Trousse de prise en charge de services de l'État par des fonctionnaires
Table des matières
Comment se servir de la trousse?	iii
Démarche type de prise en charge	1
Évaluation de la capacité de prise en charge	5
Modèle d’analyse de rentabilisation	19
Évaluation du plan d’entreprise de la future société	28
Examen du marché de prise en charge	41
Répertoire des ressources	47

Price Waterhouse a préparé la présente
trousse au nom du 
Secrétariat du Conseil du Trésor

Comment se servir de la trousse?
La présente trousse a été conçue afin de guider les ministères dans la série d’étapes et de décisions aboutissant à la prise en charge de services de l’État par des fonctionnaires.  Elle se veut un complément à la politique et aux lignes directrices qui s’y rapportent. Les ministères pourront s’en servir pour amorcer la démarche, ainsi que pour adapter leurs besoins d’information aux réalités des programmes ou services convoités. Les ministères devraient, cependant, se reporter à la Politique de prise en charge de services de l’État par des fonctionnaires pour s’assurer qu’on satisfait pleinement à ses prescriptions.
Le tableau ci-après présente l’utilité de chacun des instruments que renferme la trousse, ainsi qu’une description sommaire de chaque chapitre. La démarche de prise en charge n’a pas à suivre une séquence linéaire; ses éléments peuvent se répéter.
Chapitre	Survol	Contenu	
Chapitre 1 – Démarche type de prise en charge	Guide les ministères dans la série d'étapes et de décisions durant la transition aboutissant à une prise en charge.	-	ordinogramme exposant les trois grandes étapes de la démarche
-	chronologie
-	liste des principales tâches relevant de chaque grande activité, et recoupements éventuels avec d’autres instruments	
Chapitre 2 – Évaluation de la capacité de prise en charge	Fournit aux responsables désignés par les ministères un instrument d’évaluation de la capacité de prise en charge de certains services ou programmes par des fonctionnaires de leur ministère, et de l’adéquation des services ou programmes convoités pour une éventuelle prise en charge.	-	description d’une déclaration d’intérêt type
-	questionnaire d’évaluation de la capacité de prise en charge
-	liste des points à traiter dans une proposition de prise en charge de base	
Chapitre	Survol	Contenu	
Chapitre 3 – Modèle d’analyse de rentabilisation de prise en charge	Aide les ministères et les responsables désignés à élaborer une analyse de rentabilisation du projet de prise en charge.	-	description des étapes entrant dans la préparation d’une analyse de rentabilisation
-	questions à traiter dans le cadre d’une analyse de rentabilisation
-	table des matières type pour la présentation des résultats de l’analyse de rentabilisation	
Chapitre 4 – Évaluation du plan d’entreprise de la future société	Fournit aux responsables désignés des éléments d’information et une orientation dans l'évaluation des plans d'entreprise qu'ils ont reçus des promoteurs intéressés par la prise en charge d'un programme ou d'un service.	-	exposé des principaux éléments d’un plan d’entreprise
-	liste de contrôle des données à retrouver dans le plan d’entreprise
-	exemples d’états financiers	
Chapitre 5 – Évaluation du marché de prise en charge	Liste de contrôle pour l’examen des instruments du marché.	-	liste de contrôle pour certaines clauses essentielles
-	formulation proposée pour certaines clauses	
Chapitre 6 – Répertoire des ressources	Liste de sources et d’ouvrages de référence pouvant être utiles aux personnes désignées ou aux promoteurs en matière de prise en charge de services de l’État.	-	ouvrages de référence
-	autres sources d’information (organismes publics, conseillers professionnels et ministères)	

Démarche type de prise en charge 
Le présent instrument vise à donner un aperçu des grandes étapes et décisions qui jalonnent la transition aboutissant à la prise en charge de services de l’État par des fonctionnaires. Cette démarche a été synthétisée de façon que chaque ministère puisse s’en servir à des fins de planification et d’administration. On y trouve :
•	Un ordinogramme présentant les trois grandes étapes de la démarche de prise en charge, de même que les principales activités à réaliser et les interventions attendues des ministères et des fonctionnaires à chaque étape.
•	Une chronologie indiquant le temps que devrait normalement nécessiter l’accomplissement de chacune des étapes.
•	Une liste des principales tâches relevant de chaque grande activité et des sous-tâches qui en découlent. Sont signalés au passage les instruments supplémentaires susceptibles d’aider le ministère au cours de la démarche.
Bien que la démarche type serve avant tout à orienter le ministère, les autorités responsables devraient se reporter à la Politique de prise en charge de services de l’État par des fonctionnaires et aux Lignes directrices y afférentes pour s’assurer que le ministère satisfait à toutes les exigences

Évaluation de la capacité de prise en charge
Introduction
Le présent chapitre a pour objet de fournir aux responsables désignés par les ministères un instrument d’évaluation de la capacité de prise en charge de certains services ou programmes par des fonctionnaires de leur ministère. Cet instrument peut être appliqué à deux types de circonstances :
1.	Il peut s’inscrire dans le processus d’évolution des stratégies du ministère en matière d'exécution de programmes, y compris de nouveaux modes d'exécution. Dans ce cas, l’évaluation devrait aboutir à une liste de candidats éventuels ou de profils types de candidats qui pourraient prendre en charge certains programmes, possibilités que le ministère pourrait explorer plus avant.

2.	Il peut servir à répondre à une déclaration d’intention signifiée par un ou plusieurs fonctionnaires concernant la prise en charge.  Dans ce cas, l’évaluation devrait aboutir à une décision d’examiner cette éventualité de plus près, à une invitation formelle auprès des auteurs à élaborer leur proposition avec plus de détails et à la création, au sein du ministère, d’un point de centralisation des interventions, où convergeraient toutes les propositions et à partir duquel seraient assurées l’évaluation des dossiers et la prise des décisions ultimes.
Dans un cas comme dans l’autre, le présent processus d’évaluation n’a pas pour but de sanctionner une quelconque proposition de prise en charge d’un service ou d’un programme donné, mais il constitue un engagement, de la part du ministère, d’examiner de plus près les propositions qui lui sont adressées, d’encourager le ou les fonctionnaires en cause à les élaborer davantage et, si on le juge approprié, de lancer un appel à la concurrence. À la fin du présent chapitre figure un imprimé que peuvent utiliser les fonctionnaires qui désirent signifier leur intérêt pour la prise en charge.
Le présent instrument a été élaboré notamment à partir des dispositions de l’article 2 des Lignes directrices.  Il présente le rôle des auteurs premiers de la proposition et la séquence de décisions que seront appelés à prendre les gestionnaires des ministères. Il expose également un mode d’évaluation plus détaillé de la capacité de prise en charge par des fonctionnaires.
Rôle du point de centralisation des propositions au sein du ministère
Chaque ministère devrait désigner un cadre supérieur vers qui convergeraient toutes les décisions entourant la prise en charge.  Cette mesure permettrait d’assurer l’uniformité de la démarche à l’échelle du ministère de même que sa conformité avec la stratégie globale de celui-ci, et il permettrait aussi de veiller au traitement équitable de tous les intéressés.  On devrait encourager les fonctionnaires à s'adresser à ce responsable dès qu'ils ont une idée liée à une proposition de prise en charge.  C’est donc dire que le responsable désigné par le ministère devrait être objectif et indépendant.  Lorsqu'une proposition de prise en charge le concerne à titre personnel, il devrait se retirer du dossier pour qu’on en confie l’étude à un autre responsable désigné ou encore au comité consultatif de son ministère.  La plupart du temps, les mécanismes existants d’attribution des marchés publics s’appliqueraient à l’examen d’une proposition de prise en charge.  Les spécialistes de ces questions au sein du ministère pourraient conseiller le responsable désigné.  Dans le même ordre d’idées, celui-ci pourrait au besoin demander l’assistance des conseillers juridiques ou des spécialistes des ressources humaines de son ministère.
Comité consultatif indépendant
La planification d’une prise en charge peut supposer des analyses financières d’une grande complexité, sans compter les garanties que le ministère peut exiger quant à l’objectivité de ces analyses. Dans ces circonstances, l’administrateur général peut juger bon de créer un comité consultatif indépendant pour aider, d’abord, à l’évaluation des propositions, puis, si les circonstances le justifient, à superviser l’impartition. Le comité consultatif, dont les membres seraient issus à la fois des secteurs public et privé, recommande une décision à l’administrateur général.
Rôle de l’association de fonctionnaires
Un ministère peut assurer de l’aide aux associations de fonctionnaires pour l’élaboration de leur proposition ou de leur plan d’entreprise. Les fonctionnaires qui envisagent de soumettre une proposition devraient se regrouper en association et, pour obtenir plus particulièrement une aide financière de la part de leur ministère, se constituer en société.
Planification de la prise en charge
La décision de confier à une association de fonctionnaires dûment constituée la charge d’un programme ou d’un service particulier devrait cadrer avec les stratégies du ministère, l’examen des programmes en place et son analyse de nouveaux modes de prestation. L’examen des programmes et la recherche de nouveaux modes de prestation sont des critères d’évaluation qui devraient entrer en ligne de compte avant même qu’on étudie une quelconque proposition de prise en charge. Or, ce n’est pas toujours le cas dans la réalité.  Lorsqu’un fonctionnaire ou une association de fonctionnaires manifeste, sans qu’on le pressente à cet égard, un intérêt pour la prise en charge d’une activité quelconque, le ministère devrait commencer par s’assurer, dans les grandes lignes, que la proposition qui lui est soumise s’inscrit dans ses stratégies globales et qu’elle cadre, notamment, avec d’autres mesures internes comme celles concernant la formation d’organismes de services spéciaux. Ces critères d’évaluation préliminaire s’appliquent indifféremment aux propositions «spontanées» et aux propositions «pressenties».
Le dernier critère à étudier dans le cadre de l’exercice de planification ministérielle est l’évaluation de la capacité de prise en charge. Si un programme ou service ne semble pas très bien se prêter à la commercialisation, cela n’en fait généralement pas un très bon sujet pour une prise en charge. On peut également mesurer la capacité de prise en charge en situant la proposition sur un continuum (voir figure ci-dessous). Plus le programme ou le service convoité se range vers l’extrême droite du continuum, plus la prise en charge a des chances d’être la bonne solution à envisager.

