ARCHIVÉ - Vérification de l'élaboration du Système d'information sur la gestion des dépenses (SIGD) - Version finale - Réponse de la direction - 25 novembre 2005

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3. Observations, constatations et  recommandations

3.1 Gestion de projet

3.1.1 Autorisations et ressources

Observation

Constatations

Autorisations

Le SCT est le ministère parrain du projet et, à ce titre, il doit élaborer un cadre de responsabilité pour une définition adéquate et une mise en œuvre responsable du projet. Nous n'avons pu déceler aucun signe de l'existence d'un tel cadre de responsabilisation, ce qui se reflète dans les lacunes suivantes :

• Absence d'une structure de gouvernance claire du projet, qui soit séparée et distincte de la structure de gouvernance du ministère.
• Absence de rôle clairement défini pour le promoteur du projet; la confusion règne autour de l'identité du promoteur du projet.
• Le rôle du Comité directeur du projet du SIGD est mal défini : s'agit-il seulement d'un comité consultatif, ou est-ce qu'il constitue l'instance décisionnelle du projet? Le Comité ne s'est réuni que quelques fois en 2004, ce qui contribue à remettre son rôle et sa pertinence en question.

Ressources

Aux termes de la Politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor, le SCT est responsable de l'affectation au projet de ressources adéquates, en termes à la fois de ressources financières et de ressources humaines compétentes et expérimentées. Dans le cas du gestionnaire du projet (GP), l'organisme parrain n'a pas suivi un processus qui assure que le GP possède l'expérience requise pour diriger des projets de cette envergure, de cette ampleur et de ce niveau de complexité. En outre, les intervenants au sein du SCT n'ont pas mis en place les ressources appropriées ni suivi un processus qui assure que les compétences et l'expérience du responsable du processus opérationnel étaient en place lors de la formulation d'exigences et de la mise à l'épreuve initiale du système de production qui a eu lieu à l'automne 2004.

Le gestionnaire de projet n'a pas mis en œuvre les mécanismes qui lui auraient permis de s'assurer que l'équipe de projet possède toutes les compétences requises. Le niveau de la planification du projet ne suffit pas à identifier les compétences précises qui sont nécessaires à des moments particuliers. Par exemple, le plan de travail devrait prévoir les extrants précis et les compétences et les ressources requises pour leur production et pour l'étape du projet en cours. Des plans de projets précisant les exigences en termes de ressources et les tâches assignées ne sont généralement en place que dans le cas de conseillers externes. Bien que l'on s'entende pour dire qu'il existe un manque de compétences clés, il est difficile de le démontrer en raison de l'absence de planification. Enfin, une structure organisationnelle officielle pour le projet, comportant des rôles et des responsabilités bien définis, n'avait pas été mise en place en 2004. On a éprouvé des difficultés à combler les postes du projet et on a eu recours surtout à des ressources contractuelles.

Recommandations

Il faudrait mettre en œuvre un cadre de responsabilisation et une structure organisationnelle de projet. Les personnes qui tiennent les rôles clés de gestion de projet doivent posséder un niveau d'expérience adéquat en gestion de projets similaires.

Autorisations

Il convient d'élaborer un cadre de responsabilisation qui comporte les éléments suivants :

• Une structure de gouvernance de projet distincte de celle du ministère.
• Les rôles et responsabilités du Comité directeur du projet, y compris les responsabilités, la présentation de rapports à la direction et le suivi.
• Le rôle du promoteur du projet et les relations et responsabilités avec les rôles du chef de projet et des gestionnaires de projet. Une fois complétées, ces rubriques devraient être intégrées à la charte de projet.

Ressources

• Les ressources affectées aux rôles clés de gestion de projets doivent posséder le niveau d'expérience approprié dans la gestion de projets d'une envergure, d'une portée et d'un niveau de complexité similaires.
• Les secteurs clés des processus opérationnels au sein du SCT doivent assurer que l'organisation du projet est bien représentée et dotée de responsabilités et de rôles clairement définis, et que les pouvoirs sont harmonisés avec les responsabilités.
• Afin d'évaluer toute lacune au niveau des ressources humaines, des compétences et des qualifications, un plan de projet adéquat doit être en place.
• Un bureau de gestion de projets, doté des ressources et des pouvoirs appropriés, devrait être constitué pour appuyer les membres de l'équipe dans la planification de projet et mettre en application les normes en la matière.
• Il conviendrait de mettre en œuvre une structure d'organisation de projet, suivant un organigramme, qui inclut les rôles et les responsabilités de l'équipe, du Comité directeur aux représentants des usagers. L'organisation du projet doit être bien comprise et bien communiquée au sein du SCT et appuyée par la Direction des services ministériels du SCT.

Réponse de la direction

Les éléments clés du projet du SIGD ont été structurés dans un secteur et, par conséquent, la plupart des exigences du SGD et des responsables des opérations relèvent d'un seul secrétaire adjoint (promoteur du projet). Un nouveau modèle de gouvernance distinct de celui du ministère et incluant des responsabilités et des rôles clairement définis a été établi. Conformément au régime de responsabilisation, le Comité directeur conseille et appuie le promoteur du projet.

