ARCHIVÉ - Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes - Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada

Cette page a été archivée.

Message de la présidente

Un gouvernement attentif à ses citoyens s'efforce, avant tout, de répondre à leurs besoins.

C'est ce qu'a toujours fait ce gouvernement, et ce sera toujours sa priorité, comme en témoigne l'ambitieux programme du gouvernement exposé dans le discours du Trône de 1999. On ne sera donc pas surpris que ce thème soit au coeur du programme de gestion moderne présenté dans Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes : Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada.

En ce début de siècle, cette volonté de gérer efficacement l'appareil gouvernemental s'inscrit dans le prolongement de deux grandes initiatives antérieures : l'Examen des programmes et Repenser le rôle de l'État. La désignation du Conseil du Trésor comme conseil de gestion du gouvernement du Canada, en juin 1997, a marqué une autre étape de ce cheminement. Aujourd'hui, Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes se fonde sur les accomplissements antérieurs pour présenter un cadre et un programme clairs destinés à guider les gestionnaires de la fonction publique.

Ce document ne prétend pas modifier de façon radicale la gestion dans la fonction publique. Il se contente d'intégrer les pratiques exemplaires actuelles de gestion et les priorités en matière de changement en un tout cohérent. C'est ainsi que les ministères et les organismes du gouvernement devront, entre autres, continuer à intégrer la fonction moderne de contrôleur dans leurs pratiques de gestion pour améliorer leur rendement. Ils devront également accorder une attention soutenue au

perfectionnement d'une main-d'oeuvre compétente et professionnelle, capable de servir l'intérêt général et d'offrir des services au meilleur rapport qualité-prix et adaptés aux besoins des Canadiens et des Canadiennes.

Il faut faire preuve d'un effort constant et d'une attention soutenue pour parvenir à améliorer la gestion. Afin de mettre en oeuvre intégralement ce cadre et ce programme de gestion, il est même possible que le gouvernement doive demander au Parlement de remanier et de moderniser le cadre législatif et réglementaire de la gestion dans la fonction publique. Sans présumer de ce que l'avenir nous réserve, je suis convaincue, comme présidente du Conseil du Trésor, que le programme de gestion moderne, présenté dans Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, permettra au gouvernement du Canada d'offrir de façon plus économique aux citoyens les services et programmes de grande qualité qu'ils espèrent, qu'ils veulent et qu'ils méritent.

L'ensemble des éléments de ce programme jette les bases des changements qui permettront d'améliorer la qualité de vie de la population canadienne.

La présidente du Conseil du Trésor,

Lucienne Robillard

---

Partie A : Introduction

Ce document présente un cadre de gestion qui, appliqué au sein du gouvernement du Canada, favorisera la mise en oeuvre d'un programme modifiant la façon dont les ministères et les divers organismes fédéraux gèrent et mettent en oeuvre leurs programmes et leurs services.

Ce cadre :

• reconnaît a priori que la raison d'être du gouvernement fédéral est de servir les Canadiens et les Canadiennes et que, par conséquent, les citoyens sont au coeur de tous ses programmes et services;
• souligne l'importance d'appliquer des valeurs saines dans la prestation des services publics;
• met l'accent sur l'atteinte des résultats pour la population canadienne;
• favorise la discipline et la diligence raisonnable pour assurer l'utilisation judicieuse des fonds publics.

En juin 1997, le Premier ministre a demandé au Conseil du Trésor - un comité du Cabinet à qui il incombe de gérer l'administration et les ressources du gouvernement fédéral depuis le début de l'histoire du Canada - d'assumer davantage de responsabilités en devenant le conseil de gestion du gouvernement du Canada.

Ce document définit le rôle qui incombe au Conseil du Trésor comme agent du renouveau de la gestion et de l'amélioration de la gouvernance. Il décrit les objectifs du Conseil du Trésor et de son Secrétariat et précise comment ces deux entités constituent un conseil de gestion qui s'efforce d'aider l'ensemble des ministères et des organismes du gouvernement à améliorer leurs pratiques de gestion(1).

Il est indispensable, pour atteindre les objectifs que le pays s'est fixés, que les institutions fédérales soient bien gérées et attentives aux besoins des citoyens, qu'elles collaborent étroitement avec les autres ordres de gouvernement, avec le secteur privé et avec le secteur à but non lucratif. Pour que ces institutions parviennent à l'excellence, il faut adopter une vision moderne de la gestion publique, évaluer franchement les écarts entre cette vision et les réalités, se doter d'un programme de changement réaliste et disposer d'une main-d'oeuvre motivée.

Le cadre de gestion et le programme de changement présentés dans ce document ont été conçus en fonction de ces exigences.

