ARCHIVÉ - Trousse de prise en charge de services de l'État par des fonctionnaires

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Comment se servir de la trousse?

La pr�sente trousse a �t� con�ue afin de guider les minist�res dans la s�rie d'�tapes et de d�cisions aboutissant � la prise en charge de services de l'�tat par des fonctionnaires. Elle se veut un compl�ment � la politique et aux lignes directrices qui s'y rapportent. Les minist�res pourront s'en servir pour amorcer la d�marche, ainsi que pour adapter leurs besoins d'information aux r�alit�s des programmes ou services convoit�s. Les minist�res devraient, cependant, se reporter � la Politique de prise en charge de services de l'�tat par des fonctionnaires pour s'assurer qu'on satisfait pleinement � ses prescriptions.

Le tableau ci-apr�s pr�sente l'utilit� de chacun des instruments que renferme la trousse, ainsi qu'une description sommaire de chaque chapitre. La d�marche de prise en charge n'a pas � suivre une s�quence lin�aire; ses �l�ments peuvent se r�p�ter.

Chapitre	Survol	Contenu
Chapitre 1 - D�marche type de prise en charge	Guide les minist�res dans la s�rie d'�tapes et de d�cisions durant la transition aboutissant � une prise en charge.	- ordinogramme exposant les trois grandes �tapes de la d�marche - chronologie - liste des principales t�ches relevant de chaque grande activit�, et recoupements �ventuels avec d'autres instruments
Chapitre 2 - �valuation de la capacit� de prise en charge	Fournit aux responsables d�sign�s par les minist�res un instrument d'�valuation de la capacit� de prise en charge de certains services ou programmes par des fonctionnaires de leur minist�re, et de l'ad�quation des services ou programmes convoit�s pour une �ventuelle prise en charge.	- description d'une d�claration d'int�r�t type - questionnaire d'�valuation de la capacit� de prise en charge - liste des points � traiter dans une proposition de prise en charge de base
Chapitre 3 - Mod�le d'analyse de rentabilisation de prise en charge	Aide les minist�res et les responsables d�sign�s � �laborer une analyse de rentabilisation du projet de prise en charge.	- description des �tapes entrant dans la pr�paration d'une analyse de rentabilisation - questions � traiter dans le cadre d'une analyse de rentabilisation - table des mati�res type pour la pr�sentation des r�sultats de l'analyse de rentabilisation
Chapitre 4 - �valuation du plan d'entreprise de la future soci�t�	Fournit aux responsables d�sign�s des �l�ments d'information et une orientation dans l'�valuation des plans d'entreprise qu'ils ont re�us des promoteurs int�ress�s par la prise en charge d'un programme ou d'un service.	- expos� des principaux �l�ments d'un plan d'entreprise - liste de contr�le des donn�es � retrouver dans le plan d'entreprise - exemples d'�tats financiers
Chapitre 5 - �valuation du march� de prise en charge	Liste de contr�le pour l'examen des instruments du march�.	- liste de contr�le pour certaines clauses essentielles - formulation propos�e pour certaines clauses
Chapitre 6 - R�pertoire des ressources	Liste de sources et d'ouvrages de r�f�rence pouvant �tre utiles aux personnes d�sign�es ou aux promoteurs en mati�re de prise en charge de services de l'�tat.	- ouvrages de r�f�rence - autres sources d'information (organismes publics, conseillers professionnels et minist�res)

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D�marche type de prise en charge

Le pr�sent instrument vise � donner un aper�u des grandes �tapes et d�cisions qui jalonnent la transition aboutissant � la prise en charge de services de l'�tat par des fonctionnaires. Cette d�marche a �t� synth�tis�e de fa�on que chaque minist�re puisse s'en servir � des fins de planification et d'administration. On y trouve :

• Un ordinogramme pr�sentant les trois grandes �tapes de la d�marche de prise en charge, de m�me que les principales activit�s � r�aliser et les interventions attendues des minist�res et des fonctionnaires � chaque �tape.
• Une chronologie indiquant le temps que devrait normalement n�cessiter l'accomplissement de chacune des �tapes.
• Une liste des principales t�ches relevant de chaque grande activit� et des sous-t�ches qui en d�coulent. Sont signal�s au passage les instruments suppl�mentaires susceptibles d'aider le minist�re au cours de la d�marche.

Bien que la d�marche type serve avant tout � orienter le minist�re, les autorit�s responsables devraient se reporter � la Politique de prise en charge de services de l'�tat par des fonctionnaires et aux Lignes directrices y aff�rentes pour s'assurer que le minist�re satisfait � toutes les exigences

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�valuation de la capacit� de prise en charge

Introduction

Le pr�sent chapitre a pour objet de fournir aux responsables d�sign�s par les minist�res un instrument d'�valuation de la capacit� de prise en charge de certains services ou programmes par des fonctionnaires de leur minist�re. Cet instrument peut �tre appliqu� � deux types de circonstances :

1. Il peut s'inscrire dans le processus d'�volution des strat�gies du minist�re en mati�re d'ex�cution de programmes, y compris de nouveaux modes d'ex�cution. Dans ce cas, l'�valuation devrait aboutir � une liste de candidats �ventuels ou de profils types de candidats qui pourraient prendre en charge certains programmes, possibilit�s que le minist�re pourrait explorer plus avant.

2. Il peut servir � r�pondre � une d�claration d'intention signifi�e par un ou plusieurs fonctionnaires concernant la prise en charge. Dans ce cas, l'�valuation devrait aboutir � une d�cision d'examiner cette �ventualit� de plus pr�s, � une invitation formelle aupr�s des auteurs � �laborer leur proposition avec plus de d�tails et � la cr�ation, au sein du minist�re, d'un point de centralisation des interventions, o� convergeraient toutes les propositions et � partir duquel seraient assur�es l'�valuation des dossiers et la prise des d�cisions ultimes.

Dans un cas comme dans l'autre, le pr�sent processus d'�valuation n'a pas pour but de sanctionner une quelconque proposition de prise en charge d'un service ou d'un programme donn�, mais il constitue un engagement, de la part du minist�re, d'examiner de plus pr�s les propositions qui lui sont adress�es, d'encourager le ou les fonctionnaires en cause � les �laborer davantage et, si on le juge appropri�, de lancer un appel � la concurrence. � la fin du pr�sent chapitre figure un imprim� que peuvent utiliser les fonctionnaires qui d�sirent signifier leur int�r�t pour la prise en charge.

Le pr�sent instrument a �t� �labor� notamment � partir des dispositions de l'article 2 des Lignes directrices. Il pr�sente le r�le des auteurs premiers de la proposition et la s�quence de d�cisions que seront appel�s � prendre les gestionnaires des minist�res. Il expose �galement un mode d'�valuation plus d�taill� de la capacit� de prise en charge par des fonctionnaires.

R�le du point de centralisation des propositions au sein du minist�re

Chaque minist�re devrait d�signer un cadre sup�rieur vers qui convergeraient toutes les d�cisions entourant la prise en charge. Cette mesure permettrait d'assurer l'uniformit� de la d�marche � l'�chelle du minist�re de m�me que sa conformit� avec la strat�gie globale de celui-ci, et il permettrait aussi de veiller au traitement �quitable de tous les int�ress�s. On devrait encourager les fonctionnaires � s'adresser � ce responsable d�s qu'ils ont une id�e li�e � une proposition de prise en charge. C'est donc dire que le responsable d�sign� par le minist�re devrait �tre objectif et ind�pendant. Lorsqu'une proposition de prise en charge le concerne � titre personnel, il devrait se retirer du dossier pour qu'on en confie l'�tude � un autre responsable d�sign� ou encore au comit� consultatif de son minist�re. La plupart du temps, les m�canismes existants d'attribution des march�s publics s'appliqueraient � l'examen d'une proposition de prise en charge. Les sp�cialistes de ces questions au sein du minist�re pourraient conseiller le responsable d�sign�. Dans le m�me ordre d'id�es, celui-ci pourrait au besoin demander l'assistance des conseillers juridiques ou des sp�cialistes des ressources humaines de son minist�re.

