plus de l’approbation, par le Conseil du Trésor, du projet de communications avec liaison de données en décembre 2006, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a reçu du Conseil du Trésor, le 22 février 2007, l’approbation du marché touchant les radios. Le premier dossier de ventes de matériel militaire à l’étranger des 1 300 radios a été accepté, et la livraison de cet équipement, dont une partie est destinée à l’opération Athena, est prévue pour mars 2008.
Ministère ou organisme responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministères et organismes participants | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Grandes étapes |
Date |
Mémoire au Cabinet | 14 avril 2004 |
Approbation préliminaire du projet par le Conseil du Trésor (FS‑APP) | 24 novembre 2004 |
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX | 27 juin 2006 |
Définition du projet – Adjudication des contrats | 1er décembre 2006 |
Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor (FS‑APP) | Septembre 2008 |
Mise en œuvre du projet – Adjudication des contrats | 2008 |
Première livraison | 2012 |
Capacité opérationnelle initiale | 2013 |
Capacité opérationnelle totale | 2016 |
Clôture du projet | 2016 |
Le projet du véhicule utilitaire léger à roues (VULR) vise à remplacer les véhicules canadiens Iltis en acquérant deux types distincts de véhicules, soit 1 159 véhicules de modèle militaire réglementaire (MMR) (G Wagon de Mercedes-Benz) avec soutien logistique intégré et 170 systèmes de protection blindée (241,4 M$), aux fins d’utilisation par les unités de campagne, ainsi que 1 061 véhicules militarisés à partir de modèles standard disponibles sur le marché (GM Silverado) (65,4 M$), qui seront principalement utilisés par la Force de réserve, portant le coût total du projet à 306,8 M$.
Ministère responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministère participant | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Entrepreneur principal (phase 1) MMR | Mercedes Benz Canada, Toronto (Ontario) |
Entrepreneur principal (phase 2) Véhicules standard militarisés disponibles sur le marché | General Motors Defense Military Trucks, Troy, Michigan (États‑Unis) |
Grandes étapes |
Date |
Grandes étapes (phase 1) MMR | |
Adjudication du contrat | 28 octobre 2003 |
Livraison des premiers véhicules fabriqués | Février 2004 |
Livraison des derniers véhicules fabriqués | Novembre 2006 |
Clôture définitive du projet | Décembre 2008 |
Grandes étapes (phase 2) Véhicules standard militarisés disponibles sur le marché | |
Adjudication du contrat | Octobre 2002 |
Livraison des premiers véhicules fabriqués | Octobre 2003 |
Livraison des derniers véhicules fabriqués | Décembre 2004 |
Clôture définitive du projet | Décembre 2008 |
Le contrat des VULR – Véhicules standard militarisés disponibles sur le marché a été attribué à General Motors en octobre 2002, la livraison des premiers véhicules ayant eu lieu en octobre 2003. La livraison de la totalité des 1 061 véhicules s’est terminée en décembre 2004.
Les contrats du VULR MMR et du véhicule standard militarisé comportaient tous deux des options; celles-ci ont été levées dans les deux cas et les quantités indiquées dans ces options sont déjà reflétées dans celles qui sont mentionnées plus haut.
Le niveau de confiance dans le VULR est généralement élevé. Les commentaires des utilisateurs du G Wagon, dans le cadre des opérations Athena et Archer, se sont révélés positifs et, malgré l’important kilométrage accumulé par les véhicules en Afghanistan, la fonctionnalité du parc demeure stable à 95 %. Cela dit, la flotte a connu des problèmes de fissures de la carrosserie, particulièrement dans le cas des véhicules utilisés dans des environnements plus hostiles tels que l’Afghanistan. Le bureau de gestion de projet a travaillé à résoudre ce problème.
En septembre 2006, le Comité supérieur de révision du ministère de la Défense nationale a autorisé le transfert de 1,5 M$ de fonds non dépensés du compte du véhicule standard militarisé et de 1 M$ du compte des fonds de prévoyance vers le compte MMR (le compte MMR a ainsi augmenté de 2,5 M$ en tout). Cet argent devait servir à compenser l’augmentation du coût de l’euro qui a entraîné une hausse du coût des demandes de modification technique, des pièces de rechange et des outils spéciaux (aucun de ces articles n’a été prévu dans le contrat à un taux de change fixe).