La réorganisation au sein du SCT a permis de préciser qui devraient être les nombreux représentants des processus opérationnels et d'autres représentants, à l'extérieur du Secteur de la gestion des dépenses ont également été déterminés.

La structure organisationnelle du projet incluant des rôles définis a été créée et approuvée. La charte du projet sera mise à jour pour tenir compte de ces nouvelles responsabilités.

Des directives claires ont été données en vue de rétablir le rôle du Bureau de gestion du projet (BGP) relevant du directeur du projet. Le BGP sera l'unique autorité pour le suivi et la présentation de rapports d'étape en fonction des plans.

Les stratégies de dotation des postes clés vacants sont en voie d'élaboration et un plan de projet sera élaboré et une analyse des lacunes sera effectuée afin d'évaluer les compétences en RH et les lacunes.

Des évaluations indépendantes de l'assurance de la qualité par des tiers seront effectuées à des étapes clés du projet, par exemple avant l'essai d'acceptation de l'application du Budget principal des dépenses.

3.1.2 Portée du projet

Observation

Constatations

La portée du projet, dans son état actuel, est à la fois vaste et imprécise. Il n'y a aucun processus formel de gestion de la portée du projet, et par conséquent, aucun suivi de l'impact de ces changements sur le plan, le calendrier et le budget originaux n'a été effectué. En outre, les jalons et les extrants clés sont imprécis et, aucun seuil ou étape d'examen n'a donc été convenu.

Recommandations

Il faut mettre en œuvre un système de gestion de la portée du projet, ainsi que définir et communiquer la portée du projet.

• Il faut définir et communiquer clairement la portée du projet. La gestion de la portée du projet devrait faire partie des responsabilités du Bureau de gestion de projets, et être partie intégrante de la planification de projet.
• Un système de gestion de la portée du projet doit être mis en œuvre afin de permettre d'équilibrer des demandes contradictoires en termes de portée, de temps, de coût et de qualité, des besoins et attentes des divers intervenants, et de l'évolution des exigences et des attentes. Cette mesure assurera que toutes les questions clés relatives à la portée du projet sont résolues avant de passer aux prochains jalons, étapes ou phases.

Réponse de la direction

Par suite de la réorganisation, la responsabilité de la portée du projet relève maintenant du responsable du projet (secrétaire adjoint principal, Secteur de gestion des dépenses).

Des décisions ont été prises au sujet de la portée actuelle du SIGD et au cours du projet, on limitera les travaux d'élaboration aux composantes de base alors qu'un examen est en cours à l'égard des exigences opérationnelles, et ce, auprès des responsables des opérations.

Le gestionnaire du projet, qui est responsable des exigences opérationnelles, recommandera des compromis, au besoin, pour concilier les intérêts divergents des intervenants par l'entremise du directeur du projet jusqu'au promoteur du projet qui a le pouvoir de prendre des décisions. Les représentants des responsables des opérations participeront au processus d'architecture et ils sont chargés de s'assurer que l'on tient compte de la portée appropriée du projet.

La portée, la charte du projet et les documents sur la gestion des risques ont été révisés dans le cadre du projet afin de tenir compte des mesures actuelles.

3.1.3 Risques, complexité et économie des projets

Observation

Constatations

Bien que des progrès aient été réalisés en ce qui concerne la présentation de rapports sur les risques au Comité directeur, aucun mécanisme formel ne permet de saisir les risques liés à l'exécution du projet, de les classer par ordre d'importance et d'en aviser les niveaux hiérarchiques appropriés. Il n'y a pas non plus de plan d'atténuation ou d'urgence. Il n'y a pas de carte de pointage tenue par la direction afin d'évaluer l'ampleur, la portée, la complexité, le risque, la visibilité ou les besoins en soutien administratif des sous-projets ou du projet dans son ensemble. Enfin, il y a eu un manque de communication efficace entre l'équipe de projet et le Comité directeur ainsi qu'entre le Comité directeur et la haute direction.

Recommandations

Il faut mettre en œuvre un processus de gestion des risques qui comprend les éléments suivants : identification, établissement de priorités, atténuation, communication et remontée des paliers hiérarchiques.

• Il faut mettre en œuvre un processus formel de gestion des risques pour l'organisation du projet. L'un des éléments clés du processus est l'élaboration d'un recueil des risques qui recense tous les risques détectés pour un projet donné. Suivant les lignes directrices qui sont énoncées à l'annexe C de la Politique sur la gestion des projets, les risques devraient figurer selon leur priorité d'après leur impact sur le projet et la probabilité de leur survenance. Il faudrait élaborer des plans formels d'atténuation et d'urgence en fonction de chaque risque. De plus, il faudrait vérifier périodiquement le recueil des risques pour veiller à ce qu'il demeure d'actualité et s'assurer que l'évaluation des différents risques demeure pertinente.
• Il faut documenter les risques potentiels et en informer la haute direction en temps et lieu. À chacune de leurs réunions, le Comité exécutif et le Comité directeur devraient assister à une présentation sur l'état des risques les plus répandus, leur impact sur le projet et les mesures d'atténuation élaborées.