---

1 Dans ce document, on entend par « conseil de gestion » le Comité des ministres (Conseil du Trésor) qui constitue le conseil de gestion en vertu de la loi, et les fonctionnaires (Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada), qui en forment l'organe opérationnel. Il suffit de clarifier le principe fondamental : les ministres sondent l'intérêt général et prennent des décisions, et les fonctionnaires donnent des conseils et exécutent les décisions rendues. [retour]

---

LES DÉFIS À VENIR POUR LES GESTIONNAIRES

Le gouvernement du Canada a accompli de grandes réalisations au cours des années 90 en éliminant le déficit budgétaire annuel, ce qui lui a redonné une marge de manoeuvre lui permettant de choisir les domaines dans lesquels il allait investir dans l'intérêt des Canadiens et des Canadiennes. Cependant, à de nombreux égards, les défis auxquels les gestionnaires seront confrontés à l'avenir seront aussi grands que ceux du passé.

De nos jours, le gouvernement oeuvre dans un monde complexe. Il doit adapter ses activités à de nouvelles réalités qui vont de la mondialisation économique et politique aux virages technologiques, sans négliger pour autant l'économie du savoir, les défis posés par l'évolution démographique, le changement des priorités du public et l'évolution des structures du fédéralisme.

Les facteurs les plus déterminants sont, entre autres :

La mondialisation dont l'importance dépasse celle d'un simple phénomène économique ou commercial. Ses répercussions sont si étendues qu'elles influent sur les choix exercés dans de nombreux domaines allant de l'environnement à la fiscalité, de la politique sociale à l'affectation des ressources aux divers secteurs.

Les technologies de l'information touchent tous les aspects de la vie, personnelle et publique. Elles modifient en profondeur la façon dont le gouvernement du Canada doit percevoir ses clients et concevoir ses services. Elles lui imposent aussi de veiller à ce que les citoyens et les entreprises disposent des infrastructures dont ils ont besoin pour réussir.

Lefédéralisme en évolution montre bien que les administrations publiques ne peuvent plus fonctionner en vase clos pour répondre aux besoins des personnes. L'accord-cadre sur l'union sociale, négocié récemment avec les provinces et les territoires, veut instaurer des relations plus modernes entre les deux ordres de gouvernement. Celles-ci s'inspirent des principes du partenariat qui sont au coeur même d'une saine gestion publique.

Ces importantes mutations modifient l'orientation de la gestion. Les technologies, qui transforment la communication entre les personnes et les entreprises, rendent possibles des types de relations très différents. Les citoyens et les entreprises veulent accéder facilement aux services et aux programmes du gouvernement en se présentant à un guichet unique, en utilisant des kiosques libre-service et en empruntant l'inforoute. Cela ne les empêche pas de vouloir, en même temps, un meilleur accès aux services gouvernementaux par courrier, par téléphone et en personne. En somme, les citoyens veulent que les programmes de leur gouvernement national soient davantage axés sur leurs besoins.

Le passage des années 90, marqué par la réduction du déficit, à une ère où la marge de manoeuvre est plus importante, a permis au gouvernement du Canada de mettre l'accent sur les résultats et de s'assurer que l'argent des contribuables est dépensé de la façon la plus judicieuse possible tout en témoignant d'un engagement continuel à l'égard de la fonction moderne de contrôleur. Dans le cadre du programme de gestion axé sur les citoyens, décrit dans ce document, le Conseil du Trésor poursuivra sur la lancée des dernières années. Il permettra aux divers ministères et aux organismes d'orienter leurs efforts dans ces domaines tout en mettant à leur disposition les outils dont ils ont besoin pour devenir plus efficients, plus efficaces, plus attentifs aux besoins et plus novateurs.

Ce n'est pas une approche toute nouvelle pour le gouvernement du Canada. En effet, toute une série d'initiatives allant des Commissions royales Glassco et Lambert, dans les années 60 et 70, à des initiatives internes de gestion dans les années 80 et 90, ont amené les organismes centraux à adopter une approche plus stratégique et plus dynamique. Le secteur public se concentre dorénavant sur l'atteinte de résultats comme il ne l'a jamais fait auparavant, mais il reste cependant beaucoup à faire. C'est dans cette optique d'amélioration qu'ont été élaborés le cadre et le programme présentés dans ce document.

UN CADRE ET UN PROGRAMME DE GESTION

Pour parvenir à l'excellence en gestion, il faut disposer d'un cadre et d'un programme de gestion du changement, de portée générale, qui montre la voie à suivre.

Ce cadre doit décrire les projets du gouvernement du Canada, et plus précisément les engagements dans le domaine de la gestion qu'il est prêt à prendre envers les Canadiens et les Canadiennes. Il doit aussi préciser comment ces engagements seront respectés, c'est-à-dire comment les ministères, les organismes divers et le conseil de gestion envisagent de collaborer pour obtenir ces résultats.