Figure
Jeu-questionnaire d’évaluation de la capacité de prise en charge
Cette étape de l’évaluation de la capacité de prise en charge prend la forme d’un jeu-questionnaire en quatre parties. La première partie aide à faire une évaluation des prédispositions du ministère à l’égard des prises en charge par les fonctionnaires en général.  Aussi, devrions-nous y répondre une seule fois. La deuxième partie vise à déterminer la mesure dans laquelle la proposition de prise en charge cadre avec la stratégie du ministère.  Elle ne sert donc que dans les cas où des fonctionnaires ont signifié un intérêt spontané pour la prise en charge. La troisième partie vise à aider le ministère à déterminer si certaines de ses unités se prêtent à une prise en charge. On peut s’en servir dans une démarche proactive ou encore en réaction à l’intérêt manifesté par une association de fonctionnaires à l’égard d’un service ou programme donné. Enfin, la quatrième partie aide le ministère à déterminer la suite à donner à une déclaration d’intention ou encore la marche à suivre pour faire progresser une idée.
Il est à noter que ce ne sont pas toutes les questions qui s’appliquent à toutes les situations. Aussi, le questionnaire indique-t-il, le cas échéant, les questions à sauter et suggère-t-il d’autres pistes à explorer.
Veuillez cocher (  ) la case correspondant à votre réponse.
1.	Prédispositions à l’égard d’une prise en charge
1.	La démarche de prise en charge est-elle suffisamment claire?
		Oui 	Faites connaître cette démarche auprès des fonctionnaires.
		Non 	Revoyez les lignes directrices et définissez clairement la démarche de base au niveau ministériel.
2.	La démarche ministérielle précise-t-elle où doivent converger toutes les évaluations et décisions en la matière?
		Oui 	Faites connaître cette démarche auprès des fonctionnaires.
		Non 	Revoyez les lignes directrices et définissez un point de centralisation. Envisagez également la possibilité de mettre sur pied un comité consultatif indépendant pour vous aider à analyser les situations plus complexes.
2.	Conformité avec la stratégie ministérielle
3.	La possibilité de prise en charge concerne-t-elle également d’autres ministères que le vôtre?
		Oui 	Mettez-vous en rapport avec le(s) ministère(s) concerné(s) et sollicitez sa(leur) participation à l’évaluation.
		Non
4.	La stratégie de votre ministère est-elle suffisamment claire en ce qui a trait au programme ou service convoité?
		Oui 	Faites-le savoir aux fonctionnaires.
		Non 	Passez directement à la question 4.2.
4.1	La possibilité de prise en charge cadre-t-elle avec la stratégie de votre ministère en ce qui a trait au programme ou service visé?
		Oui 	Passez directement à la question 5.
		Non 	Poursuivez à la question 4.2.
4.2	Dans quelle mesure l’intérêt public peut-il être préservé dans un mode de prestation autre que la prestation directe par l’État?
		Il n’y a pas d’intérêt public à préserver    Éliminez progressivement le programme.
		L’intérêt public ne saurait être préservé que par la prestation directe par l’État.  Recensez les éléments qui font que le programme est mieux assuré à l’interne. Cherchez à déterminer si certains segments du programme se prêteraient bien à d’autres modes de prestation.
		L’intérêt public peut être préservé par d’autres moyens, comme l’adjonction d’une réglementation, l’établissement de conditions particulières à un contrat ou une quelconque autre entente (avec les auteurs de la proposition ou des tiers)  Poursuivez à la question 4.3.
4.3	Sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à des «décisions fortement liées à l’exercice d’activités», dans quelle mesure les décisions qui sont prises dans le cadre de ce programme se concentrent-elles sur l’exercice d’activités plutôt que sur l’établissement de politiques?
	  1		  2 		  3 		  4 		  5
4.4	Sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à «élément non fondamental», dans quelle mesure l’activité ou le service est-il «fondamental» à l’accomplissement du mandat?
	  1		  2 		  3 		  4 		  5
4.5	Sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à «une proportion élevée», dans quelle proportion le mode courant de prestation combine-t-il des moyens de prestation directe et des moyens de prestation externe (assurés à contrat ou en partenariat)?
	  1		  2 		  3 		  4 		  5
Conseil : si le ministère se procure déjà le service pour une bonne part à l’externe, il n’y a peut-être pas une grande marge de manoeuvre pour d’autres changements.
4.6	Avez-vous essayé de déterminer jusqu’à présent s’il valait mieux «faire» ou «faire faire»?
Non  	On recommande généralement de réaliser une analyse de ce genre au moment de l’analyse de rentabilisation.
Oui  	Sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à «bien plus rentable de faire faire», dans quelle mesure serait-il plus rentable de «faire faire» que de «faire»?
  1		  2 		  3 		  4 		  5
4.7	Sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à un «grand potentiel», dans quelle mesure le programme ou service gagnerait-il, sur le plan de l’utilisation des ressources, à desservir un marché plus grand (qui ne se limiterait pas qu’au secteur public) ou à diversifier sa gamme de produits ou de services?
  1		  2 		  3 		  4 		  5
4.8	Sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à «probabilités élevées», quelles sont les probabilités que les usagers (internes ou externes) soient prêts à payer ou à payer davantage pour obtenir le service visé?
  1		  2 		  3 		  4 		  5
4.9	Sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à «niveau élevé», dans quelle mesure peut-on en mesurer le rendement?
  1		  2 		  3 		  4 		  5
Les résultats obtenus individuellement aux questions ne doivent pas être considérés comme des facteurs déterminants. Si votre moyenne pour les questions 4.2 à 4.9 est de 3 ou plus, votre ministère devrait sérieusement envisager de nouveaux modes de prestation. Ces modes sont multiples et variés. Si vos résultats sont inférieurs à 3, il est peu probable qu’un autre mode de prestation ou une prise en charge soit indiqué en l’occurrence. La prise en charge est aussi un autre mode de prestation, mais d’un type particulier.
3.	Pertinence de la prise en charge
Les questions ci-après visent plus particulièrement à établir la mesure dans laquelle l’activité visée se prête ou non à une prise en charge.  Vous ne détenez peut-être pas tous les éléments de réponse à ce stade-ci du processus. Aussi, vous est-il recommandé de mettre en évidence les questions restées sans réponse en vue d’y revenir un peu plus tard dans le processus.
5.	Le créneau convoité pour la prise en charge vous semble-t-il correspondre à un secteur d’activité qui serait susceptible d’intéresser une PME? Conseil : il y a plusieurs définitions de la PME (petite ou moyenne entreprise). En ce qui concerne plus particulièrement les secteurs non manufacturiers, Industrie Canada définit une PME comme une entreprise ayant tout au plus 50 personnes à son service.  Dans le cas d’une prise en charge, cependant, on pourrait admettre un effectif légèrement plus élevé.
	Oui
	Non 	Remarque : dans le cas où la prise en charge a des chances d’amener la création d’une plus grande entreprise, la décision pourrait échapper à la compétence du ministère. Cela ne veut pas dire que le ministère ne devrait pas y donner suite, mais qu'il faudrait préparer une présentation au Conseil du Trésor.
6.	Sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à «niveau élevé», dans quelle mesure la prestation du service nécessite-t-elle un savoir-faire distinctif? Conseil : il est plutôt rare qu’un savoir-faire soit unique. Examinez donc la question autrement.  Des entreprises privées existantes seraient-elles capables de réunir rapidement un savoir-faire équivalent? Si le savoir-faire est unique en soi, vous devriez envisager le risque que, une fois rendu dans le secteur privé, l’entreprise ne détienne un monopole.
 1		  2 		  3 		  4 		  5
7.	Sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à «niveau élevé», dans quelle mesure la prise en charge aura-t-elle des retombées positives sur l’expansion économique régionale? Conseil : pensez aux retombées que pourrait avoir sur les fournisseurs existants la décision du gouvernement de «parrainer» l’entrée de nouveaux concurrents sur le marché. Pourrait-on créer ainsi un marché national ou international qui n’existe pas encore?
  1		  2 		  3 		  4 		  5
8.	Sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à «niveau élevé», dans quelle mesure importe-t-il qu’on assure la continuité du service pendant la transition vers le secteur privé?
  1		  2 		  3 		  4 		  5
9.	Sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à «niveau élevé», dans quelle mesure le maintien de la continuité du service par une prise en charge serait-il susceptible d’atténuer les pressions visant à poursuivre les mesures de réaménagement des effectifs? Remarque : il se peut que vous ne soyez pas en mesure de répondre à cette question pour le moment; vous y reviendrez plus en détail lors de l’analyse de rentabilisation.
 1		  2 		  3 		  4 		  5
10.	Sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à «niveau élevé», dans quelle mesure un style empreint d’un plus grand «esprit d’entreprise» dans la prestation du service visé serait-il bien avantageux? Conseil : demandez-vous si l'on pourrait accroître la productivité en utilisant à meilleur escient les ressources existantes?
  1 	 	  2 		  3 		  4 		  5
11.	Sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à «niveau élevé», dans quelle mesure les fonctionnaires en place sont-ils intéressés à participer à la prise en charge? Remarque : il se peut que vous ne soyez pas en mesure de répondre à cette question pour le moment; vous y reviendrez plus en détail lors de l’analyse de rentabilisation.
  1		  2 		  3 		  4 		  5
12. 	Sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à «niveau élevé», dans quelle mesure les auteurs de la proposition ont-ils une connaissance approfondie des affaires? Remarque : il se peut que vous ne soyez pas en mesure de répondre à cette question pour le moment; vous y reviendrez plus en détail lors de l’analyse de rentabilisation.
  1		  2 		  3 		  4 		  5
13.	Sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à «niveau élevé», dans quelle mesure l’offre est-elle actuellement élevée dans les entreprises privées pour ce qui est du secteur d’activité visé? Conseil : plus l’offre est élevée dans un secteur d’activité donné, plus on a intérêt à recourir à un marché sans appel d’offres. Moins l’offre est grande dans le secteur privé, plus une prise en charge par des fonctionnaires est indiquée. Vous reviendrez sur cette question lors de l’analyse de rentabilisation.
  1		  2 		  3 		  4 		  5
14.	Sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à «niveau élevé», dans quelle mesure l’entreprise nouvellement formée parviendrait-elle à trouver d’autres débouchés? Conseil : à ce stade-ci, le fait qu’on entrevoie d’autres marchés peut être suffisant; vous reviendrez sur cet aspect lors de la préparation du plan d’affaires.
  1		  2 		  3 		  4 		  5
Résultats à l’évaluation de base de la capacité de prise en charge
Si la moyenne des résultats que vous avez obtenue aux questions 5 à 14 est de 3 ou plus, une prise en charge semble alors indiquée. En revanche, si le résultat obtenu à une question quelconque est très bas, le responsable désigné devrait le souligner aux auteurs de la proposition pour qu’ils ajustent le tir ou modifient leur proposition de base en conséquence.
4.	Suite à donner
Si le principe même d’une prise en charge semble acceptable, le ministère devrait inviter les auteurs de la proposition à poursuivre leur démarche et, plus particulièrement, à se donner un plan d’entreprise et à mettre au point leur proposition. Les questions ci-après aideront le responsable désigné à organiser le reste de la démarche.
15.	Existe-t-il d’autres fournisseurs qualifiés éventuels, dont d’autres groupes de fonctionnaires, que ce champ d’activité serait aussi susceptible d’intéresser? Conseil : reportez-vous à votre réponse à la question 6.
	Non
	Oui  	Conseil : consultez les spécialistes des marchés publics au sein de votre ministère et entendez-vous avec eux sur l’ensemble du processus. Il est capital que tous les groupes de fonctionnaires aient droit à la même attention de votre part.
16.	Certains des auteurs de la proposition ou la totalité d’entre eux se trouveraient-ils en situation de conflit d’intérêts s’ils continuaient d’exercer leurs fonctions pendant qu’ils élaborent leur proposition?
	Non 	Conseil : cela ne les empêche pas d’être libérés de leurs fonctions le temps de mettre au point leur proposition.
	Oui 	Conseil : envisagez la possibilité d’exiger des auteurs de la proposition qu’ils prennent un congé non payé ou exercent des fonctions différentes pendant sa mise au point, ce qui éliminerait les risques de conflits d’intérêts.
17.	Le responsable désigné se trouverait-il en situation de conflit d’intérêts s’il était appelé à participer à l’analyse de rentabilisation et à l’évaluation de la proposition?
	Non
	Oui 	Conseil : envisagez la possibilité de confier l’analyse de la proposition à un comité consultatif indépendant.
18.	Les auteurs doivent-ils avoir accès à des données internes du ministère pour mettre au point leur proposition?
	Non
	Oui 	Conseil : si ces données sont disponibles en vertu de la Loi sur l’accès à l’information, vous devriez les rendre directement accessibles. En situation de pleine concurrence, tous les soumissionnaires devraient avoir accès aux mêmes renseignements. Le responsable désigné pourrait aussi demander à l’association de fonctionnaires de diffuser l’information pertinente auprès de tous les fonctionnaires susceptibles de faire une offre.
19.	Quelle aide financière le ministère peut-il fournir aux auteurs dans les premiers stades d’élaboration de leur proposition? Remarque : l’aide financière maximale qu’un ministère peut accorder peut atteindre 100 000 $ et elle doit être proportionnelle à l’envergure du projet. Lorsque plusieurs groupes de fonctionnaires entrent en «concurrence» pour un champ d’activité donné, l'aide financière devrait être répartie à parts égales entre les groupes concernés.
20.	L’entreprise nouvellement formée devra-t-elle avoir accès à la propriété intellectuelle du ministère?
 	Non
 	Oui  	Consultez le Secrétariat du Conseil du Trésor. Conseil : demandez-vous si l’État peut vouloir restreindre l’accès à cette propriété intellectuelle.
21.	L’entreprise nouvellement formée devra-t-elle avoir accès à des immeubles ou à des biens de l’État?
 	Non
 	Oui 	Consultez les spécialistes de la gestion des biens et installations de votre ministère ou Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Conseil : demandez-vous si l’État peut vouloir limiter l’utilisation ou la vente de ces biens ou installations.
22.	Les représentants syndicaux locaux savent-ils qu’une proposition de prise en charge est sur le point d’être déposée?
 	Non 	Avisez-en les syndicats concernés.
 	Oui  	Convenez d’un processus d’information continu.
23.	Les fonctionnaires touchés sont-ils tous au courant de la proposition de prise en charge?
 	Non 	Avisez-en les fonctionnaires touchés.
 	Oui  
Le responsable désigné par le ministère devrait répondre à la déclaration d’intention dans les 30 jours de sa réception. Sa réponse devrait énoncer clairement les motifs de refus ou d’acceptation et, dans ce dernier cas, elle devrait préciser dans les grandes lignes :
	la suite de la démarche et les délais impartis à chacune des étapes;
	la manière dont l’association de fonctionnaires peut obtenir des renseignements précis de la part du ministère;
	les mesures visant à «isoler» les auteurs de la proposition pour éviter tout conflit d’intérêts pendant le processus d’élaboration et d’approbation de la proposition.
La réponse devrait également énoncer les lignes directrices pertinentes concernant l'après-emploi s'appliquant aux cadres supérieurs.

