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ARCHIVÉ - Vérification du cadre de gouvernance de Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

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Vrification du cadre de gouvernance du
Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada





Table des matires



nonc d’assurance

Le Bureau de la vrification interne et de l’valuation a men une vrification du cadre de gouvernance du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada (le Secrtariat). La vrification visait valuer le caractre adquat et l’efficacit du cadre de gouvernance du Secrtariat. Elle a permis plus particulirement d’valuer la mesure dans laquelle le cadre de gouvernance est harmonis avec les priorits et le mandat du Secrtariat, et appuie l’laboration de son orientation stratgique, de ses processus dcisionnels, ainsi que la responsabilisation et l’amlioration continue. L’approche et la mthodologie qui ont t suivies lors de cette vrification sont conformes aux Normes relatives la vrification interne au sein du gouvernement du Canada ainsi qu’aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vrification interne qui ont t dfinies par l’Institut des vrificateurs internes. Une approche exhaustive, englobant une large gamme d’lments de gouvernance et de pratiques exemplaires, a t adopte pour aider fournir une valeur au Secrtariat.

L’examen a t men de janvier octobre 2009, et il portait sur le cadre de gouvernance qui tait en place au Secrtariat entre le 1er janvier 2008 et le 30 juin 2009. Il a aussi t tenu compte des modifications apportes au cadre de gouvernance entre juillet et octobre 2009. 

La vrification comprenait des entrevues, un examen de documents et un sondage auprs de tous les cadres du Secrtariat qui font partie d’un comit de gouvernance. En outre, une sance de travail spciale sur la gouvernance a t tenue avec les membres du Comit excutif (COEX) le 14 septembre 2009, afin de permettre l’quipe de vrification de mieux comprendre les rsultats du sondage. Les observations du prsent rapport sont fondes sur les rsultats des procdures de vrification appliques aux lments probants recueillis, ce qui est suffisant pour fournir la haute direction une assurance raisonnable de l’exactitude des rsultats de la vrification.

Nous concluons donc avec un niveau d’assurance raisonnable que le cadre de gouvernance du Secrtariat est bien tabli et qu’il fonctionne, de faon gnrale, comme prvu. Les structures et les processus en place permettent de satisfaire comme il se doit aux besoins d’une gouvernance efficace au Secrtariat. Un certain nombre d’aspects qui permettraient d’amliorer la gouvernance ont t cerns, et nous vous les soumettons  dans le prsent rapport.

Selon le jugement professionnel du dirigeant principal de la vrification, des procdures de vrification suffisantes et pertinentes ont t suivies et des lments probants ont t recueillis pour tayer l’exactitude de l’opinion donne dans le prsent rapport. Cette opinion repose sur une comparaison de la situation au moment de la vrification par rapport aux critres de vrification prtablis. Elle ne s’applique cependant qu’aux entits examines et la priode prcise.

Sommaire

Contexte

La gouvernance fait rfrence la manire dont une organisation prend ses dcisions et les met en œuvre. Dans le secteur public, elle consiste pour les gestionnaires principaux connatre les environnements interne et externe, utiliser cette connaissance en vue d’tablir une orientation stratgique gnrale pour le ministre qui est fonde sur son mandat et ses priorits, et mettre en place des systmes et des mcanismes de contrle qui contribueront la concrtisation des priorits et des objectifs.

Le Secrtariat est un organisme central du gouvernement du Canada, et l’organe administratif du Conseil du Trsor. Son mandat consiste offrir son soutien au Conseil du Trsor, dans les trois rles cls qu’il exerce, savoir celui de bureau de gestion, de bureau du budget et de gestion des personnes.

Le Secrtariat s’est efforc d’adopter en matire de gouvernance une approche axe sur la souplesse et la capacit d’adaptation son environnement interne et son environnement externe. ce titre, la structure de gouvernance a t continuellement value et modifie afin qu’elle soit harmonise avec les exigences oprationnelles et administratives du Secrtariat.

Objectif et porte

La vrification visait valuer le caractre adquat et l’efficacit du cadre de gouvernance du Secrtariat.

La porte de la vrification englobait tous les aspects importants du cadre de gouvernance du Secrtariat, y compris les comits mis en place pour s’acquitter de ses priorits et de son mandat central, et pour appuyer ses processus dcisionnels. 

Cependant, la vrification n’incluait pas d’valuation des aspects suivants :

  • Le Comit stratgique du Conseil du Trsor qui examine les prsentations au Conseil du Trsor avant qu’elles soient soumises l’approbation du Conseil du Trsor. 
  • Les comits du portefeuille du Conseil du Trsor, comme le Comit consultatif sur la gestion de la fonction publique.
  • D’autres mcanismes de gouvernance du Secrtariat qui sont associs son travail  comme les comits interministriels au niveau des sous‑ministres.

Rsultats de la vrification

La structure de gouvernance appuie l’excution globale des priorits et du mandat central du Secrtariat. Parmi ses points forts, il y a sa souplesse d’adaptation aux changements organisationnels et le solide appui qu’elle procure au Conseil du Trsor dans son rle de bureau de gestion. Parmi les possibilits d’amlioration, mentionnons les suivantes :

  • Une planification stratgique et une gestion accrues des ordres du jour des prochaines runions des comits afin de veiller ce que le Secrtariat procure le soutien quilibr qui s’impose au Conseil du Trsor dans chacun de ses rles cls.
  • Intgration continue du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines au cadre de gouvernance.

Le cadre de gouvernance soutient et facilite la dtermination de l’orientation stratgique. Parmi ses points forts, mentionnons la dtermination et la communication de l’orientation stratgique ainsi que l’harmonisation avec les principaux mcanismes de mise en œuvre. Parmi les possibilits d’amlioration, mentionnons les suivantes :

  • Intgration accrue des plans des ressources humaines et des oprations des secteurs l’orientation stratgique gnrale.
  • Achvement du plan d’activits intgr.

Le cadre de gouvernance facilite gnralement la transparence, l’efficacit et l’efficience du processus dcisionnel. Parmi ses points forts, mentionnons l’efficacit des communications et la cohsion entre les membres du Comit excutif, qui leur permet de comprendre clairement leurs rles et leurs responsabilits. Parmi les possibilits d’amlioration, mentionnons les suivantes :

  • Communication plus efficace des dcisions et des processus dcisionnels au personnel du Secrtariat ne faisant pas partie de la haute direction.
  • Utilisation plus efficace et efficiente du Comit de coordination des directeurs.
  • Intgration et discussion accrue des risques dans l’ensemble des comits.

Le cadre de gouvernance soutient la responsabilisation et l’amlioration continue. Parmi les possibilits d’amlioration, mentionnons les suivantes :

  • Communication plus efficace des processus et de la responsabilisation des principaux comits de gouvernance au personnel du Secrtariat ne faisant pas partie de la haute direction.
  • Intgration d’auto‑valuations aux activits continues de tous les comits.

Conclusion gnrale

Dans l’ensemble, le cadre de gouvernance du Secrtariat est bien tabli et fonctionne, de faon gnrale, comme prvu. Les structures et les processus en place satisfont comme il se doit aux besoins de gouvernance efficace du Secrtariat. Un certain nombre de recommandations visant amliorer davantage la gouvernance figurent ci‑aprs.

Recommandations de la vrification

Il est recommand que le Secrtariat :

  1. Mette en œuvre des mcanismes visant amliorer la planification des activits des comits de gouvernance, en mettant l’accent sur la mobilisation des intervenants, la gestion de l’ordre du jour des prochaines runions et les liens entre les divers comits.
  2. Amliore la communication globale des dcisions de la haute direction au personnel du Secrtariat en mettant l’accent sur les lments suivants :
    • Amliorer la communication au personnel des discussions et des rsultats des runions du Comit excutif (COEX) par les membres du COEX.
    • Tenir jour des comptes rendus de discussion pour les comits qui affichent actuellement des renseignements sur InfoSite.
  3. Revisite le rle du Comit de coordination des directeurs (CCD) et ses rapports avec les comits de gouvernance des niveaux suprieurs en vue d’accrotre l’efficacit, l’efficience et la communication des rsultats du CCD.
  4. Poursuive l’intgration des principes de gestion des risques au cadre de gouvernance afin de veiller ce qu’il soit suffisamment tenu compte du risque dans le cadre du processus dcisionnel.

Un plan d’action de la direction qui a t labor par le Secrtariat est prsent l’annexe 2.

1.Contexte

1.1 Dfinition de gouvernance et rle de la vrification interne dans la gouvernance

Qu’est‑ce que la gouvernance?

Il n’existe pas de dfinition unique, exhaustive et gnralement reconnue de la gouvernance organisationnelle. La dfinition de la gouvernance dans le secteur public qui a servi d’assise la vrification s’inspirait de la dfinition suivante de l’Institut des vrificateurs internes (IVI) :

La gouvernance fait rfrence la manire dont une organisation prend ses dcisions et les met en œuvre.

Source : Institut des vrificateurs internes

La gouvernance du secteur public englobe les politiques et les procdures utilises pour diriger les activits de l’organisation afin de fournir l’assurance que les objectifs sont atteints et que les oprations sont excutes de manire thique et responsable (traduction)[1] .

Mme si l’IVI reconnat qu’aucun modle de gouvernance unique ne s’applique aux organisations du secteur public, il tablit nanmoins certains principes communs de la gouvernance qui peuvent tre raisonnablement mis en œuvre dans les organisations du secteur public. Ces principes englobent en particulier l’orientation, la surveillance des rsultats, la correction du tir et les rapports sur la responsabilisation. Conformment ces principes, la gouvernance peut tre rsume comme tant le fait pour les gestionnaires principaux de connatre les environnements interne et externe, d’utiliser cette connaissance de manire dterminer pour le ministre une orientation stratgique gnrale fonde sur son mandat et ses priorits, et de mettre en place des systmes et des mcanismes de contrle qui contribueront la concrtisation des priorits et des objectifs.

