ARCHIVÉ - Trousse de prise en charge de services de l'État par des fonctionnaires

Cette page a été archivée.

Comment se servir de la trousse?

La présente trousse a été conçue afin de guider les ministères dans la série d'étapes et de décisions aboutissant à la prise en charge de services de l'État par des fonctionnaires. Elle se veut un complément à la politique et aux lignes directrices qui s'y rapportent. Les ministères pourront s'en servir pour amorcer la démarche, ainsi que pour adapter leurs besoins d'information aux réalités des programmes ou services convoités. Les ministères devraient, cependant, se reporter à la Politique de prise en charge de services de l'État par des fonctionnaires pour s'assurer qu'on satisfait pleinement à ses prescriptions.

Le tableau ci-après présente l'utilité de chacun des instruments que renferme la trousse, ainsi qu'une description sommaire de chaque chapitre. La démarche de prise en charge n'a pas à suivre une séquence linéaire; ses éléments peuvent se répéter.

Chapitre	Survol	Contenu
Chapitre 1 - Démarche type de prise en charge	Guide les ministères dans la série d'étapes et de décisions durant la transition aboutissant à une prise en charge.	- ordinogramme exposant les trois grandes étapes de la démarche - chronologie - liste des principales tâches relevant de chaque grande activité, et recoupements éventuels avec d'autres instruments
Chapitre 2 - Évaluation de la capacité de prise en charge	Fournit aux responsables désignés par les ministères un instrument d'évaluation de la capacité de prise en charge de certains services ou programmes par des fonctionnaires de leur ministère, et de l'adéquation des services ou programmes convoités pour une éventuelle prise en charge.	- description d'une déclaration d'intérêt type - questionnaire d'évaluation de la capacité de prise en charge - liste des points à traiter dans une proposition de prise en charge de base
Chapitre 3 - Modèle d'analyse de rentabilisation de prise en charge	Aide les ministères et les responsables désignés à élaborer une analyse de rentabilisation du projet de prise en charge.	- description des étapes entrant dans la préparation d'une analyse de rentabilisation - questions à traiter dans le cadre d'une analyse de rentabilisation - table des matières type pour la présentation des résultats de l'analyse de rentabilisation
Chapitre 4 - Évaluation du plan d'entreprise de la future société	Fournit aux responsables désignés des éléments d'information et une orientation dans l'évaluation des plans d'entreprise qu'ils ont reçus des promoteurs intéressés par la prise en charge d'un programme ou d'un service.	- exposé des principaux éléments d'un plan d'entreprise - liste de contrôle des données à retrouver dans le plan d'entreprise - exemples d'états financiers
Chapitre 5 - Évaluation du marché de prise en charge	Liste de contrôle pour l'examen des instruments du marché.	- liste de contrôle pour certaines clauses essentielles - formulation proposée pour certaines clauses
Chapitre 6 - Répertoire des ressources	Liste de sources et d'ouvrages de référence pouvant être utiles aux personnes désignées ou aux promoteurs en matière de prise en charge de services de l'État.	- ouvrages de référence - autres sources d'information (organismes publics, conseillers professionnels et ministères)

---

Démarche type de prise en charge

Le présent instrument vise à donner un aperçu des grandes étapes et décisions qui jalonnent la transition aboutissant à la prise en charge de services de l'État par des fonctionnaires. Cette démarche a été synthétisée de façon que chaque ministère puisse s'en servir à des fins de planification et d'administration. On y trouve :

• Un ordinogramme présentant les trois grandes étapes de la démarche de prise en charge, de même que les principales activités à réaliser et les interventions attendues des ministères et des fonctionnaires à chaque étape.
• Une chronologie indiquant le temps que devrait normalement nécessiter l'accomplissement de chacune des étapes.
• Une liste des principales tâches relevant de chaque grande activité et des sous-tâches qui en découlent. Sont signalés au passage les instruments supplémentaires susceptibles d'aider le ministère au cours de la démarche.

Bien que la démarche type serve avant tout à orienter le ministère, les autorités responsables devraient se reporter à la Politique de prise en charge de services de l'État par des fonctionnaires et aux Lignes directrices y afférentes pour s'assurer que le ministère satisfait à toutes les exigences

 

---

Évaluation de la capacité de prise en charge

Introduction

Le présent chapitre a pour objet de fournir aux responsables désignés par les ministères un instrument d'évaluation de la capacité de prise en charge de certains services ou programmes par des fonctionnaires de leur ministère. Cet instrument peut être appliqué à deux types de circonstances :

1. Il peut s'inscrire dans le processus d'évolution des stratégies du ministère en matière d'exécution de programmes, y compris de nouveaux modes d'exécution. Dans ce cas, l'évaluation devrait aboutir à une liste de candidats éventuels ou de profils types de candidats qui pourraient prendre en charge certains programmes, possibilités que le ministère pourrait explorer plus avant.

2. Il peut servir à répondre à une déclaration d'intention signifiée par un ou plusieurs fonctionnaires concernant la prise en charge. Dans ce cas, l'évaluation devrait aboutir à une décision d'examiner cette éventualité de plus près, à une invitation formelle auprès des auteurs à élaborer leur proposition avec plus de détails et à la création, au sein du ministère, d'un point de centralisation des interventions, où convergeraient toutes les propositions et à partir duquel seraient assurées l'évaluation des dossiers et la prise des décisions ultimes.

Dans un cas comme dans l'autre, le présent processus d'évaluation n'a pas pour but de sanctionner une quelconque proposition de prise en charge d'un service ou d'un programme donné, mais il constitue un engagement, de la part du ministère, d'examiner de plus près les propositions qui lui sont adressées, d'encourager le ou les fonctionnaires en cause à les élaborer davantage et, si on le juge approprié, de lancer un appel à la concurrence. À la fin du présent chapitre figure un imprimé que peuvent utiliser les fonctionnaires qui désirent signifier leur intérêt pour la prise en charge.

Le présent instrument a été élaboré notamment à partir des dispositions de l'article 2 des Lignes directrices. Il présente le rôle des auteurs premiers de la proposition et la séquence de décisions que seront appelés à prendre les gestionnaires des ministères. Il expose également un mode d'évaluation plus détaillé de la capacité de prise en charge par des fonctionnaires.

Rôle du point de centralisation des propositions au sein du ministère

Chaque ministère devrait désigner un cadre supérieur vers qui convergeraient toutes les décisions entourant la prise en charge. Cette mesure permettrait d'assurer l'uniformité de la démarche à l'échelle du ministère de même que sa conformité avec la stratégie globale de celui-ci, et il permettrait aussi de veiller au traitement équitable de tous les intéressés. On devrait encourager les fonctionnaires à s'adresser à ce responsable dès qu'ils ont une idée liée à une proposition de prise en charge. C'est donc dire que le responsable désigné par le ministère devrait être objectif et indépendant. Lorsqu'une proposition de prise en charge le concerne à titre personnel, il devrait se retirer du dossier pour qu'on en confie l'étude à un autre responsable désigné ou encore au comité consultatif de son ministère. La plupart du temps, les mécanismes existants d'attribution des marchés publics s'appliqueraient à l'examen d'une proposition de prise en charge. Les spécialistes de ces questions au sein du ministère pourraient conseiller le responsable désigné. Dans le même ordre d'idées, celui-ci pourrait au besoin demander l'assistance des conseillers juridiques ou des spécialistes des ressources humaines de son ministère.

