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Guide de planification intégrée et de la relève


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Étape 3. Identifier les employés intéressés et les évaluer en regard des capacités

L’objectif principal de l’identification et de l’évaluation des employés en regard des capacités nécessaires pour les secteurs ou les postes clés consiste à adapter les occasions de perfectionnement de façon à ce que les employés puissent acquérir les compétences et les habiletés requises pour se préparer à jouer certains rôles dans l’avenir.

Comment les organisations s’y prennent-elles pour identifier et évaluer les employés?

Les organisations ont généralement recours à une combinaison d’approches pour déterminer quelles personnes sont intéressées et ont le potentiel requis pour jouer certains rôles dans l’avenir, dont les suivantes :

Auto-identification

Pour enclencher le processus, de nombreuses organisations donnent aux employés l’occasion d’exprimer leur intérêt à l’égard d’un rôle de commande, d’un avancement professionnel ou d’une mutation latérale. Ces organisations peuvent recourir à divers moyens pour recueillir cette information y compris :

  • encourager les discussions sur la carrière et l’apprentissage entre les employés et les gestionnaires et résumer l’information clé issue de ces discussions à l’intention de l’équipe de gestion;
  • effectuer un sondage;
  • solliciter les demandes portant sur des programmes de perfectionnement plus organisés;
  • créer une base de données répertoriant les compétences ou un profil de l’employé et communiquant des renseignements sur les intérêts professionnels ainsi que les compétences et les habiletés des employés.

Méthodes et instruments d’évaluation

Les organisations peuvent utiliser tout un éventail d’outils pour évaluer si une personne a le potentiel nécessaire pour occuper un poste de commande ou exercer d’autres rôles clés y compris les suivants :

  • examens du rendement;
  • rencontres pour examiner les talents et les besoins de perfectionnement des employés;
  • centres d’évaluation;
  • rétroaction tous azimuts;
  • examens écrits;
  • entrevues axées sur le comportement;
  • exercices de la corbeille;
  • exercices de simulation ou jeux de rôle;
  • tests d’aptitude;
  • curriculum vitae des employés;
  • vérification des références.

Rencontres pour examiner les talents et les besoins de perfectionnement des employés

Certaines organisations ont recours aux rencontres pour examiner les talents et les besoins de perfectionnement de leurs employés afin d’établir les exigences des postes nécessitant du leadership et des postes clés, évaluer dans quelle mesure leurs employés sont en mesure de combler ces postes, et répondre aux besoins de perfectionnement des candidats éventuels. Une solide compréhension de ces questions favorise l’élaboration de stratégies qui permettent d’établir un équilibre entre les besoins organisationnels et les aspirations de carrière des employés.

Pour se préparer à ces rencontres, certaines organisations établissent un court profil (une à deux pages) sur les employés (voir l’annexe A). L’information que renferme ces profils peut comprendre les intérêts professionnels et l’intérêt à l’égard des rôles de leadership; les points forts et les points faibles des personnes, les évaluations du rendement, le consentement aux réinstallations, les régimes de retraite et les plans de perfectionnement (voir l’annexe B).

Pour que les discussions soient efficaces, il faut prendre les mesures suivantes :

  • Amorcer les réunions en mesurant les progrès accomplis en regard des objectifs de l’année précédente.
  • Encourager les participants à formuler des commentaires sur les employés de sorte que les évaluations tiennent compte de multiples perspectives.
  • Encourager une discussion franche et honnête plutôt que la production de rapports.
  • Inclure des discussions sur les besoins d’apprentissage et de perfectionnement des employés.
  • Confier l’animation des discussions à un facilitateur chevronné.
  • Allouer suffisamment de temps pour la discussion.
  • Assurer un suivi des points découlant d’une réunion au plus tard deux mois après la réunion.

Conseils

  • Pour minimiser la subjectivité, ayez recours à de multiples façons d'évaluer les employés, et intégrez des perspectives multiples.
  • Si votre organisation envisage de recourir à un processus plus officiel d'identification à l'interne des gens de talent en vue de leur offrir un perfectionnement accéléré, il importe de gérer rigoureusement les attentes pour éviter la présomption de promotion garantie et protéger le risque de s'aliéner les personnes non sélectionnées. Les employés dont la candidature n'est pas prise en considération pour un perfectionnement accéléré doivent comprendre qu'elles pourraient l'être, à l'avenir ou qu'il existe d'autres avenues pour avancer sur le plan professionnel (p. ex., les possibilités de mutation).

Liste de contrôle du gestionnaire

  • Avez-vous parlé à chacun de vos employés pour connaître leurs plans de carrière et leurs intérêts afin de repérer ceux qui aimeraient occuper un jour des postes de commande ou jouer des rôles différents?
  • L’organisation a-t-elle songé à établir un répertoire des compétences, de l’expérience et des intérêts professionnels de ses employés?
  • Savez-vous lesquels de vos postes clés sont vulnérables, p. ex., quels titulaires prendront leur retraite ou quitteront leur poste pour d’autres raisons d’ici quelques années? Avez-vous évalué si un nombre suffisant de candidats sont prêts à obtenir de l’avancement ou peuvent obtenir du perfectionnement dans ce délai?
  • Existe-t-il une réserve suffisante de candidats bilingues, ainsi que de membres des groupes désignés, dans les groupes de relève pour les postes et les secteurs clés?
  • Avez-vous tenté de supprimer les obstacles pouvant nuire à l’avancement des employés qui sont membres de groupes désignés?
  • Pour chaque poste clé, avez-vous choisi un remplaçant temporaire ayant les compétences et les aptitudes (y compris les aptitudes linguistiques) et les connaissances nécessaires pour exercer les responsabilités à court terme?
  • Avez-vous effectué une analyse des risques associés aux postes clés en tenant compte du moment où le poste pourrait devenir vacant? L’évaluation devrait permettre d’établir les répercussions générales sur les activités et voir s’il existe une pénurie de candidats qualifiés.
  • Votre équipe de gestion se réunit-elle pour discuter des exigences liées aux postes et aux secteurs clés ainsi que des besoins de perfectionnement des candidats intéressés?
  • Est-ce que votre organisation a recours à des évaluations et à des perspectives multiples pour identifier et évaluer des employés ayant le potentiel nécessaire pour occuper des rôles clés comme les rencontres pour examiner les talents et les besoins de perfectionnement des employés, les outils d’évaluation, les évaluations tous azimuts et le rendement?


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