Quel est le rle de la vrification interne dans la gouvernance?

La vrification interne peut fournir des valuations indpendantes et objectives de la pertinence de la structure de gouvernance d’une organisation ainsi que de l’efficacit oprationnelle des activits particulires qui sont associes la gouvernance. Par consquent, la vrification interne agit comme un catalyseur de changement qui contribue dterminer les amliorations apporter pour renforcer les structures et les pratiques de gouvernance d’une organisation.

1.2 Structure de gouvernance du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada

Le Secrtariat est un organisme central du gouvernement du Canada qui est dot d’un vaste mandat assorti d’un large ventail de rles et responsabilits. Bien qu’il soit un ministre du gouvernement, tel que dfini dans la Loi sur la gestion des finances publiques, sa principale fonction consiste donc amliorer l’ensemble des activits gouvernementales, dans le cadre de son mandat de soutien au Conseil du Trsor reposant sur trois rles cls, savoir celui de bureau de gestion, de bureau du budget et de gestion des personnes.

Les fondements de la structure de gouvernance actuelle ont t mis en place en mai 2005. La structure de gouvernance a volu au cours des quatre dernires annes et reflte maintenant les exigences oprationnelles et administratives courantes.

Le Secrtariat s’est efforc d’adopter en matire de gouvernance une approche axe sur la souplesse et la une capacit d’adaptation son environnement interne et son environnement externe. La structure de gouvernance a t continuellement modifie afin de veiller ce qu’elle demeure harmonise avec les besoins oprationnels et administratifs du Secrtariat. Le diagramme suivant illustre la structure actuelle en date du 31 octobre 2009.

Diagramme 1 : La structure de gouvernance du Secrtariat 

Diagramme 1 : La structure de gouvernance du Secrtariat

Diagramme 1 - Version textuelle

Diagramme 1 - Afficher l'image pleine dimension

(Source : Priorits et planification)

Deux principaux comits, le Comit des cadres suprieurs (CCS) et le Comit excutif (COEX), se trouvent au sommet de la structure de gouvernance actuelle, et les trois comits suivants, du niveau de secrtaire adjoint, contribuent directement au processus dcisionnel : le Comit de la gestion et de l’infrastructure (CGI), le Comit des politiques et de la surveillance (CPS) et le Comit de gestion du changement (CGC).

Le Secrtariat des comits, qui fait partie du Secteur des priorits et de la planification (P et P), gre tous les aspects des activits des comits de gouvernance du Secrtariat.

Comit des cadres suprieurs (CCS). Ce comit est compos des cadres suprieurs : le secrtaire, le secrtaire dlgu, le dirigeant principal des ressources humaines et le contrleur gnral. Le CCS sert de point d’intgration des travaux des divers comits de gouvernance. Il prend des dcisions finales au sujet des recommandations stratgiques des comits du niveau de secrtaire adjoint et d’autres comits, au besoin. (4 membres)

Comit excutif (COEX). Ce comit, constitu de tous les cadres suprieurs et des cadres du niveau de secrtaire adjoint, sert de tribune afin de faire le point sur les travaux des comits du niveau de sous‑ministre et d’changer des renseignements entre les cadres. (27 membres) 

Comits qui appuient directement le CCS et le COEX

Comit de la gestion et de l’infrastructure (CGI).Ce comit du niveau de secrtaire adjoint appuie l’activit de programme des services internes du Secrtariat. Le CGI compte actuellement deux sous‑comits qui sont constitus de membres du niveau de secrtaire adjoint et du niveau de directeur gnral. Ils mettent l’accent sur des aspects particuliers des services internes comme la gestion de l’information et la technologie de l’information (GI-TI) et les locaux. Pendant la priode de la vrification, le CGI comptait aussi un sous‑comit des ressources humaines (RH) mais sa fonction a toutefois t intgre au Comit de coordination des directeurs en octobre 2009. (15 membres)

Comit des politiques et de la surveillance (CPS). Ce comit du niveau de secrtaire adjoint soutient les priorits et le mandat central du Secrtariat en ce qui a trait aux rles de bureau de gestion, de bureau du budget et de gestion des personnes. (13 membres)

Comit de gestion du changement (CGC). Ce comit du niveau de secrtaire adjoint assure le leadership gnral, fixe l’orientation stratgique et dispense des conseils au sujet de la mise en œuvre du programme de changement du Secrtariat. (16 membres)

Comit principal des RH (CPRH). Ce comit, constitu de membres du niveau de secrtaire adjoint et du niveau de directeur gnral, est responsable des recommandations et des dcisions au sujet des transactions de RH risque lev et des transactions ayant des rpercussions horizontales sur l’ensemble du Secrtariat.  (7 membres) 

Comit d’valuation. Ce comit, form de membres du niveau de secrtaire adjoint et du niveau de directeur gnral, surveille les questions d’valuation au Secrtariat. Le comit a d’abord t un sous‑comit du CPS et est devenu ensuite un comit qui relve du CCS. (8 membres) 

Comit qui appuie les comits de niveau de secrtaire adjoint

Comit de coordination des directeurs (CCD). Ce comit du niveau de directeur gnral tablit l’orientation et dispense des conseils au sujet des questions destines aux comits du niveau de secrtaire adjoint. (27 membres)

Comits externes

Comit de vrification du gouvernement du Canada (CVGC). Le comit de vrification est compos de deux volets : le premier volet, qui fonctionne comme un comit ministriel de vrification semblable d’autres comits de vrification au gouvernement, et le deuxime volet qui sert d’organe consultatif au contrleur gnral. Le comit est constitu de trois[2] membres externes (y compris le prsident), et le secrtaire du Conseil du Trsor est membre d’office. (5 membres)

Comit consultatif sur la gestion de la fonction publique (CCGFP) : Il s’agit d’un comit externe du niveau de sous‑ministre qui dispense des conseils sur l’avancement des objectifs de gestion du gouvernement du Canada. (35 membres)

Comits sectoriels

tant donn que les comits dcrits ci‑aprs sont sectoriels et que le Secrtariat du comit ne considre pas qu’ils font partie de la structure de gouvernance du Secrtariat, ils n’ont pas t inclus dans le diagramme sur la structure de gouvernance. Nanmoins, ils ont t pris en considration lors de la vrification en raison de leur rle et du fait que leur importance dans les dossiers touchant l’ensemble de l’organisation a t souligne l’tape de la planification de la vrification.

Secrtaires adjoints des secteurs des programmes (SASP) : Ce comit, constitu des secrtaires adjoints des secteurs des programmes, coordonne la contribution des secteurs des programmes aux comits de gouvernance du niveau de secrtaire adjoint. (9 membres)

Directeurs gnraux des secteurs des programmes (DGSP) : Ce comit du niveau de directeur gnral, un sous‑comit du SASP, facilite la consultation et le partage de l’information. (21 membres) 

2.Dtails de la vrification

2.1 Autorisation de la vrification

La vrification du cadre de gouvernance du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada s’inscrit dans le Plan de vrification triennal ax sur les risques du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada pour la priode de 2009 2012.

2.2 Motifs de la vrification

La Politique sur la vrification interne du Conseil du Trsor insiste sur le rle important de la fonction de la vrification interne au sein du gouvernement fdral pour fournir des assurances en ce qui concerne les processus de gestion du risque, de contrle interne et de gouvernance.

La gouvernance organisationnelle constitue un lment important de plusieurs initiatives cls du Secrtariat, notamment l’initiative de renouvellement de l’ensemble des politiques et le Cadre de responsabilisation de gestion. De plus, les organismes de gouvernance du Secrtariat et la surveillance de la haute direction sont des composantes essentielles de la gestion globale et de l’attnuation des principaux risques qui ont t cerns dans le Profil de risque ministriel de 2009-2010 du SCT. La vrification du cadre de gouvernance a t prvu dans le Plan de vrification triennal ax sur les risques pour la priode de 2009 2012 compte tenu de l’importance de la gouvernance organisationnelle pour la ralisation du mandat du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada et des exigences de la Politique sur la vrification interne.

2.3 Objectif de la vrification

La vrification visait valuer le caractre adquat et l’efficacit du cadre de gouvernance du Secrtariat. Elle a permis en particulier d’valuer la mesure dans laquelle le cadre de gouvernance est harmonis avec les priorits et le mandat du Secrtariat, et appuie l’laboration de son orientation stratgique, de ses processus dcisionnels, ainsi que la responsabilisation et l’amlioration continue.

La vrification a port sur les aspects suivants : 

  1. Le cadre de gouvernance appuie‑t‑il l’excution des priorits et du mandat central du Secrtariat?
  2. Le cadre de gouvernance soutient‑il et facilite‑t‑il la dtermination d’une orientation stratgique?
  3. Le cadre de gouvernance favorise‑t‑il un processus dcisionnel transparent, efficace et efficient?
  4. Le cadre de gouvernance soutient‑il la responsabilisation et l’amlioration continue?

2.4 Porte de la vrification

La porte de la vrification a abord tous les aspects importants du cadre de gouvernance du Secrtariat, y compris les comits mis en place pour lui permettre de s’acquitter de ses priorits et de son mandat central et pour appuyer le processus dcisionnel.