Comit� consultatif ind�pendant

La planification d'une prise en charge peut supposer des analyses financi�res d'une grande complexit�, sans compter les garanties que le minist�re peut exiger quant � l'objectivit� de ces analyses. Dans ces circonstances, l'administrateur g�n�ral peut juger bon de cr�er un comit� consultatif ind�pendant pour aider, d'abord, � l'�valuation des propositions, puis, si les circonstances le justifient, � superviser l'impartition. Le comit� consultatif, dont les membres seraient issus � la fois des secteurs public et priv�, recommande une d�cision � l'administrateur g�n�ral.

R�le de l'association de fonctionnaires

Un minist�re peut assurer de l'aide aux associations de fonctionnaires pour l'�laboration de leur proposition ou de leur plan d'entreprise. Les fonctionnaires qui envisagent de soumettre une proposition devraient se regrouper en association et, pour obtenir plus particuli�rement une aide financi�re de la part de leur minist�re, se constituer en soci�t�.

Planification de la prise en charge

La d�cision de confier � une association de fonctionnaires d�ment constitu�e la charge d'un programme ou d'un service particulier devrait cadrer avec les strat�gies du minist�re, l'examen des programmes en place et son analyse de nouveaux modes de prestation. L'examen des programmes et la recherche de nouveaux modes de prestation sont des crit�res d'�valuation qui devraient entrer en ligne de compte avant m�me qu'on �tudie une quelconque proposition de prise en charge. Or, ce n'est pas toujours le cas dans la r�alit�. Lorsqu'un fonctionnaire ou une association de fonctionnaires manifeste, sans qu'on le pressente � cet �gard, un int�r�t pour la prise en charge d'une activit� quelconque, le minist�re devrait commencer par s'assurer, dans les grandes lignes, que la proposition qui lui est soumise s'inscrit dans ses strat�gies globales et qu'elle cadre, notamment, avec d'autres mesures internes comme celles concernant la formation d'organismes de services sp�ciaux. Ces crit�res d'�valuation pr�liminaire s'appliquent indiff�remment aux propositions �spontan�es� et aux propositions �pressenties�.

Le dernier crit�re � �tudier dans le cadre de l'exercice de planification minist�rielle est l'�valuation de la capacit� de prise en charge. Si un programme ou service ne semble pas tr�s bien se pr�ter � la commercialisation, cela n'en fait g�n�ralement pas un tr�s bon sujet pour une prise en charge. On peut �galement mesurer la capacit� de prise en charge en situant la proposition sur un continuum (voir figure ci-dessous). Plus le programme ou le service convoit� se range vers l'extr�me droite du continuum, plus la prise en charge a des chances d'�tre la bonne solution � envisager.

Figure

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Jeu-questionnaire d'�valuation de la capacit� de prise en charge

Cette �tape de l'�valuation de la capacit� de prise en charge prend la forme d'un jeu-questionnaire en quatre parties. La premi�re partie aide � faire une �valuation des pr�dispositions du minist�re � l'�gard des prises en charge par les fonctionnaires en g�n�ral. Aussi, devrions-nous y r�pondre une seule fois. La deuxi�me partie vise � d�terminer la mesure dans laquelle la proposition de prise en charge cadre avec la strat�gie du minist�re. Elle ne sert donc que dans les cas o� des fonctionnaires ont signifi� un int�r�t spontan� pour la prise en charge. La troisi�me partie vise � aider le minist�re � d�terminer si certaines de ses unit�s se pr�tent � une prise en charge. On peut s'en servir dans une d�marche proactive ou encore en r�action � l'int�r�t manifest� par une association de fonctionnaires � l'�gard d'un service ou programme donn�. Enfin, la quatri�me partie aide le minist�re � d�terminer la suite � donner � une d�claration d'intention ou encore la marche � suivre pour faire progresser une id�e.

Il est � noter que ce ne sont pas toutes les questions qui s'appliquent � toutes les situations. Aussi, le questionnaire indique-t-il, le cas �ch�ant, les questions � sauter et sugg�re-t-il d'autres pistes � explorer.

Veuillez cocher ( � ) la case correspondant � votre r�ponse.

1. Pr�dispositions � l'�gard d'une prise en charge

2. Conformit� avec la strat�gie minist�rielle

Les r�sultats obtenus individuellement aux questions ne doivent pas �tre consid�r�s comme des facteurs d�terminants. Si votre moyenne pour les questions 4.2 � 4.9 est de 3 ou plus, votre minist�re devrait s�rieusement envisager de nouveaux modes de prestation. Ces modes sont multiples et vari�s. Si vos r�sultats sont inf�rieurs � 3, il est peu probable qu'un autre mode de prestation ou une prise en charge soit indiqu� en l'occurrence. La prise en charge est aussi un autre mode de prestation, mais d'un type particulier.

3. Pertinence de la prise en charge

Les questions ci-apr�s visent plus particuli�rement � �tablir la mesure dans laquelle l'activit� vis�e se pr�te ou non � une prise en charge. Vous ne d�tenez peut-�tre pas tous les �l�ments de r�ponse � ce stade-ci du processus. Aussi, vous est-il recommand� de mettre en �vidence les questions rest�es sans r�ponse en vue d'y revenir un peu plus tard dans le processus.

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R�sultats � l'�valuation de base de la capacit� de prise en charge

Si la moyenne des r�sultats que vous avez obtenue aux questions 5 � 14 est de 3 ou plus, une prise en charge semble alors indiqu�e. En revanche, si le r�sultat obtenu � une question quelconque est tr�s bas, le responsable d�sign� devrait le souligner aux auteurs de la proposition pour qu'ils ajustent le tir ou modifient leur proposition de base en cons�quence.

4. Suite � donner

Si le principe m�me d'une prise en charge semble acceptable, le minist�re devrait inviter les auteurs de la proposition � poursuivre leur d�marche et, plus particuli�rement, � se donner un plan d'entreprise et � mettre au point leur proposition. Les questions ci-apr�s aideront le responsable d�sign� � organiser le reste de la d�marche.

Le responsable d�sign� par le minist�re devrait r�pondre � la d�claration d'intention dans les 30 jours de sa r�ception. Sa r�ponse devrait �noncer clairement les motifs de refus ou d'acceptation et, dans ce dernier cas, elle devrait pr�ciser dans les grandes lignes :

• la suite de la d�marche et les d�lais impartis � chacune des �tapes;
• la mani�re dont l'association de fonctionnaires peut obtenir des renseignements pr�cis de la part du minist�re;
• les mesures visant � �isoler� les auteurs de la proposition pour �viter tout conflit d'int�r�ts pendant le processus d'�laboration et d'approbation de la proposition.

La r�ponse devrait �galement �noncer les lignes directrices pertinentes concernant l'apr�s-emploi s'appliquant aux cadres sup�rieurs.