Le personnel du projet a été réduit à trois en juillet 2007, ce qui a eu d’importantes conséquences étant donné les défis liés à la mise en service de la flotte directement en Afghanistan et à l’achat facultatif de 357 G Wagons supplémentaires. Par conséquent, la passation de marchés et la prestation des outils spéciaux et de l’équipement d’essai ont été retardées, et le projet a été prolongé jusqu’en décembre 2008.
Les autres articles coûteux qui restent comprennent la livraison des manuels du soutien logistique intégré ainsi que les outils spéciaux et l’équipement d’essai. Le bureau de gestion de projet travaillera également avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada au remplacement du contrat de soutien provisoire par un contrat de soutien à long terme. La capacité opérationnelle totale sera déclarée après la livraison des outils spéciaux, prévue entre juin et septembre 2008, et sera suivie par la clôture définitive du projet en décembre 2008.
Le projet a reçu l’approbation du Conseil du Trésor pour la phase 1 le 29 mars 2007, et l’on s’adressera de nouveau à ce Conseil afin d’obtenir l’approbation définitive de projet pour la phase 2. Le budget du projet plafonne à 650 M$.
Ministère ou organisme responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministères et organismes participants | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Entrepreneur principal pour la mise à niveau des VBD – Phase 1 | Rheinmetall Land Systeme (RLS), Allemagne |
Entrepreneur principal pour la mise à niveau des CCP – Phase 1 | Krauss Maffei Wegmann (KMW), Allemagne |
Entrepreneur principal pour les chars loués | Gouvernement allemand |
Entrepreneur principal pour les chars achetés | Gouvernement néerlandais |
Grandes étapes |
Date |
Mémoire au Cabinet | 26 mars 2007 |
Comité consultatif supérieur de projet – Stratégie d’approvisionnement approuvée | 15 mars 2007 |
Approbation préliminaire du projet par le Conseil du Trésor | 29 mars 2007 |
Approbation de l’énoncé des besoins opérationnels | À déterminer |
Phase 1 – Protocole d’entente signé avec les Allemands en vue de l’emprunt | 16 mai 2007 |
Phase 1 – Contrat avec KMW pour la mise à niveau des chars empruntés | 30 mai 2007 |
Phase 1 – Contrat avec RLS pour la mise à niveau des chars empruntés | 30 mai 2007 |
Capacité opérationnelle initiale – Phase I | 28 août 2007 |
Phase 1 – Acquisition de chars auprès du gouvernement néerlandais | 14 décembre 2007 |
Comité consultatif supérieur de projet – Stratégie d’approvisionnement approuvée – Phase 2 | Automne 2008 |
Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor | Milieu de 2009 |
Capacité opérationnelle totale – Phase II | 2013 et années suivantes |
Clôture du projet | 2013 et années suivantes |
Les charrues de déminage, les rouleaux de déminage et les bouteurs ne seront pas offerts sur les chars loués, c’est pourquoi les Léopard 1 C2 demeureront dans le théâtre.
La dotation en vue de l’approbation définitive de projet a commencé. Des difficultés relatives au calendrier et aux coûts pourraient survenir, car les mises à niveau, dans le cadre de la phase 2, auront lieu au Canada. L’équipe de projet effectue actuellement une analyse.
Le projet permettra la création de COSM, qui seront gérés par le personnel des principaux partenaires. De plus, le projet fera en sorte que les centres soient dotés de moyens en matière de personnel, de technologie et d’infrastructures matérielles qui leur permettront de conjuguer les efforts de toutes les ressources civiles et militaires nécessaires pour détecter et évaluer les menaces la sécurité maritime et y réagir.