Les comits suivants ont t entirement inclus dans la porte de la vrification : CCS, COEX, CGI (et ses sous‑comits), CPS, CGC, CCD et CPRH. Certains comits – CVGC, le Comit d’valuation, SASP et DGSP – ont t partiellement inclus dans la porte de la vrification. Leur examen s’est plutt limit l’analyse des liens avec les autres comits de gouvernance.

La vrification a aussi permis de se pencher sur le rle des champions qui dirigent des initiatives particulires touchant l’ensemble du Secrtariat et les liens entre les ententes de gestion du rendement et le cadre de planification intgr.

L’examen a t men de janvier octobre 2009, et il a port sur le cadre de gouvernance qui tait en place en place entre le 1er janvier 2008 et le 30 juin 2009.  Des modifications qui ont t apportes au cadre de gouvernance entre juillet et octobre 2009 ont galement t prises en compte :

  • instauration d’un aperu des runions du COEX pour les prochaines semaines afin de mettre en place une tribune de discussion des priorits, des enjeux et des risques oprationnels court terme;
  • intgration du BDPRH la structure de gouvernance du Secrtariat;
  • changements au niveau de la prsidence et de la composition des divers comits;
  • rendement de l’exercice d’auto-valuation qui a t men au CPS;
  • intgration des fonctions du comit des ressources humaines du CGI au mandat du CCD;
  • lancement du planificateur intgr des comits du Secrtariat des comits afin d'assurer le suivi des points inscrits l'ordre du jour.

Le plan d’action de la direction figurant l’annexe 2 donne un aperu des autres modifications qui ont t apportes au cadre de gouvernance depuis le dbut de la vrification.

2.5 Critres de vrification

Les risques cerns l’tape de la planification de la vrification ont permis de dterminer les critres de vrification, qui ont t aussi fonds sur les sources suivantes :

  • Contrles de gestion de base du Bureau du contrleur gnral
  • lments du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG)
  • Organizational Governance: Guidance for Internal Auditors de l’IVI
  • The Role of Auditing in Public Sector Governance de l’IVI
  • Modle de gouvernance d’entreprise maturit de l’Open Compliance and Ethics Group (OCEG)

Les objectifs et les critres de vrification, ainsi qu’une cote globale en fonction de chacun des critres, sont prsents l’annexe 1.

2.6 Approche et mthodologie

L’approche et la mthodologie sont conformes aux Normes relatives la vrification interne du gouvernement du Canada et aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vrification interne de l’Institut des vrificateurs internes. Ces normes prvoient que la vrification doit tre planifie et doit tre ralise de faon pouvoir fournir l’assurance raisonnable que les objectifs viss sont atteints.

Au cours de l’tape de planification de la prsente vrification, nous avons constat que les vrifications de gouvernance des organismes du secteur public taient peu frquentes. Par consquent, une bonne partie de la mthodologie a t adapte partir de diverses sources, dont les directives de l’IVI sur la vrification de la gouvernance, des vrifications de gouvernance effectues par d’autres ministres et par le Bureau du vrificateur gnral du Canada (dans la mesure de leur disponibilit), ainsi que des documents sur la gouvenance provenant de sources internationales (p. ex., les directives de l’Australian National Audit Office sur la gouvernance du secteur public et les principes de gouvernance du R‑U). Une approche exhaustive, englobant une large gamme d’lments de gouvernance et de pratiques exemplaires, a t adopte pour aider fournir une valeur au Secrtariat.

L’approche qui a t adopte pour la vrification incluait les lments suivants :

  • Examen de documents (y compris des mandats, des ordres du jour et des comptes rendus de discussion de comits; l’architecture des activits des programmes et le profil de risque ministriel du Secrtariat; et divers rapports sur la responsabilisation et des instruments de surveillance).
  • Entrevues avec 18 des 23 membres du COEX et avec d’autres intervenants cls.
  • Sondage auprs des membres de comits de gouvernance au niveau de la haute direction et sance de travail du COEX sur la gouvernance.
  • Procdures de vrification fondes sur les critres et les objectifs de vrification exposs l’annexe 1.


3. Rsultats de la vrification

Chacun des domaines d'intrt a t valu en fonction des objectifs de la vrification et des critres de vrification connexes. Les rsultats de la vrification sont prsents par domaine d'intrt (une cote globale pour chaque objectif et critre de vrification est prsente l'annexe 1).

3.1 Domaine d'intrt no 1 : Le cadre de gouvernance appuie-il l'excution des priorits et du mandat central du SCT?

Conclusion

La structure de gouvernance appuie l'excution globale des priorits et du mandat central du Secrtariat. Parmi ses points forts, mentionnons sa souplesse d'adaptation aux changements organisationnels et le solide appui qu'elle procure au Conseil du Trsor dans son rle de bureau de gestion. Parmi les possibilits d'amlioration, mentionnons les suivantes :

  • Une planification stratgique et une gestion accrues des ordres du jour des prochaines runions des comits afin de veiller ce que le Secrtariat procure le soutien quilibr qui s'impose au Conseil du Trsor dans chacun de ses rles cls;
  • Intgration continue du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines au cadre de gouvernance.

Les rsultats dtaills de la vrification l'appui de cette conclusion sont prsents par objectif de vrification. 

3.1.1 Nous nous attendions ce que le cadre de gouvernance du Secrtariat soutienne l'excution des priorits et du mandat central : bureau de gestion, bureau du budget et gestion des personnes.

Rle de bureau de gestion

Afin de contribuer la ralisation du programme de gestion du gouvernement du Canada, le Secrtariat favorise l'amlioration du rendement de gestion, labore des politiques et tablit les priorits l'appui d'une gestion efficace et prudente dans l'ensemble de l'administration fdrale.

Nous avons constat que la structure de gouvernance soutient fortement les priorits et le mandat du Secrtariat ayant trait au rle de bureau de gestion.

Quand nous avons examin les ordres du jour des comits de gouvernance, nous avons trouv des preuves du rle de bureau de gestion dans les ordres du jour du CPS. Ces points reprsentaient 65 p. 100 (59 points sur 91) de toutes les questions soumises au comit.

Le CPS a russi faire progresser des priorits cls comme le renouvellement de l'ensemble des politiques, l'allgement du labyrinthe de rgles et du fardeau de la prsentation de rapports, les amliorations du CRG et le renouvellement de la fonction publique. Chacun de ces domaines prioritaires a une incidence directe sur les priorits stratgiques et sur les priorits de la gestion quotidienne dans l'ensemble des ministres et des organismes du secteur public. En outre, 75 p. 100 des cadres membres des comits de gouvernance taient d'accord pour affirmer que la  structure de gouvernance appuyait la ralisation des priorits et du mandat central du Secrtariat pour ce qui est du rle de bureau de gestion. 

Rle de bureau du budget

L'une des principales fonctions du Secrtariat consiste grer et surveiller les dpenses de l'tat et recommander l'approbation des plans de dpense des ministres par le Conseil du Trsor. Le bureau du budget favorise l'adoption de saines pratiques de gestion financire dans l'ensemble de l'administration fdrale afin de veiller ce que les activits financires soient menes avec efficacit et efficience.

Nous avons constat que l'actuelle structure de gouvernance soutient, pour la plupart des aspects, le mandat du Secrtariat pour ce qui est du rle de bureau du budget qui est exerc par le Conseil du Trsor. Le CPS a jou un rle de premier plan dans l'avancement des principales politiques et orientations dans ce domaine. Pendant la priode de la vrification, le CPS a par exemple examin et recommand pour approbation un certain nombre d'initiatives, y compris le renouvellement de l'ensemble des politiques de gestion financire du Bureau du contrleur gnral.

Lors de notre examen des ordres du jour des comits de gouvernance, nous avons constat que 30 p. 100 (27 sur 91) de toutes les questions soumises au CPS avaient trait aux activits du Secrtariat qui soutiennent le rle de bureau du budget qui est exerc par le Conseil du Trsor. Quand nous avons men notre sondage auprs des cadres membres de comits de gouvernance, 70 p. 100 des rpondants ont t d'accord pour dire que les priorits dans ce domaine taient soutenues par le cadre de gouvernance. Les cadres qui n'taient pas d'accord ont toutefois indiqu que l'accent mis sur les objectifs de bureau de gestion entrane un affaiblissement des questions ayant trait au rle de bureau du budget, ce qui a eu une incidence sur la discussion stratgique dans ce domaine. Les membres du COEX partageaient aussi ce point de vue. Pendant notre sance de travail sur la gouvernance, ils ont indiqu que le Secrtariat devait adopter une approche plus stratgique en matire de gestion des priorits en amliorant la planification stratgique globale des comits, la gestion des ordres du jour courants et futurs des runions de chacun des comits.

Rle de gestion des personnes

Le Secrtariat est responsable de soutenir les efforts dans l'ensemble de la fonction publique fdrale de manire assurer un solide leadership et bien grer les effectifs et le milieu de travail.

Les responsabilits de cette fonction ont t divises entre le Secrtariat et l'Agence de la fonction publique du Canada (AFPC) avant son intgration au Secrtariat quand le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH)  a t cr le 2 mars 2009. Parmi les responsabilits du BDPRH, il y a les fonctions oprationnelles et stratgiques de l'ancienne AFPC et les fonctions du Secrtariat touchant les pensions et les avantages sociaux, les relations de travail et la rmunration. L'intgration du BDPRH la structure de gouvernance du Secrtariat a constitu une importante priorit au cours des derniers mois compte tenu de ces responsabilits et de l'engagement qu'il a pris l'gard du renouvellement de l'ensemble des politiques de RH.

