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ARCHIVÉ - Bureau de la vérification interne et de l'évaluation - Vérification de la tenue des documents électroniques

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3.0 Rsultats de la vrification

Chacun des domaines d'intrt a t valu en fonction des objectifs de la vrification et des critres de la vrification connexes. Les rsultats de la vrification sont prsents ci-aprs, par champ d'enqute.

3.1 Politique et gouvernance

Dans le cadre de la vrification, nous avons examin la capacit stratgique et de gouvernance du Secrtariat relativement la tenue des documents lectroniques. Nous nous attendions constater la prsence de structures de gouvernance pour soutenir efficacement une stratgie et des rsultats en matire de gestion de l'information, et plus particulirement la tenue des documents lectroniques. Plus prcisment, nous nous attendions ce que :

  • des structures, des mcanismes et des ressources de gouvernance soient en place pour assurer une gestion de l'information continue et efficace;
  • des mcanismes de surveillance et d'tablissement de rapports soient en place.

Dans l'ensemble, nous avons not qu'un cadre de gouvernance dfinissant les rles et responsabilits en matire de gestion de l'information tait en place. Si les activits de gestion de l'information sont surveilles et font l'objet de rapports, le Secrtariat pourrait tout de mme les amliorer afin d'en assurer l'efficacit.

Nous avons observ que le Secrtariat dispose d'une structure de gouvernance de la gestion de l'information qui appuie la tenue des documents lectroniques. Le Comit de la gestion et de l'infrastructure du Secrtariat, form de cadres suprieurs au niveau de secrtaire adjoint, compte un sous-comit charg de la gestion de l'information et de la technologie de l'information. La responsabilit de surveiller la gestion de l'information a t confie au groupe des SGIE de la DGIT.

Voici les rles et les responsabilits dfinis et communiqus au regard de la gestion de l'information :

  • Organigrammes de l'organisme et des comits qui illustrent les rapports hirarchiques;
  • Mandats des comits qui dfinissent la porte des activits des comits et qui comprennent la surveillance des activits de gestion de l'information;
  • Lignes directrices et politiques de l'organisme faisant tat des rles et responsabilits et mises jour au besoin.

Conformment aux exigences de la Politique sur la gestion de l'information prescrivant la tenue d'un examen priodique, le Secrtariat mettait jour sa stratgie sur la gestion de l'information au moment o nous avons effectu la vrification. Des stratgies de haut niveau en matire de gestion de l'information ont t prsentes et approuves par le Comit de la gestion et de l'infrastructure du Secrtariat, par le truchement de la structure de gouvernance. Pour cette mise jour, le Secrtariat a examin le contexte oprationnel et a consult les intervenants internes de la direction. De plus, un plan visant soutenir la mise en œuvre de ces stratgies tait en voie d'laboration au moment de l'excution de notre vrification. Nous avons constat que la tenue des documents lectroniques n'est pas considre comme une activit distincte, mais plutt comme un aspect de la ncessit de grer l'information. La stratgie et le plan en vigueur ont t labors lorsque la DGIT faisait partie du ministre des Finances du Canada, en 2008-2009. Nous avons observ que la frquence et le calendrier de l'examen respectent les exigences de la Politique sur la gestion de l'information.

Pendant notre examen du processus de planification de la gestion de l'information, nous avons t informs que la planification repose principalement les activits antrieures plutt que sur les besoins prvus. Qui plus est, bon nombre des services de gestion de l'information, y compris les activits lies la tenue des documents lectroniques, taient fournis en rponse des demandes ponctuelles des secteurs plutt que dans le cadre d'un mcanisme officiel dfinissant l'avance les besoins des secteurs en matire de gestion de l'information.

Dans le mme ordre d'ides, il convient de citer l'absence de mesures dfinies du rendement. Si les activits de gestion de l'information sont mentionnes dans les rapports ministriels sur le rendement, le Secrtariat n'a pas dfini d'attentes et de mesures de rendement pour les stratgies ou activits de gestion de l'information. Par exemple, les SGIE offrent des activits de formation sur la gestion de l'information, mais les rsultats attendus et les mesures de rendement de ces activits n'ont pas t prciss. Si le Secrtariat dterminait les rsultats escompts et les mesures de rendement connexes, il serait en meilleure posture pour dterminer si les rsultats ont t atteints.