Comité consultatif indépendant

La planification d'une prise en charge peut supposer des analyses financières d'une grande complexité, sans compter les garanties que le ministère peut exiger quant à l'objectivité de ces analyses. Dans ces circonstances, l'administrateur général peut juger bon de créer un comité consultatif indépendant pour aider, d'abord, à l'évaluation des propositions, puis, si les circonstances le justifient, à superviser l'impartition. Le comité consultatif, dont les membres seraient issus à la fois des secteurs public et privé, recommande une décision à l'administrateur général.

Rôle de l'association de fonctionnaires

Un ministère peut assurer de l'aide aux associations de fonctionnaires pour l'élaboration de leur proposition ou de leur plan d'entreprise. Les fonctionnaires qui envisagent de soumettre une proposition devraient se regrouper en association et, pour obtenir plus particulièrement une aide financière de la part de leur ministère, se constituer en société.

Planification de la prise en charge

La décision de confier à une association de fonctionnaires dûment constituée la charge d'un programme ou d'un service particulier devrait cadrer avec les stratégies du ministère, l'examen des programmes en place et son analyse de nouveaux modes de prestation. L'examen des programmes et la recherche de nouveaux modes de prestation sont des critères d'évaluation qui devraient entrer en ligne de compte avant même qu'on étudie une quelconque proposition de prise en charge. Or, ce n'est pas toujours le cas dans la réalité. Lorsqu'un fonctionnaire ou une association de fonctionnaires manifeste, sans qu'on le pressente à cet égard, un intérêt pour la prise en charge d'une activité quelconque, le ministère devrait commencer par s'assurer, dans les grandes lignes, que la proposition qui lui est soumise s'inscrit dans ses stratégies globales et qu'elle cadre, notamment, avec d'autres mesures internes comme celles concernant la formation d'organismes de services spéciaux. Ces critères d'évaluation préliminaire s'appliquent indifféremment aux propositions «spontanées» et aux propositions «pressenties».

Le dernier critère à étudier dans le cadre de l'exercice de planification ministérielle est l'évaluation de la capacité de prise en charge. Si un programme ou service ne semble pas très bien se prêter à la commercialisation, cela n'en fait généralement pas un très bon sujet pour une prise en charge. On peut également mesurer la capacité de prise en charge en situant la proposition sur un continuum (voir figure ci-dessous). Plus le programme ou le service convoité se range vers l'extrême droite du continuum, plus la prise en charge a des chances d'être la bonne solution à envisager.

Figure

---

Jeu-questionnaire d'évaluation de la capacité de prise en charge

Cette étape de l'évaluation de la capacité de prise en charge prend la forme d'un jeu-questionnaire en quatre parties. La première partie aide à faire une évaluation des prédispositions du ministère à l'égard des prises en charge par les fonctionnaires en général. Aussi, devrions-nous y répondre une seule fois. La deuxième partie vise à déterminer la mesure dans laquelle la proposition de prise en charge cadre avec la stratégie du ministère. Elle ne sert donc que dans les cas où des fonctionnaires ont signifié un intérêt spontané pour la prise en charge. La troisième partie vise à aider le ministère à déterminer si certaines de ses unités se prêtent à une prise en charge. On peut s'en servir dans une démarche proactive ou encore en réaction à l'intérêt manifesté par une association de fonctionnaires à l'égard d'un service ou programme donné. Enfin, la quatrième partie aide le ministère à déterminer la suite à donner à une déclaration d'intention ou encore la marche à suivre pour faire progresser une idée.

Il est à noter que ce ne sont pas toutes les questions qui s'appliquent à toutes les situations. Aussi, le questionnaire indique-t-il, le cas échéant, les questions à sauter et suggère-t-il d'autres pistes à explorer.

Veuillez cocher ( ü ) la case correspondant à votre réponse.

1. Prédispositions à l'égard d'une prise en charge

2. Conformité avec la stratégie ministérielle

Les résultats obtenus individuellement aux questions ne doivent pas être considérés comme des facteurs déterminants. Si votre moyenne pour les questions 4.2 à 4.9 est de 3 ou plus, votre ministère devrait sérieusement envisager de nouveaux modes de prestation. Ces modes sont multiples et variés. Si vos résultats sont inférieurs à 3, il est peu probable qu'un autre mode de prestation ou une prise en charge soit indiqué en l'occurrence. La prise en charge est aussi un autre mode de prestation, mais d'un type particulier.

3. Pertinence de la prise en charge

Les questions ci-après visent plus particulièrement à établir la mesure dans laquelle l'activité visée se prête ou non à une prise en charge. Vous ne détenez peut-être pas tous les éléments de réponse à ce stade-ci du processus. Aussi, vous est-il recommandé de mettre en évidence les questions restées sans réponse en vue d'y revenir un peu plus tard dans le processus.

---

Résultats à l'évaluation de base de la capacité de prise en charge

Si la moyenne des résultats que vous avez obtenue aux questions 5 à 14 est de 3 ou plus, une prise en charge semble alors indiquée. En revanche, si le résultat obtenu à une question quelconque est très bas, le responsable désigné devrait le souligner aux auteurs de la proposition pour qu'ils ajustent le tir ou modifient leur proposition de base en conséquence.

4. Suite à donner

Si le principe même d'une prise en charge semble acceptable, le ministère devrait inviter les auteurs de la proposition à poursuivre leur démarche et, plus particulièrement, à se donner un plan d'entreprise et à mettre au point leur proposition. Les questions ci-après aideront le responsable désigné à organiser le reste de la démarche.

Le responsable désigné par le ministère devrait répondre à la déclaration d'intention dans les 30 jours de sa réception. Sa réponse devrait énoncer clairement les motifs de refus ou d'acceptation et, dans ce dernier cas, elle devrait préciser dans les grandes lignes :

• la suite de la démarche et les délais impartis à chacune des étapes;
• la manière dont l'association de fonctionnaires peut obtenir des renseignements précis de la part du ministère;
• les mesures visant à «isoler» les auteurs de la proposition pour éviter tout conflit d'intérêts pendant le processus d'élaboration et d'approbation de la proposition.

La réponse devrait également énoncer les lignes directrices pertinentes concernant l'après-emploi s'appliquant aux cadres supérieurs.