L'quipe de vrification a examin le travail du CPS en raison du soutien en bonne et due forme qu'il accorde au rle de gestion des personnes quand elle a valu la mesure dans laquelle la structure de gouvernance soutient le rle de gestion des personnes. Pour la priode de la vrification, la structure de gouvernance a t largement efficace pour soutenir la ralisation des priorits et du mandat du Secrtariat ayant trait au rle de gestion des personnes. Les questions connexes n'ont constitu que 5  p. 100 (5 sur 91) des questions l'ordre du jour du CPS. Cette situation est attribuable en partie au fait que l'ancienne AFPC tait responsable d'aspects cls des priorits de gestion des ressources humaines du gouvernement au cours d'une grande partie de la priode de la vrification. Selon le sondage que nous avons men auprs des cadres membres de comits de gouvernance et qui a t achev quatre mois aprs l'annonce de la cration du BDPRH, 42 p. 100 des rpondants ont indiqu que la structure de gouvernance du Secrtariat appuyait le rle de gestion des personnes. Les cadres qui n'taient pas d'accord ont estim qu'un accent plus grand tait mis sur les questions ayant trait au rle de bureau de gestion que sur le rle de gestion des personnes.

Mme si le CPS est le comit qui doit se pencher sur le rle de gestion des personnes, les rsultats de la sance de travail sur la gouvernance ont confirm qu'il faut assurer une gestion plus stratgique des priorits en matire de gestion des ressources humaines au moyen d'une planification stratgique accrue des comits et d'une meilleure gestion des ordres du jour courants et futurs des runions de chacun des comits.

Architecture des activits des programmes (AAP)

Au dbut de 2009, des hauts fonctionnaires du Secrtariat ont examin l'architecture actuelle des activits des programmes et son harmonisation avec la structure de gouvernance. Tous les secteurs ont particip l'exercice, et ont contribu faonner et mettre au point l'AAP rvise. Des bauches de l'AAP rvise ont t prsentes aux divers comits afin d'obtenir leurs observations. L'AAP rvise a t approuve par le CCS et elle a ensuite t prsente au COEX afin que tous les secteurs soient mis au courant des modifications et de l'approbation finale de la nouvelle AAP. La structure des comits est harmonise avec la nouvelle AAP comme suit :

  • Le mandat du CPS soutient les activits de programme de l'AAP du Secrtariat lies aux rles de bureau de gestion, de bureau du budget et de gestion des personnes exercs par le Conseil du Trsor.
  • Le mandat du CGI soutient l'activit de programme des services internes, et les sous‑comits du CGI soutiennent les sous‑activits de services internes prvues dans l'AAP. 

Il a t dtermin que le cadre de gouvernance demeure harmonis avec l'AAP suivant l'analyse de la structure actuelle des comits par rapport la nouvelle AAP.

3.2 Domaine d'intrt no 2 – Le cadre de gouvernance soutient-il et facilite-t-il la dtermination d'une orientation stratgique?

Conclusion

Le cadre de gouvernance soutient et facilite la dtermination d'une orientation stratgique. Parmi ses points forts, mentionnons la dtermination et la communication de l'orientation stratgique ainsi que l'harmonisation avec les principaux mcanismes de mise en œuvre. Parmi les possibilits d'amlioration, mentionnons les suivantes :

  • Intgration accrue des plans des ressources humaines et des oprations des secteurs l'orientation stratgique gnrale;
  • Achvement du plan d'activits intgr (PAI).

Les rsultats dtaills de la vrification l'appui de cette conclusion sont prsents par objectif de vrification. 

3.2.1 Nous nous attendions ce qu'une orientation stratgique gnrale soit mise au point et formule, et ce qu'elle soit bien comprise dans l'ensemble du Secrtariat.

Orientation stratgique

L'orientation stratgique du Secrtariat est tablie et clairement nonce dans son Rapport sur les plans et les priorits (RPP), et elle est appuye par les documents cls suivants :

  • Stratgie de ressources humaines du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada pour la priode de 2008 2011
  • Programme de gestion du gouvernement du Canada
  • Vers une gestion axe sur l'excellence – Orientation stratgique du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada[3]

L'orientation stratgique du Secrtariat est bien comprise dans l'ensemble du Secrtariat :

  • 83 p. 100 des cadres membres de comits de gouvernance interrogs ont indiqu qu'ils comprenaient clairement l'orientation stratgique du Secrtariat.
  • 72 p. 100 des employs ont indiqu qu'ils pourraient clairement expliquer d'autres l'orientation du Secrtariat, selon les rsultats du Sondage auprs des fonctionnaires fdraux 2008.

3.2.2 Nous nous attendions ce que les mcanismes cls de mise en œuvre tels que les plans d'activits, les plans des RH, les ententes de gestion du rendement (EGR) pour les cadres de direction et le recours des champions, soient harmoniss avec l'orientation stratgique du Secrtariat.

Dans l'ensemble, les mcanismes utiliss afin de mettre en pratique l'orientation stratgique sont efficaces. Une intgration approfondie de la planification de la gestion et des RH, par l'entremise de la mise en œuvre du PAI, renforcerait l'harmonisation stratgique.

Processus de planification intgr

La cration d'organisations efficaces et cohsives va de pair avec l'intgration de la planification.

Source : Rapport du groupe d'experts sur la planification intgre des ressources humaines et des activits dans la fonction publique fdrale, dcembre 2008, Bureau du Conseil priv

Le PAI du Secrtariat, un outil qui sert de complment au RPP[4] et regroupe les objectifs de tous les secteurs en un seul document de planification, tait en cours d'laboration pendant la priode de la vrification. La mise en œuvre d'un PAI est harmonise avec les pratiques exemplaires qui ont t recommandes par le Bureau du Conseil priv, dans son Rapport du groupe d'experts sur la planification intgre des ressources humaines et des activits dans la fonction publique fdrale de dcembre 2008. Le cycle de planification intgr (illustr l'annexe 3) montre comment les diverses composantes de la planification des activits fonctionnent en tandem.

L'examen des diverses composantes du cycle de planification intgr a rvl ce qui suit : la planification des RH a t intgre au processus de planification des activits des secteurs; les EGR taient clairement lies aux objectifs stratgiques oprationnels noncs dans le RPP, le programme de changement, la charte du COEX et le programme de gestion; et les plans des secteurs taient lis l'orientation stratgique.

Quand nous avons examin la planification des RH, nous avons constat qu'il y avait des liens entre les plans des RH des secteurs et les priorits en matire de RH du Secrtariat. Ces liens pourraient toutefois tre renforcs au moyen d'une intgration accrue des plans des activits et des RH des secteurs l'orientation stratgique gnrale.

Champions

Le recours des  champions constitue un mcanisme cl pour favoriser les initiatives dans l'ensemble du Secrtariat qui ne font pas ncessairement partie du processus de planification intgr.

  • 75 p. 100 des rpondants au sondage ont reconnu les avantages des champions.
  • Les champions assurent le leadership d'un certain nombre d'initiatives, y compris le plan d'action pour les langues officielles, l'initiative des valeurs et de l'thique, et le projet de conversion de la classification du Groupe conomique et services de sciences sociales. 
  • L'efficacit du recours des champions a t dmontre par ce qui suit :
    • Sur les 17 champions, 10 faisaient partie du CCS ou du COEX;
    • 12 sont prsents sur InfoSite ( divers degrs d'information);
    • Les 17 champions ont utilis InfoSite afin de communiquer de l'information aux employs du Secrtariat. 

Il a t dtermin que ces mcanismes sont harmoniss avec l'orientation stratgique suivant une analyse des principaux mcanismes de mise en œuvre.

3.2.3 Nous nous attendions ce que les principales dcisions stratgiques soient gres de manire proactive par le Secrtariat.

Dans l'ensemble, il a t dtermin que les processus utiliss pour assurer une gestion proactive des principales dcisions stratgiques sont entirement efficaces. La rtroaction des intervenants, l'utilisation de renseignements exacts, pertinents et en temps opportun, et la capacit de s'adapter au changement ont t tout particulirement pris en considration pour en arriver cette conclusion. Nous allons examiner ci-dessous chacun de ces aspects. 

Rtroaction des intervenants

Les aspects suivants ont prouv que la haute direction tenait compte de la rtroaction des intervenants internes et externes :

  • Les priorits du Secrtariat ont t discutes lors des journes de rflexion des employs du COEX et des cadres de direction, ainsi que durant les runions des principaux comits de gouvernance (CCS, CGI, CSP et CCD).
  • Une analyse de l'environnement externe a port sur l'tude des facteurs mondiaux et locaux qui sont susceptibles de toucher le Secrtariat. Elle a t mene dans le cadre du cycle de planification intgr.
  • Un profil de risque ministriel, qui contribue normment au cycle de planification, a t mis au point avec la collaboration de tous les secteurs en faisant appel au groupe des coordonnateurs de risques[5].
  • L'outil de suivi trimestriel a permis d'assurer le suivi de stratgies d'attnuation des risques, et les progrs accomplis l'gard des mesures d'attnuation ont t recenss et dclars chaque trimestre. 
  • Planning Net, un groupe de travail constitu de reprsentants de tous les secteurs, a assur la communication continue des activits de planification. 

Utilisation de renseignements exacts, pertinents et en temps opportun

D'aprs les rsultats du sondage sur la gouvernance, 73 p. 100 des cadres membres du COEX et 57 p. 100 des autres cadres ont t d'accord pour dire que les renseignements reus avant les runions de leur comit taient exacts, jour et pertinents par rapport leurs besoins dcisionnels. Une analyse des commentaires formuls dans le cadre du sondage et les discussions de suivi avec les cadres suprieurs ont permis de dterminer que les communications, et non la qualit de l'information, sont proccupantes. Les communications sont abordes plus en dtail la section 3.3.1 du prsent rapport.