Au moment de fixer les attentes en matire de rendement, le Secrtariat a intrt faire la distinction entre les mesures du rendement affrentes aux activits continues et les mesures du rendement lies aux activits menes dans le cadre d'un projet particulier ayant une date d'chance donne (comme les activits ralises pour mettre en œuvre une stratgie). En ce qui concerne les activits continues, il faut des mesures qui font tat de la russite et qui visent principalement dfinir ce que l'on entend par rendement satisfaisant. Il peut s'agir par exemple d'objectifs et de quotas numriques, comme le nombre de documents crs, des statistiques sur les utilisateurs, des taux d'erreur, entre autres choses. Bien que l'on puisse dire la mme chose pour activits inhrentes un projet, en pareil cas dfinir les produits livrer graduellement et indiquer les dates de ralisation prvues, lesquelles refltent la nature squentielle du cycle de vie des projets. Cela aurait donc une incidence sur bon nombre des activits qui comportent la cration, la conception et la mise en œuvre de processus.

Nous avons constat que la surveillance des activits de gestion de l'information faisait partie des mcanismes habituels de prsentation de rapports de l'organisme. Toutefois, les donnes sur le rendement portent surtout sur les activits menes au cours de la priode vise par le rapport et mettent l'accent sur les livrables sans faire rapport des rsultats. En outre, nous avons appris que la conformit aux pratiques de gestion de l'information n'tait pas surveille de faon officielle et, par consquent, qu'aucun rapport n'tait prpar cet gard.

En l'absence d'attentes et de mesures de rendement claires, le Secrtariat pourrait prouver de la difficult mesurer les progrs accomplis en vue de l'atteinte de ses objectifs ou encore valuer si ces mmes objectifs ont t raliss.

De plus, sans mcanismes de surveillance, le Secrtariat ne peut dterminer si ses pratiques sont conformes ses politiques ou si ses politiques suffisent.

Recommandation 1

Que le DPI dfinisse les attentes et les mesures de rendement relatives aux stratgies et activits oprationnelles en matire de gestion de l'information et que, rgulirement, il examine les rsultats obtenus au regard de ces attentes (y compris en ce qui concerne la conformit) et en fasse rapport.

Recommandation 2

Que le DPI dfinisse les rles et les responsabilits en matire de surveillance et de prsentation de rapports pour la gestion de l'information afin de rpondre aux besoins du Secrtariat et de s'assurer que les stratgies lies la gestion de l'information sont mises en œuvre et que les objectifs connexes sont atteints. cette fin, il devrait tirer parti des connaissances des secteurs et dfinir les responsabilits de ces derniers l'gard de la gestion de l'information, et ce, tout en respectant les responsabilits gnrales de rgie de la gestion de l'information assumes par les SGIE du Secrtariat. Lorsque ces rles et responsabilits seront dfinis, il faudra les faire approuver par les comits de gouvernance du Secrtariat afin de s'assurer qu'ils seront accepts.

3.2 Ressources humaines et capacit

Nous avons examin la faon dont le Secrtariat a perfectionn ses ressources humaines et, du mme coup, rehauss sa capacit en ce qui a trait ses activits de gestion des documents lectroniques. Nous nous attendions constater que le Secrtariat forme du personnel hautement qualifi de sorte pouvoir obtenir des rsultats sur le plan de la gestion de l'information. Plus prcisment, nous nous attendions ce que le Secrtariat :

  • dispose d'un ensemble de connaissances et d'outils d'apprentissage et d'valuation;
  • affiche une comprhension gnrale des instruments de politique et des outils d'valuation communs.