Ministère ou organisme responsable | MDN |
Autorité contractante |
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada Construction de Défense Canada |
Ministères et organismes participants |
Agence des services frontaliers du Canada>Ministère des Pêches et des Océans/Garde côtière du Canada Sécurité publique Canada/Gendarmerie royale du Canada Transports Canada |
Entrepreneur principal (transformation des activités et environnement de l’information intégré) | Le processus de passation du principal contrat de biens et de services est en cours. L’évaluation des propositions techniques liées à la demande de propositions (DP) pour la première étape va bon train, et l’objectif est de dresser la liste des soumissionnaires qualifiés d’ici mars 2008. La rédaction de la DP pour la deuxième étape est également en cours. Elle devrait être envoyée aux soumissionnaires qualifiés à l’été 2008 alors que l’octroi du contrat est prévu provisoirement pour le printemps 2009. |
Entrepreneur principal (construction) |
En décembre 2005, Smith Carter Architects and Engineers Inc., de Winnipeg (Manitoba) s’est vu octroyer le contrat pour la construction et les services d’ingénierie et de consultation en ce qui concerne la phase de définition initiale. Une autre DP sera publiée cette année pour un contrat de services de construction, d’ingénierie et de
consultation (probablement au printemps 2009), mais cette fois pour la dernière phase de définition et toutes les phases de mise en œuvre. La signature des contrats généraux de construction pour les nouveaux immeubles des COSM sur les deux côtes est prévue en 2010, avec possibilité de changement. |
Grandes étapes | Dates initiales | Nouvelles dates |
Première approbation préliminaire du projet | Décembre 2005 | S.o. |
Capacité opérationnelle initiale | Avril 2007 | Octobre 2008 |
Deuxième approbation préliminaire du projet | Avril 2007 | Mai 2010 |
Approbation finale du projet | Avril 2008 | Juin 2011 |
Capacité opérationnelle finale | Septembre 2010 | Septembre 2014 |
Clôture du projet | Mars 2011 | Mars 2015 |
Ministère ou organisme responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministères et organismes participants | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Entrepreneur principal | Sikorsky International Operations Incorporated, Stratford, Connecticut (États-Unis) |
Sous-traitants |
General Dynamics Canada, Ottawa (Ontario) L-3 MAS Canada, Mirabel (Québec) |
Grandes étapes |
Date |
Approbation préliminaire du projet | 18 juin 2003 |
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX | 16 décembre 2003 |
Feuille de synthèse (approbation définitive du projet) | 22 novembre 2004 |
Attribution du contrat | 23 novembre 2004 |
Première livraison | Janvier 2009 |
Capacité opérationnelle initiale | Janvier 2010 |
Capacité opérationnelle totale | Février 2011 |
Clôture du projet | 2013 |
Région |
Acquisition d’immobilisations |
Soutien en service |
Atlantique |
239,1 M$ |
825,9 M$ |
Québec |
555,8 M$ |
399,2 M$ |
Nord de l’Ontario |
3,2 M$ |
7,6 M$ |
Ontario (à l’exclusion du Nord) |
924,3 M$ |
1 073,2 M$ |
Ouest |
210,6 M$ |
181,4 M$ |
Non défini |
10 M$ |
105,7 M$ |
Total |
1 943 M$ |
2 593 M$ |
Ministère ou organisme responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministères et organismes participants | Sans objet |
Entrepreneur principal | IBM Canada, Ottawa (Ontario) |
Sous-traitants principaux |
SAP Canada, Ottawa (Ontario) Pennant, Ottawa, Ontario (Canada) |
Le projet respecte le cadre de gestion de projet ministériel standard, dont l’approche échelonnée est mise en œuvre par une équipe de projet entièrement intégrée qui se compose de personnel de l’entrepreneur, du ministère de la Défense nationale et de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.
Grandes étapes | Date |
---|---|
Phase de définition | |
Approbation préliminaire du projet – Autorisation de dépenser pour la phase 1 | 10 juin 1998 |
Adjudication de contrat – Principal intégrateur de systèmes | 14 décembre 1998 |
SISAM – Lancement de la phase 1 (202e Dépôt d’ateliers, Montréal) | 1er septembre 1999 |
Phase de mise en œuvre | |
Autorisation de dépenser pour les phases 2 et 3 :
|
15 juin 2000 |
Autorisation de dépenser modifiée pour la phase 4 :
|
Décembre 2003 |
Autorisation de dépenser modifiée pour la phase 5 afin de couvrir le déploiement de fonctions supplémentaires à l’intention d’une base d’utilisateurs élargie, y compris la Force aérienne et l’Armée de terre. | 13 juin 2007 |
Clôture du projet | 2012 |
Le projet suit une méthode cyclique d’approbation et de livraison. En décembre 2003, une somme additionnelle de 34,4 M$ a été approuvée pour financer la phase 4 du projet. Le 13 juin 2007, le projet SISAM a reçu l’approbation du Conseil du Trésor, pour un montant de 170 M$, pour la phase 5. On s’attend à ce que le projet soit terminé en 2012.