Déclaration d'intention de prise en charge de services de l'État

Nom de l'association de fonctionnaires		Adresse postale
Nom des directeurs du projet     Indiquer s'il s'agit de fonctionnaires en exercice dans l'activité ou l'unité visée. Indiquer s'il s'agit de cadres supérieurs.		Numéros de téléphone et de télécopieur
Nom et adresse des tiers directement concernés par la prise en charge		Numéros de téléphone et de télécopieur
Désignation et brève description de l'activité ou l'unité visée		Division ou Direction
		Lieu(x)
Avantages que le ministère pourrait tirer de la prise en charge
Nombre de fonctionnaires concernés	Accès souhaité aux biens immobiliers et matériels existants r Oui r Non r Ne sais pas	Accès nécessaire à la propriété intellectuelle du ministère r Oui r Non r Ne sais pas
Budget de fonctionnement annuel de l'unité (si on le connaît)
Signature des directeurs du projet		Date
Pièces jointes (à énumérer)

---

Modèle d'analyse de rentabilisation

L'objet du présent instrument est d'aider le ministère et son responsable désigné à préparer une analyse de rentabilisation concernant la proposition de prise en charge. Cet instrument sera utilisé :

•  
• une fois que le ministère aura passé en revue ses programmes et services, et qu'il aura mis en évidence ceux qui devraient être supprimés, ceux qui devraient continuer d'être assurés à l'interne et ceux qui se prêtent le mieux à un mode de prestation de nature commerciale;

• une fois que l'évaluation de la capacité de prise en charge aura permis d'établir qu'une prise en charge pourrait être un moyen valable de faire passer la prestation du produit ou des services du secteur public au secteur privé;

•  
• une fois qu'on aura évalué la situation actuelle (dans le cas des propositions pressenties). Lorsque la démarche vient du ou des fonctionnaires (c'est le cas des propositions spontanées), le ministère devrait effectuer une analyse de la situation actuelle avant d'entreprendre la préparation de l'analyse de rentabilisation;

•  
• tout au long de la démarche de prise en charge, pour aider à l'évaluation du plan d'entreprise, ainsi qu'à la poursuite des négociations avec les auteurs de la proposition et à la rédaction définitive des clauses du marché. L'analyse de rentabilisation devrait être considérée comme un «document évolutif», étant donné qu'elle est appelée à être modifiée à n'importe quel stade de la démarche en vue de refléter l'évolution des circonstances.

Le ministère devrait ensuite évaluer les coûts et les avantages liés à la prise en charge proposée, préférablement en adoptant une approche d'entreprise. Il devrait être en mesure de satisfaire à un examen public minutieux quant à la prudence et à la probité.

Essentiellement, l'analyse de rentabilisation vise à établir la faisabilité d'un projet de prise en charge. Il expose les motivations stratégiques et économiques à la base de la voie d'action préconisée, en analyse les prévisions de coûts, de même que les avantages et les inconvénients qui en découlent. Le ministère prépare l'analyse en question et s'en sert pour motiver sa décision, favorable ou défavorable, et ses préférences à l'égard de la proposition. Une bonne analyse de rentabilisation devrait notamment tenir compte des points suivants :

• Elle doit considérer la future entreprise dans son cadre le plus large et soulever un certain nombre de questions sur lesquelles le ministère devrait se pencher. Il n'est pas possible de proposer ici une série de questions types qui conviendraient à toutes les situations, pas plus qu'une liste exhaustive des facteurs pertinents à considérer dans chaque situation. Le ministère peut néanmoins se servir du présent instrument comme base pour la préparation de son analyse de rentabilisation, base à laquelle il prendra soin d'ajouter par la suite les particularités propres au programme ou service donné.

• Le ministère se dotera d'une série de lignes directrices visant à l'orienter tout au long de la démarche. Ces lignes directrices devraient reprendre les grands principes de la Politique de prise en charge de services de l'État par des fonctionnaires et des Lignes directrices qui s'y rapportent, tout en s'adaptant à la réalité et aux particularités du ministère concerné.

• Au lieu de préparer plusieurs analyses de rentabilisation pour un projet de prise en charge qui touche toute une gamme de programmes ou de services, le ministère peut regrouper plusieurs projets sous une même analyse de rentabilisation afin de simplifier la tâche.

• Il se peut que, lors de la préparation de l'analyse de rentabilisation, on ne dispose pas de tous les éléments d'information nécessaires au sujet des coûts et des revenus escomptés et qu'on doive se contenter d'extrapoler les coûts et économies à tirer de la nouvelle entreprise. Le cas échéant, le ministère devrait s'assurer que les hypothèses sont exposées et clairement motivées. Ce n'est qu'une fois que le plan d'entreprise de la future entreprise aura été arrêté par les auteurs de la proposition que le ministère pourra réviser les chiffres de son analyse de rentabilisation en conséquence.

• Il se peut que le ministère veuille connaître la valeur marchande courante des biens de l'État directement visés par une proposition de prise en charge. Or, comme ces prix ne sont pas toujours faciles à obtenir ou à déterminer, le ministère a intérêt à consulter les publications du Secrétariat du Conseil du Trésor en la matière ou, dans la mesure du possible, à avancer une estimation approximative de ces biens en les comparant à d'autres biens de même nature. Dans ce cas-là, cependant, il prendra soin de consigner clairement les éléments sur lesquels il a basé son estimation. Connaître la valeur d'un bien aide à la négociation du marché. Il existe également des règles bien précises qui régissent la cession de biens appartenant à l'État, règles avec lesquelles le ministère a intérêt à se familiariser avant de se départir d'un bien de l'État.

• L'État accorde une grande importance à la qualité et à la continuité du service, ce qui n'empêche pas que ces points soient souvent difficiles à mesurer ou à quantifier. Une analyse solide tiendra compte de ces points difficiles à mesurer ainsi que des éléments plus facilement quantifiables.

L'instrument qui suit s'inspire de l'annexe B des Lignes directrices sur la prise en charge de services de l'État par des fonctionnaires, soitde la section 4 «Analyse». Il présente les étapes nécessaires à la préparation de l'analyse de rentabilisation, une série de questions d'analyse et une table des matières. Le responsable désigné pourra se servir du sommaire pour soumettre son analyse à l'administrateur général.

---

Préparation d'une analyse de rentabilisation

1re étape - Amorce de la démarche

Conformément à la politique de prise en charge et à ce stade-ci de la démarche, le ministère devrait avoir satisfait à au moins l'un des deux premiers points et aux autres articles ci-dessous :

• fait un exercice de planification stratégique, afin de mettre en évidence les produits ou services existants qui pourraient se prêter à un nouveau mode de prestation;

• fait une évaluation de la pertinence de prise en charge pour le produit ou service donné, laquelle indique l'opportunité ou non d'étudier de plus près la proposition de prise en charge;

• fait une évaluation de la situation actuelle (dans les cas où c'est le ministère qui a «pressenti» des propositions). Si le ministère est en train de préparer l'analyse de rentabilisation d'une prise en charge spontanée, il doit déterminer les points suivants :

• une définition du service, tel qu'il existe actuellement, que la future entreprise serait appelée à assurer pour le compte de l'État :

Le ministère devrait réunir ces données avant de passer à la 2e étape de l'analyse.