Selon nos observations, le Secrtariat a eu recours divers processus en vue d'assurer le perfectionnement d'une main-d'œuvre hautement qualifie favorable l'emploi de bonnes pratiques en matire de gestion de l'information lectronique. Cependant, il appert que les ressources d'apprentissages n'ont pas t exploites leur plein potentiel l'chelle de l'organisation et qu'il serait possible d'amliorer la planification des activits cet gard.

Comme mentionn prcdemment, les SGIE de la DGGIT constituent le groupe charg de surveiller les activits de gestion de l'information au Secrtariat, y compris les activits affrentes la gestion des documents lectroniques. Les rles des SGIE au regard de la prestation des services de gestion de l'information comprennent la mise au point d'instruments de politique l'interne, la formation et le perfectionnement, et la promotion de la gestion de l'information afin de mieux en faire connatre l'importance. Les membres des SGIE nous ont indiqu qu'ils procdent actuellement une restructuration en vue de transformer leur quipe de spcialistes en gestion de documents imprims en une quipe plus mme de soutenir la tenue des documents lectroniques et les fonctions gnrales de rgie de la gestion de l'information.

Lors de l'examen des activits des SGIE, nous avons valu les services fournis par ce groupe en interrogeant le personnel et en passant en revue les rapports de rendement, les statistiques sur la formation et les calendriers de formation de la DGIT mis alors notre disposition. Nous avons constat que les spcialistes de la gestion de l'information suivent rgulirement des cours en la matire afin de passer en revue et d'enrichir leurs connaissances relatives aux pratiques de gestion de l'information, comme l'exige la Politique sur la gestion de l'information.

L'importance que revt la gestion de l'information est bien saisie dans l'ensemble du Secrtariat. Nous avons observ que le Secrtariat a mis en place des formules de formation normalises, ainsi que des politiques et des guides de porte gnrale sur la gestion de l'information afin d'aider le personnel du Secrtariat comprendre la gestion de l'information. De plus, les cours d'orientation du Secrtariat abordent brivement les concepts de la gestion de l'information et, au moment de leur entre en fonction au sein de l'organisation, tous les membres du personnel participent une sance d'information sur la scurit au cours de laquelle il est question de certains lments de la gestion de l'information. Si des cours de formation sont offerts au personnel, aucun des cours sur la gestion de l'information et la tenue des documents lectroniques n'est obligatoire. Par consquent, la comprhension de la gestion de l'information varie au sein du personnel du Secrtariat tant donn qu'il n'est pas obligatoire de suivre rgulirement de la formation dans ce domaine.

La question de la formation d'un effectif qualifi est traite en dtail la section 3.5 du prsent rapport et dans la recommandation connexe.

3.3 Architecture d'information intgre

Au cours de notre vrification, nous nous sommes penchs sur l'approche employe par le Secrtariat pour concevoir une architecture d'information intgre. Nous nous attendions ce que le Secrtariat ait mis au point une architecture d'information et des processus qui tiennent compte de ses risques et mcanismes de contrle en matire de gestion de l'information, et de ses besoins oprationnels. Plus prcisment, nous nous attendions ce que :

  • les renseignements et les documents soient rpertoris et grs de la mme faon que le sont les ressources prcieuses afin d'appuyer les rsultats des programmes et des services, ainsi que les besoins oprationnels et les obligations redditionnelles;
  • les programmes et services du Secrtariat permettent un accs pratique de l'information pertinente, fiable, complte et actuelle.

En ce qui concerne l'architecture d'information intgre, nous avons constat que le Secrtariat ne met pas toujours au point une architecture d'information et des processus qui tiennent compte de ses risques et mcanismes de contrle en matire de gestion de l'information, et de ses besoins oprationnels. Les pratiques utilises varient d'un secteur et d'un groupe d'utilisateurs un autre.

l'chelle de l'organisation, nous avons not que le Secrtariat a rgulirement effectu des valuations des risques et a tabli ensuite un profil de risque organisationnel. La gestion de l'information faisait partie des secteurs comportant des risques. La mthode d'apprciation des risques du Secrtariat comprenait une valuation des rpercussions et des probabilits, ainsi que l'laboration de stratgies d'attnuation pour veiller ce que des mesures soient prises l'gard des secteurs risque. Toutefois, notre examen a rvl que les stratgies d'attnuation inhrentes aux secteurs de gestion de l'information prsentant des risques tendent tre gnrales et couvrir le long terme. Par consquent, le Secrtariat pourrait court terme tre vulnrable aux risques relevs.