Déclaration d’intention de prise en charge de services de l’État
Nom de l’association de fonctionnaires
		Adresse postale	
Nom des directeurs du projet

Indiquer s’il s’agit de fonctionnaires en exercice dans l’activité ou l’unité visée. Indiquer s’il s’agit de cadres supérieurs.		Numéros de téléphone et de télécopieur	
Nom et adresse des tiers directement concernés par la prise en charge
		Numéros de téléphone et de télécopieur
	
Désignation et brève description de l’activité ou l’unité visée
		Division ou Direction	
		Lieu(x)	
Avantages que le ministère pourrait tirer de la prise en charge

Nombre de fonctionnaires concernés
	Accès souhaité aux biens immobiliers et matériels existants
  Oui    Non     Ne sais pas	Accès nécessaire à la propriété intellectuelle du ministère
  Oui    Non     Ne sais pas	
Budget de fonctionnement annuel de l’unité (si on le connaît)
	
Signature des directeurs du projet
		Date
	
Pièces jointes (à énumérer)

Modèle d’analyse de rentabilisation
L’objet du présent instrument est d’aider le ministère et son responsable désigné à préparer une analyse de rentabilisation concernant la proposition de prise en charge. Cet instrument sera utilisé :
	une fois que le ministère aura passé en revue ses programmes et services, et qu’il aura mis en évidence ceux qui devraient être supprimés, ceux qui devraient continuer d’être assurés à l’interne et ceux qui se prêtent le mieux à un mode de prestation de nature commerciale;
	une fois que l’évaluation de la capacité de prise en charge aura permis d’établir qu'une prise en charge pourrait être un moyen valable de faire passer la prestation du produit ou des services du secteur public au secteur privé;
	une fois qu’on aura évalué la situation actuelle (dans le cas des propositions pressenties). Lorsque la démarche vient du ou des fonctionnaires (c’est le cas des propositions spontanées), le ministère devrait effectuer une analyse de la situation actuelle avant d’entreprendre la préparation de l’analyse de rentabilisation;
	tout au long de la démarche de prise en charge, pour aider à l’évaluation du plan d’entreprise, ainsi qu’à la poursuite des négociations avec les auteurs de la proposition et à la rédaction définitive des clauses du marché. L’analyse de rentabilisation devrait être considérée comme un «document évolutif», étant donné qu’elle est appelée à être modifiée à n’importe quel stade de la démarche en vue de refléter l’évolution des circonstances.
Le ministère devrait ensuite évaluer les coûts et les avantages liés à la prise en charge proposée, préférablement en adoptant une approche d'entreprise.  Il devrait être en mesure de satisfaire à un examen public minutieux quant à la prudence et à la probité.
Essentiellement, l’analyse de rentabilisation vise à établir la faisabilité d’un projet de prise en charge. Il expose les motivations stratégiques et économiques à la base de la voie d’action préconisée, en analyse les prévisions de coûts, de même que les avantages et les inconvénients qui en découlent.  Le ministère prépare l’analyse en question et s’en sert pour motiver sa décision, favorable ou défavorable, et ses préférences à l’égard de la proposition. Une bonne analyse de rentabilisation devrait notamment tenir compte des points suivants :
	Elle doit considérer la future entreprise dans son cadre le plus large et soulever un certain nombre de questions sur lesquelles le ministère devrait se pencher. Il n’est pas possible de proposer ici une série de questions types qui conviendraient à toutes les situations, pas plus qu’une liste exhaustive des facteurs pertinents à considérer dans chaque situation.  Le ministère peut néanmoins se servir du présent instrument comme base pour la préparation de son analyse de rentabilisation, base à laquelle il prendra soin d’ajouter par la suite les particularités propres au programme ou service donné.
	Le ministère se dotera d’une série de lignes directrices visant à l’orienter tout au long de la démarche. Ces lignes directrices devraient reprendre les grands principes de la Politique de prise en charge de services de l’État par des fonctionnaires et des Lignes directrices qui s’y rapportent, tout en s’adaptant à la réalité et aux particularités du ministère concerné.
	Au lieu de préparer plusieurs analyses de rentabilisation pour un projet de prise en charge qui touche toute une gamme de programmes ou de services, le ministère peut regrouper plusieurs projets sous une même analyse de rentabilisation afin de simplifier la tâche.
	Il se peut que, lors de la préparation de l’analyse de rentabilisation, on ne dispose pas de tous les éléments d’information nécessaires au sujet des coûts et des revenus escomptés et qu’on doive se contenter d’extrapoler les coûts et économies à tirer de la nouvelle entreprise. Le cas échéant, le ministère devrait s’assurer que les hypothèses sont exposées et clairement motivées. Ce n’est qu’une fois que le plan d’entreprise de la future entreprise aura été arrêté par les auteurs de la proposition que le ministère pourra réviser les chiffres de son analyse de rentabilisation en conséquence.
	Il se peut que le ministère veuille connaître la valeur marchande courante des biens de l’État directement visés par une proposition de prise en charge. Or, comme ces prix ne sont pas toujours faciles à obtenir ou à déterminer, le ministère a intérêt à consulter les publications du Secrétariat du Conseil du Trésor en la matière ou, dans la mesure du possible, à avancer une estimation approximative de ces biens en les comparant à d’autres biens de même nature. Dans ce cas-là, cependant, il prendra soin de consigner clairement les éléments sur lesquels il a basé son estimation. Connaître la valeur d’un bien aide à la négociation du marché. Il existe également des règles bien précises qui régissent la cession de biens appartenant à l’État, règles avec lesquelles le ministère a intérêt à se familiariser avant de se départir d'un bien de l'État.
	L’État accorde une grande importance à la qualité et à la continuité du service, ce qui n’empêche pas que ces points soient souvent difficiles à mesurer ou à quantifier. Une analyse solide tiendra compte de ces points difficiles à mesurer ainsi que des éléments plus facilement quantifiables.
L’instrument qui suit s’inspire de l’annexe B des Lignes directrices sur la prise en charge de services de l’État par des fonctionnaires, soit de la section 4 «Analyse». Il présente les étapes nécessaires à la préparation de l’analyse de rentabilisation, une série de questions d’analyse et une table des matières.  Le responsable désigné pourra se servir du sommaire pour soumettre son analyse à l’administrateur général.
Préparation d’une analyse de rentabilisation
1re étape – Amorce de la démarche
Conformément à la politique de prise en charge et à ce stade-ci de la démarche, le ministère devrait avoir satisfait à au moins l'un des deux premiers points et aux autres articles ci‑dessous :
	fait un exercice de planification stratégique, afin de mettre en évidence les produits ou services existants qui pourraient se prêter à un nouveau mode de prestation;
	fait une évaluation de la pertinence de prise en charge pour le produit ou service donné, laquelle indique l’opportunité ou non d’étudier de plus près la proposition de prise en charge;
	fait une évaluation de la situation actuelle (dans les cas où c’est le ministère qui a «pressenti» des propositions). Si le ministère est en train de préparer l’analyse de rentabilisation d’une prise en charge spontanée, il doit déterminer les points suivants :
	une définition du service, tel qu’il existe actuellement, que la future entreprise serait appelée à assurer pour le compte de l’État :
•	nature du produit ou service;
•	clientèle principale (ministères, public ou groupes externes, autres);
•	état de la demande (réelle et prévue) pour le produit ou le service donné;
•	changements susceptibles de se produire sur les plans de l’organisation, des politiques ou de la réglementation et qui pourraient avoir une incidence sur la demande pour le produit ou le service donné;
•	coûts que le gouvernement fédéral doit assumer à l’heure actuelle pour la prestation du service (ventilation des coûts assumés à l'interne et à l'externe, si c'est le cas);
•	contrôle du rendement;
•	continuité et qualité du service.
Le ministère devrait réunir ces données avant de passer à la 2e étape de l’analyse.
	À ce stade-ci, le ministère devrait préciser la position qu’il entend défendre dans l’analyse de rentabilisation. Il s’agit la plupart du temps de la décision d’amorcer un processus de transition devant aboutir à la commercialisation du service donné.
2e étape – Description des options
	Décrivez les divers modes de prestation existants. Un choix classique comporte habituellement les possibilités suivantes :
Conseil –	Le ministère ne devrait envisager que les options qui lui paraissent réalisables en l’occurrence.