Ce projet permettra d’acquérir des HTML en vue d’appuyer, au Canada et ailleurs dans le monde, les déploiements des forces terrestres, des opérations spéciales et des formations amphibies. Les Forces canadiennes pourront ainsi se procurer au moins 16 hélicoptères, un soutien logistique intégré et d’autres éléments de soutien connexes.
Ministère ou organisme responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministères et organismes participants | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Entrepreneur principal | The Boeing Company, Philadelphia, Pennsylvania (États‑Unis) |
Grandes étapes |
Date |
Mémoire au Cabinet | Juin 2006 |
Feuille de synthèse – Approbation préliminaire du projet | 22 juin 2006 |
Préavis d’adjudication de contrat affiché sur MERX | 5 juillet 2006 |
Approbation préliminaire de projet révisée – Approche progressive | Printemps 2008 |
Attribution du contrat | Automne 2008 |
Feuille de synthèse – approbation définitive du projet | Automne 2009 |
Modification du contrat – Phase II | Automne 2010 |
Premier aéronef conforme au préavis d’adjudication de contrat | Été 2011 |
Premier HTML | Été 2012 |
Capacité opérationnelle initiale | Été 2013 |
Capacité opérationnelle totale | Été 2015 |
Clôture du projet | Hiver 2015 ou 2016 |
En juillet 2006, le gouvernement a annoncé, au moyen d’un préavis d’adjudication de contrat, son intention d’adjuger un contrat à la société Boeing. Les travaux liés à la définition sont en cours, les consultations avec l’industrie ont eu lieu, un programme continu de gestion des risques a été mis en place et le travail d’établissement des coûts pour la phase de mise en œuvre suit son cours.
L’attribution du contrat a été reportée en raison des retards liés à l’achèvement des accords d’assistance technique et du besoin d’accomplir des tâches supplémentaires de réduction des risques et de définition de projet. Au printemps 2008, la possibilité d’adopter une approche progressive à l’approvisionnement sera demandée, par l’intermédiaire d’une approbation préliminaire de projet révisée.Cette approche constituera une phase unique de génie et de réduction du risque, et sera suivie par une phase de production.
Le ministère de la Défense nationale précisera l’estimation des coûts, les mouvements de trésorerie ainsi que l’échéancier avant de demander l’approbation définitive du projet au Conseil du Trésor.
Ministère ou organisme responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministères et organismes participants | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Grandes étapes |
Date |
Mémoire au Cabinet | Juin 2006 |
Approbation préliminaire du projet | 22 juin 2006 |
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX – Véhicules commerciaux de modèle militaire | 15 novembre 2007 |
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX – Véhicules de modèle militaire normalisé | Automne 2008 |
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX – Famille d’abris de base | Automne 2008 |
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX – Ensembles pour les véhicules adaptés | À déterminer |
Approbation définitive du projet des Mil COTS et des abris de base des véhicules adaptés | Automne 2008 |
Approbation définitive du projet des ensembles de MMN et de véhicules adaptés | Automne 2009 |
Attribution du contrat – Véhicules commerciaux de modèle militaire | Automne 2008 |
Attribution du contrat – Véhicules de MMN | Automne 2009 |
Attribution du contrat – Famille d’abris de base | Automne 2008 |
Attribution du contrat – Ensembles pour les véhicules adaptés | À déterminer |
Première livraison – Véhicules commerciaux de modèle militaire | Été 2009 |
Première livraison – Véhicules de MMN | Hiver 2010 |
Première livraison – Famille d’abris de base | Printemps 2009 |
Première livraison – Ensembles pour les véhicules adaptés | À déterminer |
Livraison complète – Véhicules commerciaux de modèle militaire | Automne 2010 |
Livraison complète – Véhicules de MMN | Hiver 2012 |
Livraison complète – Famille d’abris de base | Printemps 2011 |
Livraison complète – Ensembles pour les véhicules adaptés | À déterminer |
Clôture du projet | Printemps 2013 |
La principale variation du SVSM est le calendrier. Des retards ont été enregistrés, et la seule approbation définitive de projet prévue pour l’automne 2007 est maintenant séparée en deux phases : la phase 1 pour les Mil COTS et les abris de base de véhicules adaptés prévue à l’automne 2008 et la phase 2 pour les trousses de véhicules MMN et adaptés, prévue à l’automne 2009. Les retards sont attribuables aux facteurs clés suivants :
Pour le moment, la clôture du projet est prévue pour le printemps 2013. Un programme continu de gestion des risques a été mis en place et l’établissement des coûts pour la phase de mise en œuvre se poursuit.