On nous a indiqu que les secteurs n'analysaient pas rgulirement leurs processus oprationnels dans le but de dterminer les besoins en matire de gestion de l'information. Dans les faits, les secteurs utilisent plutt les outils (comme les systmes lectroniques) du Secrtariat pour grer l'information et concevoir leurs processus. Les employs ont dclar qu'ils analysaient les processus et consultaient le personnel des SGIE uniquement si un nouveau systme lectronique tait requis.

Le personnel des SGIE collabore avec celui des secteurs pour mettre au point des outils et des processus de gestion de l'information l'appui des activits oprationnelles du secteur. Nous avons appris que le fruit de cette collaboration consiste principalement en l'laboration de dispositions de dossiers. Bien que nous ayons confirm que tous les secteurs comptent des dispositions de dossiers, les membres du personnel des secteurs n'taient pas tous du mme avis quant l'exactitude de ces mmes dispositions.

Aucun calendrier n'a t tabli pour l'examen des dispositions de dossiers des secteurs. Cela dit, il appartient aux groupes clients de cerner les problmes et de les porter l'attention des SGIE. Un processus d'examens rguliers pourrait aider faire en sorte que les dispositions de dossiers demeurent exactes et rpondent aux besoins des utilisateurs.

Mme si nous avons remarqu qu'il existe des lignes directrices gnrales pour l'laboration des conventions de dnomination des documents et que les secteurs mettent en commun les pratiques et se consultent, nous pouvons affirmer que les secteurs en sont diffrentes tapes en ce qui a trait la mise en œuvre de pratiques autonomes en matire de gestion de l'information.

Nous avons constat que les employs du Secrtariat peuvent s'appuyer sur divers documents de porte gnrale pour cerner l'information ayant une valeur oprationnelle et choisir le dpt pertinent. Toutefois, il existe peu de documents dcrivant en dtail les pratiques relatives la tenue des documents l'chelle de l'organisation. Ces documents concernent plutt les pratiques propres aux secteurs et aux divisions. Dans bien des cas, il est possible d'expliquer la situation de la faon suivante : les secteurs voulaient obtenir davantage d'claircissements quant aux pratiques de gestion de l'information et attribuer les rles et les responsabilits en la matire leurs groupes de travail et champions respectifs de la gestion de l'information.

Nanmoins, les employs du Secrtariat ont exprim des points de vue divergents relativement l'uniformit et la prcision des pratiques de gestion de l'information l'chelle du Secrtariat. Les outils et les applications utiliss au Secrtariat sont abords dans la prochaine section du rapport.

3.4 Outils et applications de la gestion de l'information

Nous avons examin la mesure dans laquelle le Secrtariat a conu et mis en œuvre des outils et applications de gestion de l'information l'appui de ses pratiques relatives la tenue des documents lectroniques. Nous nous attendions constater que les outils labors et mis en place tiennent compte des exigences de contrle de l'organisation et des utilisateurs fonctionnels. Plus prcisment, nous nous attendions ce que le Secrtariat ait conu et mis en œuvre des outils et des applications communs l'chelle de l'organisme.

Dans l'ensemble, nous avons constat que les mthodes, les mcanismes et les outils mis au point et instaurs afin de faciliter la tenue des documents au Secrtariat variaient d'un secteur l'autre et que peu de pratiques taient utilises uniformment l'chelle de l'organisme.

