Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
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ARCHIVÉ - Vérification du cadre de gouvernance de Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

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nonc d’assurance

Le Bureau de la vrification interne et de l’valuation a men une vrification du cadre de gouvernance du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada (le Secrtariat). La vrification visait valuer le caractre adquat et l’efficacit du cadre de gouvernance du Secrtariat. Elle a permis plus particulirement d’valuer la mesure dans laquelle le cadre de gouvernance est harmonis avec les priorits et le mandat du Secrtariat, et appuie l’laboration de son orientation stratgique, de ses processus dcisionnels, ainsi que la responsabilisation et l’amlioration continue. L’approche et la mthodologie qui ont t suivies lors de cette vrification sont conformes aux Normes relatives la vrification interne au sein du gouvernement du Canada ainsi qu’aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vrification interne qui ont t dfinies par l’Institut des vrificateurs internes. Une approche exhaustive, englobant une large gamme d’lments de gouvernance et de pratiques exemplaires, a t adopte pour aider fournir une valeur au Secrtariat.

L’examen a t men de janvier octobre 2009, et il portait sur le cadre de gouvernance qui tait en place au Secrtariat entre le 1er janvier 2008 et le 30 juin 2009. Il a aussi t tenu compte des modifications apportes au cadre de gouvernance entre juillet et octobre 2009. 

La vrification comprenait des entrevues, un examen de documents et un sondage auprs de tous les cadres du Secrtariat qui font partie d’un comit de gouvernance. En outre, une sance de travail spciale sur la gouvernance a t tenue avec les membres du Comit excutif (COEX) le 14 septembre 2009, afin de permettre l’quipe de vrification de mieux comprendre les rsultats du sondage. Les observations du prsent rapport sont fondes sur les rsultats des procdures de vrification appliques aux lments probants recueillis, ce qui est suffisant pour fournir la haute direction une assurance raisonnable de l’exactitude des rsultats de la vrification.

Nous concluons donc avec un niveau d’assurance raisonnable que le cadre de gouvernance du Secrtariat est bien tabli et qu’il fonctionne, de faon gnrale, comme prvu. Les structures et les processus en place permettent de satisfaire comme il se doit aux besoins d’une gouvernance efficace au Secrtariat. Un certain nombre d’aspects qui permettraient d’amliorer la gouvernance ont t cerns, et nous vous les soumettons  dans le prsent rapport.

Selon le jugement professionnel du dirigeant principal de la vrification, des procdures de vrification suffisantes et pertinentes ont t suivies et des lments probants ont t recueillis pour tayer l’exactitude de l’opinion donne dans le prsent rapport. Cette opinion repose sur une comparaison de la situation au moment de la vrification par rapport aux critres de vrification prtablis. Elle ne s’applique cependant qu’aux entits examines et la priode prcise.

Sommaire

Contexte

La gouvernance fait rfrence la manire dont une organisation prend ses dcisions et les met en œuvre. Dans le secteur public, elle consiste pour les gestionnaires principaux connatre les environnements interne et externe, utiliser cette connaissance en vue d’tablir une orientation stratgique gnrale pour le ministre qui est fonde sur son mandat et ses priorits, et mettre en place des systmes et des mcanismes de contrle qui contribueront la concrtisation des priorits et des objectifs.

Le Secrtariat est un organisme central du gouvernement du Canada, et l’organe administratif du Conseil du Trsor. Son mandat consiste offrir son soutien au Conseil du Trsor, dans les trois rles cls qu’il exerce, savoir celui de bureau de gestion, de bureau du budget et de gestion des personnes.

Le Secrtariat s’est efforc d’adopter en matire de gouvernance une approche axe sur la souplesse et la capacit d’adaptation son environnement interne et son environnement externe. ce titre, la structure de gouvernance a t continuellement value et modifie afin qu’elle soit harmonise avec les exigences oprationnelles et administratives du Secrtariat.