Capacit de s'adapter aux changements

La mesure dans laquelle les dossiers sont grs de manire proactive permet d'tablir le degr d'adaptabilit. Dans cette optique, 58 p. 100 des cadres membres de comits de gouvernance interrogs ont t d'accord pour dire que les principaux enjeux stratgiques, comme ceux qui ont t noncs dans le RPP et dans la stratgie des RH, ont t grs de manire proactive. En outre, un comit temporaire de cadres suprieurs prsid par le secrtaire dlgu a t mis sur pied afin de mieux appuyer la mise en œuvre du Plan d'action conomique du Canada. Ce comit a t mis sur pied afin de se runir priodiquement pour discuter des priorits et des enjeux mergents.

3.3 Domaine d'intrt no 3 : Le cadre de gouvernance favorise-t-il un processus dcisionnel transparent, efficace et efficient?

Conclusion

Le cadre de gouvernance favorise la transparence, l'efficacit et l'efficience du processus dcisionnel de faon gnrale. Parmi ses points forts, mentionnons l'efficacit des communications et la cohsion entre les membres du Comit excutif, qui leur permet de comprendre clairement leurs rles et leurs responsabilits. Parmi les possibilits d'amlioration, mentionnons les suivantes :

  • Communication plus efficace des dcisions et des processus dcisionnels au personnel du Secrtariat ne faisant pas partie de la haute direction;
  • Utilisation plus efficace et efficiente du Comit de coordination des directeurs;
  • Intgration et discussion accrue des risques dans l'ensemble des comits.

Les rsultats dtaills de la vrification l'appui de cette conclusion sont prsents par objectif de vrification. 

3.3.1 Nous nous attendons ce que les dcisions soient prises de manire transparente et ce qu'elles soient bien comprises par l'quipe de haute direction et les employs du Secrtariat.

La communication gnrale des dcisions et des processus dcisionnels est solide au niveau du COEX, mais elle pourrait tre amliore aux niveaux infrieurs.

Communication – COEX

Le cadre de gouvernance soutient la communication efficace des dcisions et des processus dcisionnels parmi les membres du COEX.

  • 73 p. 100 des membres du COEX interrogs ont estim que les dcisions taient communiques efficacement.
  • Les membres du COEX reoivent des comptes rendus hebdomadaires au sujet des dlibrations des comits du niveau de sous‑ministre ainsi que des enjeux et des dcisions des comits de gouvernance du Secrtariat. 

Communication – sous le niveau du COEX

En revanche, la communication des dcisions sous le niveau du COEX n'est pas aussi efficace.

  • Selon les rsultats du Sondage auprs des fonctionnaires fdraux 2008, 45 p. 100 des employs du Secrtariat taient d'accord pour affirmer que la haute direction communiquait efficacement. 
  • 52 p. 100 des non‑membres du COEX ayant rpondu au sondage ont estim que les dcisions taient communiques efficacement.

Les principales mthodes qui sont utilises afin d'informer les employs du Secrtariat au sujet des dcisions de la haute direction taient les suivantes :

  • Sances d'information du COEX – les secrtaires adjoints diffusent l'information reue aux runions du COEX aux personnes qui relvent directement d'eux pendant les runions de leurs directions respectives. L'information est ensuite achemine au personnel;
  • Communications ministrielles – La Direction des communications ministrielles du Secteur des communications stratgiques et des affaires ministrielles diffuse l'information par l'entremise de courriels du SCT en Bref et de renseignements affichs sur InfoSite, le site intranet du Secrtariat.

La diffusion de l'information, qui est obtenue par l'intermdiaire du COEX, varie d'un secteur l'autre. De fait, elle dpend des efforts qui sont dploys par chacun des membres du COEX pour communiquer l'information aux membres de son personnel. De plus, le mandat du COEX inclut une clause de non‑remplacement qui touche la diffusion de l'information quand un membre du COEX s'absente d'une runion.

Les principales dcisions ayant une incidence sur l'ensemble du Secrtariat sont habituellement communiques aux employs par l'intermdiaire de courriels du
SCT En Bref et par l'affichage de renseignements sur InfoSite. Plusieurs comits cls de gouvernance, comme le CPS, le CGI, le CGC et le GI‑TI du CGI, affichent leur mandat, la liste de leurs membres, leurs ordres du jour et leurs comptes rendus de discussion sur InfoSite. L'affichage des comptes rendus de discussion, n'est toutefois pas toujours ralis en temps opportun. 

3.3.2 Nous nous attendions ce que les rles et les responsabilits, ainsi que les procdures pour la prise de dcisions et l'exercice des pouvoirs, soient clairement dfinis.

Clart des rles et des responsabilits

Dans l'ensemble, des rles, des responsabilits et des procdures clairs ont t tablis pour chacun des comits de gouvernance. Tous les comits ont un mandat et certains d'entre eux les affichent sur InfoSite. Le pouvoir dcisionnel est habituellement dcrit dans le mandat, et il est conforme aux pratiques dcrites dans les comptes rendus de discussion. La charte du COEX dcrit clairement les principes du comit et les comportements attendus de ses membres. Les membres du COEX ont valid de nouveau et resign leur charte en octobre 2009. 

Le travail du Secrtariat des comits du Secteur des priorits et de la planification a contribu la clart globale des rles, des responsabilits et des procdures. Le Secrtariat des comits a produit Executive Committees – Summary of Protocols and Procedures, qui renferme des procdures administratives claires et exhaustives, des modles uniformiss d'ordres du jour et d'exposs, et les mandats des comits.

Si nous prtions attention aux aspects suivants, nous serions en mesure de prciser les rles, les responsabilits et les procdures :

  • La fonction du CCS n'est pas dcrite sur InfoSite, mme s'il est considr comme un comit cl en matire de gouvernance.
  • L'information trouve sur InfoSite au sujet des responsabilits du CPS et du CGI n'est pas conforme avec les documents conservs dans le Systme de gestion des dossiers, des documents et de l'information (SGDDI).
  • Le niveau dcisionnel du CPS n'est pas clair pour certains intervenants.
  • Le processus de dclaration des rsultats des sous‑comits du CGI au CGI n'est pas clair.

3.3.3 Nous nous attendions ce que les processus dcisionnels tiennent dment compte de l'efficience.

Dans l'ensemble, le processus dcisionnel tient compte comme il se doit de l'efficience, et les cadres suprieurs peroivent gnralement que leur temps est optimis. Toutefois, une utilisation plus efficace des sous‑comits du CCD et du CGI permettrait d'accrotre l'efficience globale.

Utilisation du temps de la haute direction

Selon le sondage sur la gouvernance, les membres du COEX ont consacr en moyenne
20 heures par mois aux comits, et ceux qui ne sont pas membres du COEX y ont consacr 12 heures par mois.

  • 55 p. 100 des personnes ayant rpondu au sondage ont estim que leur temps consacr aux travaux des comits tait optimis.
  • 65 p. 100 des rpondants ont t d'accord pour dire qu'ils ont pris le temps requis pour examiner et approuver les dcisions stratgiques, tandis que 20 p. 100 n'ont pas t d'accord. Les rpondants qui n'ont pas t d'accord ont indiqu que les comits sont confronts des contraintes de temps, ce qui ne laisse pas assez de temps pour la discussion et l'examen de certains points inscrits l'ordre du jour. 

Efficience des rapports entre les comits

Dans les rponses au sondage et dans les discussions avec la haute direction, il se dgageait l'impression gnrale que l'on ne tirait pas pleinement profit du CCD. La haute direction a reconnu la valeur que pourrait avoir un CCD efficace et efficient, pour le cadre de gouvernance. Elle a galement soulign que la consultation auprs du CCD a gnralement entran des produits perfectionns et mieux dvelopps. Les conseils du CCD ne sont toutefois pas intgrs uniformment aux prsentations qui ont t ultrieurement effectues devant les comits du niveau de secrtaire adjoint. De plus, les questions souleves aux runions du CCD n'ont pas t communiques avec cohrence la haute direction. Les discussions n'ont donc pas t claires par les consultations antrieures, si bien que le temps de la haute direction et des directeurs a t mal utilis.

Les secrtaires adjoints ont aussi indiqu que la quantit d'information reue par le CPS pourrait tre rduite si les travaux du CCD taient mieux mis contribution, ce qui entranerait une meilleure utilisation du temps des membres du CPS.

Par contre, il semble gnralement que les rpondants au sondage ne sont pas pleinement conscients du mandat ou du rle de ces comits pour ce qui est de la contribution des autres comits la structure de gouvernance de niveau suprieur. Par exemple, les sous‑comits du CGI sont perus comme tant pertinents et valeur ajoute, mme si seulement 41 p. 100 des rpondants au sondage sur la gouvernance ont estim qu'ils entranaient un accroissement de l'efficacit et de l'efficience des dlibrations du CGI, tandis que 38 p. 100 ne le savaient pas. Mme si ces rsultats  n'assurent pas que les comits sont utiliss de faon efficiente, ils indiquent nanmoins que cet aspect vaut la peine d'tre approfondi. 

3.3.4 Nous nous attendions ce que l'information sur le risque soit dment prise en considration dans le processus dcisionnel stratgique.

Dans l'ensemble, la mesure dans laquelle le risque est pris en considration adquatement dans le processus dcisionnel du niveau stratgique est rput assez efficace. Toutefois, il y a de la place pour une amlioration, en particulier en ce qui a trait l'intgration et la discussion du risque dans l'ensemble des comits.