Le cadre de gestion du gouvernement du Canada est présenté aux parties B et C. Plus précisément, la partie B décrit quatre engagements fondamentaux envers les Canadiens et les Canadiennes en matière de gestion, alors que la partie C décrit comment les institutions fédérales peuvent travailler de concert avec le Conseil du Trésor et son Secrétariat pour tenir ces engagements. Ainsi, ces trois parties intègrent pour la première fois les principaux engagements et la philosophie sous-jacente dans un seul et même cadre.

Seul un conseil de gestion bien structuré et ayant des priorités claires pour guider le changement peut atteindre l'excellence. La partie D donne une vue d'ensemble des activités du conseil de gestion et précise les liens qu'elles ont avec chacun des quatre engagements fondamentaux en matière de gestion. La partie E présente les priorités en matière d'amélioration du gouvernement du Canada, c'est-à-dire son programme de gestion du changement à moyen terme.

LA COLLABORATION

Le cadre et le programme de gestion du changement exposés dans ce document relèvent des prérogatives et des responsabilités globales du Conseil du Trésor et de son Secrétariat, qui constituent le conseil de gestion du gouvernement.

Par ailleurs, d'autres entités de la fonction publique du Canada, notamment les ministères et les organismes qui offrent directement des programmes et des services à la population canadienne, assument des responsabilités importantes pour l'amélioration des pratiques de gestion. En sa qualité de chef de la fonction publique, le greffier du Conseil privé établit les priorités clés pour la fonction publique du Canada. D'autres entités, notamment la Commission de la fonction publique du Canada, le Centre canadien de gestion et le Réseau du leadership, contribuent également à l'amélioration des pratiques de gestion.

Aux fins de la conception et de la mise en oeuvre du cadre de gestion du gouvernement, le conseil de gestion a travaillé de concert avec ces nombreux partenaires pour déployer un effort de collaboration soutenu à l'appui des pratiques de gestion modernes au sein du gouvernement du Canada, et il continuera d'en être ainsi.

---

Partie B : Quatre engagements en matière de gestion

Le gouvernement du Canada veut offrir la plus haute qualité de service possible au public. Il s'engage, pour y parvenir, à tendre vers l'excellence dans quatre domaines essentiels au bon fonctionnement du secteur public. Ces engagements s'inscrivent dans le prolongement des efforts des dernières années pour améliorer les pratiques de gestion au sein du gouvernement. Ce sont encore ces engagements qui seront à l'origine des améliorations à l'aube du nouveau siècle.

Tout d'abord, lorsqu'il conçoit, met en oeuvre et évalue ses activités, ou quand il fait état des résultats obtenus, le gouvernement doit mettre les citoyens au coeur de ses préoccupations. Il doit également améliorer ses services et élargir les partenariats avec d'autres gouvernements, avec le secteur privé et avec les organismes bénévoles.

Ensuite, les gestionnaires de la fonction publique doivent obéir à un ensemble de valeurs claires. Les gestionnaires doivent respecter et renforcer l'importance des institutions démocratiques canadiennes; la gestion doit être dictée par des valeurs déontologiques et professionnelles optimales.

En troisième lieu, à titre de principe d'intégration, la gestion dans tous les ministères, organismes et domaines fonctionnels doit être axée sur l'obtention de résultats et sur la communication des résultats aux représentants élus et aux Canadiens et aux Canadiennes, dans des formes simples et compréhensibles.

En quatrième lieu, le gouvernement du Canada doit veiller à faire des dépenses judicieuses étant donné la rareté des fonds publics. Pour ce faire, il faut analyser les coûts des diverses initiatives en fonction des résultats escomptés ou obtenus pour s'assurer que l'argent des contribuables est dépensé à bon escient. Les programmes en vigueur, et les propositions de nouvelles dépenses, doivent faire l'objet d'évaluations systématiques, et les ressources doivent être soumises à des contrôles efficaces. Les activités essentielles à l'intérêt public doivent être dotées des ressources suffisantes pour assurer leur survie à long terme.

Pour tenir ces engagements, il faut que les employés de la fonction publique à tous les niveaux et dans toutes les régions accordent la priorité aux intérêts des Canadiens et des Canadiennes et prêtent une attention soutenue aux valeurs et aux résultats. Les employés sont au coeur des améliorations. Ils doivent pouvoir se fonder sur une culture organisationnelle qui valorise l'apprentissage, l'innovation, la participation, la diversité, la prise de risques éclairée et l'amélioration continue, tout en leur permettant de contribuer de leur mieux au bien-être du Canada.

Dans un tel milieu de travail, les gestionnaires et les employés doivent s'appuyer sur des valeurs sûres et appliquer des normes rigoureuses de responsabilisation dans toutes leurs tâches. Cela exige un appui énergique du conseil de gestion et des autres organismes centraux, et des efforts bien ciblés des ministères et des organismes. Si ces conditions sont remplies, elles faciliteront l'organisation des services du gouvernement du Canada en fonction des besoins des citoyens, au lieu de privilégier ceux des bureaucrates. On sait fort bien qu'il faut parvenir à un certain degré d'excellence pour réussir, degré qui ne peut être atteint qu'en formant bien une main-d'oeuvre hautement motivée.