D�claration d'intention de prise en charge de services de l'�tat

Nom de l'association de fonctionnaires		Adresse postale
Nom des directeurs du projet � � Indiquer s'il s'agit de fonctionnaires en exercice dans l'activit� ou l'unit� vis�e. Indiquer s'il s'agit de cadres sup�rieurs.		Num�ros de t�l�phone et de t�l�copieur
Nom et adresse des tiers directement concern�s par la prise en charge		Num�ros de t�l�phone et de t�l�copieur
D�signation et br�ve description de l'activit� ou l'unit� vis�e		Division ou Direction
�		Lieu(x)
Avantages que le minist�re pourrait tirer de la prise en charge �
Nombre de fonctionnaires concern�s	Acc�s souhait� aux biens immobiliers et mat�riels existants r Oui r Non r Ne sais pas	Acc�s n�cessaire � la propri�t� intellectuelle du minist�re r Oui r Non r Ne sais pas
Budget de fonctionnement annuel de l'unit� (si on le conna�t)
Signature des directeurs du projet		Date
Pi�ces jointes (� �num�rer)

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Mod�le d'analyse de rentabilisation

L'objet du pr�sent instrument est d'aider le minist�re et son responsable d�sign� � pr�parer une analyse de rentabilisation concernant la proposition de prise en charge. Cet instrument sera utilis� :

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• une fois que le minist�re aura pass� en revue ses programmes et services, et qu'il aura mis en �vidence ceux qui devraient �tre supprim�s, ceux qui devraient continuer d'�tre assur�s � l'interne et ceux qui se pr�tent le mieux � un mode de prestation de nature commerciale;

• une fois que l'�valuation de la capacit� de prise en charge aura permis d'�tablir qu'une prise en charge pourrait �tre un moyen valable de faire passer la prestation du produit ou des services du secteur public au secteur priv�;

•  
• une fois qu'on aura �valu� la situation actuelle (dans le cas des propositions pressenties). Lorsque la d�marche vient du ou des fonctionnaires (c'est le cas des propositions spontan�es), le minist�re devrait effectuer une analyse de la situation actuelle avant d'entreprendre la pr�paration de l'analyse de rentabilisation;

•  
• tout au long de la d�marche de prise en charge, pour aider � l'�valuation du plan d'entreprise, ainsi qu'� la poursuite des n�gociations avec les auteurs de la proposition et � la r�daction d�finitive des clauses du march�. L'analyse de rentabilisation devrait �tre consid�r�e comme un �document �volutif�, �tant donn� qu'elle est appel�e � �tre modifi�e � n'importe quel stade de la d�marche en vue de refl�ter l'�volution des circonstances.

Le minist�re devrait ensuite �valuer les co�ts et les avantages li�s � la prise en charge propos�e, pr�f�rablement en adoptant une approche d'entreprise. Il devrait �tre en mesure de satisfaire � un examen public minutieux quant � la prudence et � la probit�.

Essentiellement, l'analyse de rentabilisation vise � �tablir la faisabilit� d'un projet de prise en charge. Il expose les motivations strat�giques et �conomiques � la base de la voie d'action pr�conis�e, en analyse les pr�visions de co�ts, de m�me que les avantages et les inconv�nients qui en d�coulent. Le minist�re pr�pare l'analyse en question et s'en sert pour motiver sa d�cision, favorable ou d�favorable, et ses pr�f�rences � l'�gard de la proposition. Une bonne analyse de rentabilisation devrait notamment tenir compte des points suivants :

• Elle doit consid�rer la future entreprise dans son cadre le plus large et soulever un certain nombre de questions sur lesquelles le minist�re devrait se pencher. Il n'est pas possible de proposer ici une s�rie de questions types qui conviendraient � toutes les situations, pas plus qu'une liste exhaustive des facteurs pertinents � consid�rer dans chaque situation. Le minist�re peut n�anmoins se servir du pr�sent instrument comme base pour la pr�paration de son analyse de rentabilisation, base � laquelle il prendra soin d'ajouter par la suite les particularit�s propres au programme ou service donn�.

• Le minist�re se dotera d'une s�rie de lignes directrices visant � l'orienter tout au long de la d�marche. Ces lignes directrices devraient reprendre les grands principes de la Politique de prise en charge de services de l'�tat par des fonctionnaires et des Lignes directrices qui s'y rapportent, tout en s'adaptant � la r�alit� et aux particularit�s du minist�re concern�.

• Au lieu de pr�parer plusieurs analyses de rentabilisation pour un projet de prise en charge qui touche toute une gamme de programmes ou de services, le minist�re peut regrouper plusieurs projets sous une m�me analyse de rentabilisation afin de simplifier la t�che.

• Il se peut que, lors de la pr�paration de l'analyse de rentabilisation, on ne dispose pas de tous les �l�ments d'information n�cessaires au sujet des co�ts et des revenus escompt�s et qu'on doive se contenter d'extrapoler les co�ts et �conomies � tirer de la nouvelle entreprise. Le cas �ch�ant, le minist�re devrait s'assurer que les hypoth�ses sont expos�es et clairement motiv�es. Ce n'est qu'une fois que le plan d'entreprise de la future entreprise aura �t� arr�t� par les auteurs de la proposition que le minist�re pourra r�viser les chiffres de son analyse de rentabilisation en cons�quence.

• Il se peut que le minist�re veuille conna�tre la valeur marchande courante des biens de l'�tat directement vis�s par une proposition de prise en charge. Or, comme ces prix ne sont pas toujours faciles � obtenir ou � d�terminer, le minist�re a int�r�t � consulter les publications du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor en la mati�re ou, dans la mesure du possible, � avancer une estimation approximative de ces biens en les comparant � d'autres biens de m�me nature. Dans ce cas-l�, cependant, il prendra soin de consigner clairement les �l�ments sur lesquels il a bas� son estimation. Conna�tre la valeur d'un bien aide � la n�gociation du march�. Il existe �galement des r�gles bien pr�cises qui r�gissent la cession de biens appartenant � l'�tat, r�gles avec lesquelles le minist�re a int�r�t � se familiariser avant de se d�partir d'un bien de l'�tat.

• L'�tat accorde une grande importance � la qualit� et � la continuit� du service, ce qui n'emp�che pas que ces points soient souvent difficiles � mesurer ou � quantifier. Une analyse solide tiendra compte de ces points difficiles � mesurer ainsi que des �l�ments plus facilement quantifiables.

L'instrument qui suit s'inspire de l'annexe B des Lignes directrices sur la prise en charge de services de l'�tat par des fonctionnaires, soitde la section 4 �Analyse�. Il pr�sente les �tapes n�cessaires � la pr�paration de l'analyse de rentabilisation, une s�rie de questions d'analyse et une table des mati�res. Le responsable d�sign� pourra se servir du sommaire pour soumettre son analyse � l'administrateur g�n�ral.

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Pr�paration d'une analyse de rentabilisation

1re �tape - Amorce de la d�marche

Conform�ment � la politique de prise en charge et � ce stade-ci de la d�marche, le minist�re devrait avoir satisfait � au moins l'un des deux premiers points et aux autres articles ci-dessous :

• fait un exercice de planification strat�gique, afin de mettre en �vidence les produits ou services existants qui pourraient se pr�ter � un nouveau mode de prestation;

• fait une �valuation de la pertinence de prise en charge pour le produit ou service donn�, laquelle indique l'opportunit� ou non d'�tudier de plus pr�s la proposition de prise en charge;

• fait une �valuation de la situation actuelle (dans les cas o� c'est le minist�re qui a �pressenti� des propositions). Si le minist�re est en train de pr�parer l'analyse de rentabilisation d'une prise en charge spontan�e, il doit d�terminer les points suivants :

• une d�finition du service, tel qu'il existe actuellement, que la future entreprise serait appel�e � assurer pour le compte de l'�tat :

Le minist�re devrait r�unir ces donn�es avant de passer � la 2e �tape de l'analyse.