• À ce stade-ci, le ministère devrait préciser la position qu'il entend défendre dans l'analyse de rentabilisation. Il s'agit la plupart du temps de la décision d'amorcer un processus de transition devant aboutir à la commercialisation du service donné.

2e étape - Description des options

• Décrivez les divers modes de prestation existants. Un choix classique comporte habituellement les possibilités suivantes :

Conseil - Le ministère ne devrait envisager que les options qui lui paraissent réalisables en l'occurrence.

• Quels sont les avantages et les inconvénients de chaque option?

Conseil - Au moment de soupeser les options, le ministère devrait étudier, entre autres, les facteurs suivants : envergure du programme ou du service, nombre de propositions concurrentes et niveau du soutien consenti par écrit par l'administrateur général.

3e étape - Analyse des coûts

• Quel serait le coût pour l'État des options proposées?

Conseil - On doit s'assurer que la confrontation des coûts et des revenus des diverses options repose sur des éléments de comparaison analogues quant à la nature et au niveau du service; ne considérez que les coûts et les revenus pertinents.

• L'État aura-t-il intérêt à conserver la propriété des biens associés à la prestation du produit ou du service sous le régime des options proposées?

• Quelle est la valeur des biens considérés?

Conseil - Connaître la valeur d'un bien aide à la négociation du marché. Il existe des règles bien précises qui régissent la cession de biens appartenant à l'État. Le ministère devrait s'y familiariser avant de se départir de biens relevant de sa compétence.

• Qu'en coûterait-il à l'État pour conserver ces biens par rapport à ce qu'il lui en coûterait s'il s'en départissait?

• À quelles conditions sont susceptibles de se réaliser le transfert, la vente ou la location de chacun des biens de l'État?

• Quels sont les coûts de la transition, y compris le coût éventuel des mesures de réaménagement des effectifs associées à ces options?

Conseil - Prévoyez tous les coûts à engager dans l'éventualité où le marché serait conclu et qu'il entrerait en vigueur.

• Quels sont les recettes qu'on prévoit tirer sous le régime de chacune des options proposées?

• Quelles sont les économies qu'on prévoit réaliser dans la «seconde vague» d'économies (indirectes/frais généraux) associée à chacune des options proposées?

4e étape - Mesure de l'incidence sur le plan des ressources humaines

• Quelle est l'incidence des options proposées sur le plan des ressources humaines?

• Combien de fonctionnaires seront touchés en vertu de chacune des options? Combien y aura-t-il vraisemblablement de fonctionnaires qui devront être licenciés? Qu'est-ce que cela suppose sur le plan d'«offres d'emploi raisonnables»? A-t-il été tenu compte des compressions des effectifs dans les coûts de la 2e étape?

• Quelles stratégies entend-on adopter vis-à-vis des fonctionnaires touchés?

Conseil - L'analyse de rentabilisation est d'autant plus solide si elle prévoit que la nouvelle entreprise reprendra à son service les fonctionnaires dont le poste disparaîtrait si l'on mettait fin à la prestation du service à l'interne.

• Continuera-t-on d'assurer la prestation du produit ou du service en partie à l'interne? Dans l'affirmative, comment en assurera-t-on la gestion?

5e étape : Évaluation du risque

• Quels sont les risques associés à chacune des options proposées?

Conseil - La présente partie n'a pas seulement pour objet de déterminer s'il y a des risques, mais elle vise également à faire ressortir précisément ce qui risque de ne pas fonctionner et comment on peut en réduire l'éventualité.

• Quels risques existe-t-il selon le type de marché conclu (p. ex., entre un marché sur appel d'offres ouvert et un marché sur appel d'offres restreint)?
• Quelles sont la gravité et la probabilité associées à chacun des risques identifiés?

Conseil - Le ministère peut se servir d'une matrice de risques pour prévoir les degrés de gravité (G) et de probabilité (P) associés à chacune des options.

• Comment peut-on gérer le risque? Quelles stratégies peut-on mettre en oeuvre pour réduire les risques de difficultés? Quelle planification d'urgence réalisable pourrait-on adopter?

6e étape - Établissement des mesures de contrôle du rendement

• Précisez certaines méthodes dont vous pourriez vous servir pour contrôler le rendement de chacune des options proposées.

• Quels types de données sur le contrôle du rendement devra-t-on fournir au ministère?

• À quels intervalles devra-t-on recueillir des données sur le rendement?
• Comment devra-t-on présenter l'information recueillie? Quelle suite y donnera-t-on?
• Quelle suite donnera-t-on aux problèmes de rendement relevés?

7e étape - Évaluation des avantages pour l'État

• Dans l'ensemble, quels avantages financiers ou autres l'État a-t-il à tirer de l'adoption des diverses options proposées :

• Quelles modifications pourrait-on apporter à l'analyse de rentabilisation dans son état actuel en vue d'accroître les avantages pour l'État sans pour autant atténuer l'attrait de l'option choisie?

---

Modèle type de table des matières de l'analyse de rentabilisation

La présente partie propose une table des matières pour la présentation synthétisée des résultats de l'analyse de rentabilisation. Le représentant désigné pourra s'en servir s'il le désire pour présenter son analyse à l'administrateur général.

Recommandation

• Justification de la décision favorable ou défavorable assortie d'une option particulière.
• Avantages que l'État aura à tirer de l'adoption de l'option préconisée.

Avantages pour l'État

• Description des avantages pour l'État découlant de l'option proposée.

Définition du service

• Description détaillée des produits ou services existants que l'option proposée assurera pour le compte de l'État.

Conseil - Cette description deviendra l'énoncé des travaux à exécuter.

Analyse des coûts

• Sommaire de ce qu'il en coûte à l'heure actuelle à l'État pour la prestation du service ou du produit.
• Sommaire de ce qu'il devrait en coûter et en rapporter à l'État sous le régime de l'option proposée.

Incidence sur les ressources humaines

• Description de l'incidence de l'option proposée sur les ressources humaines.

Incidence sur le contrôle du rendement

• Description de l'incidence de l'option proposée sur le contrôle du rendement.

Évaluation et gestion du risque

• Sommaire de l'évaluation du risque pour l'option proposée

---

Évaluation du plan d'entreprise de la future société

L'objet du présent instrument est d'aider le responsable désigné à rechercher, dans le plan d'entreprise qui lui est soumis, les éléments d'information qui lui permettront d'évaluer la prise en charge du programme ou service convoité.

