Approches de gestion en matière d’affectation des ressources
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7. Pratiques exemplaires
Voici les points saillants de certaines des pratiques exemplaires mises en lumière au cours des entrevues.
7.1. Processus / plan
L’organisation J a décrit une approche de financement où des efforts proactifs sont déployés pour générer des revenus en mettant sur pied un organisme sans lien de dépendance afin de maximiser les revenus provenant d’opérations immobilières. Les revenus en question ne font pas l’objet d’affectations dictées par des exigences stratégiques ou législatives, de sorte qu’ils peuvent être utilisés pour combler des besoins démographiques ou opérationnels déterminés au cours du processus d’établissement des priorités.
L’organisation H utilise un modèle des coûts des activités axé sur les revenus pour l’ensemble de son budget. Chaque dollar de revenu est réparti entre les 17 facultés. Étant donné que 90 % des revenus proviennent des frais de scolarité et des subventions de fonctionnement provinciales, l’affectation des ressources à chaque faculté est déterminée tout simplement par les revenus que chacune produit grâce aux frais de scolarité, après déduction de frais au titre des services organisationnels (TI, finances, installations, etc.). Cette approche a permis de réduire les formalités administratives et de miser sur une méthodologie normalisée qui a conduit à une transparence accrue et à un processus décisionnel amélioré.
Concernant l’établissement des priorités, le cadre de budgétisation des programmes et d’analyse différentielle utilisé dans le secteur des soins de santé pourrait être mis en application dans d’autres secteurs. Ainsi que l’indique Mitton (2004), l’élément central de ce cadre consiste en un groupe consultatif ayant pour tâche de formuler des recommandations relatives à la réaffectation des ressources; le processus peut être étayé par des éléments probants tangibles ou approximatifs, et les critères décisionnels doivent être définis et pondérés de façon explicite.
7.2. Rôles et responsabilités
L’organisation D a indiqué que son agent principal de gestion des risques fait partie du comité de gestion des ressources et des investissements, ce qui permet de tenir compte du risque associé au plan d’investissement aux plus hauts niveaux de l’organisation. L’organisation C a souligné l’importance du rôle de son comité supérieur des investissements stratégiques dans le contexte du processus d’examen.
7.3. Systèmes d’information et mesure du rendement
L’organisation D est la seule à avoir mentionné un processus d’évaluation de la réalisation des avantages. Dans le cadre de son processus d’établissement de points de contrôle des projets, il faut documenter et mesurer les avantages que chaque projet d’investissement apportera à l’organisation. Ces avantages doivent être déterminés à l’étape de la définition des problèmes, qu’il s’agisse de rendement des investissements, de gains d’efficience ou d’atténuation d’un risque. Au fil de l’évolution du projet, les champions doivent élaborer un plan de mesure des avantages qui met en lumière les avantages obtenus. Il y a parfois un délai dans l’évaluation de ces avantages. Selon l’organisation, il n’est pas inhabituel qu’un projet soit mené à terme, disons, en 2012 et que le rapport sur la réalisation des avantages soit présenté en 2014.
7.4. Approche de gestion du risque
L’’outil d’évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP) mis au point par l’administration fédérale comporte 64 critères d’évaluation regroupés en sept catégories : caractéristiques du projet; gestion stratégique; approvisionnement; ressources humaines; activités; intégration de la gestion de projet; exigences du projet. Cet outil est accessible en ligne à partir de l’application « Calibrage »; il est accompagné d’un guide et d’un classeur Excel.
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