• � ce stade-ci, le minist�re devrait pr�ciser la position qu'il entend d�fendre dans l'analyse de rentabilisation. Il s'agit la plupart du temps de la d�cision d'amorcer un processus de transition devant aboutir � la commercialisation du service donn�.

2e �tape - Description des options

• D�crivez les divers modes de prestation existants. Un choix classique comporte habituellement les possibilit�s suivantes :

Conseil - Le minist�re ne devrait envisager que les options qui lui paraissent r�alisables en l'occurrence.

• Quels sont les avantages et les inconv�nients de chaque option?

Conseil - Au moment de soupeser les options, le minist�re devrait �tudier, entre autres, les facteurs suivants : envergure du programme ou du service, nombre de propositions concurrentes et niveau du soutien consenti par �crit par l'administrateur g�n�ral.

3e �tape - Analyse des co�ts

• Quel serait le co�t pour l'�tat des options propos�es?

Conseil - On doit s'assurer que la confrontation des co�ts et des revenus des diverses options repose sur des �l�ments de comparaison analogues quant � la nature et au niveau du service; ne consid�rez que les co�ts et les revenus pertinents.

• L'�tat aura-t-il int�r�t � conserver la propri�t� des biens associ�s � la prestation du produit ou du service sous le r�gime des options propos�es?

• Quelle est la valeur des biens consid�r�s?

Conseil - Conna�tre la valeur d'un bien aide � la n�gociation du march�. Il existe des r�gles bien pr�cises qui r�gissent la cession de biens appartenant � l'�tat. Le minist�re devrait s'y familiariser avant de se d�partir de biens relevant de sa comp�tence.

• Qu'en co�terait-il � l'�tat pour conserver ces biens par rapport � ce qu'il lui en co�terait s'il s'en d�partissait?

• � quelles conditions sont susceptibles de se r�aliser le transfert, la vente ou la location de chacun des biens de l'�tat?

• Quels sont les co�ts de la transition, y compris le co�t �ventuel des mesures de r�am�nagement des effectifs associ�es � ces options?

Conseil - Pr�voyez tous les co�ts � engager dans l'�ventualit� o� le march� serait conclu et qu'il entrerait en vigueur.

• Quels sont les recettes qu'on pr�voit tirer sous le r�gime de chacune des options propos�es?

• Quelles sont les �conomies qu'on pr�voit r�aliser dans la �seconde vague� d'�conomies (indirectes/frais g�n�raux) associ�e � chacune des options propos�es?

4e �tape - Mesure de l'incidence sur le plan des ressources humaines

• Quelle est l'incidence des options propos�es sur le plan des ressources humaines?

• Combien de fonctionnaires seront touch�s en vertu de chacune des options? Combien y aura-t-il vraisemblablement de fonctionnaires qui devront �tre licenci�s? Qu'est-ce que cela suppose sur le plan d'�offres d'emploi raisonnables�? A-t-il �t� tenu compte des compressions des effectifs dans les co�ts de la 2e �tape?

• Quelles strat�gies entend-on adopter vis-�-vis des fonctionnaires touch�s?

Conseil - L'analyse de rentabilisation est d'autant plus solide si elle pr�voit que la nouvelle entreprise reprendra � son service les fonctionnaires dont le poste dispara�trait si l'on mettait fin � la prestation du service � l'interne.

• Continuera-t-on d'assurer la prestation du produit ou du service en partie � l'interne? Dans l'affirmative, comment en assurera-t-on la gestion?

5e �tape : �valuation du risque

• Quels sont les risques associ�s � chacune des options propos�es?

Conseil - La pr�sente partie n'a pas seulement pour objet de d�terminer s'il y a des risques, mais elle vise �galement � faire ressortir pr�cis�ment ce qui risque de ne pas fonctionner et comment on peut en r�duire l'�ventualit�.

• Quels risques existe-t-il selon le type de march� conclu (p. ex., entre un march� sur appel d'offres ouvert et un march� sur appel d'offres restreint)?
• Quelles sont la gravit� et la probabilit� associ�es � chacun des risques identifi�s?

Conseil - Le minist�re peut se servir d'une matrice de risques pour pr�voir les degr�s de gravit� (G) et de probabilit� (P) associ�s � chacune des options.

• Comment peut-on g�rer le risque? Quelles strat�gies peut-on mettre en oeuvre pour r�duire les risques de difficult�s? Quelle planification d'urgence r�alisable pourrait-on adopter?

6e �tape - �tablissement des mesures de contr�le du rendement

• Pr�cisez certaines m�thodes dont vous pourriez vous servir pour contr�ler le rendement de chacune des options propos�es.

• Quels types de donn�es sur le contr�le du rendement devra-t-on fournir au minist�re?

• � quels intervalles devra-t-on recueillir des donn�es sur le rendement?
• Comment devra-t-on pr�senter l'information recueillie? Quelle suite y donnera-t-on?
• Quelle suite donnera-t-on aux probl�mes de rendement relev�s?

7e �tape - �valuation des avantages pour l'�tat

• Dans l'ensemble, quels avantages financiers ou autres l'�tat a-t-il � tirer de l'adoption des diverses options propos�es :

• Quelles modifications pourrait-on apporter � l'analyse de rentabilisation dans son �tat actuel en vue d'accro�tre les avantages pour l'�tat sans pour autant att�nuer l'attrait de l'option choisie?

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Mod�le type de table des mati�res de l'analyse de rentabilisation

La pr�sente partie propose une table des mati�res pour la pr�sentation synth�tis�e des r�sultats de l'analyse de rentabilisation. Le repr�sentant d�sign� pourra s'en servir s'il le d�sire pour pr�senter son analyse � l'administrateur g�n�ral.

Recommandation

• Justification de la d�cision favorable ou d�favorable assortie d'une option particuli�re.
• Avantages que l'�tat aura � tirer de l'adoption de l'option pr�conis�e.

Avantages pour l'�tat

• Description des avantages pour l'�tat d�coulant de l'option propos�e.

D�finition du service

• Description d�taill�e des produits ou services existants que l'option propos�e assurera pour le compte de l'�tat.

Conseil - Cette description deviendra l'�nonc� des travaux � ex�cuter.

Analyse des co�ts

• Sommaire de ce qu'il en co�te � l'heure actuelle � l'�tat pour la prestation du service ou du produit.
• Sommaire de ce qu'il devrait en co�ter et en rapporter � l'�tat sous le r�gime de l'option propos�e.

Incidence sur les ressources humaines

• Description de l'incidence de l'option propos�e sur les ressources humaines.

Incidence sur le contr�le du rendement

• Description de l'incidence de l'option propos�e sur le contr�le du rendement.

�valuation et gestion du risque

• Sommaire de l'�valuation du risque pour l'option propos�e

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�valuation du plan d'entreprise de la future soci�t�

L'objet du pr�sent instrument est d'aider le responsable d�sign� � rechercher, dans le plan d'entreprise qui lui est soumis, les �l�ments d'information qui lui permettront d'�valuer la prise en charge du programme ou service convoit�.