Au Secrtariat, le Systme de gestion des dossiers, des documents et de l'information (SGDDI) constitue le principal dpt des donnes lectroniques ministrielles non structures. Il est noter que le SGDDI avait t labor en guise de solution pangouvernementale pour la tenue des documents lectroniques et mis en œuvre au Secrtariat en 2000. Toutefois, le personnel du Secrtariat dispose d'autres solutions pour le stockage de l'information. En effet, outre le SGDDI, divers autres dpts existent : c'est le cas des disques partags, des disques personnels, de Microsoft Outlook, des dossiers en format papier et du Centre de l'information ministrielle (CIM), qui est le bureau centralis des documents au Secrtariat.

Les guides portant sur la gestion de l'information et la gestion des dossiers recommandent clairement de stocker les donnes dans le SGDDI du Secrtariat. De plus, les membres du personnel sont au fait de cette recommandation. Toutefois, l'utilisation du SGDDI n'est pas obligatoire l'chelle de l'organisation.

Les reprsentants des SGIE sont d'avis qu'une grande partie de l'information non structure est enregistre dans des dpts autres que le SGDDI, affirmation que nous avons pu confirmer au cours de notre contrle par sondages.

Voici diverses raisons releves pour expliquer le faible taux d'utilisation du SGDDI :

  • Acceptation par l'utilisateur : La comptence et la confiance relativement l'utilisation du systme ont t mentionnes par le personnel comme des obstacles possibles l'utilisation du systme parce qu'il ne se sentait pas l'aise d'effectuer des recherches dans le dpt pour trouver l'information ou ne connaissait pas suffisamment le systme pour enregistrer correctement l'information ministrielle.
  • Fiabilit : Plusieurs membres du personnel ont indiqu que le SGDDI n'tait pas convivial, qu'il tait vieillot ou qu'il ne rpondait pas leurs besoins.
  • Comprhension des aspects de la gestion de l'information :Les politiques et lignes directrices gnrales dfinissent la valeur oprationnelle comme tant les documents d'information ayant une valeur durable. Toutefois, dans la pratique, les membres du personnel ont de la difficult distinguer l'information transitoire de l'information organisationnelle.
  • Solutions de rechange : tant donn l'existence d'autres dpts, les utilisateurs peuvent avoir choisi dlibrment de se servir de ces dpts.
  • Limites du systme : L'incompatibilit du SGDDI avec certains logiciels utiliss au Secrtariat fait en sorte que les utilisateurs ne peuvent pas stocker l'information dans le dpt.
  • Limites du rseau : La certification de scurit du rseau ne permet pas de stocker de l'information au-del d'une certaine classification de scurit.

Bien que des renseignements non scientifiques laissent croire qu'une mme information peut se trouver dans plus d'un dpt, il a t impossible d'tablir clairement la mesure dans laquelle ces ressources documentaires (non entreposes dans le SGDDI) ont une valeur ministrielle. Le personnel des SGIE a indiqu que, moins d'effectuer un examen manuel, il ne peut pas valuer l'ampleur de ces ddoublements au moyen des outils existants. Le Secrtariat devra peut-tre examiner et grer les risques dcoulant du ddoublement possible de l'information. Ces risques sont les suivants :

  • Accessibilit de l'information : Si de l'information se trouve dans plusieurs dpts, alors l'information ayant une valeur oprationnelle risque d'tre perdue ou l'information incomplte ou inexacte risque d'tre utilise pour la prise des dcisions.
  • Cots accrus : Si une mme information est stocke dans plusieurs dpts, l'organisation doit alors assumer les cots associs l'acquisition d'espace de stockage supplmentaire et l'entretien de cet espace, ainsi que les cots inhrents la charge de travail supplmentaire pour soutenir la recherche, l'extraction et l'examen approfondis de l'information dans le cadre de diverses activits, comme les demandes d'accs l'information.

Comme mentionn prcdemment, les membres du personnel n'taient pas tous du mme avis concernant l'exactitude de leurs dispositions de dossiers et la mesure dans laquelle elles appuient leurs besoins oprationnels. Les problmes de crdibilit du SGDDI susmentionns peuvent avoir influenc leurs points de vue.