Objectif et porte

La vrification visait valuer le caractre adquat et l’efficacit du cadre de gouvernance du Secrtariat.

La porte de la vrification englobait tous les aspects importants du cadre de gouvernance du Secrtariat, y compris les comits mis en place pour s’acquitter de ses priorits et de son mandat central, et pour appuyer ses processus dcisionnels. 

Cependant, la vrification n’incluait pas d’valuation des aspects suivants :

  • Le Comit stratgique du Conseil du Trsor qui examine les prsentations au Conseil du Trsor avant qu’elles soient soumises l’approbation du Conseil du Trsor. 
  • Les comits du portefeuille du Conseil du Trsor, comme le Comit consultatif sur la gestion de la fonction publique.
  • D’autres mcanismes de gouvernance du Secrtariat qui sont associs son travail  comme les comits interministriels au niveau des sous‑ministres.

Rsultats de la vrification

La structure de gouvernance appuie l’excution globale des priorits et du mandat central du Secrtariat. Parmi ses points forts, il y a sa souplesse d’adaptation aux changements organisationnels et le solide appui qu’elle procure au Conseil du Trsor dans son rle de bureau de gestion. Parmi les possibilits d’amlioration, mentionnons les suivantes :

  • Une planification stratgique et une gestion accrues des ordres du jour des prochaines runions des comits afin de veiller ce que le Secrtariat procure le soutien quilibr qui s’impose au Conseil du Trsor dans chacun de ses rles cls.
  • Intgration continue du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines au cadre de gouvernance.

Le cadre de gouvernance soutient et facilite la dtermination de l’orientation stratgique. Parmi ses points forts, mentionnons la dtermination et la communication de l’orientation stratgique ainsi que l’harmonisation avec les principaux mcanismes de mise en œuvre. Parmi les possibilits d’amlioration, mentionnons les suivantes :

  • Intgration accrue des plans des ressources humaines et des oprations des secteurs l’orientation stratgique gnrale.
  • Achvement du plan d’activits intgr.

Le cadre de gouvernance facilite gnralement la transparence, l’efficacit et l’efficience du processus dcisionnel. Parmi ses points forts, mentionnons l’efficacit des communications et la cohsion entre les membres du Comit excutif, qui leur permet de comprendre clairement leurs rles et leurs responsabilits. Parmi les possibilits d’amlioration, mentionnons les suivantes :

  • Communication plus efficace des dcisions et des processus dcisionnels au personnel du Secrtariat ne faisant pas partie de la haute direction.
  • Utilisation plus efficace et efficiente du Comit de coordination des directeurs.
  • Intgration et discussion accrue des risques dans l’ensemble des comits.

Le cadre de gouvernance soutient la responsabilisation et l’amlioration continue. Parmi les possibilits d’amlioration, mentionnons les suivantes :

  • Communication plus efficace des processus et de la responsabilisation des principaux comits de gouvernance au personnel du Secrtariat ne faisant pas partie de la haute direction.
  • Intgration d’auto‑valuations aux activits continues de tous les comits.

Conclusion gnrale

Dans l’ensemble, le cadre de gouvernance du Secrtariat est bien tabli et fonctionne, de faon gnrale, comme prvu. Les structures et les processus en place satisfont comme il se doit aux besoins de gouvernance efficace du Secrtariat. Un certain nombre de recommandations visant amliorer davantage la gouvernance figurent ci‑aprs.

