ARCHIVÉ - Agence de la fonction publique du Canada

Cette page a été archivée.

Section II – Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Résultat stratégique : Les institutions, ministères et organismes fédéraux font preuve d'une gestion des personnes caractérisée par l'excellence et l'innovation, et visent un effectif et un milieu de travail de grande qualité, aptes à servir le gouvernement et à offrir les résultats escomptés aux Canadiens.

L'Agence a travaillé à atteindre ce résultat en faisant ressortir les trois éléments clés pour une gestion réussie des personnes : un système de gestion des personnes novateur et excellent, un milieu de travail et une main-d'œuvre de grande qualité. Chaque niveau de l'architecture des programmes a renforcé cette perspective en se concentrant sur les activités principales nécessaires pour appuyer le résultat stratégique. On considérait que ces trois activités principales étaient essentielles pour réussir la gestion des personnes et qu'elles se renforçaient mutuellement.

Les trois programmes suivants, appuyés par les services ministériels, ont permis à l'Agence d'atteindre son résultat stratégique :

1. Programme d'orientation stratégique, de partenariats et d'intégration : a fourni le leadership et l'orientation pour la gestion des personnes à partir d'un point central (l'Agence) pour garantir un rendement élevé et uniforme dans l'ensemble de la fonction publique sur la base d'une orientation partagée, de normes communes et d'attentes collectives.

2. Programme de services stratégiques : a fourni des services stratégiques et à valeur ajoutée pour appuyer l'orientation commune par le biais d'une infrastructure et de programmes ciblés.

3. Programme d'intégrité et de durabilité : a élaboré, recueilli, évalué et fait connaître l'information sur la gestion des personnes dans toute la fonction publique, en lançant des activités à l'échelle du gouvernement pour garantir l'intégrité continue de la gestion des personnes et la durabilité de la fonction publique qui s'y rapporte.

Séparément, chacun de ces programmes était essentiel pour réussir la gestion des personnes et établir les conditions nécessaires pour atteindre le résultat stratégique. C'était toutefois l'interaction de ces programmes qui était au cœur des efforts continus de l'Agence en matière de gestion des personnes. La politique a établi une orientation commune. Les partenariats et l'harmonisation se sont nourris des ressources de la gestion du personnel dans l'ensemble de la fonction publique pour collaborer à des objectifs communs. Les services stratégiques ont apporté l'appui nécessaire pour parvenir à l'orientation commune. L'intégrité et la durabilité ont confirmé que la fonction publique allait dans la bonne direction, qu'elle déterminait les problèmes et les lacunes, et qu'elle entreprenait d'importants projets pour corriger ces lacunes. Le Rapport sur les plans et les priorités 2008-2009 de l'Agence de la fonction publique est disponible dans le site Internet du Secrétariat du Conseil du Trésor.^[2]

Analyse du rendement (toutes les activités de programme)

En règle générale, le succès des initiatives de l'Agence était tributaire d'une mobilisation et d'une collaboration horizontales précoces, du soutien de la haute direction de même que du temps et de l'attention qu'on accordait à la planification initiale et à l'analyse des enjeux et des priorités.

Bon nombre d'activités extérieures, notamment les élections fédérales et l'examen stratégique en matière de RH effectué sur les fonctions et les mandats des organismes centraux, ont ralenti les progrès dans certains secteurs clés. L'élaboration du Code de conduite du Conseil du Trésor a été retardée. Il en est de même pour l'élaboration des stratégies d'apprentissage qui visent à s'assurer que tous les fonctionnaires connaissent les mécanismes de divulgation prévus à la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles et se sentent encouragés à les utiliser.

Alors qu'on a pris dûment en considération l'élaboration d'une politique de gestion du rendement, et à la lumière des efforts déployés dans l'ensemble de la fonction publique pour réduire, d'une part, le nombre d'instruments de politique sur la gestion du rendement et, d'autre part, le fardeau imposé aux ministères en matière de présentation de rapports, il semblait que la meilleure approche était l'amélioration des éléments existants jumelés à une formation et un soutien adéquats, de même que l'utilisation d'une nouvelle méthode fondée sur les données administratives et les résultats des sondages déjà accessibles à l'administration centrale.