Lors de notre vrification, nous avons observ que le Secrtariat considrait le risque partir de trois perspectives diffrentes : au niveau de l'ensemble de l'organisation, au niveau de l'ensemble des secteurs et au niveau des processus dcisionnels des comits. Cependant, nous n'avons pas examin le risque au niveau des transactions ou des oprations puisque cet lment ne relevait pas de la porte de la vrification.

Le risque dans l'ensemble de l'organisation et dans l'ensemble des secteurs

D'un point de vue organisationnel, le Secrtariat a accompli des progrs au titre de l'laboration du profil de risque ministriel qui a volu depuis sa cration il y a trois ans. Il a fallu compter sur la contribution de tous les secteurs par l'entremise du groupe des coordonnateurs de risque et de discussions aux runions de plusieurs comits de gouvernance, y compris le CVGC pour laborer le profil de risque ministriel. L'outil de suivi trimestriel a permis de suivre la progression des stratgies d'attnuation par rapport aux risques cerns dans le profil de risque ministriel. Les risques et les stratgies d'attnuation ont t reprs dans les plans d'activits des secteurs au niveau de l'ensemble des secteurs.

Le risque au niveau des comits

L'intgration du risque au processus dcisionnel n'est pas pratique uniformment dans l'ensemble des comits au niveau des comits. Le CPS est le seul comit pour lequel existent des preuves uniformes d'intgration du risque aux discussions. Certains membres de la haute direction ont signal que l'approche du CPS constituait une pratique exemplaire, compte tenu de la qualit leve des prsentations qui ont t soumises aux fins d'analyse. Ce point de vue a t confirm quand nous avons examin le matriel des prsentations du CPS et que nous avons observ les risques et les stratgies d'attnuation exposs. Le plus rcente modle du CPS exige clairement que le risque soit cern pour chaque question de renouvellement de politique prsenter au CPS.

En rgle gnrale, notre examen des comptes rendus de discussion des autres comits n'a pas permis de prouver l'intgration du risque aux processus dcisionnels. Nos entrevues avec les cadres suprieurs ont rvl qu'ils peroivent les questions de risque comme tant implicites, plutt qu'explicites. Les rsultats du sondage sur la gouvernance appuient cette perception : 33 p. 100 des rpondants ont t d'accord pour dire que les questions de risque ont t prsentes de manire formelle ou informelle et/ou ont t discutes dans le cadre du processus dcisionnel (parmi les membres du COEX interrogs, 33 p. 100 ont exprim leur dsaccord par rapport cet nonc) et 22 p. 100 des rpondants ont t d'accord pour affirmer que le profil de risque ministriel avait t particulirement pris en considration quand la haute direction a pris d'importantes dcisions stratgiques et oprationnelles.

3.4 Domaine d'intrt no 4 : Le cadre de gouvernance soutient-il la responsabilisation et l'amlioration continue?

Conclusion

Le cadre de gouvernance soutient la responsabilisation et l'amlioration continue. Parmi les possibilits d'amlioration, mentionnons les suivantes :

  • Communication plus efficace des processus et de la responsabilisation des principaux comits de gouvernance au personnel du Secrtariat ne faisant pas partie de la haute direction;
  • Intgration d'auto‑valuations aux activits continues de tous les comits.

Les rsultats dtaills de la vrification l'appui de cette conclusion sont prsents par objectif de vrification. 

3.4.1 Nous nous attendions ce qu'une structure de gouvernance soit tablie et qu'elle soutienne la responsabilisation.

Des organes de surveillance efficaces sont crs (voir la section 1.2 du prsent rapport) et la responsabilisation relative aux processus dcisionnels est communique. Il reste toutefois du travail faire pour que les processus et la responsabilisation des principaux comits de gouvernance comme le CCS, le COEX et le CPS soient clairement compris.

Mise sur pied d'organes de surveillance

Notre examen des ordres du jour et des comptes rendus de discussion des comits a permis d'tablir qu'il y avait des runions priodiques sur des sujets qui relvent du mandat et des priorits du Secrtariat et qui sont conformes aux mandats des comits.

Les comits suprieurs, savoir le CCS et le COEX, ont particip de prs l'examen et l'approbation des questions de gestion interne quotidienne lies au fonctionnement et la gestion du Secrtariat ainsi que dans des domaines qui appuient le mandat du Secrtariat.

Le tableau suivant indique le nombre[6] de points l'ordre du jour pendant la priode de la vrification, soit entre le 1er janvier 2008 et le 30 juin 2009, qui sont classs selon chacun des aspects du mandat du Conseil du Trsor et selon les sujets de gestion interne au Secrtariat.

Points l'ordre du jour des comits du Secrtariat

Comit

Nombre de points l'ordre du jour par aspect du mandat

Nombre de points l'ordre du jour lis la gestion interne[7]

Bureau de gestion

Bureau du budget

Gestion des personnes

CCS

17

12

3

102

COEX

4

1

3

95

CGI

0

1

0

53

  CGI RH

1

0

0

49

  CGI Locaux

0

0

0

8

  GI-TI CGI

0

0

0

33

CPS

59

27

5

17

CGC

0

0

0

44

CPRH

0

0

0

26

CCD

34

12

7

29

Total

115

53

18

456

tant donn que le SASP et le DGSP ont t partiellement inclus dans la porte de la vrification, nous avons examin les points l'ordre du jour de ces comits sectoriels afin de trouver des liens avec les principaux comits de gouvernance. L'analyse de leurs points l'ordre du jour a rvl que des liens existent. L'ordre du jour du SASP renfermait en particulier 18 points lis au rle de bureau de gestion et 18 points lis au rle de bureau du budget, et celui du DGSP renfermait 22 points lis au rle de bureau de gestion et 19 points lis au rle de bureau du budget. Le SASP et le DGSP contribuent donc activement des sujets pertinents pour les principaux comits de gouvernance. 

Comme le volet 1 du CVGC et le Comit d'valuation ont aussi t partiellement inclus dans la porte de la vrification, nous avons galement examin leurs points l'ordre du jour afin de dterminer s'il y avait des liens avec les autres comits de gouvernance. Les rsultats de cette analyse sont les suivants :

Le volet 1 du CVGC a trait 34 points l'ordre du jour pendant la priode de la vrification, en ne comptant pas les points l'ordre du jour lis l'administration du comit. Sur ces 34 points, 5 renfermaient des liens avec d'autres comits de gouvernance. En particulier, 3 points concernaient le profil de risque ministriel du Secrtariat, 1 portait sur la transition vers les Services ministriels, et 1 concernait le Plan d'action conomique du Canada.

Le Comit d'valuation s'est occup de 21 points l'ordre du jour, en ne comptant pas les points lis l'administration du comit. Sur ces 21 points, nous avons trouv 1 lien avec les autres comits de gouvernance. Il concernait plus particulirement l'architecture des activits des programmes du Secrtariat.

Efficacit des organes de surveillance

Dans l'ensemble, les rsultats de notre sondage ont t positifs en ce qui a trait la perception qu'a la haute direction de la structure de gouvernance et de son efficacit : 78 p. 100 des rpondants ont estim que la  structure de gouvernance du Secrtariat est efficace, et 83 p. 100 ont estim que les comits ajoutaient de la valeur au processus global de gouvernance.

Communication des responsabilits

Il est noter que l'information sur la structure de gouvernance et sur les responsabilits des comits est affiche l'intention de tous les employs du Secrtariat sur InfoSite. La section d'InfoSite qui concerne la gouvernance renferme des renseignements exhaustifs sur le CPS, le CGI et le CGC, et elle fournit divers degrs de renseignements sur le COEX et les sous‑comits du CGI. Les rsultats du sondage que nous avons men ont fait tat du fait que l'information sur la structure de gouvernance est disponible. Tous les membres du COEX et 76 p. 100 des autres personnes interroges ont indiqu qu'ils comprenaient leurs responsabilits au sein de la structure de gouvernance. 

3.4.2 Nous nous attendions ce que les dcisions soient suivies et surveilles.

Nous avons constat que la plupart des comits de gouvernance suivent et surveillent les dcisions en tablissant des comptes rendus de discussion des comits et de l'ordre du jour des prochaines runions. 

Comptes rendus de discussion des comits

Tous les comits de gouvernance tablissent des comptes rendus de discussion, l'exception du CCS et du COEX, les deux principaux organes dcisionnels.

Mme si les discussions du CCS ne sont pas consignes en bonne et due forme, nous avons constat que ses dcisions sont communiques verbalement aux runions du COEX. Nous avons aussi constat que le COEX ne tient pas jour un compte rendu de discussion. Mme si le COEX est surtout un comit de partage de renseignements, il lui est arriv de prendre des dcisions finales au sujet de questions qui lui avaient t renvoyes par des principaux comits de gouvernance, comme le CPS, le CGI et le CGC.

Le CCD n'a pas tenu jour de compte rendu de discussion pendant la priode de la vrification. Cependant, le CCD tient dsormais un compte rendu de discussion qui devrait tre affich sur InfoSite par suite de l'exercice d'auto-valuation qui a t men au CPS.

Ordres du jour et ordres du jour des prochaines runions des comits

Nous avons constat que les comits utilisent un ordre du jour des prochaines runions afin d'assurer le suivi et la surveillance de points en prvision de futures runions. Des discussions avec la haute direction ont toutefois rvl que l'ordre du jour des prochaines runions pourrait tre amlior en vue de servir d'outils utiles de planification stratgique et de consultation.