L'ACCENT SUR LES CITOYENS

Le gouvernement du Canada s'est engagé à concevoir, à financer, à assurer la prestation des services et l'exécution des programmes et à évaluer leurs résultats du point de vue des citoyens.

Des services accessibles et en ligne

Les services du gouvernement doivent répondre aux besoins des citoyens et être faciles à trouver. On doit pouvoir y accéder par courrier, par téléphone, par Internet ou, lorsque la population le justifie, dans des centres de services. Il est arrivé trop souvent, par le passé, que ces services soient conçus pour répondre aux besoins des fonctionnaires et reprennent les structures des organismes gouvernementaux au lieu de tenir compte des besoins et des priorités des citoyens. Cela change, et continuera à changer dans les années à venir.

Un gouvernement qui met les citoyens au coeur de ses préoccupations est un gouvernement homogène et transparent, avec lequel il est facile de traiter. Les services axés sur les citoyens sont regroupés en un lieu unique pour en faciliter l'accès.

Les technologies de l'information et les modes de prestation électronique de services sont des instruments essentiels pour relever ces défis. Internet est à la base du guichet unique, permettant au gouvernement du Canada de tenir compte des nombreuses connexions que les citoyens doivent faire dans leur vie quotidienne. Les Canadiens et les Canadiennes accueillent favorablement la prestation électronique de services, mais ils tiennent également à des moyens d'accès plus traditionnels comme le téléphone, le courrier et le contact personnel. Ils veulent en même temps avoir le choix des modes de service et disposer d'un guichet unique interrelié, afin de pouvoir tirer parti des avantages de chacun d'eux.

Au service de l'intérêt général

Dans le système politique canadien, ce sont les ministres, qui sont responsables devant le Parlement de leurs décisions, qui détiennent l'autorité gouvernementale. La fonction de conseil et celle de mise en oeuvre des décisions des ministres incombent aux fonctionnaires. Pour les uns comme pour les autres, tenir compte de l'intérêt général signifie travailler dans le respect des règles de droit adoptées de façon démocratique pour concilier en permanence trois éléments :

• veiller à traiter toutes les questions de façon juste, équitable et raisonnable pour protéger l'intérêt général des citoyens;
• fournir aux clients, c'est-à-dire aux personnes qui bénéficient d'une initiative du gouvernement du Canada, quelle qu'elle soit, un service efficace et adapté à leurs besoins;
• ne pas perdre de vue le coût, le rapport qualité-prix et la saine gestion des ressources pour les contribuables.

L'amélioration continue du service à la clientèle dépend de la capacité des ministères et des organismes à mesurer le niveau de satisfaction, à fixer des objectifs d'amélioration, à élaborer des plans pour atteindre ces objectifs, à contrôler leur mise en oeuvre et à faire rapport sur les progrès. Pour servir l'intérêt général, il faut veiller à ce que les intérêts des citoyens et des contribuables, en plus de ceux des clients, soient protégés dans toutes les transactions publiques. Quand le gouvernement du Canada se met au service des Canadiens et des Canadiennes, il concilie ces trois éléments et parvient à les équilibrer de façon satisfaisante.

Les partenariats

Pour mettre en oeuvre une gestion axée sur les citoyens, il faut établir les relations qui le permettent. Les gestionnaires doivent chercher des partenariats en dehors de leurs propres ministères, à tous les niveaux du gouvernement, auprès des organismes sans but lucratif et du secteur privé. Ces partenariats valent non seulement pour la prestation conjointe de services, mais également lors des étapes de conception, ce qui permet aux divers partenaires de discuter des besoins des clients, des citoyens et des contribuables. C'est aussi l'occasion pour les partenaires de mettre en commun leurs connaissances pour résoudre les problèmes.

À l'avenir, la mise en place de partenariats favorisant l'échange de connaissances sera essentielle au succès. Les institutions publiques n'ont plus le monopole du savoir. Leur rôle est dorénavant de regrouper les connaissances pertinentes, de leur conférer une valeur ajoutée et de définir les choix disponibles, le tout dans le meilleur intérêt des citoyens.

LES VALEURS DE LA FONCTION PUBLIQUE

Le gouvernement du Canada s'engage à gérer ses activités conformément aux valeurs et aux normes déontologiques les plus élevées de la fonction publique.

Un secteur public efficace est un atout national important et essentiel au bien-être du Canada. Une saine gestion publique est indispensable pour atteindre des objectifs nationaux dans toutes les sphères de la société. Toutefois, comme les demandes et les pressions qui s'exercent sur les organismes de la fonction publique changent constamment, l'amélioration continue des services n'est possible que si les activités reposent, à tous les niveaux, sur un ensemble de valeurs solides et fondamentales. Le respect des bonnes valeurs est essentiel à l'atteinte de résultats.