•	statu quo (prestation à l’interne ou prestation interne-externe);
•	marché sur appel d’offres ouvert (les fonctionnaires touchés entrent en concurrence avec des entreprises existantes pour l’obtention du marché);
•	marché sur appel d’offres restreint (seuls les fonctionnaires peuvent soumissionner pour l’obtention d’un premier marché à durée déterminée).
	Quels sont les avantages et les inconvénients de chaque option?
Conseil –	Au moment de soupeser les options, le ministère devrait étudier, entre autres, les facteurs suivants : envergure du programme ou du service, nombre de propositions concurrentes et niveau du soutien consenti par écrit par l’administrateur général.
3e étape – Analyse des coûts
	Quel serait le coût pour l’État des options proposées?
Conseil –	On doit s’assurer que la confrontation des coûts et des revenus des diverses options repose sur des éléments de comparaison analogues quant à la nature et au niveau du service; ne considérez que les coûts et les revenus pertinents.
	L’État aura-t-il intérêt à conserver la propriété des biens associés à la prestation du produit ou du service sous le régime des options proposées?
	Quelle est la valeur des biens considérés?
Conseil –	Connaître la valeur d’un bien aide à la négociation du marché. Il existe des règles bien précises qui régissent la cession de biens appartenant à l’État.  Le ministère devrait s'y familiariser avant de se départir de biens relevant de sa compétence.
•	titres de propriété intellectuelle;
•	biens immobiliers;
•	matériel.
	Qu’en coûterait-il à l’État pour conserver ces biens par rapport à ce qu’il lui en coûterait s’il s’en départissait?
	À quelles conditions sont susceptibles de se réaliser le transfert, la vente ou la location de chacun des biens de l’État?
	Quels sont les coûts de la transition, y compris le coût éventuel des mesures de réaménagement des effectifs associées à ces options?
Conseil –	Prévoyez tous les coûts à engager dans l’éventualité où le marché serait conclu et qu’il entrerait en vigueur.
	Quels sont les recettes qu’on prévoit tirer sous le régime de chacune des options proposées?
	Quelles sont les économies qu’on prévoit réaliser dans la «seconde vague» d’économies (indirectes/frais généraux) associée à chacune des options proposées?
4e étape – Mesure de l'incidence sur le plan des ressources humaines
	Quelle est l’incidence des options proposées sur le plan des ressources humaines?
	Combien de fonctionnaires seront touchés en vertu de chacune des options? Combien y aura-t-il vraisemblablement de fonctionnaires qui devront être licenciés? Qu’est-ce que cela suppose sur le plan d’«offres d’emploi raisonnables»? A-t-il été tenu compte des compressions des effectifs dans les coûts de la 2e étape?
	Quelles stratégies entend-on adopter vis-à-vis des fonctionnaires touchés?
•	Quel pourcentage de l’effectif actuel retrouvera de l’emploi dans l’entreprise nouvellement créée?
Conseil –	L’analyse de rentabilisation est d’autant plus solide si elle prévoit que la nouvelle entreprise reprendra à son service les fonctionnaires dont le poste disparaîtrait si l’on mettait fin à la prestation du service à l’interne.
	Continuera-t-on d'assurer la prestation du produit ou du service en partie à l’interne? Dans l’affirmative, comment en assurera-t-on la gestion?
5e étape : Évaluation du risque
	Quels sont les risques associés à chacune des options proposées?
Conseil –	La présente partie n’a pas seulement pour objet de déterminer s’il y a des risques, mais elle vise également à faire ressortir précisément ce qui risque de ne pas fonctionner et comment on peut en réduire l’éventualité.
•	perception générale que la décision de donner suite à la proposition est la solution qui favorise le plus l’intérêt de l'État;
•	risques financiers;
•	responsabilisation et risques sur le plan politique;
•	risques de responsabilité vis-à-vis des tiers en ce qui concerne le matériel pris en location ou en location-acquisition;
•	risques de poursuites judiciaires;
•	risques sur le plan de la qualité et de la continuité du service, y compris sur l’accès à un savoir-faire (ressources humaines) essentiel à la prestation du produit ou du service;
•	non-respect des exigences réglementaires ou législatives;
•	risque que l’État finisse par créer une situation de fournisseur unique et risque qu'il en dépende pour assurer la prestation du produit ou du service;
•	risque de faillite de l’entreprise nouvellement formée;
•	risque de répercussions sur d’autres segments de l’organisation ou sur le mandat du programme.
	Quels risques existe-t-il selon le type de marché conclu (p. ex., entre un marché sur appel d’offres ouvert et un marché sur appel d’offres restreint)?
	Quelles sont la gravité et la probabilité associées à chacun des risques identifiés?
Conseil –	Le ministère peut se servir d’une matrice de risques pour prévoir les degrés de gravité (G) et de probabilité (P) associés à chacune des options.
•	Évaluez la gravité de chacun des risques qui figurent sur votre liste en vous demandant chaque fois, sur une échelle de 1 (pas grave) à 10 (extrêmement grave), ce qui se passerait si ce risque venait à se réaliser.
•	Évaluez la probabilité de chacun des risques de votre liste en vous demandant chaque fois, sur une échelle de 1 (très peu probable) à 10 (extrêmement probable), ce qui se passerait si ce risque venait à se réaliser.
•	Calculez le potentiel de risque (G × P) pour chaque point – les cotes élevées indiquent la présence de grands risques à propos desquels vous pourriez être appelé à intervenir, par la voie de négociations ou par la planification d'urgence, dans l’éventualité où l’option considérée aurait été retenue.
•	La bonne décision n’est pas nécessairement celle qui est la moins risquée. Le choix de la meilleure option doit reposer sur la capacité de gestion du risque.
	Comment peut-on gérer le risque? Quelles stratégies peut-on mettre en oeuvre pour réduire les risques de difficultés? Quelle planification d'urgence réalisable pourrait-on adopter?
Exemples :
•	droit de mettre fin au marché;
•	cautionnement;
•	retenues;
•	échelonnement des échéances de marchés apparentés;
•	amélioration des communications.
6e étape – Établissement des mesures de contrôle du rendement
	Précisez certaines méthodes dont vous pourriez vous servir pour contrôler le rendement de chacune des options proposées.
•	De quel mode de prestation s’agit-il?
•	Quel délai doit-on couvrir?
•	À quels intervalles devra-t-on effectuer les mesures?
•	Devra-t-on faire appel à des gens de l’extérieur?
•	Qui sera chargé de contrôler le rendement?
	Quels types de données sur le contrôle du rendement devra-t-on fournir au ministère?
•	changements d’actionnaires
•	états financiers
	À quels intervalles devra-t-on recueillir des données sur le rendement?
	Comment devra-t-on présenter l’information recueillie? Quelle suite y donnera-t-on?
	Quelle suite donnera-t-on aux problèmes de rendement relevés?
•	retenues
•	vérification comptable des états financiers
7e étape – Évaluation des avantages pour l’État
	Dans l’ensemble, quels avantages financiers ou autres l’État a-t-il à tirer de l’adoption des diverses options proposées :
•	économies réalisées grâce à l’impartition des services à la nouvelle entreprise
•	atteinte d’autres objectifs du programme (c-à.-d. expansion économique et transfert de compétences ou de technologies)
•	nouvelles rentrées financières (c.-à.-d. des redevances)
	Quelles modifications pourrait-on apporter à l’analyse de rentabilisation  dans son état actuel en vue d’accroître les avantages pour l’État sans pour autant atténuer l’attrait de l’option choisie?
Modèle type de table des matières de l’analyse de rentabilisation
La présente partie propose une table des matières pour la présentation synthétisée des résultats de l’analyse de rentabilisation. Le représentant désigné pourra s’en servir s’il le désire pour présenter son analyse à l’administrateur général.
Recommandation
	Justification de la décision favorable ou défavorable assortie d'une option particulière.
	Avantages que l’État aura à tirer de l’adoption de l’option préconisée.
Avantages pour l’État
	Description des avantages pour l’État découlant de l’option proposée.
Définition du service
	Description détaillée des produits ou services existants que l’option proposée assurera pour le compte de l’État.
Conseil – Cette description deviendra l’énoncé des travaux à exécuter.
Analyse des coûts
	Sommaire de ce qu’il en coûte à l’heure actuelle à l’État pour la prestation du service ou du produit.
	Sommaire de ce qu’il devrait en coûter et en rapporter à l’État sous le régime de l’option proposée.
Incidence sur les ressources humaines
	Description de l’incidence de l’option proposée sur les ressources humaines.
Incidence sur le contrôle du rendement
	Description de l’incidence de l’option proposée sur le contrôle du rendement.
Évaluation et gestion du risque
	Sommaire de l'évaluation du risque pour l’option proposée