Par cette �valuation, le responsable devrait avoir la conviction que la future soci�t� pourra pleinement assumer la responsabilit� du programme ou service qui lui sera attribu�, et qu'elle aura les moyens techniques et financiers n�cessaires pour assurer sa viabilit�. Toute proposition de prise en charge devrait comporter un plan d'entreprise bien �tay� visant � d�montrer la capacit� de la future soci�t� de satisfaire aux exigences du programme ou du service d'une mani�re � la fois rentable et durable.

Bien que les plans d'entreprise puissent emprunter des modes� de pr�sentation et des styles diff�rents, ils devraient comporter un� certain nombre d'�l�ments standard. Les points importants � traiter devraient �tre pr�sent�s d'une mani�re logique et pleinement intelligible. On devrait y d�crire clairement la future� soci�t� comme on l'entrevoit, les projets qu'on entretient � son �gard, ainsi que les moyens qu'on entend mettre en oeuvre pour y parvenir. Des couvertures rutilantes et des formulations alambiqu�es ne devraient pas venir masquer les intentions r�elles des futurs propri�taires-exploitants. Du reste, l'habilet� avec laquelle les promoteurs pr�sentent cette information de fa�on succincte et logique peut refl�ter leur capacit� �ventuelle de gestion. Ci-contre, figure un exemple de table des mati�res type d'un plan d'entreprise.

Comme le plan d'entreprise renferme des renseignements confidentiels, le responsable d�sign� aurait int�r�t � le mettre � l'abri de toute indiscr�tion.

Sommaire

Un bon plan d'entreprise commence par un sommaire qui donne au lecteur un aper�u du projet. Il devrait renfermer des �l�ments d'information pr�liminaire sur les objectifs et les buts vis�s et les strat�gies qui seront d�ploy�es pour les atteindre, de m�me que certains points saillants d'ordre financier.

1. Introduction

L'introduction pr�cise le programme ou le service convoit�, ou les deux, et pr�sente les caract�ristiques g�n�rales de la future soci�t�. Il s'agirait le plus souvent d'une entreprise dont les fonctionnaires seraient devenus les actionnaires.

2. Analyse du contexte commercial

Une analyse d�taill�e de tous les facteurs d'ordre commercial susceptibles d'influer sur l'exploitation de la future soci�t� doit �tre r�alis�e. Le plan d'entreprise devrait montrer que les promoteurs ont une tr�s bonne compr�hension du milieu commercial dans lequel ils seraient appel�s � �voluer, et qu'ils saisissent bien les risques qui sont en jeu, tout comme les d�bouch�s.

2.1 Contexte commercial

Le plan d'entreprise devrait comporter une analyse de la demande actuelle et pr�visible en ce qui concerne le programme ou le service convoit�. �tant donn� que le minist�re sera vraisemblablement l'un des principaux clients de la future soci�t�, du moins au cours des premi�res ann�es de son exploitation, le plan devrait pr�ciser les facteurs qui sont susceptibles d'intervenir � ce chapitre. Si les pr�visions relatives � la demande semblent trop s'�carter des tendances �tablies, les promoteurs auraient int�r�t � exposer les motivations sur lesquelles ils se sont bas�s.

On devrait �galement �valuer les d�bouch�s autres que la client�le du minist�re. Il peut s'agir en l'occurrence d'autres minist�res, d'organismes publics ou d'entreprises du secteur priv�. Le plan devrait en livrer les grandes caract�ristiques et d�crire notamment les attitudes ou habitudes de consommation, ainsi que la taille et la situation g�ographique de chaque segment de march�.

Le plan devrait en outre tenir compte des effets de l'�volution technologique sur le programme ou service en question, et indiquer tout changement qu'on compte devoir traverser � cet �gard. Les facteurs d'ordre social et culturel susceptibles d'avoir un effet sensible sur la demande devraient aussi �tre pris en consid�ration.

2.2 Concurrence

Outre la demande, le plan d'entreprise devrait par ailleurs exposer la situation de l'offre. Il devrait notamment exposer les forces et faiblesses des fournisseurs actuels, y compris une description de leur situation financi�re et de leur capacit� de gestion. Un plan qui reste muet � cet �gard peut donner � penser que les promoteurs n'ont pas consid�r� un domaine pourtant crucial et qui pourrait �ventuellement �tre lourd de cons�quences.

Si les futurs rivaux sont une poign�e de soci�t�s solidement �tablies depuis longtemps, la nouvelle venue risque d'avoir du mal � se tailler une place sur le march� et � soutenir leur concurrence. � l'inverse, si le march� des fournisseurs est form� d'un grand nombre de petites et jeunes entreprises, on pourrait se demander pourquoi le march� est aussi juv�nile (p. ex., devrait-on craindre que les risques inh�rents � la prestation de ce genre de services ou de produits soient trop grands?) Aussi, une description de la position relative de la future soci�t� par rapport � ses futurs concurrents pourra-t-elle donner une indication de ses chances de succ�s? Ainsi, si elle s'�carte trop du profil type de ses futures grandes rivales, on pourrait s'inqui�ter de ce qu'elle ne soit pas capable d'assurer efficacement la prestation du programme ou du service consid�r�.

Et comme l'arriv�e de cette nouvelle entreprise ne sera pas elle-m�me sans modifier les conditions du march�, il pourrait �tre raisonnable de croire que, si la nouvelle soci�t� d�marre sur des bases solides, ses concurrents essaieront par tous les moyens de se positionner pour lui ravir la prestation du programme ou du service convoit�.

2.3 Pr�sentation de la soci�t� constitu�e aux fins de la prise en charge

Des renseignements sur les facteurs qui ont pouss� les fonctionnaires � se regrouper et � pr�senter une proposition de prise en charge pourraient aussi �tre r�v�lateurs quant � l'efficacit� de la future entreprise. Un �nonc� de philosophie commerciale ou de mission est, � cet �gard, une indication que la soci�t� prend son futur r�le bien au s�rieux et que ses membres entendent concourir � un objectif.

Le plan d'entreprise sera d'autant plus solide s'il expose d'o� proviendra l'apport de capital et comment on r�partira les actions. La soci�t� n'a pas � �tre constitu�e avant la soumission du plan d'entreprise. Si la prestation du service ou du produit est appel�e � chevaucher le territoire de comp�tence de plusieurs provinces, les futurs propri�taires-exploitants auront peut-�tre int�r�t � constituer leur soci�t� sous le r�gime f�d�ral. En revanche, s'ils n'ont pas l'intention d'exercer d'activit�s hors de leur province, il peut leur �tre plus avantageux de constituer leur soci�t� sous le r�gime provincial. Dans d'autres cas encore, ce sera la nature m�me des activit�s qui dictera le choix du r�gime provincial ou f�d�ral. Le plan devrait pr�ciser les d�cisions qui ont �t� prises relativement au nombre d'actions �mises, � leurs cat�gories et � leur partage entre les actionnaires.

Le plan d'entreprise devrait d�crire le programme ou le service que la soci�t� entend assurer et pr�senter la fa�on dont elle sera structur�e pour assurer son fonctionnement. Cela suppose un survol des processus d'affaires qui seront mis en oeuvre, de m�me qu'une description des lieux de travail et des installations n�cessaires � sa bonne marche. Le plan devrait aussi pr�ciser les donn�es du minist�re auxquelles la soci�t� estime devoir avoir acc�s pour l'exercice de ses activit�s. Il ne devrait laisser planer aucun doute que ces activit�s seront compl�tement ax�es sur le programme ou le service, et que la soci�t� sera pleinement capable d'en assurer l'ex�cution.