Par cette évaluation, le responsable devrait avoir la conviction que la future société pourra pleinement assumer la responsabilité du programme ou service qui lui sera attribué, et qu'elle aura les moyens techniques et financiers nécessaires pour assurer sa viabilité. Toute proposition de prise en charge devrait comporter un plan d'entreprise bien étayé visant à démontrer la capacité de la future société de satisfaire aux exigences du programme ou du service d'une manière à la fois rentable et durable.

Bien que les plans d'entreprise puissent emprunter des modes  de présentation et des styles différents, ils devraient comporter un  certain nombre d'éléments standard. Les points importants à traiter devraient être présentés d'une manière logique et pleinement intelligible. On devrait y décrire clairement la future  société comme on l'entrevoit, les projets qu'on entretient à son égard, ainsi que les moyens qu'on entend mettre en oeuvre pour y parvenir. Des couvertures rutilantes et des formulations alambiquées ne devraient pas venir masquer les intentions réelles des futurs propriétaires-exploitants. Du reste, l'habileté avec laquelle les promoteurs présentent cette information de façon succincte et logique peut refléter leur capacité éventuelle de gestion. Ci-contre, figure un exemple de table des matières type d'un plan d'entreprise.

Comme le plan d'entreprise renferme des renseignements confidentiels, le responsable désigné aurait intérêt à le mettre à l'abri de toute indiscrétion.

Sommaire

Un bon plan d'entreprise commence par un sommaire qui donne au lecteur un aperçu du projet. Il devrait renfermer des éléments d'information préliminaire sur les objectifs et les buts visés et les stratégies qui seront déployées pour les atteindre, de même que certains points saillants d'ordre financier.

1. Introduction

L'introduction précise le programme ou le service convoité, ou les deux, et présente les caractéristiques générales de la future société. Il s'agirait le plus souvent d'une entreprise dont les fonctionnaires seraient devenus les actionnaires.

2. Analyse du contexte commercial

Une analyse détaillée de tous les facteurs d'ordre commercial susceptibles d'influer sur l'exploitation de la future société doit être réalisée. Le plan d'entreprise devrait montrer que les promoteurs ont une très bonne compréhension du milieu commercial dans lequel ils seraient appelés à évoluer, et qu'ils saisissent bien les risques qui sont en jeu, tout comme les débouchés.

2.1 Contexte commercial

Le plan d'entreprise devrait comporter une analyse de la demande actuelle et prévisible en ce qui concerne le programme ou le service convoité. Étant donné que le ministère sera vraisemblablement l'un des principaux clients de la future société, du moins au cours des premières années de son exploitation, le plan devrait préciser les facteurs qui sont susceptibles d'intervenir à ce chapitre. Si les prévisions relatives à la demande semblent trop s'écarter des tendances établies, les promoteurs auraient intérêt à exposer les motivations sur lesquelles ils se sont basés.

On devrait également évaluer les débouchés autres que la clientèle du ministère. Il peut s'agir en l'occurrence d'autres ministères, d'organismes publics ou d'entreprises du secteur privé. Le plan devrait en livrer les grandes caractéristiques et décrire notamment les attitudes ou habitudes de consommation, ainsi que la taille et la situation géographique de chaque segment de marché.

Le plan devrait en outre tenir compte des effets de l'évolution technologique sur le programme ou service en question, et indiquer tout changement qu'on compte devoir traverser à cet égard. Les facteurs d'ordre social et culturel susceptibles d'avoir un effet sensible sur la demande devraient aussi être pris en considération.

2.2 Concurrence

Outre la demande, le plan d'entreprise devrait par ailleurs exposer la situation de l'offre. Il devrait notamment exposer les forces et faiblesses des fournisseurs actuels, y compris une description de leur situation financière et de leur capacité de gestion. Un plan qui reste muet à cet égard peut donner à penser que les promoteurs n'ont pas considéré un domaine pourtant crucial et qui pourrait éventuellement être lourd de conséquences.

Si les futurs rivaux sont une poignée de sociétés solidement établies depuis longtemps, la nouvelle venue risque d'avoir du mal à se tailler une place sur le marché et à soutenir leur concurrence. À l'inverse, si le marché des fournisseurs est formé d'un grand nombre de petites et jeunes entreprises, on pourrait se demander pourquoi le marché est aussi juvénile (p. ex., devrait-on craindre que les risques inhérents à la prestation de ce genre de services ou de produits soient trop grands?) Aussi, une description de la position relative de la future société par rapport à ses futurs concurrents pourra-t-elle donner une indication de ses chances de succès? Ainsi, si elle s'écarte trop du profil type de ses futures grandes rivales, on pourrait s'inquiéter de ce qu'elle ne soit pas capable d'assurer efficacement la prestation du programme ou du service considéré.

Et comme l'arrivée de cette nouvelle entreprise ne sera pas elle-même sans modifier les conditions du marché, il pourrait être raisonnable de croire que, si la nouvelle société démarre sur des bases solides, ses concurrents essaieront par tous les moyens de se positionner pour lui ravir la prestation du programme ou du service convoité.

2.3 Présentation de la société constituée aux fins de la prise en charge

Des renseignements sur les facteurs qui ont poussé les fonctionnaires à se regrouper et à présenter une proposition de prise en charge pourraient aussi être révélateurs quant à l'efficacité de la future entreprise. Un énoncé de philosophie commerciale ou de mission est, à cet égard, une indication que la société prend son futur rôle bien au sérieux et que ses membres entendent concourir à un objectif.

Le plan d'entreprise sera d'autant plus solide s'il expose d'où proviendra l'apport de capital et comment on répartira les actions. La société n'a pas à être constituée avant la soumission du plan d'entreprise. Si la prestation du service ou du produit est appelée à chevaucher le territoire de compétence de plusieurs provinces, les futurs propriétaires-exploitants auront peut-être intérêt à constituer leur société sous le régime fédéral. En revanche, s'ils n'ont pas l'intention d'exercer d'activités hors de leur province, il peut leur être plus avantageux de constituer leur société sous le régime provincial. Dans d'autres cas encore, ce sera la nature même des activités qui dictera le choix du régime provincial ou fédéral. Le plan devrait préciser les décisions qui ont été prises relativement au nombre d'actions émises, à leurs catégories et à leur partage entre les actionnaires.

Le plan d'entreprise devrait décrire le programme ou le service que la société entend assurer et présenter la façon dont elle sera structurée pour assurer son fonctionnement. Cela suppose un survol des processus d'affaires qui seront mis en oeuvre, de même qu'une description des lieux de travail et des installations nécessaires à sa bonne marche. Le plan devrait aussi préciser les données du ministère auxquelles la société estime devoir avoir accès pour l'exercice de ses activités. Il ne devrait laisser planer aucun doute que ces activités seront complètement axées sur le programme ou le service, et que la société sera pleinement capable d'en assurer l'exécution.