Évaluation du plan d’entreprise de la future société
L’objet du présent instrument est d’aider le responsable désigné à rechercher, dans le plan d’entreprise qui lui est soumis, les éléments d’information qui lui permettront d’évaluer la prise en charge du programme ou service convoité.

Par cette évaluation, le responsable devrait avoir la conviction que la future société pourra pleinement assumer la responsabilité du programme ou service qui lui sera attribué, et qu’elle aura les moyens techniques et financiers nécessaires pour assurer sa viabilité. Toute proposition de prise en charge devrait comporter un plan d’entreprise bien étayé visant à démontrer la capacité de la future société de satisfaire aux exigences du programme ou du service d’une manière à la fois rentable et durable.

Bien que les plans d’entreprise puissent emprunter des modes de présentation et des styles différents, ils devraient comporter un certain nombre d’éléments standard. Les points importants à traiter devraient être présentés d’une manière logique et pleinement intelligible.  On devrait y décrire clairement la future société comme on l’entrevoit, les projets qu’on entretient à son égard, ainsi que les moyens qu’on entend mettre en oeuvre pour y parvenir. Des couvertures rutilantes et des formulations alambiquées ne devraient pas venir masquer les intentions réelles des futurs propriétaires-exploitants.  Du reste, l’habileté avec laquelle les promoteurs présentent cette information de façon succincte et logique peut refléter leur capacité éventuelle de gestion. Ci-contre, figure un exemple de table des matières type d’un plan d’entreprise.
Comme le plan d’entreprise renferme des renseignements confidentiels, le responsable désigné aurait intérêt à le mettre à l’abri de toute indiscrétion.

