ARCHIVÉ - Vérification de l'élaboration du Système d'information sur la gestion des dépenses (SIGD) - Version finale - Réponse de la direction - 25 novembre 2005
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Vous remarquerez que la plupart des observations et des recommandations semblent tirées d'un manuel de gestion de
projets. Certains facteurs clés revêtent une importance critique pour la réussite de tout projet. Nous avons
utilisé ces facteurs comme critères de vérification et, dans la plupart des cas, nous avons constaté qu'ils
étaient absents ou étaient encore mis en œuvre de façon incomplète. Il ne s'agissait pas d'un simple
« exercice sur papier » se limitant à vérifier l'existence de documents précis et à cocher une liste
de contrôle ou à noter leur absence. Nous avons étudié tous les aspects du projet et les processus de gestion du
projet.
L'absence d'une approche structurée et formelle de la gestion de ce projet soulève des inquiétudes quant à ses
chances de réussite. La simple présentation de rapports et de documents précis ne suffira pas à changer la
situation. Il faut apporter des changements de fond en ce qui concerne la direction du projet, et la consigne
doit venir d'en haut. L'approche ad hoc « Tenons jusqu'en septembre » n'est pas viable et doit être
remplacée.
Il est nécessaire de clarifier les responsabilités et les autorités du projet et il faut officialiser les
structures et les processus. Les responsables doivent aussi posséder les compétences et l'expérience
nécessaires. La gestion du projet doit être irréprochable car nous ne pouvons nous permettre d'échouer.
Réponse de la direction
L'équipe chargée du SIGD se sert du Cadre amélioré de gestion du SCT comme un manuel de gestion de projet. De
plus, elle encourage les responsables des procédés au SCT à adopter le processus de transformation opérationnelle
de la DDPI et les MRSGC pour appuyer leurs efforts de transformation opérationnelle. Par ailleurs, le fait de prendre
en considération le travail de la DDPI à l'égard de pratiques de gestion des résultats appuiera et orientera
l'élaboration de la feuille de route et des plans de projet détaillés.
Le SIGD a institué un processus rationnel unifié comme méthodologie de développement pour la
première étape de l'ADP; le personnel est formé et on se procure les outils d'analyse pour appuyer ces
deux approches (CAG et PRU). Le secrétaire a approuvé le nouveau modèle de gouvernance du SIGD qui précise
les rôles et les responsabilités.
En outre, on a élaboré un plan d'action global pour les changements que l'on prévoit apporter au projet grâce à l'appui de professionnels expérimentés. Il s'agit de donner des indications au promoteur et au directeur
du projet en vue de recentrer le projet d'une manière importante afin de donner suite aux recommandations
soumises dans le présent rapport et de renforcer les objectifs du SIGD visant à appuyer le programme de
transformation du Conseil du Trésor.
- Gestion de projet
- Autorisations et ressources
- Le promoteur du projet veille à ce que le ministère en comprenne la
valeur et l'importance et à ce que le projet apporte les retombées escomptées.
- Dès le début du projet et pendant son déroulement, les ministères
parrains doivent fournir les autorisations et les ressources nécessaires, compte tenu de la portée, des risques et
de la complexité du projet.
- Les rôles et les responsabilités sont bien définis pendant tout le
cycle de vie du projet.
- Le projet devrait avoir des mécanismes en place en vue de gérer les
exigences nécessaires au niveau législatif et réglementaire et au niveau politique.
- Portée du projet
- Les chefs de projet doivent définir toute la portée des projets et
approuver les changements de la portée de tous les projets, en tenant compte des intérêts supérieurs de l'État.
- Un système de contrôle des changements de portée énonce le
processus à suivre pour modifier la portée, les exigences en matière de documentation, les systèmes de suivi et
les exigences au niveau des approbations.
- Les projets, surtout ceux qui s'étalent sur une période prolongée,
devraient être dotés d'une série de points de vérification ou de jalons de sorte que la direction puisse examiner
l'évolution et se prononcer relativement à leur poursuite et prendre les mesures correctives qui s'imposent.
- Les jalons devraient être choisis pour coïncider avec les points de
vérification logiques du projet. Un système de gestion du chemin critique et du calendrier est en place et permet de
planifier et de surveiller la portée.
- Risques, complexité et économie des projets
- Les chefs de projets devraient voir à ce que les gestionnaires de
projets planifient adéquatement ces derniers en tenant compte de la taille, de la portée, de la complexité, des
risques, de la visibilité et des besoins administratifs de chacun d'eux.
- Les chefs de projets devraient s'assurer que le cadre de gestion
proposé du projet et que l'affectation de ressources de gestion sont fondés sur la complexité et la détermination
des risques de chacune des étapes d'un projet, et utilisés de façon optimale.
- Les gestionnaires de projets devraient élaborer un plan de gestion des
risques qui décrit la manière dont la définition des risques, l'analyse qualitative et quantitative, la
planification des interventions, la surveillance et le contrôle seront structurés et exécutés pendant le cycle de
vie du projet.
- Les cadres supérieurs devraient avoir des mécanismes de rétroaction
en place afin d'évaluer l'efficacité de la gestion des projets.
- Suivi du projet
- Le projet atteint les objectifs prévus :
- La surveillance devrait être axée sur l'amélioration continue et sur
la satisfaction des besoins internes et externes en matière de rendement.
- Des rapports périodiques sur le rendement du projet (rapports
d'étape, produits/résultats de qualité) devraient être rédigés par le gestionnaire du projet et transmis aux
principaux intervenants.
- Le processus d'examen du rendement devrait inclure des rapports
d'étape, des rapports sur le progrès accomplis et des prévisions.
- Ententes administratives
- Il faut tenir compte de la dépendance envers des tiers (par exemple,
TPSGC).