Le plan devrait fournir un organigramme qui précise les rapports hiérarchiques et les responsabilités des principaux dirigeants de la société, y compris un profil des futurs titulaires de ces postes. La mise en place d'un bon conseil d'administration, dont les membres possèdent une expérience pertinente, peut être un atout au moment du démarrage de la société. Si l'on connaît déjà la composition projetée du conseil d'administration, on devrait préciser quels en seront les membres, quelles sont leurs compétences actuelles, et quels rôles ils seront appelés à y jouer. On devrait aussi donner une idée générale du personnel qui composera la société (caractéristiques et nombre) et de la complémentarité des compétences réunies. Ainsi, même si la société aura à son service, au moment de son lancement, des gens qui ont une grande connaissance et une grande expérience de la prestation du programme ou service, il peut manquer à certains d'entre eux des compétences suffisantes en gestion pour bien diriger une PME. Le plan devrait donc mentionner comment on entend combler les lacunes constatées, notamment par la voie de mesures de recrutement de nouveaux éléments ou de perfectionnement du personnel en place.

Les promoteurs devraient clairement indiquer les forces de l'entreprise qu'ils détiennent par rapport à la concurrence. En l'occurrence, leur principal avantage résiderait dans la capacité de faire assurer la continuité du programme ou du service par les fonctionnaires qui étaient jusqu'alors employés par le ministère à l'exécution des mêmes fonctions. La connaissance des rouages gouvernementaux ou du mandat du programme peut entraîner d'autres forces. On devrait évaluer la viabilité à long terme de la société en tenant compte des forces de l'entreprise. Enfin, le plan devrait montrer le sérieux des promoteurs, de façon que le responsable désigné par le ministère ait l'assurance que la prestation du programme ou du service convoité par les fonctionnaires en cause est dans l'intérêt premier de l'État.

Le plan d'entreprise devrait préciser la nature et la portée de l'assurance responsabilité que la société souscrira. De plus, selon la nature du programme ou du service visé, on pourra exiger de la société qu'elle verse un cautionnement. Une société d'assurances émet un cautionnement qui sert habituellement de garantie contre l'inexécution éventuelle des obligations du marché.

3. Objectifs, buts et stratégies

3.1 Objectifs et buts

Comme dans tout plan d'entreprise qui se respecte, la future société doit donner une idée très nette de ce qu'elle cherchera à accomplir et comment elle y parviendra, plus particulièrement dans un horizon de planification d'au moins trois ans. Le plan doit préciser les bénéfices que la société compte avoir réalisés à terme, de même que les normes de service qu'elle entend maintenir tout au long.

Il peut arriver qu'une entreprise constituée aux fins d'une prise en charge n'ait pour tout client que le ministère dont elle est issue, et que la seule motivation qui ait présidé à la prise en charge soit des gains d'efficacité. Or, on attend de la plupart des entreprises constituées aux fins d'une prise en charge qu'elles visent également d'autres débouchés à l'avenir. Si le plan d'entreprise n'entrevoit pas d'autres clients que le ministère pour le court et le moyen termes, cela peut être le signe d'un manque d'innovation de la part des promoteurs et d'une dépendance irréaliste à l'égard du ministère. En revanche, un plan qui comporte des projets d'expansion augmente d'autant ses chances de viabilité à long terme. À l'échéance du marché initial de trois ans, la société devrait idéalement être en mesure de rivaliser avec d'autres fournisseurs auprès du ministère, à condition, bien entendu, que ce dernier ait toujours besoin du programme ou du service en question. À cet égard, la crédibilité des prévisions et des objectifs fixés sera d'autant plus grande qu'elle reposera sur des études de marché. Ces études renseignent sur les gammes de produits et de services, de même que sur la taille, l'âge et la situation géographique des marchés ciblés.

L'intention de diversifier ultérieurement la gamme des produits ou services serait également un bon point à souligner dans le plan d'entreprise, dans la mesure où les nouveaux produits ou prestations sont dans le prolongement des produits originels. La diversification, si elle est réussie, protège la société contre les fluctuations saisonnières de la demande dans un marché donné.

Les promoteurs doivent être réalistes dans le ciblage de leurs marchés. La réussite vient généralement de ce que l'entreprise a su se concentrer sur la prestation de programmes ou de services pour lesquels on savait détenir un avantage par rapport à la concurrence, et qu'on a ciblé un segment de marché donné. Cela vaut beaucoup mieux que de se lancer dans toutes les directions à la fois.

3.2 Stratégies

Un plan d'entreprise devrait exposer en détail les stratégies qu'on compte suivre pour atteindre les objectifs et les buts fixés. Par exemple, si la société projette d'étendre sa part du marché, elle a intérêt, à cet égard, à élaborer davantage son plan de mise en marché, qui devrait fournir des données sur la tarification, un profil des clients ciblés et un exposé de la démarche publicitaire. Certaines sociétés arrivent très bien à se fixer des buts et des objectifs, mais elles peuvent, par contre, éprouver du mal à trouver et à mettre en oeuvre les moyens de les atteindre.

En vue de maintenir certaines normes de service et de qualité, la société doit être prête à investir dans ses ressources humaines. Aussi le plan aurait-il intérêt à exposer dans leurs grandes lignes ses plans de recrutement et de formation, de même que ses mécanismes de contrôle de la qualité.

Le plan d'immobilisations revêt également une grande importance. On devrait y décrire l'état actuel des biens et les prévisions pour l'avenir dans ce domaine. Toute proposition ou intention d'acquisition de biens appartenant au ministère devrait y être consignée.

4. Considérations financières

Le plan d'entreprise devrait être assorti de prévisions financières détaillées, lesquelles comporteraient, au minimum, une annexe exposant les prévisions pour les trois premiers exercices financiers, prévisions élaborées notamment à partir des consultations effectuées auprès de conseillers en la matière.

La présentation d'information sur la provenance et l'utilisation des fonds et, plus particulièrement, sur les flux de trésorerie est capitale, car l'un des principaux défis qu'aura à relever la société naissante est de dégager rapidement des liquidités.

Étant donné que, dans les cas qui vous concernent, les produits d'exploitation proviendront essentiellement des honoraires perçus en échange de services rendus, il y aurait également lieu de fournir une structure tarifaire pour le programme ou service assuré, laquelle tiendrait compte de toutes les charges d'exploitation associées à sa prestation. Pour la présentation de ces données, on aurait intérêt à regrouper les activités commerciales selon leur nature, qu'il s'agisse de marges brutes ou de ventilation géographique. Étant donné que toute mesure de croissance et d'expansion nécessite du financement, il est capital que les promoteurs abordent cette question dans leur plan d'entreprise.