Réponse de la direction

Le projet sera à nouveau divisé par étapes et un plan sera élaboré en fonction de la portée modifiée résultant des discussions avec les responsables des opérations. Pendant ce  processus, les risques liés aux opérations et au projet à tous les niveaux de l'organisation seront pris en compte dans le cadre des activités de planification pour la prochaine étape du projet.

Le Bureau de gestion de projet participera à l'élaboration du plan de projet axé sur les risques pour chaque initiative et le recueil des risques constituera le fondement des analyses continues et des rapports.

Les risques liés au projet seront indiqués dans le rapport d'étape fondé sur un nouveau « tableau de bord pour la direction » pour le Comité directeur et pour la haute direction du SCT et seront portés à l'attention du promoteur du projet afin de les régler.

3.1.4 Suivi du projet

Observation

Constatations

Présentation de rapports d'étape

Les entrevues ont permis d'établir que le Comité directeur estime que les rapports d'étape présentés ne sont pas suffisamment détaillés. Et les entrevues et l'examen des documents n'ont pas permis de déceler les mécanismes qui assureraient que la teneur des rapports d'étape soit fondée sur une consolidation structurée et prompte au niveau de la livraison. Par exemple, la charte et le plan du travail du projet ont permis de définir 69 extrants répartis en cinq grands cheminements qui s'échelonnent sur trois étapes du projet du SIGD. Toutefois, il est évident que la préparation structurée de budgets et de rapports n'a pas été élaborée au sein de l'équipe de projet afin de suivre efficacement les progrès réalisés par rapport à ces objectifs et à ces extrants planifiés. En outre, le Comité directeur ne s'est réuni que deux fois entre le début du projet en mars 2004 et le mois de septembre 2004. Il s'est réuni chaque mois depuis octobre 2004 mais il règne toutefois une certaine insatisfaction en ce qui concerne la présentation de rapports sur le rendement du projet.

Présentation de rapports sur le budget et les finances

Il est difficile de déterminer les secteurs où les budgets dépassent les limites établies, car on ne dispose pas de suffisamment de rapports sur le budget et les finances ou de ressources pour effectuer les prévisions. Les budgets sont généralement planifiés en haut lieu, et non répartis entre les principaux extrants, activités ou sous-activités, et tous les rapports soumis jusqu'ici au Comité directeur  montrent que les extrants respectent les limites du budget. La distinction entre l'autorisation budgétaire détenue pour le projet du SIGD et la Direction générale du SIGD est floue et le suivi du rendement financier par rapport à ces autorisations se fait à la main, ce qui complique d'autant plus l'établissement de rapports.

En conséquence, le risque qu'un projet n'atteigne pas le résultat attendu au moment de l'achèvement est élevé si l'on n'effectue pas un suivi formel et la surveillance des résultats de façon suffisamment détaillée et avec les processus formels nécessaires de planification, de suivi et de gestion du risque.

Recommandations

Le BGP devrait établir des jalons clés et assurer le suivi des progrès par rapport à ces derniers sur le plan pratique et financier.

Suivi des projets

• Le BGP devrait jouer un rôle de chef de file dans l'établissement de jalons clés et le suivi subséquent des progrès. Les points de contrôle devraient faire partie intégrante de cette approche. Il existe nombre de possibilités pour l'établissement de bornes du projet : extrants, signature de l'utilisateur, logiciels, etc. La mise en œuvre d'évaluations régulières des bornes du projet et des points de contrôle est nécessaire pour évaluer les progrès et l'avenir du projet.
• Le BGP devrait élaborer un Système de gestion du rendement de projet (SGRP) dans le cadre de responsabilisation du SIGD pour les étapes du projet encore à venir. Un SGRP devrait inclure des indicateurs de rendement liés aux objectifs du projet et il devrait fournir au BGP, de même qu'au Comité exécutif et au Comité directeur, des renseignements adéquats pour évaluer le déroulement du projet au regard de ces objectifs.
• Il faudrait préparer un rapport périodique sur le rendement du projet (par exemple, mensuel)  qui est fondé sur le SGRP et qui résume les cibles de rendement. Il fournirait également une comparaison au regard des résultats antérieurs. Il conviendrait de préparer, pour chaque critère du projet, une analyse quantitative qui exposerait l'impact des résultats, les facteurs contributifs, les tendances antérieures et prévues, de même que les stratégies d'atténuation prévues, le cas échéant.