3.4.3 Nous nous attendions ce que le processus dcisionnel soit priodiquement valu et amlior.

valuation des processus dcisionnels des comits par la direction

L'analyse continue et l'valuation des processus, des procdures et de la composition des comits par le Secrtariat des comits ont contribu l'efficacit globale de la structure de gouvernance. Par exemple, l'automne 2009, le Secrtariat des comits a mis au point le planificateur intgr des comits, un outil qui permet d'assurer le suivi des points inscrits l'ordre du jour mesure que leur examen progresse au sein des divers comits en vue de leur approbation.

Au cours de la dernire anne, le CPS et le CGI ont aussi entrepris des exercices d'auto-valuation axs sur l'amlioration des processus dcisionnels et l'efficacit des comits. Intgrer des auto‑valuations aux activits permanentes de tous les comits permettrait d'amliorer le cadre de gouvernance de faon continue. 

Conclusion gnrale

Dans l'ensemble, le cadre de gouvernance du Secrtariat est bien tabli et il fonctionne, de faon gnrale, comme prvu. Les structures et les processus en place permettent de satisfaire adquatement aux besoins de gouvernance efficace du Secrtariat. Un certain nombre de recommandations visant amliorer davantage la gouvernance figurent dans la section ci‑aprs.

L'nonc d'assurance prsent au dbut du prsent rapport fournit des dtails sur le degr d'assurance et la mthodologie qui est employe pour la prsente conclusion.

Recommandations de la vrification

Il est recommand que le Secrtariat :

  1. Mette en œuvre des mcanismes visant amliorer la planification des activits des comits de gouvernance, en mettant l'accent sur la mobilisation des intervenants, la gestion de l'ordre du jour des prochaines runions et les liens entre les divers comits.

  2. Amliore la communication globale des dcisions de la haute direction au personnel du Secrtariat en mettant l'accent sur les lments suivants :
    • Amliorer la communication au personnel des discussions et des rsultats des runions du Comit excutif (COEX) par les membres du COEX.
    • Tenir jour des comptes rendus de discussion pour les comits qui affichent actuellement des renseignements sur InfoSite.
  3. Revisite le rle du Comit de coordination des directeurs (CCD) et ses rapports avec les comits de gouvernance des niveaux suprieurs en vue d'accrotre l'efficacit, l'efficience et la communication des rsultats du CCD.

  4. Poursuive l'intgration des principes de gestion des risques au cadre de gouvernance afin de veiller ce qu'il soit suffisamment tenu compte du risque dans le cadre du processus dcisionnel.

Un plan d'action de la direction qui a t labor par le Secrtariat est prsent l'annexe 2.



Annexe 1 : Critres de vrification

La prsente annexe nonce les objectifs et les critres connexes qui ont t appliqus dans le cadre de la vrification de la structure de gouvernance du Secrtariat.

Le systme de cotation 4 niveaux qui suit a t mis au point afin de communiquer l'opinion de l'quipe de vrification au sujet de l'importance relative de chaque constatation et de faciliter l'tablissement de l'ordre de priorit des mesures correctives ventuelles.

chelle de notation 4 niveaux

Cote

Description

1 – Entirement efficace

Aucune mesure requise; tous les lments fonctionnaient comme prvu.

2 – Largement efficace

Les lments fonctionnaient pour la plupart comme prvu; travaux additionnels requis dans certains domaines.

3 – Assez efficace

Certains lments taient en place; d'importantes lacunes ont toutefois t dceles.

4 – Inefficace

La direction devait prendre d'importantes mesures afin d'amliorer les pratiques.


Domaine d'intrt no 1 : Le cadre de gouvernance appuie-il l'excution des priorits et du mandat central du Secrtariat?

Objectif de la vrification

Critres de vrification

Cote

1.1 valuer la mesure dans laquelle le cadre de gouvernance appuie l'excution des priorits et du mandat central du Secrtariat en ce qui a trait aux rles de bureau de gestion, de bureau du budget et de gestion des personnes exercs par le Conseil du Trsor.

La structure de gouvernance appuie l'excution du mandat du Secrtariat pour ce qui est du rle de bureau de gestion.

1 – Entirement efficace

La structure de gouvernance appuie l'excution du mandat du Secrtariat pour ce qui est du rle de bureau du budget.

2 – Largement efficace

La structure de gouvernance appuie l'excution du mandat du Secrtariat pour ce qui est du rle de gestion des personnes.

2 – Largement efficace

Le cadre de gouvernance est harmonis avec l'AAP.

1 – Entirement efficace


Domaine d'intrt no 2 : Le cadre de gouvernance soutient‑il et facilite‑t‑il la dtermination d'une orientation stratgique?

Objectif de la vrification

Critres de vrification

Cote

2.1 valuer la mesure dans laquelle l'orientation stratgique gnrale est labore, nonce et bien comprise dans l'ensemble du Secrtariat.

Des objectifs et une orientation stratgique sont tablis.

1 – Entirement efficace

Toutes les principales fonctions participent l'tablissement des objectifs stratgiques.

1 – Entirement efficace

L'orientation stratgique est communique efficacement.

1 – Entirement efficace

Les processus de gouvernance ont un accent stratgique.

2 – Largement efficace

2.2 valuer la mesure dans laquelle les  mcanismes cls de mise en œuvre comme les plans d'activits, les plans des RH, les EGR pour les cadres de direction et le recours des champions sont harmoniss avec l'orientation stratgique du Secrtariat.

L'organisation a mis en place des objectifs et des plans oprationnels visant raliser son orientation stratgique.

2 – Largement efficace

La planification des RH est harmonise avec la planification stratgique et la planification des activits.

2 – Largement efficace

Les EGR dfinissent les responsabilits et les attentes en matire de rendement, et elles tablissent des liens avec les objectifs stratgiques et oprationnels.

1 – Entirement efficace

Les champions font valoir leurs programmes respectifs, consultent les employs au sujet des problmes de mise en œuvre et prsentent des rapports priodiques au COEX.

1 – Entirement efficace

2.3 valuer la mesure dans laquelle les dcisions stratgiques sont gres de faon proactive.

La rtroaction des intervenants oriente la planification stratgique.

1 – Entirement efficace

La planification stratgique tient compte comme il se doit de facteurs comme l'environnement extrieur, les risques, les intervenants, les ressources disponibles, les forces et les faiblesses organisationnelles, et les incidences ventuelles.

1 – Entirement efficace

Les dcisions stratgiques sont fondes sur des renseignements exacts, jour et pertinents.

1 – Entirement efficace


Domaine d'intrt no 3 : Le cadre de gouvernance favorise-t-il un processus dcisionnel transparent, efficace et efficient?

Objectif de la vrification

Critres de vrification

Cote

3.1 valuer la mesure dans laquelle les dcisions sont prises de manire transparente et sont bien comprises par la haute direction et par les employs du Secrtariat.

Les dcisions sont communiques efficacement au personnel.

3 – Assez efficace

3.2 valuer la mesure dans laquelle les rles, les responsabilits et les procdures pour prendre des dcisions et exercer des pouvoirs sont clairement tablis.

Les rles, les responsabilits et les procdures pour prendre des dcisions et exercer des pouvoirs sont clairement tablis.

2 – Largement efficace

3.3 valuer la mesure dans laquelle le processus dcisionnel tient compte comme il se doit du souci  d'efficience.

Le processus dcisionnel fait tat comme il se doit du souci de l'efficience.

2 – Largement efficace

3.4 valuer la mesure dans laquelle le processus dcisionnel stratgique tient compte adquatement du risque.

Les facteurs de risque servent soutenir les dcisions oprationnelles.

3 – Assez efficace


Domaine d'intrt no 4 : Le cadre de gouvernance soutient‑il la responsabilisation et l'amlioration continue?

Objectif de la vrification

Critres de vrification

Cote

4.1 valuer la mesure dans laquelle une structure de gouvernance est tablie et soutient la responsabilisation[8].

Des organismes de surveillance efficaces ont t crs.

1 – Entirement efficace

Les pouvoirs et les responsabilits sont clairement communiqus.

2 – Largement efficace

4.2 valuer la mesure dans laquelle les dcisions sont suivies et surveilles[9].

Les dcisions sont suivies et surveilles.

2 – Largement efficace

4.3 valuer la mesure dans laquelle le processus dcisionnel est valu et amlior priodiquement [10].

Le processus dcisionnel est valu et amlior priodiquement.

1 – Entirement efficace

Les comits devraient valuer leur rendement ainsi que le bien-fond et la pertinence de leurs processus de gouvernance (charte, ordre du jour des prochaines runions/calendrier, structure/activits de gouvernance).

2 – Largement efficace

Les environnements interne et externe sont surveills afin de dterminer s'il y a lieu de rvaluer les objectifs, les politiques et la fonction de contrle de l'organisation.

1 – Entirement efficace

Annexe 2 : Plan d'action de la direction

Recommandation 1 :

Mettre en œuvre des mcanismes visant amliorer la planification des activits du comit de gouvernance, en mettant l'accent sur la mobilisation des intervenants, la gestion de l'ordre du jour des prochaines runions et les liens entre les divers comits.

Ordre de priorit : leve

D'accord. La direction reconnat l'importance de l'adoption d'une approche proactive et stratgique en matire de gestion de l'ordre du jour des comits, d'une participation significative des principaux intervenants, et de liens horizontaux et verticaux efficaces entre les comits. 