On devrait faire état de toutes les hypothèses sur lesquelles le plan est venu s'appuyer, ce qui donnera au lecteur la possibilité d'évaluer la mesure dans laquelle les hypothèses et les prévisions reposent sur des bases raisonnables. On devrait également prendre soin de préciser un seuil de rentabilité, lequel correspondrait aux produits d'exploitation nécessaires pour couvrir l'ensemble des charges d'exploitation.

5. Évaluation des risques et des débouchés

Il est de loin préférable d'exposer clairement les risques que comporte la société que de feindre que l'opération est sans risques. Par exemple, les promoteurs devraient prévoir des plans d'urgence au cas où la demande n'évoluerait pas dans le sens de leurs prévisions. En identifiant les risques, ainsi que les moyens qu'on entend déployer s'ils devaient se réaliser, les promoteurs font la preuve qu'ils ont étudié toutes les éventualités.

Le plan d'entreprise devrait mettre en évidence les débouchés et autres créneaux repérés, accompagnés de projets d'exploitation précis. Un plan qui ne fait aucune place à une analyse des risques et des débouchés indique clairement que l'organisme n'est pas suffisamment préparé pour faire face aux défis qui s'annoncent.

---

Liste de contrôle des données à retrouver dans le plan d'entreprise

Pour évaluer une proposition de prise en charge, on doit pouvoir retrouver dans le plan d'entreprise soumis par les promoteurs les données qui permettront de répondre aux questions suivantes :

Ne cochez ( ü ) que les cases correspondant aux éléments d'information dont le plan d'entreprise présenté a tenu compte.

1. Dans quel contexte commercial général la future société évoluera-t-elle?

2. Quelles sont les caractéristiques de la future société?

3. Quel est l'état général de l'offre pour les services ou programmes convoités?

4. Quels sont les produits ou services dont on assurera la prestation?

5. Quels sont les principaux processus commerciaux qui appuieront l'exécution du programme et la prestation du service?

6. Quels sont les risques associés à l'exécution du programme ou à la prestation du service?

7. Quelles sont les stratégies qu'on entend mettre en oeuvre pour contrer les risques déterminés?

8. Combien de salariés la future société comptera-t-elle?

9. Quels sont les fonctionnaires à assumer des rôles clés dans la future société et quelles sont leurs qualifications?

10. Quelles forces la future société détiendra-t-elle?

11. Quels objectifs la société vise-t-elle pour ses trois premiers exercices financiers?

12. Quelles sont les stratégies qu'on entend mettre en oeuvre pour parvenir à ces objectifs?

13. De quel capital de lancement aura-t-on besoin?

14. Quelle information financière l'entreprise devra-t-elle fournir en ce qui concerne ses trois premiers exercices?

15. Quelle est la structure tarifaire préconisée?

---

Liste de base des points à traiter dans une proposition de prise en charge

Sur réception d'une proposition de prise en charge, le responsable désigné se sert du présent instrument, élaboré à la suite d'un avis favorable à l'égard de la proposition rendu par l'administrateur général, pour s'assurer que la proposition contient tous les renseignements nécessaires. Cet instrument sert également de guide aux associations de fonctionnaires qui préparent leurs propositions.

Ne cochez ( ü ) que les cases correspondant aux éléments d'information que contient la proposition.

Coordonnées

r Nom de l'association ou de l'entreprise de fonctionnaires faisant la proposition de prise en charge

r Nom et lieu d'affaires de l'unité faisant l'objet de la proposition de prise en charge

r Nom, adresse et numéros de téléphone des directeurs du projet de prise en charge

r Nom, adresse et numéros de téléphone des tiers directement concernés par le projet de prise en charge

r Signature de tous les directeurs et des témoins

r Date de présentation de la proposition

r S'agit-il de la seule proposition de prise en charge concernant ce service de l'État?

r La proposition a-t-elle une portée qui lui fait chevaucher plusieurs ministères?

Conditions proposées pour le marché de prise en charge

r Durée proposée du marché

r Montant annuel du marché

r Montant total du marché

r Dispositions proposées pour le partage des recettes (s'il y a lieu)

r Modalités de paiement ou d'étalonnement des paiements

r Remboursement des contributions (selon les dispositions de l'entente)

r Garanties

r Présentation à soumettre au Conseil du Trésor pour approbation

Données sur la structure et la viabilité financière de la future société

r Forme de propriété et organigramme de la société (on l'a clairement indiqué, au moins pour les fonctions de président, de vice-présidents, de secrétaire général et de trésorier)

r L'entreprise a-t-elle été constituée en société? (compétence provinciale ou fédérale, à préciser)

r Nom et expérience en gestion ou dans les affaires des dirigeants de l'entreprise (preuve d'une connaissance du milieu des affaires)

r Nom des membres du conseil d'administration provenant de l'extérieur et expérience pertinente de chacun

r Plan d'entreprise fourni (y compris les états financiers pro forma)

r Ventilation de l'actionnariat projetée (s'il y a lieu)

Continuité du service

r Preuve que la future société a les capacités techniques voulues pour assurer le niveau de service attendu

r Preuve que la future société a les capacités de gestion voulues pour assurer le niveau de service attendu

r Preuve que la future société a les capacités financières voulues pour assurer le niveau de service attendu

r Preuve que la future société a les compétences linguistiques voulues pour assurer le niveau de service attendu dans les deux langues officielles

Incidence sur les ressources humaines

r Nombre total de fonctionnaires touchés par le projet de prise en charge

r Nombre total de fonctionnaires que la future société entend reprendre à son service

r Renseignements sur les conditions des transferts de personnel envisagés

r Renseignements sur l'état des offres de transfert du personnel visé

r Preuve que les lignes directrices concernant l'après-mandat des cadres de direction ont été suivies

Exigences à satisfaire sur le plan des autres biens

r Projet d'acquisition ou de location de titres de propriété intellectuelle - on a clairement indiqué les titres en cause, ainsi que les conditions de leur acquisition ou prise à bail

r Projet d'acquisition ou de location de biens immobiliers - on a clairement indiqué les biens en cause, ainsi que les conditions de leur acquisition ou prise à bail

r Projet d'acquisition des fournitures et autres biens d'équipement - on a clairement indiqué les articles en cause, ainsi que les conditions de leur acquisition ou prise à bail

Intérêt sur le plan de l'expansion économique

r Avantages pertinents au dossier sur le plan de l'expansion économique (s'il y a lieu)

r Présence régionale (s'il y a lieu)

---

Examen du marché de prise en charge

Liste de contrôle pour l'examen des instruments du marché

1. Coordonnées

2. Durée du contrat

3. Conditions financières du marché de prise en charge

4. Conflit d'intérêts

5. Ressources humaines et continuité d'emploi

6. Exigences particulières

7. Titres de propriété intellectuelle

8. Autres biens d'équipement, matériels et installations

9. Cession d'une partie du marché

10. Notification du marché

11. Résiliation

---

Modèle de bilan pro forma

	Exercice 1	Exercice 2	Exercice 3
Actif
Actif à court terme Encaisse Débiteurs Stocks Charges payées d'avance
Immobilisations
Total de l'actif
Passif et avoir des actionnaires
Passif à court terme Créditeurs et charges à payer Autres effets à payer
Dette à long terme
Avoir des actionnaires Capital-actions Bénéfices non répartis
Total du passif et de l'avoir des actionnaires