Les Canadiens et les Canadiennes appartenant aux générations qui ont suivi la Confédération ont bâti un pays prospère, qui valorise de bons rapports entre les citoyens, la diversité, l'ouverture, l'équité et la primauté du droit. Ces idées se sont affirmées et ont mûri pour constituer un ensemble unique de valeurs canadiennes, dont l'autonomie, la compassion et le respect de la démocratie et de ses institutions. Réunies, ces valeurs et d'autres contribuent à définir la société canadienne. Les Canadiens et les Canadiennes s'attendent à ce que les institutions de leur gouvernement national s'en inspirent.

L'orientation axée sur les nouvelles valeurs fondamentales

À l'aube du XXIe siècle, la gestion des ministères et des organismes fédéraux sera toujours guidée par quatre ensembles de valeurs fondamentales.

Le respect de la démocratie selon lequel les représentants élus démocratiquement détiennent l'autorité, sont appelés à rendre compte au Parlement, et donc devant la population canadienne. Une fonction publique efficace prend ses responsabilités démocratiques au sérieux en fournissant constamment aux ministres, au Parlement et au public des renseignements complets et exacts sur les résultats de son travail.

Les valeurs professionnelles exigent des employés de l'État qu'ils fassent preuve d'impartialité et de grande compétence quand ils se prononcent sur les questions de politique et qu'ils s'engagent à concevoir, à mettre en oeuvre et à améliorer continuellement les programmes et les services destinés à la population canadienne.

Les valeurs déontologiques (intégrité, confiance et honnêteté) sont la pierre angulaire d'une saine gestion et de la démocratie. Elles exigent que les fonctionnaires fassent toujours valoir le bien commun et reconnaissent la nécessité d'assurer la transparence, la responsabilisation et l'ouverture sur l'ensemble de leurs activités et sur la façon dont ils les mènent.

Enfin, les valeurs humaines englobent le courage, le sens moral, la responsabilité et la bienveillance. Dans un milieu de travail performant, le respect, la bienveillance, l'équité et la compassion sont manifestes. Les organisations axées sur les valeurs favorisent l'apprentissage, la participation, l'ouverture, la communication et le respect de la diversité.

La promotion des valeurs exige une attention constante. Le gouvernement a l'intention de poursuivre le dialogue sur les valeurs propres au secteur public dans les ministères et les organismes. Les valeurs sont des éléments fondamentaux autour desquels gravitent tous les systèmes et toutes les politiques, ainsi que les interactions entre les fonctionnaires, les parlementaires et les citoyens. Il s'agit d'un processus de dialogue et de renforcement continus qui représente un important défi à relever.

UNE GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS

Au cours des dernières années, peu de choses ont autant marqué l'évolution de l'administration publique canadienne que l'accent mis sur les résultats. Le gouvernement du Canada a l'intention d'insister encore davantage sur les résultats à l'avenir pour faire suite aux préoccupations des contribuables quant à l'utilisation des deniers publics. Une gestion qui vise les résultats est essentielle pour un gouvernement axé sur les citoyens.

La priorité accordée aux résultats

Les organisations des secteurs public et privé qui mesurent et évaluent les résultats de leurs activités considèrent que cette information les amène à repenser leur rôle et contribue à améliorer leur rendement. Elles peuvent alors récompenser les réussites, tirer parti des expériences antérieures et susciter la confiance du public. Leur aptitude à mesurer et à évaluer les résultats est essentielle à l'exécution de programmes, à la prestation de services et à l'application de politiques de qualité auxquels les Canadiens et les Canadiennes ont droit.

Par le passé, les gouvernements ont mis l'accent sur les intrants (ce qu'ils dépensent), les activités (ce qu'ils font) et les extrants (ce qu'ils produisent). S'il est important de disposer d'informations précises dans ces domaines, cela ne suffit pas pour concrétiser l'orientation axée sur les résultats qu'impose ce cadre de gestion.

Un programme de gestion moderne contraint les gestionnaires à aller au-delà des activités et des extrants pour porter leur attention sur les résultats réels, c'est-à-dire sur les conséquences et sur les effets de leurs programmes. Pour pratiquer une gestion axée sur les résultats, il faut leur porter une attention permanente pendant toutes les étapes d'un projet. Il faut donc définir clairement les résultats à obtenir, mettre en oeuvre le programme ou le service, mesurer et évaluer le rendement puis, au besoin, apporter des ajustements pour en accroître l'efficience et l'efficacité. Ce type de gestion amène aussi à faire rapport sur le rendement en des termes compréhensibles pour la population.