Le plan devrait fournir un organigramme qui pr�cise les rapports hi�rarchiques et les responsabilit�s des principaux dirigeants de la soci�t�, y compris un profil des futurs titulaires de ces postes. La mise en place d'un bon conseil d'administration, dont les membres poss�dent une exp�rience pertinente, peut �tre un atout au moment du d�marrage de la soci�t�. Si l'on conna�t d�j� la composition projet�e du conseil d'administration, on devrait pr�ciser quels en seront les membres, quelles sont leurs comp�tences actuelles, et quels r�les ils seront appel�s � y jouer. On devrait aussi donner une id�e g�n�rale du personnel qui composera la soci�t� (caract�ristiques et nombre) et de la compl�mentarit� des comp�tences r�unies. Ainsi, m�me si la soci�t� aura � son service, au moment de son lancement, des gens qui ont une grande connaissance et une grande exp�rience de la prestation du programme ou service, il peut manquer � certains d'entre eux des comp�tences suffisantes en gestion pour bien diriger une PME. Le plan devrait donc mentionner comment on entend combler les lacunes constat�es, notamment par la voie de mesures de recrutement de nouveaux �l�ments ou de perfectionnement du personnel en place.

Les promoteurs devraient clairement indiquer les forces de l'entreprise qu'ils d�tiennent par rapport � la concurrence. En l'occurrence, leur principal avantage r�siderait dans la capacit� de faire assurer la continuit� du programme ou du service par les fonctionnaires qui �taient jusqu'alors employ�s par le minist�re � l'ex�cution des m�mes fonctions. La connaissance des rouages gouvernementaux ou du mandat du programme peut entra�ner d'autres forces. On devrait �valuer la viabilit� � long terme de la soci�t� en tenant compte des forces de l'entreprise. Enfin, le plan devrait montrer le s�rieux des promoteurs, de fa�on que le responsable d�sign� par le minist�re ait l'assurance que la prestation du programme ou du service convoit� par les fonctionnaires en cause est dans l'int�r�t premier de l'�tat.

Le plan d'entreprise devrait pr�ciser la nature et la port�e de l'assurance responsabilit� que la soci�t� souscrira. De plus, selon la nature du programme ou du service vis�, on pourra exiger de la soci�t� qu'elle verse un cautionnement. Une soci�t� d'assurances �met un cautionnement qui sert habituellement de garantie contre l'inex�cution �ventuelle des obligations du march�.

3. Objectifs, buts et strat�gies

3.1 Objectifs et buts

Comme dans tout plan d'entreprise qui se respecte, la future soci�t� doit donner une id�e tr�s nette de ce qu'elle cherchera � accomplir et comment elle y parviendra, plus particuli�rement dans un horizon de planification d'au moins trois ans. Le plan doit pr�ciser les b�n�fices que la soci�t� compte avoir r�alis�s � terme, de m�me que les normes de service qu'elle entend maintenir tout au long.

Il peut arriver qu'une entreprise constitu�e aux fins d'une prise en charge n'ait pour tout client que le minist�re dont elle est issue, et que la seule motivation qui ait pr�sid� � la prise en charge soit des gains d'efficacit�. Or, on attend de la plupart des entreprises constitu�es aux fins d'une prise en charge qu'elles visent �galement d'autres d�bouch�s � l'avenir. Si le plan d'entreprise n'entrevoit pas d'autres clients que le minist�re pour le court et le moyen termes, cela peut �tre le signe d'un manque d'innovation de la part des promoteurs et d'une d�pendance irr�aliste � l'�gard du minist�re. En revanche, un plan qui comporte des projets d'expansion augmente d'autant ses chances de viabilit� � long terme. � l'�ch�ance du march� initial de trois ans, la soci�t� devrait id�alement �tre en mesure de rivaliser avec d'autres fournisseurs aupr�s du minist�re, � condition, bien entendu, que ce dernier ait toujours besoin du programme ou du service en question. � cet �gard, la cr�dibilit� des pr�visions et des objectifs fix�s sera d'autant plus grande qu'elle reposera sur des �tudes de march�. Ces �tudes renseignent sur les gammes de produits et de services, de m�me que sur la taille, l'�ge et la situation g�ographique des march�s cibl�s.

L'intention de diversifier ult�rieurement la gamme des produits ou services serait �galement un bon point � souligner dans le plan d'entreprise, dans la mesure o� les nouveaux produits ou prestations sont dans le prolongement des produits originels. La diversification, si elle est r�ussie, prot�ge la soci�t� contre les fluctuations saisonni�res de la demande dans un march� donn�.

Les promoteurs doivent �tre r�alistes dans le ciblage de leurs march�s. La r�ussite vient g�n�ralement de ce que l'entreprise a su se concentrer sur la prestation de programmes ou de services pour lesquels on savait d�tenir un avantage par rapport � la concurrence, et qu'on a cibl� un segment de march� donn�. Cela vaut beaucoup mieux que de se lancer dans toutes les directions � la fois.

3.2 Strat�gies

Un plan d'entreprise devrait exposer en d�tail les strat�gies qu'on compte suivre pour atteindre les objectifs et les buts fix�s. Par exemple, si la soci�t� projette d'�tendre sa part du march�, elle a int�r�t, � cet �gard, � �laborer davantage son plan de mise en march�, qui devrait fournir des donn�es sur la tarification, un profil des clients cibl�s et un expos� de la d�marche publicitaire. Certaines soci�t�s arrivent tr�s bien � se fixer des buts et des objectifs, mais elles peuvent, par contre, �prouver du mal � trouver et � mettre en oeuvre les moyens de les atteindre.

En vue de maintenir certaines normes de service et de qualit�, la soci�t� doit �tre pr�te � investir dans ses ressources humaines. Aussi le plan aurait-il int�r�t � exposer dans leurs grandes lignes ses plans de recrutement et de formation, de m�me que ses m�canismes de contr�le de la qualit�.

Le plan d'immobilisations rev�t �galement une grande importance. On devrait y d�crire l'�tat actuel des biens et les pr�visions pour l'avenir dans ce domaine. Toute proposition ou intention d'acquisition de biens appartenant au minist�re devrait y �tre consign�e.

4. Consid�rations financi�res

Le plan d'entreprise devrait �tre assorti de pr�visions financi�res d�taill�es, lesquelles comporteraient, au minimum, une annexe exposant les pr�visions pour les trois premiers exercices financiers, pr�visions �labor�es notamment � partir des consultations effectu�es aupr�s de conseillers en la mati�re.

La pr�sentation d'information sur la provenance et l'utilisation des fonds et, plus particuli�rement, sur les flux de tr�sorerie est capitale, car l'un des principaux d�fis qu'aura � relever la soci�t� naissante est de d�gager rapidement des liquidit�s.

�tant donn� que, dans les cas qui vous concernent, les produits d'exploitation proviendront essentiellement des honoraires per�us en �change de services rendus, il y aurait �galement lieu de fournir une structure tarifaire pour le programme ou service assur�, laquelle tiendrait compte de toutes les charges d'exploitation associ�es � sa prestation. Pour la pr�sentation de ces donn�es, on aurait int�r�t � regrouper les activit�s commerciales selon leur nature, qu'il s'agisse de marges brutes ou de ventilation g�ographique. �tant donn� que toute mesure de croissance et d'expansion n�cessite du financement, il est capital que les promoteurs abordent cette question dans leur plan d'entreprise.