Présentation de rapport sur le budget et les finances

Le BGP devrait établir des processus de contrôle des projets pour la présentation de rapports sur les dépenses réelles et les prévisions d'achèvement. Dans le cadre du SGRP qui a été cité ci-dessus, on doit intégrer un ensemble de rapports mensuels dont l'analyse des écarts, les données relatives aux extrants dans les limites et hors-limites budgétaires, ou les cheminements et les sous-extrants qui sont importants aux membres des équipes de projet, au Comité directeur et à la haute direction du SCT.

Réponse de la direction

Le BGP a maintenant le mandat d'adopter à nouveau des procédures nécessaires pour évaluer la conformité aux plans du projet. Le contrôle s'étendra de la portée limitée actuelle (travail d'élaboration seulement) à toutes les activités du projet. Il informera le personnel responsable du projet au sujet de la planification et des estimations et il participera à l'élaboration de plans réalistes.

La charte du projet sera révisée en fonction des nouvelles étapes du projet (feuille de route) et du nouveau plan. En outre, des estimations et des plans détaillés seront mis au point pour une certaine partie du projet et les approbations définitives de projet appropriées seront obtenues.

Des indicateurs de rendement seront établis en consultation avec les responsables des opérations et la haute direction. Ceux-ci constitueront une partie du « tableau de bord », un prototype qui a été présenté au Comité directeur en octobre 2005.

Le Bureau de gestion du projet du SIGD préparera un rapport d'étape mensuel pour la direction qui inclura les indicateurs de rendement pour chaque initiative, le déroulement des étapes de chaque initiative, de l'information sur le budget ou les dépenses et les risques ou les questions qui nécessitent l'attention de la direction. Les rapports seront plus exhaustifs et plus utiles puisqu'on préparera, dans le cadre du projet, des plans plus détaillés et on présentera des rapports connexes.

Le SCT ne dispose pas de systèmes financiers permettant de recueillir certaines données sur les ressources. Le projet utilisera des données approximatives, comme des jours-personnes, pour l'établissement des ressources, la planification et les rapports réels pour être en mesure de soumettre une analyse des écarts financiers.

3.1.5 Ententes administratives

Observation

Constatations

Le Système d'information sur la gestion des dépenses dépend de tiers (par exemple, TPSGC). Toutefois, les exigences qui auraient permis à ces groupes de fournir l'information requise n'ont pas été communiquées efficacement.

Bien que des contrats aient été conclus entre le SIGD et des entrepreneurs externes, la gouvernance, les rôles et les responsabilités du projet ne sont pas bien définis à cet égard. En particulier, on constate un certain nombre de risques, allant d'une gestion épisodique du rendement entre les partenaires des entrepreneurs externes et le promoteur du projet à la confusion des rôles et des responsabilités dans le domaine de la gestion des projets.

Recommandations

Il devrait y avoir une approche formalisée pour la communication des exigences et du suivi des questions auprès des tiers, y compris TPSGC, les autres ministères et les entrepreneurs externes.

• Lors des interactions avec les tiers, il conviendrait d'adopter une approche formalisée de la communication des exigences et du suivi des questions. Ces éléments feraient normalement partie du plan de projet et seraient suivis à l'aide d'approches standards de gestion de projets.
• Lors des interactions avec les fournisseurs de services, comme les entrepreneurs externes, les niveaux de service ayant trait à la gestion de problèmes, la présentation de rapports de rendement, la planification de projet, l'intégration de projet et la gestion des risques  doivent être définis et convenus. Parmi les domaines précis des relations avec les entrepreneurs externes qui nécessitent plus d'attention, citons les suivants :
  • le transfert de connaissances,
  • la gestion des problèmes,
  • la colocalisation des conseillers et des concepteurs du SCT,
  • la définition des rôles et des responsabilités pour la gestion des contrats et des demandes de marchés (énoncés de travail),
  • les procédures de remontée des paliers hiérarchiques et la communication structurée.

Réponse de la direction

Le BGP s'assurera que toutes les exigences pour les tiers sont officiellement étayées. Cette mesure sera complétée par des communications continues (oralement et par écrit).

La capacité du principal entrepreneur à  sera mise à profit en confirmant son rôle au sein de l'équipe de gestion du projet. Un examen périodique approprié sera effectué  par la direction et fondé sur des paramètres, dans la mesure du possible. Les cadres du SCT et du principal entrepreneur mèneront cet examen du rendement du projet et du fournisseur.

Des améliorations seront apportées au processus d'attribution du travail au principal entrepreneur en vue d'assurer des estimations appropriées, l'approbation de chaque affectation et la tenue d'un examen.

Des experts-conseils et des concepteurs du SCT partagent maintenant des locaux. Des principes et des mécanismes de transfert des connaissances seront élaborés en se fondant sur les pratiques exemplaires du principal entrepreneur.

Le Bureau de gestion du projet tiendra à nouveau un registre des questions. Et tous les points qui nécessitent l'attention de la haute direction seront soulevés immédiatement et seront indiqués dans le rapport d'étape mensuel qui est soumis à la direction. Une fonction indépendante de mise à l'essai relèvera du directeur du projet.