Le défi pour l'avenir consiste à appliquer la gestion axée sur les résultats à l'ensemble des activités, des fonctions, des services et des programmes qui jouent un rôle important au gouvernement du Canada, qu'ils soient destinés directement aux Canadiens et aux Canadiennes ou qu'ils relèvent de l'administration interne. La pratique d'une saine gestion en sera renforcée, tout comme la responsabilisation au sein des ministères et des organismes fédéraux.

L'information sur le rendement

La communication en temps opportun d'une information exacte sur le rendement est le fondement même de la gestion axée sur les résultats. Les ministères et les organismes doivent se doter de mécanismes d'information qui leur permettent de mesurer, d'évaluer et de communiquer les principaux aspects de leurs programmes et leur rendement dans les domaines essentiels. Ces mécanismes rendront les gestionnaires responsables des résultats et permettront de réaliser des analyses impartiales faisant aussi bien état des volets positifs que négatifs du rendement.

Au fil du temps, les gestionnaires devraient exercer une gestion axée sur les résultats dans un milieu moins limité, c'est-à-dire sans s'en tenir aux frontières ministérielles ou en association avec d'autres gouvernements, avec les entreprises ou avec le secteur à but non lucratif.

Dans son état actuel, la gestion axée sur les résultats est encore assez loin de l'idéal. Le gouvernement du Canada est déterminé à poursuivre l'adoption d'une approche axée sur les résultats qui permettra de faire la distinction entre les points forts et les points faibles des programmes et qui permettra de détecter ceux qui donnent de bons résultats, et ceux qui en donnent de moins bons. Il s'agit d'aider les gestionnaires à établir un cycle de planification, de mesure, d'évaluation et de communication plus productif, et de divulguer les résultats aux citoyens, par l'intermédiaire des ministres et du Parlement. Ce cycle favorisera une culture d'apprentissage continu et d'ajustement constant.

DES DÉPENSES JUDICIEUSES

Les prévisions financières pour les premières années du XXIe siècle permettent au gouvernement du Canada d'atteindre un équilibre entre les investissements visant à améliorer les services, le maintien de l'intégrité des programmes actuels, la diminution de la charge fiscale et la réduction de la dette nationale.

Si la période de restrictions financières contraignantes du milieu des années 90 laisse maintenant place à une plus grande marge de manoeuvre, les leçons tirées du passé montrent bien la nécessité de prendre des décisions judicieuses et rigoureuses pour les dépenses à venir. C'est pourquoi le gouvernement du Canada est déterminé à poursuivre l'examen de ses dépenses pour qu'elles traduisent un comportement responsable, cherchant avant tout à obtenir des résultats et à dépenser judicieusement l'argent des contribuables. Il surveillera la gestion et contrôlera les dépenses publiques de tous les programmes, et s'assurera que des mesures efficaces immédiates et coordonnées sont prises pour corriger toute lacune identifiée.

Le point de vue ministériel

Dépenser de façon judicieuse, c'est dépenser avec sagesse dans les secteurs qui importent le plus aux Canadiens et aux Canadiennes. C'est aussi être en mesure de réaffecter les ressources et de réorganiser les programmes en fonction de l'évolution des besoins et des priorités. Un programme doit prendre fin quand il n'y a plus de besoin à combler.

Pour y parvenir, les ministères et les organismes doivent fournir l'information nécessaire sur les coûts et les résultats des programmes pour prendre des décisions éclairées. Ils doivent intégrer l'information financière et non financière sur le rendement pour permettre des analyses de coûts en fonction des résultats réels ou attendus. Ils doivent gérer les risques efficacement et mettre en place les conditions permettant d'exercer un contrôle. Ils doivent aussi veiller à ce que les propositions de dépenses s'intègrent bien à la politique et soutiennent les missions et les objectifs des ministères. Ils doivent enfin adopter le principe d'une responsabilité rigoureuse envers le public et recourir aux pratiques exemplaires de la fonction moderne de contrôleur.

Le point de vue pangouvernemental

Le gouvernement du Canada doit connaître les besoins et les objectifs des ministères, mais il doit aussi disposer d'une information interministérielle afin d'analyser les dépenses d'un point de vue global. Ce type d'information répond à deux objectifs majeurs.

Tout d'abord, il permet aux décideurs d'évaluer l'intégrité de la base actuelle des programmes. Les fonctionnaires doivent se demander de façon systématique si les résultats des programmes cadrent avec les politiques et les priorités actuelles. En outre, ils doivent préciser si les risques sont définis, si les stratégies pour les atténuer sont en place, et si des investissements importants, ou d'autres modes d'exécution des programmes (p. ex., des partenariats) permettraient d'améliorer le rendement ou la productivité, ou fourniraient un meilleur moyen de servir les Canadiens et les Canadiennes.

En second lieu, les connaissances tirées de l'analyse des dépenses gouvernementales facilitent la définition des priorités à l'échelle nationale. Une très bonne compréhension des éléments plus performants de la base actuelle des dépenses permet de partager les pratiques exemplaires. C'est une condition préalable à l'exercice des choix, en matière de politiques et d'investissements, pour l'avenir.