Si l'laboration de dispositions de dossiers et de conventions de dnomination constitue certes une mesure dans la bonne direction, l'absence de pratiques utilises l'chelle du Secrtariat dans ce domaine pourrait nuire au partage de l'information au sein de l'organisation, puisque le personnel des diffrents secteurs ne connat peut-tre pas la faon de stocker ou de localiser l'information d'un autre secteur et, par consquent, pourrait la classer au mauvais endroit ou ne pas tre en mesure de trouver l'information requise. Qui plus est, cela pourrait faciliter davantage le ddoublement de l'information si les utilisateurs stockent des copies ou des versions supplmentaires de sources d'information se trouvant dj dans le dpt ministriel ou ailleurs pour usage personnel ou collectif.

Voici les responsables des diffrents dpts :

  • Les SGIE se chargent de tenir jour et de soutenir tous les dpts et de grer le cycle de vie des documents, des dossiers et de l'information consigns dans le SGDDI et des documents conservs centralement par le CIM.
  • Les secteurs, les directions ou les membres du personnel s'occupent de tenir jour leurs documents se trouvant dans d'autres dpts que le SGDDI, comme les disques partags, les disques personnels, Outlook et les documents en format papier. Par contre, la responsabilit globale de ces dpts revient aux SGIE.

Peu de lignes directrices existent pour aider le personnel dterminer dans quelles circonstances il convient d'utiliser les divers dpts. Nous avons en outre constat que l'organisme ne surveille pas selon un processus tabli la conformit aux lignes directrices en vigueur et qu'il ne fait pas rapport sur celle-ci.

Mme s'il n'y a pas de pratiques communes de gestion de l'information au sein du Secrtariat, nous avons relev, dans le cadre de notre vrification, des pratiques de gestion de l'information rigoureuses ou de pointe. Celles-ci sont prsentes l'Annexe C.

Recommandation 3

Que le DPI recense les pratiques existantes de gestion de l'information et qu'il relve les pratiques pouvant tre adoptes dans l'ensemble du Secrtariat. De plus, il est recommand que les SGIE, en s'appuyant sur les pratiques cls, mettent au point des pratiques et des outils de gestion de l'information pour l'ensemble de l'organisation, le cas chant, et qu'ils voient ce que les capacits des secteurs soient mises contribution afin de faciliter l'laboration et l'instauration de ces mmes outils et pratiques.

3.5 Gestion de l'information et prestation des services

Enfin, nous avons examin la faon dont le Secrtariat gre l'information et fournit les services connexes l'appui de ses activits. Nous nous attendions ce que les pratiques de tenue des documents garantissent que l'information soit -propos, exacte et accessible pour soutenir l'excution des programmes et la prestation des services du Secrtariat. Plus prcisment, nous nous attendions ce que :

  • toute l'information soit gre de manire en garantir la pertinence, l'authenticit, la qualit et la rentabilit aussi longtemps qu'elle est requise pour satisfaire aux besoins oprationnels et aux obligations redditionnelles;
  • les programmes et services du Secrtariat intgrent les exigences relatives la gestion de l'information aux activits d'laboration, de mise en œuvre et de prsentation des rapports.

Dans l'ensemble, nous avons observ que les pratiques de tenue des documents (en particulier celles visant les documents lectroniques) ne sont pas suivies de faon uniforme afin de garantir l'adquation, l'exactitude et l'accessibilit de l'information. Toutefois, les SGIE ont connaissance des pratiques lacunaires de gestion de l'information et s'affairent mettre en œuvre leur stratgie rvise de gestion de l'information afin d'amliorer la gestion des documents lectroniques.