3.1.6 Communications

Observation

Constatations

Les communications entre les équipes de travail et entre ces dernières et le Comité directeur sont peu efficaces. L'approche de communication repose sur des initiatives ponctuelles et est réactive, Par conséquent, les rapports au Comité directeur  ne sont pas exhaustifs ni suffisamment détaillés, ou encore les rapports à la haute direction du SCT sont mal organisés et peu cohérents. Les communications au sein de l'équipe de projet reposent sur des initiatives ponctuelles et ne sont ni claires ni bien comprises.  Des renseignements incorrects ou incomplets sont donc transmis dans les deux directions de la chaîne de commandement. En outre, des  membres d'équipes multiples accomplissent diverses tâches sans coordination avec leurs autres collègues et sont affectés à de nouvelles tâches au hasard. La frustration des membres de l'équipe influe sur la motivation et le taux de roulement du personnel clé affecté au projet. Elle crée aussi des difficultés en ce qui concerne la viabilité à long terme de ce dernier.

Recommandations

Un plan de communications relié à un plan global de projet doit être mis en œuvre.

• Une communication efficace commence par une information pertinente et fournie en temps et lieu. Les mécanismes de gestion de projets qui ont été recommandés ailleurs dans le présent rapport doivent être mis en œuvre pour recueillir les données. Il sera alors  possible d'établir une communication efficace avec les intervenants internes et externes.
• Il y aurait lieu de mettre en place un plan global de communications relié aux étapes et aux jalons du plan du projet, et les besoins des intervenants externes devraient être évalués afin de s'assurer que les renseignements pertinents sont recueillis et diffusés.
• Il faut doter l'équipe de projet et l'équipe de communication d'un personnel compétent qui possède une vaste expérience de la transformation opérationnelle.
• Au SCT, les activités de communication interne doivent viser à  sensibiliser les gens au projet (la diffusion périodique de l'information aide à favoriser l'appui aux efforts requis pour la réussite du projet).
• Les responsables du projet, le BGP et l'équipe de communication doivent mettre l'accent sur les approches destinées à renforcer l'efficacité des communications et du rendement du projet, par exemple du mentorat sur la communication au sein d'une équipe, la formation d'un esprit d'équipe et la tenue de réunions efficaces.

Réponse de la direction

Des communications internes efficaces au sujet des concepts généraux et des attentes à l'égard du SIGD sont jugées essentielles.

On a élaboré, dans le cadre du projet, une ébauche du plan et de la stratégie en matière de communications qui a été transmise aux Communications ministérielles du SCT et qui est actuellement mise à jour pour inclure les améliorations apportées à la gouvernance et à la gestion du projet. Le plan de communications sera relié aux plans révisés du projet.

Le plan de communications sera présenté de même que les messages clés au sujet du projet au Comité directeur du SIGD ainsi qu'au Comité exécutif du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et à son Comité de gestion et d'infrastructure.

Il sera possible d'obtenir les compétences et l'expérience nécessaires pour effectuer une importante transformation opérationnelle en dotant d'autres postes clés dans le cadre du projet pour faciliter la planification des communications.

Si on élimine une bonne part de l'incertitude et de l'ambiguïté à l'égard du projet au sein de l'équipe et si on comble certains postes clés, cela facilitera la formation d'un esprit d'équipe et les autres changements qui sont nécessaires pour fonctionner en tant qu'unité coordonnée.

On prévoit également de tenir des réunions hebdomadaires de l'équipe  pour discuter de la gestion du portefeuille, des questions techniques et du rendement et les mesures à prendre seront consignées et un suivi  sera assuré. Des bulletins d'information à l'intention des employés chargés du SIGD sont produits à toutes les deux semaines et transmis par voie électronique à l'équipe.

3.2 Transformation opérationnelle et gestion du changement

3.2.1 Nombreux intervenants et changements apportés aux processus administratifs

Observation

Constatations

La participation des représentants du secteur d'activité et du secteur de programme à la mise à l'essai et à l'implantation des extrants est le mécanisme clé qui devrait être en place pour favoriser le changement dans tous les secteurs de l'organisation. Toutefois, quelques lacunes persistent dans l'entrée des données et la vérification de l'état de préparation du système.

Recommandations

Une approche efficace et concertée de la gestion du changement et de la transformation opérationnelle doit être mise en œuvre.

• Le projet du SIGD, qui a un très vaste impact sur le SCT et les ministères, nécessite une approche très efficace et concertée de la gestion du changement et de la transformation opérationnelle. Parmi les composantes clés, mentionnons les stratégies de gestion du changement, de communication, de formation et d'implantation. Ces dernières doivent être planifiées adéquatement et les ressources affectées doivent posséder les compétences et les qualifications requises à mesure que le projet franchit les étapes de l'élaboration, de la mise à l'essai, de l'implantation initiale et des implantations répétitives.
• Les rôles, les responsabilités et les exigences des représentants des processus opérationnels doivent être formalisés. Si ces derniers ne sont pas disponibles pour collaborer à la mise à l'essai, cette situation devrait être portée rapidement à l'attention du Comité directeur.