Recommandations de la vrification

Il est recommand que le Secrtariat :

  1. Mette en œuvre des mcanismes visant amliorer la planification des activits des comits de gouvernance, en mettant l’accent sur la mobilisation des intervenants, la gestion de l’ordre du jour des prochaines runions et les liens entre les divers comits.
  2. Amliore la communication globale des dcisions de la haute direction au personnel du Secrtariat en mettant l’accent sur les lments suivants :
    • Amliorer la communication au personnel des discussions et des rsultats des runions du Comit excutif (COEX) par les membres du COEX.
    • Tenir jour des comptes rendus de discussion pour les comits qui affichent actuellement des renseignements sur InfoSite.
  3. Revisite le rle du Comit de coordination des directeurs (CCD) et ses rapports avec les comits de gouvernance des niveaux suprieurs en vue d’accrotre l’efficacit, l’efficience et la communication des rsultats du CCD.
  4. Poursuive l’intgration des principes de gestion des risques au cadre de gouvernance afin de veiller ce qu’il soit suffisamment tenu compte du risque dans le cadre du processus dcisionnel.

Un plan d’action de la direction qui a t labor par le Secrtariat est prsent l’annexe 2.

1.Contexte

1.1 Dfinition de gouvernance et rle de la vrification interne dans la gouvernance

Qu’est‑ce que la gouvernance?

Il n’existe pas de dfinition unique, exhaustive et gnralement reconnue de la gouvernance organisationnelle. La dfinition de la gouvernance dans le secteur public qui a servi d’assise la vrification s’inspirait de la dfinition suivante de l’Institut des vrificateurs internes (IVI) :

La gouvernance fait rfrence la manire dont une organisation prend ses dcisions et les met en œuvre.

Source : Institut des vrificateurs internes

La gouvernance du secteur public englobe les politiques et les procdures utilises pour diriger les activits de l’organisation afin de fournir l’assurance que les objectifs sont atteints et que les oprations sont excutes de manire thique et responsable (traduction)[1] .

Mme si l’IVI reconnat qu’aucun modle de gouvernance unique ne s’applique aux organisations du secteur public, il tablit nanmoins certains principes communs de la gouvernance qui peuvent tre raisonnablement mis en œuvre dans les organisations du secteur public. Ces principes englobent en particulier l’orientation, la surveillance des rsultats, la correction du tir et les rapports sur la responsabilisation. Conformment ces principes, la gouvernance peut tre rsume comme tant le fait pour les gestionnaires principaux de connatre les environnements interne et externe, d’utiliser cette connaissance de manire dterminer pour le ministre une orientation stratgique gnrale fonde sur son mandat et ses priorits, et de mettre en place des systmes et des mcanismes de contrle qui contribueront la concrtisation des priorits et des objectifs.

Quel est le rle de la vrification interne dans la gouvernance?

La vrification interne peut fournir des valuations indpendantes et objectives de la pertinence de la structure de gouvernance d’une organisation ainsi que de l’efficacit oprationnelle des activits particulires qui sont associes la gouvernance. Par consquent, la vrification interne agit comme un catalyseur de changement qui contribue dterminer les amliorations apporter pour renforcer les structures et les pratiques de gouvernance d’une organisation.

1.2 Structure de gouvernance du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada

Le Secrtariat est un organisme central du gouvernement du Canada qui est dot d’un vaste mandat assorti d’un large ventail de rles et responsabilits. Bien qu’il soit un ministre du gouvernement, tel que dfini dans la Loi sur la gestion des finances publiques, sa principale fonction consiste donc amliorer l’ensemble des activits gouvernementales, dans le cadre de son mandat de soutien au Conseil du Trsor reposant sur trois rles cls, savoir celui de bureau de gestion, de bureau du budget et de gestion des personnes.

Les fondements de la structure de gouvernance actuelle ont t mis en place en mai 2005. La structure de gouvernance a volu au cours des quatre dernires annes et reflte maintenant les exigences oprationnelles et administratives courantes.

Le Secrtariat s’est efforc d’adopter en matire de gouvernance une approche axe sur la souplesse et la une capacit d’adaptation son environnement interne et son environnement externe. La structure de gouvernance a t continuellement modifie afin de veiller ce qu’elle demeure harmonise avec les besoins oprationnels et administratifs du Secrtariat. Le diagramme suivant illustre la structure actuelle en date du 31 octobre 2009.