Dans cette optique, l'Agence a relevé les nouveaux défis et a recherché et élaboré les moteurs de la gestion des personnes et les principaux indicateurs de rendement en tant que fondement au nouveau régime de gestion du rendement des personnes dans la fonction publique. Les recherches dans le secteur de la gestion des personnes se poursuivent pour tenter de construire sur la base des connaissances et des activités actuelles tout en tenant compte des pratiques exemplaires utilisées ailleurs.

Avantages pour les Canadiens
(toutes les activités de programme)

Le modèle ci-dessus des moteurs de la gestion des personnes a constitué la base d'une bonne partie du travail de l'Agence en 2008-2009. Il est l'une des composantes principales du Rapport sur les programmes et les priorités 2008-2009 et est affiché actuellement dans le site Internet du Secrétariat du Conseil du Trésor en tant que cadre de contrôle qui permet de comprendre les résultats du Sondage 2008 auprès des fonctionnaires fédéraux. Ce modèle vise un résultat final en deux volets : le bien-être économique et social de tous les Canadiens et la confiance et la satisfaction des citoyens à l'égard de la fonction publique. Ces résultats s'appuient directement sur la politique publique et l'excellence des services rendus par une fonction publique viable et productive. Pour arriver à un effectif d'une telle qualité, le cadre met en évidence l'importance fondamentale de la gestion des questions relatives au personnel et au milieu de travail, soutenue par un leadership fort qui fournit des orientations claires, au bon moment, et qui perpétue une culture et des valeurs qui favorisent l'excellence. Ce sont là les éléments qui conduisent à des résultats en matière de gestion des personnes dans la fonction publique : des employés mobilisés et une culture d'excellence. Le renforcement des capacités, les services de gestion des personnes et la recherche empirique constituent la structure habilitante qui étaie l'ensemble du concept.

La fonction publique est le plus important employeur du Canada; elle est responsable d'une grande partie de ce qui fait progresser notre pays, tant du point de vue économique que social. Des milliers de fonctionnaires offrent des services de première ligne, de même que des biens et services essentiels à la qualité de vie et au bien-être des Canadiens, et à la réputation du Canada en tant que nation. Favoriser l'excellence au sein de la fonction publique, mener à bien les moteurs décrits plus haut et, de ce fait, garantir des résultats pour les Canadiens : voilà la responsabilité qui incombait à l'Agence.

Activité de programme 1

Activité de programme 1 : Orientation stratégique, partenariats et intégration

Ressources financières 2008-2009 (en millions de dollars)			Ressources humaines 2008-2009 (ETP)
Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles	Prévues	Réelles	Différence
20,7	38,3	35,6	167	246	79

Afin de garantir la bonne mise au point, l'interprétation, l'intégration et la normalisation des règles et politiques en matière de gestion des personnes, l'Agence a aidé le personnel de direction de la fonction publique à faire progresser le renouvellement et la modernisation des organisations par le biais de partenariats et par la rationalisation des efforts dans l'ensemble du gouvernement.

Renouvellement et modernisation de la fonction publique

Le renouvellement de la fonction publique

Le renouvellement de la fonction publique est l'une des principales priorités du gouvernement du Canada. L'Agence avait donc la responsabilité de fournir l'aide nécessaire au greffier du Conseil privé, en tant que chef de la fonction publique, au secrétaire associé du conseil des ministres, à l'ensemble des délégués et aux organismes consultatifs connexes. Plus particulièrement, l'Agence a prodigué des conseils stratégiques, effectué des recherches et des analyses, assuré la surveillance, la sensibilisation et la coordination, et fournit les services de secrétariat à l'intention du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre (CCPM) et du Comité des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique.

À l'instar des années précédentes, l'Agence a donné au CCPM des avis en matière de politique dans le cadre des recommandations au premier ministre que ce comité a intégrées à son troisième rapport annuel. L'Agence a également offert un apport à la préparation du Seizième rapport annuel du greffier au Premier ministre sur la fonction publique du Canada qui mettait en lumière les progrès réalisés dans le cadre du renouvellement et établissait l'échéancier de renouvellement des travaux de la prochaine année à cet égard.