Réponse de la direction

Nous comprenons l'objet des recommandations, mais nous tenons à souligner que le SIGD fait partie d'un projet de transformation opérationnelle plus important au SCT. Le secrétaire délégué du SCT s'est vu confier la responsabilité de diriger la transformation opérationnelle globale et le programme de gestion du changement.

Le SIGD est un système axé sur l'intégration et, comme tel, il ne peut pas favoriser la transformation, mais peut seulement appuyer ce processus. Des employés de tous les secteurs du SCT déploient actuellement des efforts immenses pour opérer la transformation opérationnelle.

Au sein du Secteur de la gestion des dépenses, un poste supérieur est maintenant doté. Le titulaire est chargé de coordonner l'évaluation intégrale des processus administratifs et d'envisager la possibilité de mettre le SIGD à profit pour assurer la transformation opérationnelle.

Les responsables et les représentants des processus administratifs ont maintenant été identifiés et leurs rôles sont précisés dans la nouvelle structure de gouvernance du SIGD.

Les responsables des processus et les responsables techniques désignés ont été nommés pour chaque processus administratif ou secteur d'activités visé par le SIGD. Les responsables techniques sont assignés au projet à titre d'affectation prioritaire. Les responsables désignés des processus sont chargés de spécifier les exigences et de convoquer les membres des groupes consultatifs en vue d'assurer la participation adéquate des intervenants. Les responsables des processus se sont engagés à participer au cycle d'élaboration, notamment à la validation et la mise à l'essai du produit. Les décisions finales relèvent des responsables des processus.

La mise à l'essai et l'assurance de la qualité seront effectuées de façon indépendante et en suivant des procédés et des protocoles officiels.

3.2.2 Étude de cas

Observation

Constatations

L'étude de cas est actuellement effectuée à un haut niveau et n'a pas été mise à jour de façon à refléter de nouvelles initiatives, ni des changements de la portée du projet ou des coûts d'achèvement, car les mécanismes sous-jacents de gestion de projets qui permettent d'établir ces liens sont absents. Il n'y a aucun lien entre les événements de l'étape en cours et leur impact sur l'étude de cas des étapes ultérieures. En l'absence d'un processus formel de seuil et de coordination entre l'étude de cas et les processus de gestion de projets (parce que ces derniers ne sont pas formalisés), il est impossible de passer en revue les répercussions d'un projet sur l'étude de cas. De plus, il n'y a pas de processus d'analyse de l'impact des modifications apportées à l'étape actuelle sur l'étude de cas des étapes ultérieures.

Recommandation

L'étude de cas doit être mise à jour afin de prendre en compte les changements du projet et l'impact sur les étapes ultérieures doit être envisagé.

• Un processus formel devrait être mis en oeuvre pour établir un lien entre l'étude de cas et les indicateurs de gestion de projets qui influent sur cette dernière. En outre, il devrait y avoir un mécanisme qui établit des liens entre les mises à jour résultant de l'étude de cas des étapes ultérieures du projet, par l'analyse de sensibilité, l'évaluation du Comité directeur et l'approbation de l'étude de cas mise à jour. Cela nécessitera la mise en œuvre de recommandations antérieures relatives aux mécanismes de gestion de projets.

Réponse de la direction

Les études de cas seront effectuées pour toutes les nouvelles composantes du projet et feront l'objet d'un processus d'examen et d'approbation et les études de cas actuelles seront par ailleurs mises à jour.

• Le processus en cours, dans le cadre du plan d'action, qui vise à déterminer la portée du projet, à élaborer la feuille de route et, par la suite, des plans de projet détaillés, entraînera la mise sur pied d'études de cas viables qui peuvent faire l'objet d'un suivi au fil du temps.
• Un cadre de gestion du rendement incluant une approche en matière de gestion des résultats et des mesures des indicateurs clés du rendement appuieront les études de cas, la feuille de route et les plans de projet détaillés. En ce qui concerne les éléments clés et les mesures correctives, il faut notamment prendre les mesures suivantes :
  • Suivre le cadre amélioré de gestion (CAG) du Conseil du Trésor et, s'il ne suffit pas, prendre en considération des pratiques exemplaires appropriées, rentables et adaptables du secteur privé tel qu'il est défini dans le référentiel des connaissances du Project Management Institute's (PMI).
  • Appuyer et encourager l'élaboration d'études de cas qui sont harmonisées avec le processus de transformation opérationnelle (PTO).
  • Adapter le modèle de rendement de la DDPI au SCT à partir du PTO.