Par ailleurs, le gouvernement du Canada doit avoir l'assurance que les cadres de gestion permettant la diligence raisonnable et la gérance des ressources publiques sont en place et que les ministères et organismes les appliquent. Cela exige une surveillance continue.

Enfin, dépenser judicieusement oblige souvent à faire des choix difficiles. Faut-il investir dans de nouveaux projets ou plutôt investir ou réaffecter des ressources pour assurer l'intégrité des programmes actuels ou des immobilisations? Si les investissements destinés à assurer l'intégrité des programmes retiennent rarement autant l'attention que les nouveaux projets, ils sont tout aussi importants pour répondre aux besoins des Canadiens et des Canadiennes.

Le gouvernement du Canada se doit donc de veiller, en priorité, à ce que les questions fondamentales d'intégrité des programmes soient définies et traitées avec la plus grande attention pour permettre des choix éclairés.

---

Partie C : Les ministères et le conseil de gestion

Afin de respecter les engagements en matière de gestion exposés à la partie B, les ministères et le conseil de gestion doivent poursuivre la mise en place d'un nouveau type de relations, c'est-à-dire la collaboration dans le cadre de partenariats pour atteindre un but unique, obtenir des résultats avantageux pour les Canadiens et les Canadiennes.

Cette partie décrit la façon dont les ministères, les organismes et le conseil de gestion devraient conjuguer leurs efforts. Elle commence par traiter de la nécessité, pour les organisations, d'axer leurs activités sur les citoyens, en soulignant l'importance d'une saine gestion des ressources humaines et de l'exercice du leadership, soit l'essence même d'une fonction publique forte. Elle décrit ensuite les pratiques de gestion qui peuvent aider les ministères et les organismes à obtenir de meilleurs résultats pour les Canadiens et les Canadiennes. Enfin, elle expose le mandat du conseil de gestion qui consiste à venir en aide aux ministères et organismes et à donner l'orientation à suivre dans les domaines clés, dont la gestion efficace des fonds publics.

Pris ensemble, les engagements exposés à la partie B et les relations de travail, auxquelles cette partie est consacrée, définissent le cadre de gestion du gouvernement du Canada.

LES CANADIENS ET LES CANADIENNES D'ABORD

À titre de citoyens, les Canadiens et les Canadiennes ont le droit d'être traités de façon juste, équitable et raisonnable par les institutions du gouvernement fédéral. À titre de clients, ils ont droit à un service accessible qui réponde à leurs priorités en matière d'amélioration. À titre de contribuables, ils s'attendent, à juste titre, à ce que la mise en oeuvre des programmes et des services du gouvernement offre le meilleur rapport qualité-prix.

Quand une personne fait affaire avec un ministère ou avec un organisme fédéral, ces trois aspects entrent souvent en jeu et l'intérêt général est bien servi quand il y a équilibre entre eux. Les employés de l'État, dans quelque ministère ou organisme que ce soit, doivent être attentifs aux besoins de leurs clients. De même, l'appareil gouvernemental doit veiller à ce que l'on tienne toujours compte des intérêts des Canadiens et des Canadiennes, en qualité de citoyens et de contribuables, mais aussi de clients, dans la conception, l'exécution des programmes et la prestation des services.

Il est primordial de reconnaître les besoins des citoyens. Par le passé, le gouvernement consultait rarement les citoyens au sujet de ses programmes et de ses services. Ce n'est plus le cas aujourd'hui, et ce ne doit plus l'être demain. Les Canadiens et les Canadiennes s'attendent à participer à l'évaluation du rendement des programmes et des services, et à constater des améliorations. Il faut respecter leurs attentes légitimes.

LES RESSOURCES HUMAINES ET LE LEADERSHIP

Un gouvernement axé sur les citoyens et sur les résultats exige le déploiement d'efforts soutenus de la part d'un effectif professionnel et motivé, à l'échelle de la fonction publique. Une bonne gestion des ressources humaines ne donne des résultats appréciables pour la population que dans la mesure où le travail est fait par les personnes qui conviennent et qui bénéficient d'un appui adéquat.

C'est là qu'un bon leadership prend toute son importance. Dans un monde et un milieu de travail en évolution, les gestionnaires doivent instaurer un climat de confiance, reconnaître et valoriser le travail bien fait, promouvoir activement la diversité en milieu de travail, inciter à collaborer et promouvoir la communication ouverte. Ils doivent apporter leur appui aux partenariats, au-delà des frontières organisationnelles, et permettre aux employés de faire preuve d'initiative dans l'intérêt du pays.