Le projet SMACA fournira les interfaces d’équipement et de système nécessaires à l’automatisation de l’échange de données entre les applications. Il mettra en place un système de gestion de la circulation aérienne (SGCA) stable, durable et opérationnel et favorisera une intégration maximale au Système canadien automatisé de contrôle de la circulation aérienne (CAATS) de NAV CANADA. Dans les cas où les interfaces d’équipement ou de système n’existent pas, on installera de l’équipement neuf. Tous les systèmes radars de la Défense seront conservés, et des interfaces entre eux et le SMACA seront établies s’il y a lieu.
Ministère responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministère participant | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Entrepreneur principal |
Raytheon Canada Limited, Richmond (Colombie‑Britannique) NAV CANADA, Ottawa (Ontario)> |
Sous-traitants principaux |
Hewlett Packard Canada Ltd, Ottawa (Ontario) CVDS, Montréal (Québec) Frequentis Canada Ltd, Ottawa (Ontario) |
Grandes étapes |
Date |
Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor | Juillet 1993 |
Attribution du contrat | Janvier 1994 |
Examen de la conception préliminaire | Mars 2000 |
Examen critique des travaux de conception | Janvier 2001 |
Essais de réception à l’usine | Novembre 2001 |
Première livraison | Avril 2003 |
Achèvement du contrat | Décembre 2004 |
Réception de l’approbation permettant d’arrêter toute élaboration concurrente avec le projet de NAV CANADA et de poursuivre plutôt une norme militaire minimale et durable | Septembre 2006 |
Début de l’élaboration du logiciel sur le système Phoenix | Octobre 2006 |
Fin de l’élaboration du Phoenix NAMS II | Juillet 2007 |
Capacité opérationnelle initiale – Premier escadron opérationnel grâce à l’équipement NAMS II | Novembre 2007 |
Capacité opérationnelle totale – Tous les escadrons disposent de l’équipement | Mars 2009 |
Début de la clôture du projet | Avril 2009 |
Achèvement du projet | Juillet 2009 |
Tel qu’indiqué lors de la réunion du CSR du 30 juin 2006, les objectifs du projet du SMACA ont été jugés irréalisables dans les limites du budget existant. Le bureau de gestion de projet du SMACA disposait d’un certain nombre d’options et a recommandé d’en cesser l’élaboration, puis de continuer le projet grâce à la mise en œuvre d’une solution interne appelée Phoenix. Avec l’aide du Chef d’état-major de la Force aérienne et du sous-ministre adjoint (Matériel), le conseil de gestion de projet s’est dit d’accord avec ces recommandations le 15 mars 2007. Le bureau de gestion de projet du SMACA a été invité à mettre fin au lien entre le projet et le CAATS de NAV CANADA; à se concentrer sur la revitalisation et l’intégration des sources d’information du contrôleur aérien de chacun des sept escadrons (Comox, Cold Lake, Moose Jaw, Bagotville, Trenton, Greenwood et Goose Bay); à garder au niveau des escadrons les opérations relatives aux règles de vol aux instruments militaires, et non dans les deux centres militaires de contrôle terminal; et à continuer l’élaboration et la mise en service de la solution Phoenix.
Depuis la réception des approbations en juillet 2007, la solution Phoenix progresse bien vers la mise à niveau de la capacité actuelle du SGCA, qui comprend les sous-systèmes suivants : le processeur de radar, les aides à la navigation, le sous-système météorologique, le progiciel de statistiques sur les mouvements d’avion et le système de traitement des données de vol. Phoenix se fonde sur le système éprouvé d’affichage du processeur radar II, qui possède un certificat de navigabilité opérationnelle et qui a été construit à l’aide de matériel de série standard et d’un logiciel libre, assurant ainsi un risque technique faible. L’installation de l’équipement Phoenix (NAMS II) à la 8e escadre Trenton est terminée, et une autorisation de navigabilité opérationnelle provisoire a été accordée à l’avance en octobre 2007. La véritable clôture des activités, notamment un rapport d’achèvement de projet présenté au Conseil du Trésor, prendra fin au cours de l’année financière 2009-2010.