3.2.3 Responsabilité des projets

Observation

 Constatations

Le projet du SIGD a de multiples clients au sein du SCT qui représentent les secteurs de programmes et le Secteur de la gestion des dépenses. La participation des responsables de processus opérationnels et les procédures d'acceptation et de signature ne sont pas clairement définies. Des opinions divergentes ont été exprimées en ce qui concerne l'identité des clients de ce système. En raison de contraintes de temps, il n'a pas été possible de réunir les exigences, d'élaborer, de mettre à l'essai, de dispenser de la formation ou d'implanter les premières versions des extrants.

Recommandations

Les responsables des processus opérationnels devraient apposer officiellement leur signature sur les extrants.

• Il faudrait désigner des responsables de processus opérationnels, des critères d'acceptation formels et des représentants dévoués des secteurs opérationnels qui seraient affectés à l'équipe de projet et responsables de l'attestation de la qualité des extrants. La direction opérationnelle devrait assumer la responsabilité de l'harmonisation des processus.
• À mesure que le projet franchit les étapes de mise en œuvre, les TI et la direction opérationnelle doivent, de concert, évaluer les stratégies de mise en œuvre et s'assurer que des mécanismes de contrevérification sont en place. Les gestionnaires de projets doivent dresser des plans de mise en œuvre qui précisent les tâches, les dates, les extrants, les ressources affectées et les coûts. Il faudrait créer des listes de contrôle de vérification de l'état de marche et des activités préalables à l'implantation qui soient comprises, suivies et exécutées correctement.

Réponse de la direction

Un responsable des processus a été nommé pour chaque priorité du SIGD et il sera chargé de définir les exigences opérationnelles, les critères d'acceptation et les normes de qualité. Le projet instituera plusieurs étapes dans le cycle d'élaboration de chaque initiative afin de déterminer si le SIGD et le client sont prêts à entreprendre la phase suivante et si la solution permettra encore d'atteindre les objectifs opérationnels. Des évaluations de l'état de marche (leçons tirées) seront préparées à mesure que le projet fait ses preuves au niveau des solutions en matière de prestation.

3.2.4 Responsabilités des divers intervenants

Observation

Constatations

Aucun protocole d'entente officiel avec TPSGC ne régit les attentes et les exigences du projet du SIGD. La haute direction estime que le SCT possède le système et les données, et que les ministères clients doivent se servir des outils que leur fournit le SCT pour la gestion de leurs dépenses. Le délai auquel s'attendent les ministères pour modifier les blocs de codage ou les plans comptables en fonction des exigences en matière de présentation de rapports du SCT et de TPSGC par l'entremise du Système central de gestion et de rapports financiers (SCGRF) est très long. Les exigences et les calendriers du SCT n'ont pas été établis et communiqués à temps. Il y a un risque que le processus de présentation des rapports soit entravé au cours de l'exercice 2005-2006.

Recommandations

Il conviendrait de mettre en place un protocole d'entente avec TPSGC qui prévoie les exigences, calendriers et responsabilités.

• Il faudrait améliorer la définition des intervenants externes et de leur lien avec le projet. Il importe également d'améliorer la définition des exigences et les communications avec les ministères. Il faut évaluer le risque de ne pas réussir à apporter les modifications exigées et à réaliser les interfaces avec le CFMRS et le SIGD doit être évalué.
• Il faudrait mener des évaluations de l'état d'avancement des ministères pour l'implantation des versions prévues à cette étape et la Deuxième étape de l'approbation effective de projet.

Réponse de la direction

Des responsables des processus opérationnels – au niveau  de la haute direction ainsi que des responsables des processus techniques – ont été identifiés et ces derniers seront affectés à l'équipe du SIGD au besoin.

Le poste de directeur exécutif de la TI sera comblé et ce dernier dirigera les volets du projet portant sur la TI.

Un gestionnaire responsable de la mise à l'essai et de l'assurance de la qualité sera nommé et relèvera du directeur du projet. À compter d'aujourd'hui, l'équipe responsable de la mise à l'essai sera distincte de celle du travail de développement et relèvera du directeur du projet.

Les plans et les stratégies de mise en œuvre approuvés figureront maintenant dans tous les plans d'activités du SIGD.

Les responsables du projet évalueront les meilleures méthodes permettant de s'assurer que les ministères sont informés des initiatives du SIGD et qu'ils sont en mesure d'assumer ces fonctions.

3.3 Technologie

3.3.1 Technologie, méthodologie et outils communs

Observation

Constatations

Un certain nombre de méthodologies de projet différentes sont utilisées pour ce projet. Cependant, il n'existe pas de feuille de route qui les relie afin d'assurer qu'aucun domaine n'est négligé et que les extrants d'un domaine sont compatibles avec les intrants d'un autre. De plus, aucun processus n'est en place afin d'assurer que les diverses composantes de la méthodologie, comme la gestion du changement et les communications, ne sont pas négligées.

On n'utilise pas d'outils structurés d'évaluation et de contrôle du risque dans le projet. Chacune des sous-équipes au sein du projet se sert de sa proche approche. Cette méthode  se prête difficilement à une implantation systématique de cette importante information.