Sommaire
Un bon plan d’entreprise commence par un sommaire qui donne au lecteur un aperçu du projet.  Il devrait renfermer des éléments d’information préliminaire sur les objectifs et les buts visés et les stratégies qui seront déployées pour les atteindre, de même que certains points saillants d’ordre financier.
1.	Introduction
L'introduction précise le programme ou le service convoité, ou les deux, et présente les caractéristiques générales de la future société.  Il s’agirait le plus souvent d’une entreprise dont les fonctionnaires seraient devenus les actionnaires.
2.	Analyse du contexte commercial
Une analyse détaillée de tous les facteurs d’ordre commercial susceptibles d’influer sur l’exploitation de la future société doit être réalisée.  Le plan d’entreprise devrait montrer que les promoteurs ont une très bonne compréhension du milieu commercial dans lequel ils seraient appelés à évoluer, et qu’ils saisissent bien les risques qui sont en jeu, tout comme les débouchés.
2.1	Contexte commercial
Le plan d’entreprise devrait comporter une analyse de la demande actuelle et prévisible en ce qui concerne le programme ou le service convoité. Étant donné que le ministère sera vraisemblablement l’un des principaux clients de la future société, du moins au cours des premières années de son exploitation, le plan devrait préciser les facteurs qui sont susceptibles d’intervenir à ce chapitre. Si les prévisions relatives à la demande semblent trop s’écarter des tendances établies, les promoteurs auraient intérêt à exposer les motivations sur lesquelles ils se sont basés.
On devrait également évaluer les débouchés autres que la clientèle du ministère. Il peut s’agir en l’occurrence d’autres ministères, d’organismes publics ou d’entreprises du secteur privé.  Le plan devrait en livrer les grandes caractéristiques et décrire notamment les attitudes ou habitudes de consommation, ainsi que la taille et la situation géographique de chaque segment de marché.
Le plan devrait en outre tenir compte des effets de l’évolution technologique sur le programme ou service en question, et indiquer tout changement qu’on compte devoir traverser à cet égard.  Les facteurs d’ordre social et culturel susceptibles d’avoir un effet sensible sur la demande devraient aussi être pris en considération.
2.2	Concurrence
Outre la demande, le plan d’entreprise devrait par ailleurs exposer la situation de l’offre. Il devrait notamment exposer les forces et faiblesses des fournisseurs actuels, y compris une description de leur situation financière et de leur capacité de gestion. Un plan qui reste muet à cet égard peut donner à penser que les promoteurs n’ont pas considéré un domaine pourtant crucial et qui pourrait éventuellement être lourd de conséquences.
Si les futurs rivaux sont une poignée de sociétés solidement établies depuis longtemps, la nouvelle venue risque d’avoir du mal à se tailler une place sur le marché et à soutenir leur concurrence. À l’inverse, si le marché des fournisseurs est formé d’un grand nombre de petites et jeunes entreprises, on pourrait se demander pourquoi le marché est aussi juvénile (p. ex., devrait-on craindre que les risques inhérents à la prestation de ce genre de services ou de produits soient trop grands?)  Aussi, une description de la position relative de la future société par rapport à ses futurs concurrents pourra-t-elle donner une indication de ses chances de succès? Ainsi, si elle s’écarte trop du profil type de ses futures grandes rivales, on pourrait s’inquiéter de ce qu’elle ne soit pas capable d’assurer efficacement la prestation du programme ou du service considéré.
Et comme l'arrivée de cette nouvelle entreprise ne sera pas elle-même sans modifier les conditions du marché, il pourrait être raisonnable de croire que, si la nouvelle société démarre sur des bases solides, ses concurrents essaieront par tous les moyens de se positionner pour lui ravir la prestation du programme ou du service convoité.
2.3	Présentation de la société constituée aux fins de la prise en charge
Des renseignements sur les facteurs qui ont poussé les fonctionnaires à se regrouper et à présenter une proposition de prise en charge pourraient aussi être révélateurs quant à l’efficacité de la future entreprise. Un énoncé de philosophie commerciale ou de mission est, à cet égard, une indication que la société prend son futur rôle bien au sérieux et que ses membres entendent concourir à un objectif.
Le plan d’entreprise sera d’autant plus solide s’il expose d’où proviendra l’apport de capital et comment on répartira les actions.  La société n’a pas à être constituée avant la soumission du plan d’entreprise.  Si la prestation du service ou du produit est appelée à chevaucher le territoire de compétence de plusieurs provinces, les futurs propriétaires-exploitants auront peut-être intérêt à constituer leur société sous le régime fédéral.  En revanche, s’ils n’ont pas l’intention d’exercer d’activités hors de leur province, il peut leur être plus avantageux de constituer leur société sous le régime provincial.  Dans d’autres cas encore, ce sera la nature même des activités qui dictera le choix du régime provincial ou fédéral.  Le plan devrait préciser les décisions qui ont été prises relativement au nombre d’actions émises, à leurs catégories et à leur partage entre les actionnaires. 
Le plan d’entreprise devrait décrire le programme ou le service que la société entend assurer et présenter la façon dont elle sera structurée pour assurer son fonctionnement.  Cela suppose un survol des processus d’affaires qui seront mis en oeuvre, de même qu’une description des lieux de travail et des installations nécessaires à sa bonne marche. Le plan devrait aussi préciser les données du ministère auxquelles la société estime devoir avoir accès pour l’exercice de ses activités. Il ne devrait laisser planer aucun doute que ces activités seront complètement axées sur le programme ou le service, et que la société sera pleinement capable d’en assurer l’exécution.
Le plan devrait fournir un organigramme qui précise les rapports hiérarchiques et les responsabilités des principaux dirigeants de la société, y compris un profil des futurs titulaires de ces postes.  La mise en place d’un bon conseil d’administration, dont les membres possèdent une expérience pertinente, peut être un atout au moment du démarrage de la société.  Si l’on connaît déjà la composition projetée du conseil d’administration, on devrait préciser quels en seront les membres, quelles sont leurs compétences actuelles, et quels rôles ils seront appelés à y jouer.  On devrait aussi donner une idée générale du personnel qui composera la société (caractéristiques et nombre) et de la complémentarité des compétences réunies. Ainsi, même si la société aura à son service, au moment de son lancement, des gens qui ont une grande connaissance et une grande expérience de la prestation du programme ou service, il peut manquer à certains d’entre eux des compétences suffisantes en gestion pour bien diriger une PME. Le plan devrait donc mentionner comment on entend combler les lacunes constatées, notamment par la voie de mesures de recrutement de nouveaux éléments ou de perfectionnement du personnel en place.
Les promoteurs devraient clairement indiquer les forces de l’entreprise qu’ils détiennent par rapport à la concurrence.  En l’occurrence, leur principal avantage résiderait dans la capacité de faire assurer la continuité du programme ou du service par les fonctionnaires qui étaient jusqu’alors employés par le ministère à l’exécution des mêmes fonctions. La connaissance des rouages gouvernementaux ou du mandat du programme peut entraîner d'autres forces. On devrait évaluer la viabilité à long terme de la société en tenant compte des forces de l’entreprise. Enfin, le plan devrait montrer le sérieux des promoteurs, de façon que le responsable désigné par le ministère ait l’assurance que la prestation du programme ou du service convoité par les fonctionnaires en cause est dans l’intérêt premier de l’État.
Le plan d’entreprise devrait préciser la nature et la portée de l’assurance responsabilité que la société souscrira. De plus, selon la nature du programme ou du service visé, on pourra exiger de la société qu’elle verse un cautionnement. Une société d’assurances émet un cautionnement qui sert habituellement de garantie contre l’inexécution éventuelle des obligations du marché.
3.	Objectifs, buts et stratégies
3.1	Objectifs et buts
Comme dans tout plan d’entreprise qui se respecte, la future société doit donner une idée très nette de ce qu’elle cherchera à accomplir et comment elle y parviendra, plus particulièrement dans un horizon de planification d’au moins trois ans. Le plan doit préciser les bénéfices que la société compte avoir réalisés à terme, de même que les normes de service qu’elle entend maintenir tout au long.
Il peut arriver qu’une entreprise constituée aux fins d’une prise en charge n’ait pour tout client que le ministère dont elle est issue, et que la seule motivation qui ait présidé à la prise en charge soit des gains d’efficacité. Or, on attend de la plupart des entreprises constituées aux fins d’une prise en charge qu’elles visent également d’autres débouchés à l'avenir.  Si le plan d’entreprise n’entrevoit pas d’autres clients que le ministère pour le court et le moyen termes, cela peut être le signe d’un manque d’innovation de la part des promoteurs et d’une dépendance irréaliste à l’égard du ministère. En revanche, un plan qui comporte des projets d’expansion augmente d’autant ses chances de viabilité à long terme. À l’échéance du marché initial de trois ans, la société devrait idéalement être en mesure de rivaliser avec d’autres fournisseurs auprès du ministère, à condition, bien entendu, que ce dernier ait toujours besoin du programme ou du service en question. À cet égard, la crédibilité des prévisions et des objectifs fixés sera d’autant plus grande qu’elle reposera sur des études de marché. Ces études renseignent sur les gammes de produits et de services, de même que sur la taille, l’âge et la situation géographique des marchés ciblés.
L’intention de diversifier ultérieurement la gamme des produits ou services serait également un bon point à souligner dans le plan d’entreprise, dans la mesure où les nouveaux produits ou prestations sont dans le prolongement des produits originels.  La diversification, si elle est réussie, protège la société contre les fluctuations saisonnières de la demande dans un marché donné.
Les promoteurs doivent être réalistes dans le ciblage de leurs marchés.  La réussite vient généralement de ce que l'entreprise a su se concentrer sur la prestation de programmes ou de services pour lesquels on savait détenir un avantage par rapport à la concurrence, et qu’on a ciblé un segment de marché donné. Cela vaut beaucoup mieux que de se lancer dans toutes les directions à la fois.
3.2	Stratégies
Un plan d’entreprise devrait exposer en détail les stratégies qu’on compte suivre pour atteindre les objectifs et les buts fixés. Par exemple, si la société projette d’étendre sa part du marché, elle a intérêt, à cet égard, à élaborer davantage son plan de mise en marché, qui devrait fournir des données sur la tarification, un profil des clients ciblés et un exposé de la démarche publicitaire.  Certaines sociétés arrivent très bien à se fixer des buts et des objectifs, mais elles peuvent, par contre, éprouver du mal à trouver et à mettre en oeuvre les moyens de les atteindre.
En vue de maintenir certaines normes de service et de qualité, la société doit être prête à investir dans ses ressources humaines.  Aussi le plan aurait-il intérêt à exposer dans leurs grandes lignes ses plans de recrutement et de formation, de même que ses mécanismes de contrôle de la qualité.
Le plan d’immobilisations revêt également une grande importance.  On devrait y décrire l’état actuel des biens et les prévisions pour l’avenir dans ce domaine. Toute proposition ou intention d’acquisition de biens appartenant au ministère devrait y être consignée.
4.	Considérations financières
Le plan d’entreprise devrait être assorti de prévisions financières détaillées, lesquelles comporteraient, au minimum, une annexe exposant les prévisions pour les trois premiers exercices financiers, prévisions élaborées notamment à partir des consultations effectuées auprès de conseillers en la matière.
La présentation d’information sur la provenance et l’utilisation des fonds et, plus particulièrement, sur les flux de trésorerie est capitale, car l’un des principaux défis qu’aura à relever la société naissante est de dégager rapidement des liquidités.
Étant donné que, dans les cas qui vous concernent, les produits d’exploitation proviendront essentiellement des honoraires perçus en échange de services rendus, il y aurait également lieu de fournir une structure tarifaire pour le programme ou service assuré, laquelle tiendrait compte de toutes les charges d’exploitation associées à sa prestation.  Pour la présentation de ces données, on aurait intérêt à regrouper les activités commerciales selon leur nature, qu’il s’agisse de marges brutes ou de ventilation géographique.  Étant donné que toute mesure de croissance et d’expansion nécessite du financement, il est capital que les promoteurs abordent cette question dans leur plan d’entreprise.
On devrait faire état de toutes les hypothèses sur lesquelles le plan est venu s’appuyer, ce qui donnera au lecteur la possibilité d’évaluer la mesure dans laquelle les hypothèses et les prévisions reposent sur des bases raisonnables.  On devrait également prendre soin de préciser un seuil de rentabilité, lequel correspondrait aux produits d’exploitation nécessaires pour couvrir l’ensemble des charges d’exploitation.
5.	Évaluation des risques et des débouchés
Il est de loin préférable d’exposer clairement les risques que comporte la société que de feindre que l’opération est sans risques.  Par exemple, les promoteurs devraient prévoir des plans d'urgence au cas où la demande n’évoluerait pas dans le sens de leurs prévisions.  En identifiant les risques, ainsi que les moyens qu’on entend déployer s’ils devaient se réaliser, les promoteurs font la preuve qu’ils ont étudié toutes les éventualités.
Le plan d’entreprise devrait mettre en évidence les débouchés et autres créneaux repérés, accompagnés de projets d’exploitation précis.  Un plan qui ne fait aucune place à une analyse des risques et des débouchés indique clairement que l'organisme n’est pas suffisamment préparé pour faire face aux défis qui s’annoncent.