Diagramme 1 : La structure de gouvernance du Secrtariat 

Diagramme 1 : La structure de gouvernance du Secrtariat

Diagramme 1 - Version textuelle

Diagramme 1 - Afficher l'image pleine dimension

(Source : Priorits et planification)

Deux principaux comits, le Comit des cadres suprieurs (CCS) et le Comit excutif (COEX), se trouvent au sommet de la structure de gouvernance actuelle, et les trois comits suivants, du niveau de secrtaire adjoint, contribuent directement au processus dcisionnel : le Comit de la gestion et de l’infrastructure (CGI), le Comit des politiques et de la surveillance (CPS) et le Comit de gestion du changement (CGC).

Le Secrtariat des comits, qui fait partie du Secteur des priorits et de la planification (P et P), gre tous les aspects des activits des comits de gouvernance du Secrtariat.

Comit des cadres suprieurs (CCS). Ce comit est compos des cadres suprieurs : le secrtaire, le secrtaire dlgu, le dirigeant principal des ressources humaines et le contrleur gnral. Le CCS sert de point d’intgration des travaux des divers comits de gouvernance. Il prend des dcisions finales au sujet des recommandations stratgiques des comits du niveau de secrtaire adjoint et d’autres comits, au besoin. (4 membres)

Comit excutif (COEX). Ce comit, constitu de tous les cadres suprieurs et des cadres du niveau de secrtaire adjoint, sert de tribune afin de faire le point sur les travaux des comits du niveau de sous‑ministre et d’changer des renseignements entre les cadres. (27 membres) 

Comits qui appuient directement le CCS et le COEX

Comit de la gestion et de l’infrastructure (CGI).Ce comit du niveau de secrtaire adjoint appuie l’activit de programme des services internes du Secrtariat. Le CGI compte actuellement deux sous‑comits qui sont constitus de membres du niveau de secrtaire adjoint et du niveau de directeur gnral. Ils mettent l’accent sur des aspects particuliers des services internes comme la gestion de l’information et la technologie de l’information (GI-TI) et les locaux. Pendant la priode de la vrification, le CGI comptait aussi un sous‑comit des ressources humaines (RH) mais sa fonction a toutefois t intgre au Comit de coordination des directeurs en octobre 2009. (15 membres)

Comit des politiques et de la surveillance (CPS). Ce comit du niveau de secrtaire adjoint soutient les priorits et le mandat central du Secrtariat en ce qui a trait aux rles de bureau de gestion, de bureau du budget et de gestion des personnes. (13 membres)

Comit de gestion du changement (CGC). Ce comit du niveau de secrtaire adjoint assure le leadership gnral, fixe l’orientation stratgique et dispense des conseils au sujet de la mise en œuvre du programme de changement du Secrtariat. (16 membres)

Comit principal des RH (CPRH). Ce comit, constitu de membres du niveau de secrtaire adjoint et du niveau de directeur gnral, est responsable des recommandations et des dcisions au sujet des transactions de RH risque lev et des transactions ayant des rpercussions horizontales sur l’ensemble du Secrtariat.  (7 membres) 

Comit d’valuation. Ce comit, form de membres du niveau de secrtaire adjoint et du niveau de directeur gnral, surveille les questions d’valuation au Secrtariat. Le comit a d’abord t un sous‑comit du CPS et est devenu ensuite un comit qui relve du CCS. (8 membres) 

Comit qui appuie les comits de niveau de secrtaire adjoint

Comit de coordination des directeurs (CCD). Ce comit du niveau de directeur gnral tablit l’orientation et dispense des conseils au sujet des questions destines aux comits du niveau de secrtaire adjoint. (27 membres)

Comits externes

Comit de vrification du gouvernement du Canada (CVGC). Le comit de vrification est compos de deux volets : le premier volet, qui fonctionne comme un comit ministriel de vrification semblable d’autres comits de vrification au gouvernement, et le deuxime volet qui sert d’organe consultatif au contrleur gnral. Le comit est constitu de trois[2] membres externes (y compris le prsident), et le secrtaire du Conseil du Trsor est membre d’office. (5 membres)