On devrait faire �tat de toutes les hypoth�ses sur lesquelles le plan est venu s'appuyer, ce qui donnera au lecteur la possibilit� d'�valuer la mesure dans laquelle les hypoth�ses et les pr�visions reposent sur des bases raisonnables. On devrait �galement prendre soin de pr�ciser un seuil de rentabilit�, lequel correspondrait aux produits d'exploitation n�cessaires pour couvrir l'ensemble des charges d'exploitation.

5. �valuation des risques et des d�bouch�s

Il est de loin pr�f�rable d'exposer clairement les risques que comporte la soci�t� que de feindre que l'op�ration est sans risques. Par exemple, les promoteurs devraient pr�voir des plans d'urgence au cas o� la demande n'�voluerait pas dans le sens de leurs pr�visions. En identifiant les risques, ainsi que les moyens qu'on entend d�ployer s'ils devaient se r�aliser, les promoteurs font la preuve qu'ils ont �tudi� toutes les �ventualit�s.

Le plan d'entreprise devrait mettre en �vidence les d�bouch�s et autres cr�neaux rep�r�s, accompagn�s de projets d'exploitation pr�cis. Un plan qui ne fait aucune place � une analyse des risques et des d�bouch�s indique clairement que l'organisme n'est pas suffisamment pr�par� pour faire face aux d�fis qui s'annoncent.

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Liste de contr�le des donn�es � retrouver dans le plan d'entreprise

Pour �valuer une proposition de prise en charge, on doit pouvoir retrouver dans le plan d'entreprise soumis par les promoteurs les donn�es qui permettront de r�pondre aux questions suivantes :

Ne cochez ( � ) que les cases correspondant aux �l�ments d'information dont le plan d'entreprise pr�sent� a tenu compte.

1. Dans quel contexte commercial g�n�ral la future soci�t� �voluera-t-elle?

2. Quelles sont les caract�ristiques de la future soci�t�?

3. Quel est l'�tat g�n�ral de l'offre pour les services ou programmes convoit�s?

4. Quels sont les produits ou services dont on assurera la prestation?

5. Quels sont les principaux processus commerciaux qui appuieront l'ex�cution du programme et la prestation du service?

6. Quels sont les risques associ�s � l'ex�cution du programme ou � la prestation du service?

7. Quelles sont les strat�gies qu'on entend mettre en oeuvre pour contrer les risques d�termin�s?

8. Combien de salari�s la future soci�t� comptera-t-elle?

9. Quels sont les fonctionnaires � assumer des r�les cl�s dans la future soci�t� et quelles sont leurs qualifications?

10. Quelles forces la future soci�t� d�tiendra-t-elle?

11. Quels objectifs la soci�t� vise-t-elle pour ses trois premiers exercices financiers?

12. Quelles sont les strat�gies qu'on entend mettre en oeuvre pour parvenir � ces objectifs?

13. De quel capital de lancement aura-t-on besoin?

14. Quelle information financi�re l'entreprise devra-t-elle fournir en ce qui concerne ses trois premiers exercices?

15. Quelle est la structure tarifaire pr�conis�e?

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Liste de base des points � traiter dans une proposition de prise en charge

Sur r�ception d'une proposition de prise en charge, le responsable d�sign� se sert du pr�sent instrument, �labor� � la suite d'un avis favorable � l'�gard de la proposition rendu par l'administrateur g�n�ral, pour s'assurer que la proposition contient tous les renseignements n�cessaires. Cet instrument sert �galement de guide aux associations de fonctionnaires qui pr�parent leurs propositions.

Ne cochez ( � ) que les cases correspondant aux �l�ments d'information que contient la proposition.

Coordonn�es

r Nom de l'association ou de l'entreprise de fonctionnaires faisant la proposition de prise en charge

r Nom et lieu d'affaires de l'unit� faisant l'objet de la proposition de prise en charge

r Nom, adresse et num�ros de t�l�phone des directeurs du projet de prise en charge

r Nom, adresse et num�ros de t�l�phone des tiers directement concern�s par le projet de prise en charge

r Signature de tous les directeurs et des t�moins

r Date de pr�sentation de la proposition

r S'agit-il de la seule proposition de prise en charge concernant ce service de l'�tat?

r La proposition a-t-elle une port�e qui lui fait chevaucher plusieurs minist�res?

Conditions propos�es pour le march� de prise en charge

r Dur�e propos�e du march�

r Montant annuel du march�

r Montant total du march�

r Dispositions propos�es pour le partage des recettes (s'il y a lieu)

r Modalit�s de paiement ou d'�talonnement des paiements

r Remboursement des contributions (selon les dispositions de l'entente)

r Garanties

r Pr�sentation � soumettre au Conseil du Tr�sor pour approbation

Donn�es sur la structure et la viabilit� financi�re de la future soci�t�

r Forme de propri�t� et organigramme de la soci�t� (on l'a clairement indiqu�, au moins pour les fonctions de pr�sident, de vice-pr�sidents, de secr�taire g�n�ral et de tr�sorier)

r L'entreprise a-t-elle �t� constitu�e en soci�t�? (comp�tence provinciale ou f�d�rale, � pr�ciser)

r Nom et exp�rience en gestion ou dans les affaires des dirigeants de l'entreprise (preuve d'une connaissance du milieu des affaires)

r Nom des membres du conseil d'administration provenant de l'ext�rieur et exp�rience pertinente de chacun

r Plan d'entreprise fourni (y compris les �tats financiers pro forma)

r Ventilation de l'actionnariat projet�e (s'il y a lieu)

Continuit� du service

r Preuve que la future soci�t� a les capacit�s techniques voulues pour assurer le niveau de service attendu

r Preuve que la future soci�t� a les capacit�s de gestion voulues pour assurer le niveau de service attendu

r Preuve que la future soci�t� a les capacit�s financi�res voulues pour assurer le niveau de service attendu

r Preuve que la future soci�t� a les comp�tences linguistiques voulues pour assurer le niveau de service attendu dans les deux langues officielles

Incidence sur les ressources humaines

r Nombre total de fonctionnaires touch�s par le projet de prise en charge

r Nombre total de fonctionnaires que la future soci�t� entend reprendre � son service

r Renseignements sur les conditions des transferts de personnel envisag�s

r Renseignements sur l'�tat des offres de transfert du personnel vis�

r Preuve que les lignes directrices concernant l'apr�s-mandat des cadres de direction ont �t� suivies

Exigences � satisfaire sur le plan des autres biens

r Projet d'acquisition ou de location de titres de propri�t� intellectuelle - on a clairement indiqu� les titres en cause, ainsi que les conditions de leur acquisition ou prise � bail

r Projet d'acquisition ou de location de biens immobiliers - on a clairement indiqu� les biens en cause, ainsi que les conditions de leur acquisition ou prise � bail

r Projet d'acquisition des fournitures et autres biens d'�quipement - on a clairement indiqu� les articles en cause, ainsi que les conditions de leur acquisition ou prise � bail

Int�r�t sur le plan de l'expansion �conomique

r Avantages pertinents au dossier sur le plan de l'expansion �conomique (s'il y a lieu)

r Pr�sence r�gionale (s'il y a lieu)

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Examen du march� de prise en charge