Liste de contrôle des données à retrouver dans le plan d’entreprise
Pour évaluer une proposition de prise en charge, on doit pouvoir retrouver dans le plan d’entreprise soumis par les promoteurs les données qui permettront de répondre aux questions suivantes :
Ne cochez (  ) que les cases correspondant aux éléments d’information dont le plan d’entreprise présenté a tenu compte.
1.	Dans quel contexte commercial général la future société évoluera-t-elle?
		état actuel de la demande
		prévisions de la demande
		marché hors ministère
		répercussions technologiques
		facteurs sociaux et culturels
2. 	Quelles sont les caractéristiques de la future société?
		forme de constitution juridique
		structure de l’actionnariat
		apport de capital
		contrôle de la société
		immobilisations
		lieu d’affaires
3.	Quel est l’état général de l’offre pour les services ou programmes convoités?
		forces et faiblesses des concurrents
		positionnement de la future société par rapport à la concurrence
4.	Quels sont les produits ou services dont on assurera la prestation?
		nature des produits ou services
5.	Quels sont les principaux processus commerciaux qui appuieront l'exécution du programme et la prestation du service?
		description des principaux processus commerciaux
6. 	Quels sont les risques associés à l'exécution du programme ou à la prestation du service?
		description des risques
7.	Quelles sont les stratégies qu’on entend mettre en oeuvre pour contrer les risques déterminés?
		stratégies de gestion du risque
8.	Combien de salariés la future société comptera-t-elle?
		nombre de fonctionnaires du ministère à qui on fera une offre d’emploi
		profil des fonctionnaires du ministère à qui on fera une offre d’emploi
9.	Quels sont les fonctionnaires à assumer des rôles clés dans la future société et quelles sont leurs qualifications?
		principaux salariés (en précisant les cadres)
		description de leurs qualifications
10.	Quelles forces la future société détiendra-t-elle?
		forces de l’entreprise
11.	Quels objectifs la société vise-t-elle pour ses trois premiers exercices financiers?
		marchés ciblés pour l’avenir immédiat
		créneaux à exploiter ultérieurement
12.	Quelles sont les stratégies qu’on entend mettre en oeuvre pour parvenir à ces objectifs?
		énoncé des stratégies planifiées
13.	De quel capital de lancement aura-t-on besoin?
		description
		moyens de financement retenus
14.	Quelle information financière l’entreprise devra-t-elle fournir en ce qui concerne ses trois premiers exercices?
		état des résultats pro forma
		état de l’évolution de la situation financière pro forma
		principales hypothèses comptables
		seuil de rentabilité
15.	Quelle est la structure tarifaire préconisée?
		comparaison avec celle d’autres fournisseurs
		comparaison avec celle au sein du ministère

Liste de base des points à traiter dans une proposition de prise en charge
Sur réception d'une proposition de prise en charge, le responsable désigné se sert du présent instrument, élaboré à la suite d'un avis favorable à l'égard de la proposition rendu par l'administrateur général, pour s'assurer que la proposition contient tous les renseignements nécessaires.  Cet instrument sert également de guide aux associations de fonctionnaires qui préparent leurs propositions.
Ne cochez (  ) que les cases correspondant aux éléments d’information que contient la proposition.
Coordonnées
	Nom de l’association ou de l'entreprise de fonctionnaires faisant la proposition de prise en charge
	Nom et lieu d’affaires de l’unité faisant l’objet de la proposition de prise en charge
	Nom, adresse et numéros de téléphone des directeurs du projet de prise en charge
	Nom, adresse et numéros de téléphone des tiers directement concernés par le projet de prise en charge
	Signature de tous les directeurs et des témoins
	Date de présentation de la proposition
	S’agit-il de la seule proposition de prise en charge concernant ce service de l’État?
	La proposition a-t-elle une portée qui lui fait chevaucher plusieurs ministères?
Conditions proposées pour le marché de prise en charge
	Durée proposée du marché
	Montant annuel du marché
	Montant total du marché
	Dispositions proposées pour le partage des recettes (s’il y a lieu)
	Modalités de paiement ou d’étalonnement des paiements
	Remboursement des contributions (selon les dispositions de l’entente)
	Garanties
	Présentation à soumettre au Conseil du Trésor pour approbation
Données sur la structure et la viabilité financière de la future société
	Forme de propriété et organigramme de la société (on l’a clairement indiqué, au moins pour les fonctions de président, de vice-présidents, de secrétaire général et de trésorier)
	L’entreprise a-t-elle été constituée en société? (compétence provinciale ou fédérale, à préciser)
	Nom et expérience en gestion ou dans les affaires des dirigeants de l’entreprise (preuve d’une connaissance du milieu des affaires)
	Nom des membres du conseil d’administration provenant de l’extérieur et expérience pertinente de chacun
	Plan d’entreprise fourni (y compris les états financiers pro forma)
	Ventilation de l’actionnariat projetée (s’il y a lieu)
Continuité du service
	Preuve que la future société a les capacités techniques voulues pour assurer le niveau de service attendu
	Preuve que la future société a les capacités de gestion voulues pour assurer le niveau de service attendu
	Preuve que la future société a les capacités financières voulues pour assurer le niveau de service attendu
	Preuve que la future société a les compétences linguistiques voulues pour assurer le niveau de service attendu dans les deux langues officielles
Incidence sur les ressources humaines
	Nombre total de fonctionnaires touchés par le projet de prise en charge
	Nombre total de fonctionnaires que la future société entend reprendre à son service
	Renseignements sur les conditions des transferts de personnel envisagés
	Renseignements sur l’état des offres de transfert du personnel visé
	Preuve que les lignes directrices concernant l’après-mandat des cadres de direction ont été suivies
Exigences à satisfaire sur le plan des autres biens
	Projet d’acquisition ou de location de titres de propriété intellectuelle – on a clairement indiqué les titres en cause, ainsi que les conditions de leur acquisition ou prise à bail
	Projet d’acquisition ou de location de biens immobiliers – on a clairement indiqué les biens en cause, ainsi que les conditions de leur acquisition ou prise à bail
	Projet d’acquisition des fournitures et autres biens d’équipement – on a clairement indiqué les articles en cause, ainsi que les conditions de leur acquisition ou prise à bail
Intérêt sur le plan de l’expansion économique
	Avantages pertinents au dossier sur le plan de l’expansion économique (s’il y a lieu)
	Présence régionale (s’il y a lieu)