Région |
Retombées monétaires |
Atlantique |
1,6 M$ |
Québec |
1 M$ |
Ontario |
1,8 M$ |
Ouest |
50,2 M$ |
Non défini |
À déterminer |
Total |
54,6 M$ |
Ministère responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministère participant | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Entrepreneur principal | Département de la Défense des États-Unis |
Sous-traitants principaux | À déterminer |
Grandes étapes |
Date |
Approbation préliminaire du projet | 25 août 1999 |
Approbation définitive du projet | 18 novembre 2003 |
Livraison de la première station | Été 2009 |
Livraison du premier satellite | Printemps 2010 |
Livraison de la dernière station | Été 2013 |
Achèvement du projet | Hiver 2014 |
Le 25 août 1999, le Conseil du Trésor a approuvé le projet à titre préliminaire. Il a également autorisé une dépense estimative de 252 M$ pour la mise en œuvre de la première étape et accordé au ministère de la Défense nationale la permission de signer un protocole d’entente relatif aux MILSATCOM avec le département de la Défense des États-Unis. Le protocole a été signé le 16 novembre 1999.
Le 18 novembre 2003, le Conseil du Trésor a approuvé définitivement le projet et autorisé une dépense estimative de 300 M$ pour la mise en œuvre de la deuxième étape. On évalue maintenant le coût global du projet à 552 M$.
Le Canada a fait l’acquisition de quatre sous-marins fonctionnels de la classe Victoria dotés de certificats d’immersion à jour, de quatre simulateurs (systèmes de combat, dispositif de commande de navire, commande des machines, manutention et lancement de torpilles) et de quatre équipages entraînés.
Ministère responsable | Ministère de la Défense nationale |
Autorité contractante | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
Ministère participant | Industrie Canada et ses organismes régionaux |
Entrepreneur principal | Gouvernement du Royaume-Uni (Royaume‑Uni) de Grande-Bretagne et d’Irlande du Nord, ministère de la Défense (Royaume‑Uni) |
Sous-traitants principaux | British Aerospace Engineering (BAE) Marine Systems (autrefois Vickers Shipbuilding and Engineering Limited [VSEL]/Marconi Marine), Cumbria (Royaume‑Uni) |
Grandes étapes |
Date |
Approbation par le Conseil du Trésor | 2 juin 1998 |
Adjudication du contrat principal | 2 juillet 1998 |
Adjudication du contrat de soutien initial | 2 juillet 1998 |
Début de la location du premier sous-marin | Octobre 2000 |
Début de la location du deuxième sous-marin | Octobre 2001 |
Début de la location du troisième sous-marin | Février 2003 |
Début de la location du quatrième sous-marin | Octobre 2004 |
Réinstallation des sous-marins écoles au Canada | Juin 2003 |
Fin de la location et achat des sous-marins | Avril 2009 |
Le PVSM a reçu son approbation définitive le 2 juin 1998, à un coût total estimé de 812 M$ (AB) excluant la TPS. Le Conseil du Trésor a relevé le plafond des dépenses de 84,8 M$ en juin 2003 pour tenir compte de l’élargissement de la portée du projet à 17 projets et initiatives connexes qui évoluaient hors du cadre du PVSM.Le PVSM respecte actuellement le budget.
(En milliers de dollars) |
Dépenses prévues |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Dépenses planifiées |
Programme des services de la Défense |
|
|
|
|
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat |
3 370 129 |
3 390 779 |
3 774 966 |
3 815 408 |
Mener des opérations |
196 508 |
313 998 |
311 557 |
314 500 |
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada |
26 231 |
58 083 |
59 734 |
59 341 |
Total |
3 592 868 |
3 762 860 |
4 146 257 |
4 189 249 |
Les projets énumérés ci-dessous sont soit des projets dont les dépenses estimatives excèdent les pouvoirs d'approbation que le MDN a obtenus du Conseil du Trésor (60 millions de dollars), soit des projets qui comportent des risques particulièrement élevés, sans égard à leur valeur estimative. Les grands projets d'immobilisations (construction) entrent tous dans l'activité « Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées ». Pour l'année financière 2008 2009, les dépenses prévues au titre des grands projets d'immobilisations (construction) (+ de 60 M$) représentent 25 pour 100 des dépenses totales en immobilisations prévues au titre de la construction.