Comit consultatif sur la gestion de la fonction publique (CCGFP) : Il s’agit d’un comit externe du niveau de sous‑ministre qui dispense des conseils sur l’avancement des objectifs de gestion du gouvernement du Canada. (35 membres)

Comits sectoriels

tant donn que les comits dcrits ci‑aprs sont sectoriels et que le Secrtariat du comit ne considre pas qu’ils font partie de la structure de gouvernance du Secrtariat, ils n’ont pas t inclus dans le diagramme sur la structure de gouvernance. Nanmoins, ils ont t pris en considration lors de la vrification en raison de leur rle et du fait que leur importance dans les dossiers touchant l’ensemble de l’organisation a t souligne l’tape de la planification de la vrification.

Secrtaires adjoints des secteurs des programmes (SASP) : Ce comit, constitu des secrtaires adjoints des secteurs des programmes, coordonne la contribution des secteurs des programmes aux comits de gouvernance du niveau de secrtaire adjoint. (9 membres)

Directeurs gnraux des secteurs des programmes (DGSP) : Ce comit du niveau de directeur gnral, un sous‑comit du SASP, facilite la consultation et le partage de l’information. (21 membres) 

2.Dtails de la vrification

2.1 Autorisation de la vrification

La vrification du cadre de gouvernance du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada s’inscrit dans le Plan de vrification triennal ax sur les risques du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada pour la priode de 2009 2012.

2.2 Motifs de la vrification

La Politique sur la vrification interne du Conseil du Trsor insiste sur le rle important de la fonction de la vrification interne au sein du gouvernement fdral pour fournir des assurances en ce qui concerne les processus de gestion du risque, de contrle interne et de gouvernance.

La gouvernance organisationnelle constitue un lment important de plusieurs initiatives cls du Secrtariat, notamment l’initiative de renouvellement de l’ensemble des politiques et le Cadre de responsabilisation de gestion. De plus, les organismes de gouvernance du Secrtariat et la surveillance de la haute direction sont des composantes essentielles de la gestion globale et de l’attnuation des principaux risques qui ont t cerns dans le Profil de risque ministriel de 2009-2010 du SCT. La vrification du cadre de gouvernance a t prvu dans le Plan de vrification triennal ax sur les risques pour la priode de 2009 2012 compte tenu de l’importance de la gouvernance organisationnelle pour la ralisation du mandat du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada et des exigences de la Politique sur la vrification interne.

2.3 Objectif de la vrification

La vrification visait valuer le caractre adquat et l’efficacit du cadre de gouvernance du Secrtariat. Elle a permis en particulier d’valuer la mesure dans laquelle le cadre de gouvernance est harmonis avec les priorits et le mandat du Secrtariat, et appuie l’laboration de son orientation stratgique, de ses processus dcisionnels, ainsi que la responsabilisation et l’amlioration continue.

La vrification a port sur les aspects suivants : 

  1. Le cadre de gouvernance appuie‑t‑il l’excution des priorits et du mandat central du Secrtariat?
  2. Le cadre de gouvernance soutient‑il et facilite‑t‑il la dtermination d’une orientation stratgique?
  3. Le cadre de gouvernance favorise‑t‑il un processus dcisionnel transparent, efficace et efficient?
  4. Le cadre de gouvernance soutient‑il la responsabilisation et l’amlioration continue?

2.4 Porte de la vrification

La porte de la vrification a abord tous les aspects importants du cadre de gouvernance du Secrtariat, y compris les comits mis en place pour lui permettre de s’acquitter de ses priorits et de son mandat central et pour appuyer le processus dcisionnel.