Dans le cadre de la gestion et de l'amlioration continues, les mesures suivantes ont dj t acheves :

  • Renforcer l'approche d'laboration et de suivi de l'ordre du jour des prochaines runions, soit :
    • Crer un nouvel outil de suivi organis en fonction des rles du Secrtariat et illustrant les liens entre les comits de gouvernance et l'ordre du jour des prochaines runions;

    • Veiller ce que les points destins au CPS/CGI/CGC* soient examins par le CCD ou par le sous‑comit pertinent du CGI.

  • Diffuser l'ordre du jour des prochaines runions chaque runion et inscrire priodiquement au calendrier (deux ou trois fois par anne) des discussions sur l'ordre du jour des prochaines runions du CPS/CGI/CGC.

Mesures prises par la direction Date d'achvement Bureau de premire responsa-bilit (BPR)

Les mesures suivantes seront acheves comme suite aux constatations de la vrification :

  • Rviser les mandats des comits de manire noncer clairement les rles et les responsabilits, renforcer les liens entre les divers comits (p. ex., CCD et CPS) et inclure les autovaluations annuelles. Les mandats des comits seront affichs sur l'Infosite du SCT.
Mars 2010 P et P
  • Mobiliser les membres du Planning Net pour des mises jour et des examens bimensuels des points inscrits l'ordre du jour des prochaines runions.
Dcembre 2009 P et P

* Les acronymes sont dfinis l'annexe 4, Liste des acronymes

Recommandation 2 :

Amliorer la communication globale des dcisions de la haute direction au personnel du Secrtariat en mettant l'accent sur ce qui suit :

  • Amliorer la communication au personnel des discussions et des rsultats des runions du Comit excutif (COEX) par les membres du COEX;

Tenir jour des comptes rendus de discussion pour les comits qui affichent actuellement des renseignements sur InfoSite.

Ordre de priorit : leve

D'accord. Le processus dcisionnel et l'intgration de l'information sont amliors au moyen d'une meilleure communication et d'une diffusion en temps opportun des rsultats dans l'ensemble de l'organisation.

Dans le cadre de la gestion et de l'amlioration continues, les mesures suivantes ont dj t acheves :

  • Veiller ce que les membres des comits comprennent l'importance de la responsabilit qu'ils ont d'informer leurs organisations respectives, conformment aux valeurs et aux pratiques inscrites dans la charte du COEX.

Mesures prises par la direction Date d'achvement Bureau de premire responsa-bilit (BPR)

Les mesures suivantes seront acheves comme suite aux constatations de la vrification :

  • Assurer l'affichage en temps opportun des comptes rendus de discussions sur l'InfoSite.
Mars 2010 P et P / CSAM

Recommandation 3 :

Revisiter le rle du Comit de coordination des directeurs (CCD) et ses rapports avec les comits de gouvernance des niveaux suprieurs en vue d'accrotre l'efficacit, l'efficience et la communication des rsultats du CCD.

Ordre de priorit : Moyenne

D'accord. Un rle et un mandat accrus du CCD renforceront la gouvernance et le processus dcisionnel au Secrtariat.

Dans le cadre de la gestion et de l'amlioration continues, les mesures suivantes ont dj t acheves :

  • Produire un document sur les rsultats de la discussion aprs chaque runion du CCD, l'inclure dans les documents d'information du CPS, du CGI et du CGC, et l'afficher sur l'InfoSite.

  • Veiller ce que les points discuter par le CPS/CGI/CGC fassent tat des conseils et des orientations du CCD.

Mesures prises par la direction Date d'achvement Bureau de premire responsa-bilit (BPR)

Les mesures suivantes seront acheves comme suite aux constatations de la vrification :

  • Rviser le mandat du CCD afin de prciser son rle dans l'exercice d'une fonction de remise en question, et revoir la composition du CCD avec les secrtaires adjoints.

Mars 2010 P et P

Recommandation 4 :

Poursuivre l'intgration des principes de gestion des risques au cadre de gouvernance afin de veiller ce qu'il soit suffisamment tenu compte du risque dans le cadre du processus dcisionnel.

Ordre de priorit : Moyenne

D'accord. Le secrtaire a cern le besoin d'accrotre l'utilisation d'approches axes sur le risque pour tous les travaux du Secrtariat comme l'une des deux priorits du Secrtariat pour 2009 2010 et 2010 2011.

Dans le cadre de la gestion et de l'amlioration continues, les mesures suivantes ont dj t acheves :

  • Continuer de promouvoir la prise en considration acclre du risque dans la planification oprationnelle intgre et de la gouvernance par l'entremise du processus annuel du profil de risque ministriel.

  • Donner un aperu des runions du COEX pour les prochaines semaines afin de mettre en place une tribune de discussion des priorits, des enjeux et des risques oprationnels court terme.

  • Intgrer des stratgies d'attnuation du risque l'outil de suivi trimestriel.

Mesures prises par la direction Date d'achvement Bureau de premire responsa-bilit (BPR)

Les mesures suivantes seront acheves comme suite aux constatations de la vrification :

  • laborer un modle de rsum pour toutes les prsentations au CCD afin de prendre s ystmatiquement en considration les risques, d'tablir des liens avec les priorits du Secrtariat et de prciser les rsultats souhaits des prsentations. Cela favorisera la prise en compte des risques l'chelle de la structure de gouvernance.

Mars 2010 P et P
  • Soumettre au CGI les changes sur les lments de risque mis au jour par le profil de risque ministriel.

Mars 2010 P et P

Annexe 3 : Cycle de planification intgr du Secrtariat

Annexe 3 : Cycle de planification intgr du Secrtariat

Diagramme 2 - Version textuelle

Diagramme 2 - Afficher l'image pleine dimension

Source : Priorits et planification, expos prsent au CGI, octobre 2009

Annexe 4 : Liste des acronymes

AAP
– Architecture des activits des programmes
AFPC
– Agence de la fonction publique du Canada
BDPRH
– Bureau du dirigeant principal des ressources humaines
CCD
– Comit de coordination des directeurs
CCS
– Comit des cadres suprieurs
CGC
– Comit de gestion du changement
CGI
– Comit de la gestion et de l'infrastructure
COEX
– Comit excutif
CPRH
– Comit principal des ressources humaines
CPS
– Comit des politiques et de la surveillance
CRG
– Cadre de responsabilisation de gestion
CSAM
– Communications stratgiques et affaires ministrielles
CVGC
– Comit de vrification du gouvernement du Canada
DGSP
– Directeurs gnraux des secteurs de programme
EGR
– Entente sur la gestion du rendement
GI‑TI CGI
– Gestion de l'information et technologie de l'information Comit de la gestion et de l'infrastructure
IVI
– Institut des vrificateurs internes
OCEG
– Open Compliance and Ethics Group
PAI
– Plan d'activits intgr
P et P
– Secteur des priorits et de la planification
RH
– Ressources humaines
RMR
– Rapport ministriel sur le rendement
RPP
– Rapport sur les plans et les priorits
SASP
– Secrtaires adjoints des secteurs de programme
Secrtariat
–Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
SGDDI
– Systme de gestion des dossiers, des documents et de l'information
SSM
– Secteur des services ministriels

1. IVI, The role of auditing in public sector governance, 2006, p. 3

2.Le 14 dcembre 2009, un autre membre externe ne faisant pas partie du Secrtariat s'est joint au Comit de vrification du gouvernement du Canada.

3. Ce document dcrit les objectifs de changement du Secrtariat, qui tablissent les principes de la concrtisation de l'orientation stratgique du Secrtariat.

4. Mme si le RPP nonce les rsultats stratgiques du Secrtariat, ainsi que les plans et les objectifs connexes, il ne constitue pas cependant une mise en oeuvre directe des plans de tous les secteurs. Le RPP vise mettre en relief les priorits du Secrtariat et mettre l'accent sur les plans qui soutiennent la ralisation de ces priorits. 

5. Le groupe des coordonnateurs de risque est une tribune qui sert mobiliser les secteurs dans le processus intgr de gestion des risques, en particulier dans le processus de mise au point du profil de risque ministriel et dans la communication de renseignements la direction.

6. Les points l'ordre du jour ont t compts selon le nombre de fois o ils ont t prsents devant un comit. Par exemple, un sujet inscrit l'ordre du jour prsent trois fois devant un comit compte pour trois points l'ordre du jour au tableau. 

7. Parmi les exemples de points l'ordre du jour qui sont lis la gestion des enjeux internes, il y a le Rapport sur les plans et les priorits, le Rapport ministriel sur le rendement, le CRG, la gestion interne des RH, la gestion des talents, la gestion de la GI‑TI et les activits quotidiennes permanentes.

8. Dans le protocole d'enqute prliminaire, il tait prcis que la structure de gouvernance permet au Secrtariat de trouver la cause des problmes et les mesures correctives au besoin, et d'assurer un suivi afin de dterminer si ces mesures ont t mises en oeuvre efficacement. L'objectif de la vrification a ensuite t modifi afin de prciser qu'il est ax sur la structure et sur la responsabilisation, et d'liminer le renvoi l'amlioration continue, qui figure dj dans le troisime objectif. 

9. Il tait indiqu, dans le protocole d'enqute prliminaire, que les processus dcisionnels sont surveills, que les observations sont obtenues, et que les processus sont valus afin de dterminer les possibilits d'amlioration. L'objectif de vrification a t modifi afin d'tablir une meilleure distinction entre les deuxime et troisime objectif.

10. Il tait prcis, dans le protocole d'enqute prliminaire, que les comits se livrent une rflexion sur leur rendement par rapport aux objectifs tablis et qu'ils fixent le cap pour l'avenir. L'objectif de vrification a t modifi afin de prciser l'accent mis sur l'amlioration continue, et il a t reclass titre de critre de vrification dans l'objectif de la vrification rvis.