Il faut au sein de la fonction publique, à tous les niveaux et dans toutes les régions, des leaders capables de travailler efficacement dans un tel milieu. Ces leaders doivent tous valoriser les ressources humaines. Dans cette optique, ils permettent à leurs employés d'apporter de précieuses contributions, d'apprendre, d'innover, d'avoir la possibilité de travailler dans l'une ou l'autre des langues officielles dans les régions désignées bilingues, de prendre des risques acceptables et de mettre en valeur les résultats de leur travail. Dans une organisation bien dirigée, les gestionnaires et les employés conjuguent leurs efforts pour mettre en place un milieu de travail exemplaire.

LE RÔLE DES MINISTÈRES ET DES ORGANISMES

Les ministères et les organismes ont le devoir non seulement de consulter la population au sujet de leurs programmes et de leurs services, mais aussi de voir à ce que le pouvoir décisionnel se situe au bon niveau pour obtenir des résultats. C'est pourquoi les points de service disposent souvent d'un pouvoir de décisions réel dans la conduite des opérations régionales, parce que c'est à ce niveau que l'accent mis sur les citoyens prend tout son sens.

Dans la société complexe qui est la nôtre, il n'est plus possible de pratiquer une gestion de type unique imposée par un organisme central. Pour obtenir des résultats, les gestionnaires doivent avoir le sentiment d'exercer un certain contrôle sur leur travail. Ils ont besoin de savoir que leur travail aura des effets positifs sur les Canadiens et les Canadiennes. Ils doivent être en mesure de servir l'intérêt général et de réagir rapidement à l'évolution des besoins et de la situation du public qu'ils servent.

La prestation des services et l'exécution des programmes du gouvernement du Canada relèvent des points de service ministériels. Cette fonction s'inscrit parfois dans une structure unique, mais elle est de plus en plus exercée en collaboration avec d'autres organisations de l'appareil gouvernemental et de l'extérieur. Les autorités centrales, qu'il s'agisse du conseil de gestion ou des administrations centrales des ministères et des organismes, doivent reconnaître que ce sont les bureaux de première ligne qui assurent les services au public, qu'ils soient bons ou mauvais. Si l'on veut que les citoyens soient au coeur des activités du gouvernement, il faut tenir compte des points de vue et des réalités des centres de services dans la conception et la mise en oeuvre des programmes et des services.

Par ailleurs, l'octroi du pouvoir décisionnel aux points de service doit aller de pair avec la mise en place d'un cadre garantissant une gestion pleinement responsable des fonds publics. Ce cadre doit commencer par définir clairement les responsabilités pour que les gestionnaires, à tous les niveaux, en saisissent la portée et facilitent la reddition de comptes au Cabinet et au Parlement, par l'intermédiaire des ministres de leurs organisations. L'octroi du pouvoir impose, de façon plus générale, une approche moderne de la fonction de contrôleur, et en particulier de la mesure et de l'évaluation efficaces du rendement, de la justification détaillée de l'utilisation des ressources publiques, de l'application de saines pratiques de gestion des risques et de la communication des résultats.

La délégation des pouvoirs, qu'elle touche la gestion financière ou celle des ressources humaines, doit aussi s'accompagner de contrôles internes efficaces, dont la vérification, pour s'assurer que des systèmes et des mécanismes adéquats sont en place pour gérer et contrôler ces ressources, que ces systèmes et ces mécanismes sont bien compris et fonctionnent bien. Les ministères et les organismes doivent suivre de près leurs activités et leurs programmes et prendre, au besoin, des mesures correctives.

En résumé, les ministères et les organismes doivent appuyer les points de service et veiller à ce qu'ils disposent des pouvoirs dont ils ont besoin, de politiques et d'orientations stratégiques claires et de systèmes de gestion efficaces pour accomplir leur travail.

Principales responsabilités des ministères et des organismes fédéraux en matière de gestion Offrir des programmes et des services efficaces et axés sur les citoyens; et conclure des partenariats lorsque cette démarche est justifiée. Axer la gestion sur les résultats, en appliquant des pratiques saines de fonction de contrôle; communiquer, par l'entremise du Parlement, les résultats aux Canadiens et aux Canadiennes, et les faire participer à l'amélioration des services. Dépenser de façon judicieuse en tenant compte, dans l'intérêt public, de l'intégrité des programmes. Déléguer le pouvoir décisionnel au niveau qui convient pour obtenir des résultats, d'une manière qui assure une responsabilisation précise et une diligence raisonnable dans la gestion des fonds publics et qui garantisse la capacité de rendre compte des résultats réels aux autorités supérieures du ministère. Élaborer et mettre en oeuvre un programme moderne de gestion ministériel, de concert avec le conseil de gestion, pour apporter des améliorations dans des domaines comme la fonction de contrôleur, l'informatique et la prestation des services. Promouvoir continuellement les valeurs de la fonction publique, le leadership et la mise en place d'un milieu de travail exemplaire, caractérisé par l'appui aux employés, l'encouragement à l'initiative, à la confiance, à la communication et au respect de la diversité.