Avec l'aide des administrations centrales, des ministères responsables et d'autres partenaires, l'Agence a collaboré avec le Comité des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique, à la préparation, à l'avancement et au suivi de la mise en œuvre du Plan d'action pour le renouvellement de la fonction publique 2008-2009. Ce plan comportait douze engagements précis que devaient respecter les ministères et les organismes centraux, y compris l'Agence et qui mettaient l'accent sur la participation des employés au renouvellement.

Marque distinctive

La marque distinctive de la fonction publique en tant qu'employeur de choix fait partie des priorités du renouvellement de la fonction publique. Pour faire connaître cette marque distinctive, quatre projets pilotes de salon de l'emploi ont été organisés par les sous-ministres champions et leurs équipes respectives, avec l'aide de divers ministères et organismes, notamment les Conseils fédéraux régionaux, la Commission de la fonction publique, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, le bureau du Conseil privé et l'Agence. De plus, chaque salon était présenté grâce à l'étroite collaboration des établissements d'enseignement participants.

Loi sur la modernisation de la fonction publique

La Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) a reçu la sanction royale en novembre 2003. Elle visait l'embauche de personnes bien choisies, l'amélioration des relations professionnelles et le perfectionnement des compétences des employés. Quelque temps avant l'examen quinquennal obligatoire des principaux éléments de la LMFP, des mesures ont été prises pour suivre de près et améliorer l'efficacité du cadre législatif ayant trait aux RH. Pour s'assurer que la souplesse que permettait la LMFP était largement exploitée, les conclusions auxquelles étaient arrivés les ateliers tenus dans l'ensemble du Canada ont été réunies pour donner un aperçu de la situation actuelle et aider à l'établissement des priorités et à la mise au point d'outils de perfectionnement pour approfondir l'intégration de cette Loi. Les résultats ont été communiqués aux sous-ministres, à leur équipe de gestion et à leurs comités.

Élaboration de politiques, interprétation, intégration et législation

La Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles

La mise en vigueur de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles (LPFDAR) était une priorité essentielle pour l'Agence. Des ateliers ont eu lieu, dans les deux langues officielles, à l'intention des agents supérieurs en matière de divulgations d'actes répréhensibles de l'ensemble de la fonction publique, pour s'assurer que les dispositions de cette Loi étaient bien comprises et intégrées dans toutes les organisations concernées. De plus, un dépliant d'information sur la LPFDAR a été distribué à tous les fonctionnaires. Afin d'intégrer les principes et les valeurs d'une bonne administration publique dans les activités quotidiennes des fonctionnaires, le cours « Paver la voie : fondements des valeurs et de l'éthique pour les employés » a été mis au point en collaboration avec l'École de la fonction publique du Canada (ÉFPC) et offert à toute la fonction publique, accompagné d'une affiche, d'une trousse de renseignements et d'outils en ligne. Ce cours garantit également que les fonctionnaires sont au courant des mécanismes de divulgation créés par la Loi et qu'on les encourage à s'en servir; il fait maintenant partie de la formation initiale obligatoire pour tout nouvel employé de la fonction publique. Au 31 mars 2009, on évaluait à 20 000 le nombre de fonctionnaires qui avaient réussi ce programme.

Gestion du rendement

Dans le cadre de ses fonctions d'orientation stratégique, l'Agence a élaboré une politique globale pour l'amélioration de la gestion du rendement afin d'optimiser la productivité grâce à l'excellence de la gestion des personnes. Elle a mis l'accent tant sur l'amélioration des compétences que sur le traitement du mauvais rendement. Elle a révisé les mécanismes existants, exploré les pratiques exemplaires des secteurs public et privé et, pour venir en aide aux gestionnaires, s'est appliqué à mettre au point une série d'outils, en collaboration avec des partenaires et des intervenants tels que la Communauté nationale des gestionnaires, le Conseil des ressources humaines et l'ÉFPC. Cette démarche comprenait également l'élaboration d'un plan d'action pour l'amélioration du rendement et d'un outil de mise en correspondance des problèmes qui y sont liés; on a essayé les deux à plusieurs reprises avec des groupes de gestionnaires et d'experts en ressources humaines. Des présentations ont été faites devant plus de 600 gestionnaires à plusieurs endroits, dans l'ensemble du pays.