Comme mentionn subsquemment, nous avons appris que le personnel des SGIE travaille en collaboration avec les secteurs afin de concevoir une disposition des dossiers (y compris les documents lectroniques) en vue de soutenir les activits sectorielles. Toutefois, nos sondages ont rvl que les dispositions des dossiers sont fondes sur les structures organisationnelles plutt que sur les activits des secteurs. D'un point de vue organisationnel, les activits ont nature plus permanente que les structures organisationnelles : cela peut donc expliquer pourquoi le personnel est d'avis que les dispositions des dossiers ne les aident pas dans l'exercice de leurs fonctions. Les SGIE ont indiqu que des priodes de conservation ont t tablies pour toutes les ressources documentaires du Secrtariat. D'aprs notre contrle par sondages, tous les secteurs viss par notre vrification disposaient de calendriers de conservation, dont la majorit tait dfinitifs et les autres faisaient l'objet d'un examen. Le personnel des SGIE nous a informs que le Secrtariat suit soit les autorisations de disposer de documents (ADD), soit les autorisations pluriinstitutionnelles de disposer de documents (APDD), soit les autorisations spcifiques de disposer de documents (ASDD) et que des priodes de conservation sont tablies pour la majorit des ressources documentaires.

Nous avons constat qu'un processus de disposition a t labor et mis en place pour les documents conservs centralement par le CIM (documents en format papier). La mesure dans laquelle un processus de disposition tait conu et mis en œuvre dpendait du dpt dans lequel l'information tait conserve ainsi que du secteur, de la direction, de la division et des utilisateurs. Mme si le SGDDI est un dpt central, nous avons constat qu'aucun processus d'limination n'avait t dfini et instaur en raison des limites du systme. Au Secrtariat, les utilisateurs peuvent aussi stocker l'information dans diffrents dpts (majoritairement lectroniques). Nos entrevues ont rvl que, si quelques secteurs ont un processus dfini en ce qui concerne le transfert ou l'limination de certains types d'information se trouvant dans ces autres dpts, le consensus tait qu'il n'existe pas de processus dfini universel pour la disposition des documents au Secrtariat. Toutefois, au moment de notre vrification, les SGIE travaillaient l'laboration d'un processus de disposition fond sur les risques pour les documents lectroniques non structurs.

Nous avons examin les ressources documentaires se trouvant dans le SGDDI pour dterminer si l'information lectronique tait conserve plus longtemps qu'elle ne le devrait par les secteurs viss par notre vrification. Notre examen a permis de constater que la majorit des renseignements contenus dans le SGDDI n'avaient pas encore atteint la date limite de leur priode de conservation. Toutefois, il importe de prciser que le SGDDI n'a t mis en œuvre qu'en l'an 2000 au Secrtariat et que la vaste majorit des priodes de conservation des divers dossiers des secteurs viss par notre vrification ont t fixes pour une dure bien plus longue que le temps coul depuis la mise en œuvre du systme.Par consquent, si un processus d'limination n'est pas mis en place au regard des donnes lectroniques non structures, il est probable que la prsente constatation change considrablement et que des risques se manifestent dans un avenir proche.

Les processus dsordonns de disposition et les possibles ddoublements mentionns antrieurement peuvent faire en sorte que le Secrtariat dispose d'une version donne d'un document et que les autres versions de ce mme document soient conserves. Ce risque augmentera si les processus officiels de disposition des dpts ne sont pas mis en œuvre d'une faon coordonne tant donn que les dpts fonctionnent souvent ainsi. Par consquent, cela pourrait compliquer davantage le stockage et l'extraction de l'information.

D'un point de vue ministriel, nous avons constat que les exigences en matire de gestion de l'information sont prises en considration l'tape de la planification stratgique de l'organisation. Nous avons not que, au moment de l'tablissement de son plan stratgique rvis de gestion de l'information, le Secrtariat a ralis un examen du contexte oprationnel comportant des consultations auprs des membres de la haute direction. Ces activits visaient orienter l'laboration d'une stratgie de gestion de l'information pour le Secrtariat. Cette stratgie rvise donne suite certains des enjeux que nous soulevons dans ce rapport. De plus, nous remarquons que des travaux ont t entrepris pour renforcer les pratiques de gestion de l'information au Secrtariat.