Examen du marché de prise en charge
Liste de contrôle pour l’examen des instruments du marché
1.	Coordonnées
	Lieu (région) 				
	Direction : 
	Désignation du contrat :		Contrat N° : 			
	Énoncé des services
	Identification des parties contractantes (État et entreprise constituée aux fins de la prise en charge)
	Identification des directeurs ou actionnaires principaux de la future société («définitions» et § 6.9 de la Politique)
	Identification des tiers (s’il y en a; «définitions» et § 6.6 d) de la Politique)
2.	Durée du contrat
	Au plus trois ans pour un marché non concurrentiel (§ 6.6 b) de la Politique et § 4.2 c) et e) des Lignes directrices)
	Non-reconduction pour un marché non concurrentiel (§ 6.6 b) de la Politique et § 4.2 c) et e) des Lignes directrices)
	Dates spécifiées (début et fin)
3.	Conditions financières du marché de prise en charge
	Montant global
	Modalités de paiement
	Valeur totale n’excédant pas les plafonds autorisés pour le ministère (§ 6.7 de la Politique et § 4.2 des Lignes directrices)
	En cas de partage des recettes, conformité avec les dispositions du ministère à cet égard
	En cas de contributions à l’association, dispositions prévues pour le remboursement (§ 6.8 de la Politique et § 2.7.2 des Lignes directrices)
	Réduction du prix du marché (le cas échéant, voir § 2.1 de l’annexe C de la Politique)
4.	Conflit d’intérêts
	Pas de conflit d’intérêts relevé (§ 6.3 et 6.4 de la Politique et § 3.1.2 et 7.1 des Lignes directrices)
	S’il y a risque de conflit, prise de mesures préventives (§ 3.1.1 et 3.1.2 des Lignes directrices)
5.	Ressources humaines et continuité d’emploi
	Nombre de fonctionnaires repris dans la future société (§ 6.11 de la Politique et § 6.4.3 des Lignes directrices)
	Conditions s’appliquant aux anciens fonctionnaires recevant une offre d’emploi de nature contiguë (§ 1.1 de l’annexe C de la Politique)
	Contrôle de sécurité et de fiabilité du personnel
	Démission d’actionnaires principaux (§ 8.2 des Lignes directrices)
	Restrictions sur la désignation de nouveaux actionnaires principaux (§ 6.4.4 des Lignes directrices)
	Dispositions au sujet des lignes directrices concernant l’après-mandat
6. 	Exigences particulières
	Langues officielles (le cas échéant, § 6.13 de la Politique)
	Conservation des documents et dossiers de travail
	Retenues de garantie et cautionnements prévus en cas de non-exécution des obligations du marché (s’il y a lieu, § 6.4.5 des Lignes directrices)
	Garantie (voir contrat type)
7.	Titres de propriété intellectuelle
	En cas de transfert de titres de propriété intellectuelle existants, se référer à § 5.4.1, 5.4.5 et 6.4.2 des Lignes directrices)
	Dispositions concernant la création de nouveaux titres de propriété intellectuelle au sein de la nouvelle société (voir contrat type)
8. 	Autres biens d’équipement, matériels et installations
	En cas de prestation par l’État, modalités précisées
	En cas de cession par l’État, se référer à § 6.12 de la Politique et § 5.4.3, 5.4.4 et 6.4.2 des Lignes directrices)
9.	Cession d’une partie du marché
	Restrictions concernant la cession (§ 6.6 e) de la Politique)
10.	Notification du marché
	En cas de marché non concurrentiel, préavis d’adjudication (§ 4.2 c) et d) des Lignes directrices)
11.	Résiliation
	Modalités de résiliation ou de suspension du contrat

Modèle de bilan pro forma
	Exercice 1	Exercice 2	Exercice 3	
Actif				
Actif à court terme
	Encaisse
	Débiteurs
	Stocks
	Charges payées d'avance				
				
Immobilisations				
Total de l'actif				
Passif et avoir des actionnaires				
Passif à court terme
	Créditeurs et charges à payer
	Autres effets à payer				
				
Dette à long terme				
Avoir des actionnaires
	Capital‑actions
	Bénéfices non répartis				
				
Total du passif et de l'avoir des actionnaires				

Modèle d'état pro forma des résultats mensuels
		Janvier	Février	Mars	Avril	Mai	Juin	Juillet	Août	Septembre	Octobre	Novembre	Décembre	
Revenus														
Encaissements/services facturés														
Intérêts														
Autres														
Total des revenus														

Charges														
Salaires														
Avantages														
Loyer														
Publicité														
Fournitures de bureau														
Téléphone														
Affranchissement														
Honoraires professionnels														
Déplacements														
Assurance														
Amortissement														
Créances irrécouvrables														
Intérêts sur prêts														
Autres														
Total des charges														

Bénéfice (perte) avant impôts														

Impôts														
Bénéfice net														

Modèle d'état pro forma de l'évolution de l'encaisse
		Janvier	Février	Mars	Avril	Mai	Juin	Juillet	Août	Septembre	Octobre	Novembre	Décembre	
Provenance de l'encaisse														
Solde d'ouverture														
														
Total des revenus														
Diminution (augmentation) des débiteurs														
Produit de la cession d'immobilisations														
Amortissement														
Charges sans incidences sur l'encaisse														

Total – Provenance														

Utilisation de l'encaisse		
Total des charges														
Diminution (augmentation) des créditeurs														
Remboursement de capital sur la dette à long terme														
Acquisitions d'immobilisations														

Total – Utilisation de l'encaisse														

Solde de clôture														

Répertoire des ressources
Sources de renseignements
	Regroupements d’expansion économique régionale – Renseignements concernant la constitution en société
	Associations professionnelles et commerciales – Renseignements, création de réseaux de contacts en participant à des assemblées
	Cabinets d’experts-comptables – Guides en matière de finance, de fiscalité et de comptabilité pour les futurs entrepreneurs; guides de préparation d’un plan d’entreprise
	Études de notaires et d’avocats – Conseils sur la rédaction et la négociation des contrats
	Banques à charte – Renseignements sur la planification et le financement d’une entreprise (Le Rédacteur Scotia de plans de gestion (logiciel), Pour prendre un bon départ : guide du nouvel entrepreneur de la Banque Royale)
	Cégeps et autres établissements d’enseignement – Cours sur le lancement d’une entreprise, sur la planification financière et sur la planification d’entreprise
	Bibliothèques municipales – Divers ouvrages de référence dans les rayons «Commerce» ou «Affaires»
	Librairies – Références diverses
	Gouvernements fédéral et provinciaux
Exemples :
Industrie, Commerce, Science et Technologie (gouvernement du Québec)
•	Service d’aide aux entreprises
Revenu Canada
•	Renseignements concernant l’impôt sur les sociétés
•	Renseignements concernant l’inscription aux fins de la taxe sur les produits et services
Municipalités
•	Renseignements sur l’obtention de licences et de permis commerciaux
Ministère de l’Industrie – Renseignements sur les marchés et la concurrence
•	Adresse Internet pour la page d’accueil d’Industrie Canada http://strategis.ic.gc.ca
•	Centres d’entrepreneurship et Centres de services aux entreprises du Canada

Centres d’entrepreneurship : renseignements sur le démarrage d’entreprise		
Ottawa
Entrepreneurship Centre
111, rue Lisgar, rez-de-chaussée Ottawa (Ontario)
K2P 2L7
Tél. :	(613) 560-6081
Téléc. :	(613) 560-2102	Hull
Entrepreneurship Outaouais
25, rue Laurier, 7e étage
Hull (Québec)
J8X 3Y5
Tél. :	(819) 595-3403
Téléc. :	(819) 771-9846 	
Centres de services aux entreprises du Canada : ces centres sont des guichets uniques qui fournissent aux PME tous les renseignements relatifs aux programmes, services et règlements des gouvernements fédéral et provinciaux concernant les entreprises.		
Ontario
Canada-Ontario Business Call Centre
Toronto (Ontario)
M5V 3E5
Tél. :	(416) 954-4636 ou 
	1 800 567-2345
Téléc. :	(416) 954-8597	Québec
Info-Entrepreneurs
5, Place Ville-Marie
Niveau de la place, bureau 12500
Montréal (Québec)
H3B 4Y2
Tél. :	(514) 496-4636 ou
	1 800 322-4636
Téléc. :	(514) 496-4010	
Terre-Neuve
Centre de services aux entreprises du Canada
90, avenue O’Leary
C.P. 8687
St. John’s (Terre-Neuve)
A1B 3T1
Tél. :	(709) 772-6022 ou
	1 800 668-1010
Téléc. :	(709) 772-6090	Manitoba
Centre de services aux entreprises du Canada
330, avenue Portage, 8e étage
C.P. 981
Winnipeg (Manitoba)
R3C 2V2
Tél. :	(204) 984-2272 ou
	1 800 665-2019
Téléc. :	(204) 983-3852	
Île-du-Prince-Édouard
Centre de services aux entreprises du Canada
232, rue Queen 
C.P. 40
Charlottetown (Î.-P.-É.)
C1A 7K2
Tél. :	(902) 368-0771 ou
	1 800 668-1010
Téléc. :	(902) 566-7098	Saskatchewan
Centre de services aux entreprises du Canada
122, 3e Avenue nord
Saskatoon (Saskatchewan)
S7K 2H6
Tél. :	(306) 956-2323 ou
	1 800 667-4374
Téléc. :	(306) 956-2328	
Nouvelle-Écosse
Centre de services aux entreprises du Canada
1575, rue Brunswick
Halifax (Nouvelle-Écosse)
B3J 2G1
Tél. :	(902) 426-8604 ou
	1 800 668-1010
Téléc. :	(902) 426-6530	Alberta
Centre de services aux entreprises du Canada
9700, avenue Jasper, bureau 122
Edmonton (Alberta)
T5J 4H7
Tél. :	(403) 495-6800 ou
	1 800 272-9675
Téléc. :	(403) 495-7725	
Nouveau-Brunswick
Centre des services aux entreprises du Canada
570, rue Queen
Fredericton (Nouveau-Brunswick)
E3B 6Z6
Tél:	(506) 444-6140 ou
	1 800 668-1010
Téléc. :	(506) 444-6172	Colombie-Britannique
Centre de services aux entreprises du Canada
601, rue Cordova ouest
Vancouver (Colombie-Britannique)
V6B 1G1
Tél. :	(604) 775-5525 ou
	1 800 667-2272
Téléc. :	(604) 775-5520	
Remarque : les entreprises des Territoires du Nord-Ouest doivent s’adresser au CSEC du Manitoba, et celles du Yukon, au CSEC de l’Alberta.		

Autres références
Cohen, G., Nigel.  The Business Plan - Approved, Vandeburghs Chartered Accountants, 1992.
Cohen, William A.  Model Business Plans for Service Business, John Wiley & Sons, Inc., 1995.
Global LifeSkills Inc.  How to Start or Improve Your Own Business : Your Home Office and Small Business Program (trousse d’information et vidéo), 1995.
Mancuso, Joseph R.  How to Prepare and Present a Business Plan, Prentice Hall Press, 1993.