Les comits suivants ont t entirement inclus dans la porte de la vrification : CCS, COEX, CGI (et ses sous‑comits), CPS, CGC, CCD et CPRH. Certains comits – CVGC, le Comit d’valuation, SASP et DGSP – ont t partiellement inclus dans la porte de la vrification. Leur examen s’est plutt limit l’analyse des liens avec les autres comits de gouvernance.

La vrification a aussi permis de se pencher sur le rle des champions qui dirigent des initiatives particulires touchant l’ensemble du Secrtariat et les liens entre les ententes de gestion du rendement et le cadre de planification intgr.

L’examen a t men de janvier octobre 2009, et il a port sur le cadre de gouvernance qui tait en place en place entre le 1er janvier 2008 et le 30 juin 2009.  Des modifications qui ont t apportes au cadre de gouvernance entre juillet et octobre 2009 ont galement t prises en compte :

  • instauration d’un aperu des runions du COEX pour les prochaines semaines afin de mettre en place une tribune de discussion des priorits, des enjeux et des risques oprationnels court terme;
  • intgration du BDPRH la structure de gouvernance du Secrtariat;
  • changements au niveau de la prsidence et de la composition des divers comits;
  • rendement de l’exercice d’auto-valuation qui a t men au CPS;
  • intgration des fonctions du comit des ressources humaines du CGI au mandat du CCD;
  • lancement du planificateur intgr des comits du Secrtariat des comits afin d'assurer le suivi des points inscrits l'ordre du jour.

Le plan d’action de la direction figurant l’annexe 2 donne un aperu des autres modifications qui ont t apportes au cadre de gouvernance depuis le dbut de la vrification.

2.5 Critres de vrification

Les risques cerns l’tape de la planification de la vrification ont permis de dterminer les critres de vrification, qui ont t aussi fonds sur les sources suivantes :

  • Contrles de gestion de base du Bureau du contrleur gnral
  • lments du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG)
  • Organizational Governance: Guidance for Internal Auditors de l’IVI
  • The Role of Auditing in Public Sector Governance de l’IVI
  • Modle de gouvernance d’entreprise maturit de l’Open Compliance and Ethics Group (OCEG)

Les objectifs et les critres de vrification, ainsi qu’une cote globale en fonction de chacun des critres, sont prsents l’annexe 1.

2.6 Approche et mthodologie

L’approche et la mthodologie sont conformes aux Normes relatives la vrification interne du gouvernement du Canada et aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vrification interne de l’Institut des vrificateurs internes. Ces normes prvoient que la vrification doit tre planifie et doit tre ralise de faon pouvoir fournir l’assurance raisonnable que les objectifs viss sont atteints.

Au cours de l’tape de planification de la prsente vrification, nous avons constat que les vrifications de gouvernance des organismes du secteur public taient peu frquentes. Par consquent, une bonne partie de la mthodologie a t adapte partir de diverses sources, dont les directives de l’IVI sur la vrification de la gouvernance, des vrifications de gouvernance effectues par d’autres ministres et par le Bureau du vrificateur gnral du Canada (dans la mesure de leur disponibilit), ainsi que des documents sur la gouvenance provenant de sources internationales (p. ex., les directives de l’Australian National Audit Office sur la gouvernance du secteur public et les principes de gouvernance du R‑U). Une approche exhaustive, englobant une large gamme d’lments de gouvernance et de pratiques exemplaires, a t adopte pour aider fournir une valeur au Secrtariat.

L’approche qui a t adopte pour la vrification incluait les lments suivants :

  • Examen de documents (y compris des mandats, des ordres du jour et des comptes rendus de discussion de comits; l’architecture des activits des programmes et le profil de risque ministriel du Secrtariat; et divers rapports sur la responsabilisation et des instruments de surveillance).
  • Entrevues avec 18 des 23 membres du COEX et avec d’autres intervenants cls.
  • Sondage auprs des membres de comits de gouvernance au niveau de la haute direction et sance de travail du COEX sur la gouvernance.
  • Procdures de vrification fondes sur les critres et les objectifs de vrification exposs l’annexe 1.