Recommandations

Il convient de mettre au point un cycle de durée de vie de projet standard et une méthodologie de transformation opérationnelle, d'offrir de la formation et de veiller à leur implantation dans le cadre du projet. Cela doit se faire conformément aux exigences du Cadre amélioré de gestion du SCT.

Le Bureau de gestion des projets (BGP) est responsable de la documentation relative à la méthodologie et devrait fournir un soutien adéquat à l'équipe de projet. Le BGP devrait également assurer la mise au point de politiques, de procédures et de contrôles de processus, offrir de la formation et en assurer l'application obligatoire. Parmi les secteurs clés qui requièrent une attention immédiate afin de renforcer les méthodes et les outils :

• Il faudrait instaurer le rôle de spécialiste de la méthodologie qui est chargé de s'assurer que les méthodologies utilisées sont documentées et que des liens logiques et cohérents sont établis entre ces dernières. Cela devrait inclure l'élaboration d'un aperçu méthodologique qui traite des diverses méthodologies de pointe mises en place pour le projet (par exemple, le processus RUP, ou Rational Unified Process, la méthode Zachman modifiée (méthodologie de l'architecture de données) et la Bibliothèque de données sur l'infrastructure des technologies de l'information (gestion des services de TI).
• Il importe de mettre en œuvre des examens appropriés des seuils du projet réalisés par les responsables des processus opérationnels.
• Le BGP doit élaborer une méthodologie de mise à l'essai à l'échelle de l'organisation, dans laquelle les responsables des TI et les responsables de processus opérationnels sont chargés de mettre au point les exigences relatives aux essais. En outre, les usagers participent à l'attestation de la qualité et, de concert avec les responsables des TI, signent et autorisent chacun des processus de mise à l'essai.
• Des procédures d'évaluation de la qualité devraient être appliquées lorsqu'on atteint des seuils et des jalons clés du projet (par exemple, évaluation qualitative de la plateforme technologique avant l'implantation au sein des ministères clients dans l'ensemble de l'administration fédérale).

Réponse de la direction

Un spécialiste de la méthodologie sera recruté, après la tenue d'un examen de tous les processus du projet, afin de compiler une méthodologie intégrée et d'établir une certaine structure pour le futur travail de conception et d'architecture (Deuxième étape).

Des examens des étapes seront indiqués dans les plans de projet, y compris les études de cas pour chaque composante.

Tel qu'il a été mentionné précédemment, la mise à l'essai sera indépendante et systématique (mais une unité chargée de l'examen travaillant dans un autre secteur que celui de l'élaboration relèvera directement du directeur du projet et non pas du BGP).

L'assurance de la qualité (AQ) sera intégrée aux mesures de contrôle du projet. Une fonction interne de mise à l'essai et d'assurance de la qualité a été établie et elle relève directement du chef du projet. De plus, des personnes de l'extérieur effectueront régulièrement des examens indépendants de l'assurance de la qualité.

Un examen de l'infrastructure de la TI sera entrepris afin d'examiner la rentabilité et les plans, d'établir un budget et de déterminer s'il est possible de réduire les coûts. Un examen de l'entente à l'égard des services chargés de l'élaboration des systèmes sera également mené afin de déterminer la meilleure façon d'acquérir les compétences nécessaires et le logiciel connexe de développement et les méthodologies qui permettent de déterminer la rentabilité et les possibilités d'économies.

3.3.2 Ressources destinées aux projets de sécurité des TI

Observation

Constatations

Les exigences importantes en matière de sécurité semblent bien comprises (par exemple, environnements protégés). Toutefois, sans intégration des méthodologies de projet, il est difficile d'évaluer l'intégralité de la planification de la sécurité et sa mise en œuvre au sein des applications. Un certain nombre de personnes s'occupent actuellement des questions de sécurité, mais aucun agent de sécurité n'est responsable de l'ensemble de ce secteur. La sécurité n'était pas bien définie dans la portée initiale du projet et n'a été ajoutée qu'au cours des activités de conception de cette étape.

Recommandation

Il importe d'accorder à la sécurité un niveau de priorité plus élevé dans ce projet.

• Il faudrait mettre au point une feuille de route méthodologique globale qui met l'accent sur les questions de sécurité et les étapes à suivre. Un responsable de la sécurité devrait être désigné officiellement.

Réponse de la direction

Les responsables du projet ont mis en œuvre un cadre de sécurité qui a été approuvé par le SCT, le CST et TPSGC afin d'assurer une étroite collaboration en matière des exigences de sécurité et de la mise à l'essai.

Les responsables ont créé un poste d'agent de sécurité des systèmes d'information. Le titulaire travaillera au niveau de la gestion de l'équipe afin d'assurer la conformité au cadre de sécurité et au plan de gestion du rendement du projet. Les premiers résultats des examens externes du projet du SIGD, par rapport aux progrès accomplis à l'échelle du gouvernement, sont positifs.