Modèle d'état pro forma des résultats mensuels

Jan

Fév

Mars

Avril

Mai

Juin

Juil

Août

Sept

Oct

Nov

Déc

Revenus

Encaissements/services facturés

Intérêts

Autres

Total des revenus

Charges

Salaires

Avantages

Loyer

Publicité

Fournitures de bureau

Téléphone

Affranchissement

Honoraires professionnels

Déplacements

Assurance

Amortissement

Créances irrécouvrables

Intérêts sur prêts

Autres

Total des charges

Bénéfice (perte) avant impôts

Impôts

Bénéfice net

---

Modèle d'état pro forma de l'évolution de l'encaisse

Jan

Fév

Mars

Avril

Mai

Juin

Juil

Août

Sept

Oct

Nov

Déc

Provenance de l'encaisse

Solde d'ouverture

Total des revenus

Diminution (augmentation) des débiteurs

Produit de la cession d'immobilisations

Amortissement

Charges sans incidences sur l'encaisse

Total - Provenance

Utilisation de l'encaisse

Total des charges

Diminution (augmentation) des créditeurs

Remboursement de capital sur la dette à long terme

Acquisitions d'immobilisations

Total - Utilisation de l'encaisse

Solde de clôture

 

---

Répertoire des ressources

Sources de renseignements

• Regroupements d'expansion économique régionale - Renseignements concernant la constitution en société
• Associations professionnelles et commerciales - Renseignements, création de réseaux de contacts en participant à des assemblées
• Cabinets d'experts-comptables - Guides en matière de finance, de fiscalité et de comptabilité pour les futurs entrepreneurs; guides de préparation d'un plan d'entreprise
• Études de notaires et d'avocats - Conseils sur la rédaction et la négociation des contrats
• Banques à charte - Renseignements sur la planification et le financement d'une entreprise (Le Rédacteur Scotia de plans de gestion (logiciel), Pour prendre un bon départ : guide du nouvel entrepreneur de la Banque Royale)
• Cégeps et autres établissements d'enseignement - Cours sur le lancement d'une entreprise, sur la planification financière et sur la planification d'entreprise
• Bibliothèques municipales - Divers ouvrages de référence dans les rayons «Commerce» ou «Affaires»
• Librairies - Références diverses
• Gouvernements fédéral et provinciaux

• Service d'aide aux entreprises

• Renseignements concernant l'impôt sur les sociétés
• Renseignements concernant l'inscription aux fins de la taxe sur les produits et services

• Renseignements sur l'obtention de licences et de permis commerciaux

• Adresse Internet pour la page d'accueil d'Industrie Canada http://strategis.ic.gc.ca
• Centres d'entrepreneurship et Centres de services aux entreprises du Canada

Centres d'entrepreneurship : renseignements sur le démarrage d'entreprise
Ottawa Entrepreneurship Centre 111, rue Lisgar, rez-de-chaussée Ottawa (Ontario) K2P 2L7 Tél. : (613) 560-6081 Téléc. : (613) 560-2102	Hull Entrepreneurship Outaouais 25, rue Laurier, 7e étage Hull (Québec) J8X 3Y5 Tél. : (819) 595-3403 Téléc. : (819) 771-9846
Centres de services aux entreprises du Canada : ces centres sont des guichets uniques qui fournissent aux PME tous les renseignements relatifs aux programmes, services et règlements des gouvernements fédéral et provinciaux concernant les entreprises.
Ontario Canada-Ontario Business Call Centre Toronto (Ontario) M5V 3E5 Tél. : (416) 954-4636 ou 1 800 567-2345 Téléc. : (416) 954-8597	Québec Info-Entrepreneurs 5, Place Ville-Marie Niveau de la place, bureau 12500 Montréal (Québec) H3B 4Y2 Tél. : (514) 496-4636 ou 1 800 322-4636 Téléc. : (514) 496-4010
Terre-Neuve Centre de services aux entreprises du Canada 90, avenue O'Leary C.P. 8687 St. John's (Terre-Neuve) A1B 3T1 Tél. : (709) 772-6022 ou 1 800 668-1010 Téléc. : (709) 772-6090	Manitoba Centre de services aux entreprises du Canada 330, avenue Portage, 8e étage C.P. 981 Winnipeg (Manitoba) R3C 2V2 Tél. : (204) 984-2272 ou 1 800 665-2019 Téléc. : (204) 983-3852
Île-du-Prince-Édouard Centre de services aux entreprises du Canada 232, rue Queen C.P. 40 Charlottetown (Î.-P.-É.) C1A 7K2 Tél. : (902) 368-0771 ou 1 800 668-1010 Téléc. : (902) 566-7098	Saskatchewan Centre de services aux entreprises du Canada 122, 3e Avenue nord Saskatoon (Saskatchewan) S7K 2H6 Tél. : (306) 956-2323 ou 1 800 667-4374 Téléc. : (306) 956-2328
Nouvelle-Écosse Centre de services aux entreprises du Canada 1575, rue Brunswick Halifax (Nouvelle-Écosse) B3J 2G1 Tél. : (902) 426-8604 ou 1 800 668-1010 Téléc. : (902) 426-6530	Alberta Centre de services aux entreprises du Canada 9700, avenue Jasper, bureau 122 Edmonton (Alberta) T5J 4H7 Tél. : (403) 495-6800 ou 1 800 272-9675 Téléc. : (403) 495-7725
Nouveau-Brunswick Centre des services aux entreprises du Canada 570, rue Queen Fredericton (Nouveau-Brunswick) E3B 6Z6 Tél: (506) 444-6140 ou 1 800 668-1010 Téléc. : (506) 444-6172	Colombie-Britannique Centre de services aux entreprises du Canada 601, rue Cordova ouest Vancouver (Colombie-Britannique) V6B 1G1 Tél. : (604) 775-5525 ou 1 800 667-2272 Téléc. : (604) 775-5520
Remarque : les entreprises des Territoires du Nord-Ouest doivent s'adresser au CSEC du Manitoba, et celles du Yukon, au CSEC de l'Alberta.

---

Autres références

Cohen, G., Nigel. The Business Plan - Approved, Vandeburghs Chartered Accountants, 1992.

Cohen, William A. Model Business Plans for Service Business, John Wiley & Sons, Inc., 1995.

Global LifeSkills Inc. How to Start or Improve Your Own Business : Your Home Office and Small Business Program (trousse d'information et vidéo), 1995.

Mancuso, Joseph R. How to Prepare and Present a Business Plan, Prentice Hall Press, 1993.