Diversité

‎Le Plan d'action sur le renouvellement de la fonction publique a mis davantage en lumière le besoin d'une fonction publique plus représentative et a fait ressortir la responsabilité ministérielle envers la gestion des ressources humaines. Dans ce contexte, les conseils et les outils de l'Agence ont aidé les ministères à améliorer leur capacité à instaurer l'équité en matière d'emploi et la diversité, et à mieux les intégrer dans leurs pratiques de gestion des RH. En retour, cette approche leur a permis de mieux s'acquitter de leurs obligations en cette matière et d'assumer leur responsabilité de prendre des mesures d'adaptation pour les personnes handicapées. À titre d'exemple, la représentativité des minorités visibles est passée de 8,6 % en 2006-2007 à 9,2 % en 2007-2008.

Leadership

L'Agence a aussi encouragé et favorisé l'excellence chez les cadres supérieurs par le biais de programmes de perfectionnement en leadership tant dans les rangs supérieurs qu'aux autres niveaux. Elle a aidé les ministères et les organismes à mettre en œuvre une stratégie de gestion des talents pour les cadres supérieurs en leur fournissant un cadre et des outils (questionnaires, guides, outils pour la cueillette des données) élaborés à partir de la méthode utilisée pour les sous-ministres adjoints (SMA). Cette approche tenait compte des priorités du gouvernement fédéral et des besoins des cadres supérieurs. L'Agence a participé également à la gestion des talents des SMA en leur fournissant du soutien et des conseils en matière de cheminement de carrière.

Valeurs et éthique

L'Agence a entrepris un nombre d'activités pour diffuser, à l'échelle de la fonction publique, les directives en matière de valeurs et d'éthique à l'intention du personnel; l'introduction d'un Code de conduite du secteur public fédéral de même que d'un modèle organisationnel de Code de conduite a beaucoup progressé grâce à des consultations avec l'administration publique centrale, les sociétés d'État mères et les organismes distincts. Cet exercice a commencé par l'établissement de normes et de pratiques communes en matière de comportement en intégrant les employés et les organisations au processus d'élaboration du Code. L'ajout d'un modèle organisationnel est une composante importante et innovatrice de cette stratégie.

L'Agence a également poursuivi son travail sur l'évaluation et l'examen des politiques en matière de valeurs et d'éthique en fonction des besoins des ministères relatifs à la gestion des personnes. Les réactions des ministères de l'administration centrale et des sociétés d'État ont été fortes et, pour y répondre, l'Agence a prévu de mettre en place, en même temps que le Code de conduite du Conseil du Trésor, une politique régissant les conflits d'intérêts et l'après-mandat. Le réseau des cadres supérieurs responsables des valeurs et de l'éthique de la fonction publique, les agents supérieurs responsables de la divulgation d'actes répréhensibles, les agents ministériels responsables des mesures sur les conflits d'intérêts, les coordonnateurs ministériels responsables de la prévention et du règlement du harcèlement en milieu de travail et le Comité consultatif sur les valeurs et l'éthique sont les principaux éléments qui assurent l'adhésion des fonctionnaires au maintien d'une culture organisationnelle fondée sur les valeurs. L'Agence a conservé ces réseaux et les a consultés régulièrement au cours de l'année pour recueillir et diffuser les renseignements sur les lois et les instruments de politique pertinents.

Partenariat et harmonisation

En plus des nombreuses initiatives de coopération mentionnées ci-dessus, l'Agence a, en règle générale, fourni des orientations, des conseils et des directives aux praticiens de la gestion des personnes et aux gestionnaires, de même qu'aux comités consultatifs; elle a établi des liens étroits avec les différentes collectivités fonctionnelles. La collectivité des RH a profité du soutien de ses partenaires dans les initiatives liées au renforcement des capacités, notamment la dotation collective et la mise au point d'un programme de base. En collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, l'Agence a travaillé avec les collectivités fonctionnelles pour faciliter l'échange de pratiques exemplaires et fournir des renseignements sur les initiatives dirigées par l'administration centrale telles que la Loi sur la modernisation de la fonction publique et le renouvellement de la fonction publique.