Liste de contr�le pour l'examen des instruments du march�

1. Coordonn�es

2. Dur�e du contrat

3. Conditions financi�res du march� de prise en charge

4. Conflit d'int�r�ts

5. Ressources humaines et continuit� d'emploi

6. Exigences particuli�res

7. Titres de propri�t� intellectuelle

8. Autres biens d'�quipement, mat�riels et installations

9. Cession d'une partie du march�

10. Notification du march�

11. R�siliation

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Mod�le de bilan pro forma

�	Exercice 1	Exercice 2	Exercice 3
Actif	�	�	�
Actif � court terme Encaisse D�biteurs Stocks Charges pay�es d'avance	�	�	�
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Immobilisations	�	�	�
Total de l'actif	�	�	�
Passif et avoir des actionnaires	�	�	�
Passif � court terme Cr�diteurs et charges � payer Autres effets � payer	�	�	�
�	�	�	�
Dette � long terme	�	�	�
Avoir des actionnaires Capital-actions B�n�fices non r�partis	�	�	�
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Total du passif et de l'avoir des actionnaires	�	�	�

Mod�le d'�tat pro forma des r�sultats mensuels

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Revenus

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Encaissements/services factur�s

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Int�r�ts

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Autres

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Total des revenus

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Charges

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Salaires

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Avantages

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Loyer

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Publicit�

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Fournitures de bureau

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T�l�phone

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Affranchissement

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Honoraires professionnels

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D�placements

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Assurance

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Amortissement

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Cr�ances irr�couvrables

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Int�r�ts sur pr�ts

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Autres

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Total des charges

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B�n�fice (perte) avant imp�ts

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Imp�ts

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B�n�fice net

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Mod�le d'�tat pro forma de l'�volution de l'encaisse

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Jan

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Provenance de l'encaisse

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Solde d'ouverture

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Total des revenus

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Diminution (augmentation) des d�biteurs

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Produit de la cession d'immobilisations

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Amortissement

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Charges sans incidences sur l'encaisse

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Total - Provenance

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Utilisation de l'encaisse

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Total des charges

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Diminution (augmentation) des cr�diteurs

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Remboursement de capital sur la dette � long terme

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Acquisitions d'immobilisations

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Total - Utilisation de l'encaisse

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Solde de cl�ture

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R�pertoire des ressources

Sources de renseignements

• Regroupements d'expansion �conomique r�gionale - Renseignements concernant la constitution en soci�t�
• Associations professionnelles et commerciales - Renseignements, cr�ation de r�seaux de contacts en participant � des assembl�es
• Cabinets d'experts-comptables - Guides en mati�re de finance, de fiscalit� et de comptabilit� pour les futurs entrepreneurs; guides de pr�paration d'un plan d'entreprise
• �tudes de notaires et d'avocats - Conseils sur la r�daction et la n�gociation des contrats
• Banques � charte - Renseignements sur la planification et le financement d'une entreprise (Le R�dacteur Scotia de plans de gestion (logiciel), Pour prendre un bon d�part : guide du nouvel entrepreneur de la Banque Royale)
• C�geps et autres �tablissements d'enseignement - Cours sur le lancement d'une entreprise, sur la planification financi�re et sur la planification d'entreprise
• Biblioth�ques municipales - Divers ouvrages de r�f�rence dans les rayons �Commerce� ou �Affaires�
• Librairies - R�f�rences diverses
• Gouvernements f�d�ral et provinciaux

• Service d'aide aux entreprises

• Renseignements concernant l'imp�t sur les soci�t�s
• Renseignements concernant l'inscription aux fins de la taxe sur les produits et services

• Renseignements sur l'obtention de licences et de permis commerciaux

• Adresse Internet pour la page d'accueil d'Industrie Canada http://strategis.ic.gc.ca
• Centres d'entrepreneurship et Centres de services aux entreprises du Canada

Centres d'entrepreneurship : renseignements sur le d�marrage d'entreprise
Ottawa Entrepreneurship Centre 111, rue Lisgar, rez-de-chauss�e Ottawa (Ontario) K2P 2L7 T�l. : (613) 560-6081 T�l�c. : (613) 560-2102	Hull Entrepreneurship Outaouais 25, rue Laurier, 7e �tage Hull (Qu�bec) J8X 3Y5 T�l. : (819) 595-3403 T�l�c. : (819) 771-9846
Centres de services aux entreprises du Canada : ces centres sont des guichets uniques qui fournissent aux PME tous les renseignements relatifs aux programmes, services et r�glements des gouvernements f�d�ral et provinciaux concernant les entreprises.
Ontario Canada-Ontario Business Call Centre Toronto (Ontario) M5V 3E5 T�l. : (416) 954-4636 ou 1 800 567-2345 T�l�c. : (416) 954-8597	Qu�bec Info-Entrepreneurs 5, Place Ville-Marie Niveau de la place, bureau 12500 Montr�al (Qu�bec) H3B 4Y2 T�l. : (514) 496-4636 ou 1 800 322-4636 T�l�c. : (514) 496-4010
Terre-Neuve Centre de services aux entreprises du Canada 90, avenue O'Leary C.P. 8687 St. John's (Terre-Neuve) A1B 3T1 T�l. : (709) 772-6022 ou 1 800 668-1010 T�l�c. : (709) 772-6090	Manitoba Centre de services aux entreprises du Canada 330, avenue Portage, 8e �tage C.P. 981 Winnipeg (Manitoba) R3C 2V2 T�l. : (204) 984-2272 ou 1 800 665-2019 T�l�c. : (204) 983-3852
�le-du-Prince-�douard Centre de services aux entreprises du Canada 232, rue Queen C.P. 40 Charlottetown (�.-P.-�.) C1A 7K2 T�l. : (902) 368-0771 ou 1 800 668-1010 T�l�c. : (902) 566-7098	Saskatchewan Centre de services aux entreprises du Canada 122, 3e Avenue nord Saskatoon (Saskatchewan) S7K 2H6 T�l. : (306) 956-2323 ou 1 800 667-4374 T�l�c. : (306) 956-2328
Nouvelle-�cosse Centre de services aux entreprises du Canada 1575, rue Brunswick Halifax (Nouvelle-�cosse) B3J 2G1 T�l. : (902) 426-8604 ou 1 800 668-1010 T�l�c. : (902) 426-6530	Alberta Centre de services aux entreprises du Canada 9700, avenue Jasper, bureau 122 Edmonton (Alberta) T5J 4H7 T�l. : (403) 495-6800 ou 1 800 272-9675 T�l�c. : (403) 495-7725
Nouveau-Brunswick Centre des services aux entreprises du Canada 570, rue Queen Fredericton (Nouveau-Brunswick) E3B 6Z6 T�l: (506) 444-6140 ou 1 800 668-1010 T�l�c. : (506) 444-6172	Colombie-Britannique Centre de services aux entreprises du Canada 601, rue Cordova ouest Vancouver (Colombie-Britannique) V6B 1G1 T�l. : (604) 775-5525 ou 1 800 667-2272 T�l�c. : (604) 775-5520
Remarque : les entreprises des Territoires du Nord-Ouest doivent s'adresser au CSEC du Manitoba, et celles du Yukon, au CSEC de l'Alberta.

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Autres r�f�rences

Cohen, G., Nigel. The Business Plan - Approved, Vandeburghs Chartered Accountants, 1992.

Cohen, William A. Model Business Plans for Service Business, John Wiley & Sons, Inc., 1995.

Global LifeSkills Inc. How to Start or Improve Your Own Business : Your Home Office and Small Business Program (trousse d'information et vid�o), 1995.

Mancuso, Joseph R. How to Prepare and Present a Business Plan, Prentice Hall Press, 1993.