- Il faudrait surveiller le recours aux ententes contractuelles (par
exemple, logiciel/experts-conseils) par rapport aux niveaux de service.
- Communications
- Le fait de déterminer les besoins en communication des intervenants et
une méthode appropriée pour y répondre est un facteur important pour la réussite du projet. L'équipe de gestion
de projet devrait déterminer les exigences du projet en matière de communication en consultation avec les
intervenants du projet :
- qui a besoin de quoi,
- quand ils en ont besoin,
- comment cela leur sera livré et par qui (quels résultats ou
décisions).
- Les communications au sein de l'équipe de projet sont claires et bien
comprises.
- Transformation opérationnelle et gestion du changement
- Nombreux intervenants et changements apportés aux processus
administratifs
- On fait face à des changements de culture chez de nombreux
intervenants (par exemple, le partage de l'information) et aux changements apportés aux processus administratifs
grâce à la gestion du changement, aux communications continues, à l'information et à la sensibilisation, et aux
stratégies de déploiement (par exemple, la formation).
- Étude de cas
- L'étude de cas devrait reposer sur le coût intégral du système
pendant son cycle de vie complet, depuis sa conception, en passant par son élaboration, sa mise en œuvre et son
exploitation, ainsi que sur le coût d'exploitation annuel.
- Elle devrait être revue et validée de nouveau à chaque jalon prévu
et chaque fois que survient un changement important dans le projet ou le mode de fonctionnement.
- Si les paramètres de l'étude de cas d'un projet sont modifiés, il
faudrait les soumettre à nouveau à l'approbation au moyen du processus de planification et d'approbation du
ministère
- Responsabilité des projets
- Les clients des systèmes devraient participer à part entière à
toutes les étapes des projets afin de s'assurer que les systèmes répondent à leurs besoins opérationnels de la
meilleure manière qui soit, et produisent les avantages escomptés.
- Responsabilités des divers intervenants
- L'engagement conjoint et le niveau de participation des autres
ministères ou organismes fédéraux devraient être précisés dans une entente interministérielle appropriée, un
protocole d'entente ou un document équivalent signés par un cadre supérieur de chaque ministère.
- Tous les intervenants devraient accepter les objectifs, les rôles, les
résultats et les niveaux de participation, et ces documents devraient être signés par des hauts fonctionnaires. Les
interdépendances au sein du SCT et avec d'autres ministères doivent être bien définies (par exemple, SCGRF -
TPSGC).
- Technologie
- Technologie, méthodologie et outils communs
- Dans le cadre des projets de TI, les ministères devraient se conformer
aux spécifications de la technologie et à l'application des infrastructures communes et aux architectures de
données et éléments d'infrastructure communs qui sont fournis par la DDPI du SCT et les Services gouvernementaux
des télécommunications et d'informatique, sauf si la préséance est accordée à des impératifs opérationnels.
- L'adoption de méthodes et d'outils communs en TI à l'échelle du
gouvernement devrait être envisagée pour l'évaluation et le contrôle des risques.
- Ressources destinées aux projets de sécurité des TI
- Au stade de la planification de nouveaux programmes ou services et
d'importantes mises à niveau de programmes ou services existants, les gestionnaires responsables devraient, dès le
tout début du processus de financement et d'approbation, déterminer les exigences relatives à ces programmes,
services ou mises à niveau en matière de sécurité, et indiquer les ressources requises dans les demandes de
financement.
Ruth Dantzer, secrétaire déléguée
Kevin Page, directeur exécutif/promoteur du projet du SIGD
Mary Jane Jackson, ancienne copromotrice du projet du SIGD
James Oickle, chef de projet du SIGD
Mike Bennett, expert-conseil du projet du SIGD
Jim Libbey, directeur exécutif, Direction de l'infrastructure des systèmes stratégiques, Bureau du
contrôleur général
Helen McDonald, dirigeante principale de l'information par intérim
Mike Joyce, secrétaire adjoint, Secteur des dépenses et des stratégies de gestion
Jim Alexander, directeur exécutif, Gérance TI/GI, Direction générale du dirigeant principal de
l'information
Daphne Meredith, secrétaire adjointe, Secteur économique
Susan Cartwright, secrétaire adjointe, Secteur des opérations gouvernementales
Dennis Kam, sous-ministre adjoint par intérim, Direction des services ministériels
Steve Silcox, directeur exécutif par intérim, Finances et administration, Direction des services
ministériels
Marilyn MacPherson, directrice exécutive, Division des ressources humaines, Direction des services
ministériels
Robert Brodeur, directeur exécutif, Directorat de la gestion de l'information et de la technologie, Direction
des services ministériels
Neil Henriksen, Gestion des approvisionnements et des risques
Mike Delorme, expert-conseil, contrôle du projet du SIGD
Arvind Srivastava, chef d'équipe, Gestion des données et de l'information
James Gervais, chef d'équipe, Gestion de l'administration du SIGD
Duncan Bailey, agent principal de recherches
Paul Joly, chef d'équipe, équipe chargée de l'élaboration du SIGD
Ian Tait, associé directeur, Deloitte Consulting
Arman Mirchandani, chef d'équipe SIGD, Deloitte Consulting SIGD
Carlo Beaudoin, chef d'équipe, Besoins opérationnels
Mark Guyan, chef d'équipe, Opérations du SIGD – Services de réseaux
Josée Desjardins, chef d'équipe, Communications, SIGD
Bruno Bernier, directeur, Rapports des comptes publics et centraux, Travaux publics et Services gouvernementaux
Canada
Richard Patenaude, directeur, Direction des systèmes et de la comptabilité centrale, Travaux publics et Services
gouvernementaux Canada