Conformément aux avis et aux directives sur les questions relatives à la diversité, l'Agence a fourni les services de secrétariat à trois conseils nationaux sur l'équité en emploi : le Conseil national des employés fédéraux autochtones (CNEFA), le Conseil national des employés handicapés fédéraux (CNEHF) et le Conseil national des minorités visibles de la fonction publique fédérale (CNMV). Cette aide signifiait également d'assurer le financement opérationnel à long terme de ces conseils pour la période 2008-2011. L'Agence a aussi continué de renforcer ses relations avec leurs sous-ministres champions en leur prodiguant des conseils et en apportant le soutien nécessaire à leurs travaux.

Quant aux langues officielles, les pratiques exemplaires à l'intention des communautés de langue officielle ont été insérées au Rapport annuel sur les langues officielles 2006-2007 et l'Agence a tenu un forum sur ces pratiques. Les institutions de l'administration publique fédérale ont reçu des avis, des séances d'information et des services d'interprétation.

L'Agence a aussi donné des conseils sur les nouvelles directives ayant trait à l'utilisation d'un outil électronique de réseautage social dans le milieu de travail et organisé des réunions des comités consultatifs sur les langues officielles, une conférence du Réseau des champions des langues officielles et un groupe de travail pour les Jeux olympiques d'hiver de 2010. Les ateliers traitaient, entre autres, des langues officielles dans le processus de nomination, de même que de l'apprentissage et du maintien de la langue seconde. De plus, l'Agence a élaboré et mis en place un système de gestion interactif en direct du Règlement sur les langues officielles.

L'Agence a fourni le soutien administratif et collectif à la Communauté nationale des gestionnaires et contribué à l'élaboration des priorités et des orientations stratégiques de cet organisme. Elle a collaboré avec l'Alliance de la fonction publique du Canada et le Secrétariat du Conseil du Trésor à la préparation des conditions du Programme d'apprentissage mixte et de son plan d'évaluation. Des séances d'information sur la politique et les directives relatives à Échange Canada ont été offertes dans plus de 60 ministères et organismes de l'administration publique centrale.

Les conseils et les orientations stratégiques à l'intention des ministères comprenaient également un cours visant à démystifier la classification; l'École de la fonction publique du Canada a pris ce cours en main après que les 21 premières séances se sont avérées un succès. L'Agence a créé un groupe consultatif sur les griefs de classification qui a, par la suite, recommandé des améliorations au processus. Les travaux sur la classification touchaient aussi la mise en place de la première phase des classifications génériques dans le domaine des technologies de l'information dans l'ensemble de la fonction publique et auprès des ressources humaines de l'administration publique centrale. Des normes de classification et de qualification ont été mises en place pour les groupes Économique et services de sciences sociales et Services frontaliers; des études de faisabilité ont été entreprises pour d'autres groupes qui, dans certains cas, feront l'objet d'une prochaine étude de groupes occupationnels.

L'Agence a suivi de près et coordonné les services fournis au portefeuille de la gestion des personnes par le biais des instances dirigeantes des RH; elle a tenu un programme d'activités à long terme et participé à la transformation stratégique du Comité consultatif sur la gestion des ressources humaines en une instance qui établit de plus en plus les orientations.

De surcroît, l'Agence a accordé un soutien stratégique au Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction (un comité externe composé de hauts dirigeants des secteurs privé et public élargi qui donne des avis impartiaux et soumet des recommandations) et a contribué à ses recherches. Ce comité a présenté ses 9^e et 10^e rapports en 2008-2009.

Quant aux partenariats élargis, dans le cadre de ses obligations internationales, l'Agence a fait connaître aux organisations étrangères telles que l'Organisation des États américains et l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), l'opinion du Canada sur les valeurs et l'éthique dans la fonction publique.