Sur le plan oprationnel, nous avons observ que le personnel des programmes tient compte des exigences relatives la gestion de l'information au moment de la conception des systmes, mais pas toujours pendant la conception ou l'examen des processus affrents aux programmes. Nous avons en outre remarqu que peu de secteurs avaient conserv des documents traitant de leurs besoins en information ou savaient si ces besoins avaient t consigns ou non. tant donn que les besoins en information des programmes voluent sans cesse, le personnel devrait se pencher sur les rpercussions de la gestion de l'information et sur les changements apporter rgulirement aux systmes et aux processus existants afin de pouvoir rpondre aux besoins oprationnels. Nos entrevues ont plutt rvl que la gestion de l'information est prise en compte uniquement lors de la conception ou de l'acquisition d'un systme.

La majorit des activits du gouvernement du Canada dpendent de la gestion de l'information et le Secrtariat n'chappe pas exception ce principe. Par consquent, il est essentiel que les besoins en information faonnent les processus oprationnels. Si la technologie donne souvent naissance des mesures novatrices et des processus, les activits en matire de gestion de l'information devraient alors reposer sur les besoins oprationnels actuels. De plus, si les processus oprationnels ne sont pas consigns, il est difficile de les examiner rgulirement pour dterminer s'il faut les modifier ou les amliorer.

Recommandation 4

Que le DPI, en collaboration avec les secteurs, effectue une analyse des lacunes du cycle de vie de la gestion de l'information relative aux documents lectroniques afin de garantir l'adoption de pratiques uniformes pour la gestion de l'information l'chelle du Secrtariat et des dpts d'information. Il veillera ainsi ce que :

  • les besoins et les processus en matire d'information soient dfinis, consigns et examins rgulirement pour tous les groupes d'utilisateurs du Secrtariat;
  • les politiques et la formation soient mises jour afin de permettre l'application uniforme des pratiques susmentionnes et de rpondre aux besoins des utilisateurs du Secrtariat.

3.6 Conclusion gnrale

Nous concluons avec un haut degr d'assurance que, mme si les principaux lments d'un cadre de contrle de gestion pour la tenue non structure des documents lectroniques sont en place au sein du Secrtariat, quelques amliorations significatives doivent tre apportes afin de permettre la communication de renseignements actuels et pertinents l'appui de la prise de dcisions et des pratiques gnrales de gestion de l'information. Au moment de notre vrification, le Secrtariat mettait en œuvre sa stratgie rvise de gestion de l'information afin d'amliorer la gestion des documents lectroniques. Toutefois, il lui reste apporter d'autres amliorations, en particulier dans les domaines suivants :

  • Politique et gouvernance : Le Secrtariat dispose d'un cadre de gouvernance qui dfinit les rles et les responsabilits en matire de gestion de l'information l'appui de la tenue non structure des documents lectroniques chaque palier. Mme si d'importants processus de surveillance et de rapport sont en place, l'amlioration de la planification, de la mesure du rendement et du suivi de la conformit permettrait de renforcer davantage le cadre de gouvernance.
  • Ressources humaines et capacit : Certains processus favorisent le perfectionnement d'une main-d'œuvre hautement qualifie, mais des amliorations sont possibles. En particulier, les membres du personnel ne tirent pas tous profit des ressources d'apprentissage mises leur disposition et il est possible d'amliorer la planification de ces activits.
  • Architecture d'information intgre : Le Secrtariat n'a pas systmatiquement mis au point des processus et une architecture d'information qui tiennent compte des risques, des mcanismes de contrle et des exigences oprationnelles lis la gestion de l'information. Les pratiques utilises varient d'un secteur et d'un groupe d'utilisateurs un autre.
  • Outils et applications de la gestion de l'information : La mesure dans laquelle les mthodes, les mcanismes et les outils cls ont t labors et adopts pour faciliter la tenue des documents ministriels au Secrtariat varie d'un secteur l'autre et peu de pratiques harmonises sont utilises l'chelle de l'organisme.
  • Gestion de l'information et prestation des services : Les pratiques en matire de tenue de documents n'ont pas t adoptes dans l'ensemble de l'organisation afin d'assurer le caractre actuel, l'exactitude et l'accessibilit de l'information.