Activité de programme 2

Activité de programme 2 : Services stratégiques

Ressources financières 2008-2009 (en millions de dollars)			Ressources humaines 2008-2009 (ETP)
Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles	Prévues	Réelles	Différence
31,0	34,7	30,8	211	211	0

Capacité

De bien des façons, l'Agence a aidé les organisations à renforcer leurs capacités. Un exemple en particulier était le « Programme de gestion du rendement – la norme OR », un recueil d'outils et de pratiques exemplaires élaboré en vue d'aider les ministères et les organismes de la fonction publique à améliorer la gestion du rendement de leurs cadres supérieurs. En outre, l'Agence a fourni une aide constante à la fonction publique grâce à la tenue de séances d'information prévues au calendrier annuel, de même qu'aux services de conseil et d'interprétation des politiques, des directives et des normes.

L'Agence a fourni aux ministères et aux organismes, de façon assidue et au moment opportun, des avis de même que des directives et des observations à chaque étape du processus de plainte avant leur comparution devant le Tribunal de la dotation de la fonction publique (740 plaintes et 33 audiences au cours de l'année). Elle a aidé les dirigeants principaux à mettre en œuvre et à évaluer leurs systèmes informels de gestion des conflits en publiant le Guide des principaux éléments d'un système de gestion informelle des conflits dans l'administration publique centrale et en mettant au point une feuille de route à cet égard.

Comme les petits organismes cherchaient à améliorer leurs processus de planification intégrée des activités et des RH, l'Agence a continué de leur apporter son concours : elle a préparé des outils (p. ex. l'analyse de l'environnement pour la Collectivité des petits organismes) et des modèles (le modèle de planification intégrée des ressources humaines et des activités), contribué à la préparation de plans et organisé des séances d'information pour partager les pratiques dignes de mention. La capacité de planification à l'intérieur du cycle d'établissement de rapports a été améliorée en fournissant une assistance constante et des conseils à la clientèle quant à la présentation du Rapport ministériel sur l'obligation de rendre des comptes en dotation (RMORCD) et à la Composante du cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP). Le site Internet de l'Agence a fourni une information à jour sur les politiques, les produits et les outils, les activités prévues, le calendrier de présentation des rapports et le partage des pratiques dignes de mention des petits organismes. Pendant cette période, l'Agence a continué d'animer ou de coordonner plus de 25 activités d'apprentissage ou des séances d'information, auxquelles 630 personnes ont participé, afin de renforcer les capacités dans les secteurs susceptibles de favoriser la mise en œuvre de la Loi sur a modernisation de la fonction publique et des priorités du renouvellement de la fonction publique. L'évaluation a indiqué que ces activités constituaient une façon économique de satisfaire aux besoins communs liés à l'apprentissage.

Perfectionnement en leadership

En collaboration avec les ministères clients et les partenaires des organismes centraux, l'Agence a dirigé le Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs (PPACS) et le Programme de formation accélérée pour les économistes (PFAE) à l'intention de la fonction publique. Un soutien constant a été accordé à 59 participants du PPACS et à 28 du PFAE dans le cadre d'affectations de perfectionnement; de plus, l'Agence a dirigé l'évaluation de ces personnes aux fins de promotion. Elle a aussi coordonné le soutien aux employés en formation auprès de l'École de la fonction publique du Canada, et prêté main forte aux coordonnateurs ministériels du Programme Cours et affectations de perfectionnement (CAP) et du Programme de stagiaires en gestion (PSG). L'Agence a fait la promotion, lancé et livré le deuxième contingent du Programme des dirigeants et dirigeantes émérites du gouvernement du Canada, de même que le programme Canada-OCDE de perfectionnement par affectation, en collaboration avec le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international.

Le soutien accordé aux ministères en ce qui a trait à la gestion des talents des cadres supérieurs comprenait aussi la motivation et la rétention. L'Agence a organisé les Forums des sous-ministres adjoints et d'autres activités afin de donner l'occasion aux sous-ministres adjoints et aux sous-ministres de discuter des priorités, notamment de l'effectif et du milieu de travail de l'avenir, et de la place du Canada dans le monde.

Prix et reconnaissance

L'Agence a coordonné et dirigé beaucoup d'activités pour reconnaître et récompenser les fonctionnaires. La cérémonie de remise du Prix d'excellence de la fonction publique 2008 a eu lieu en juin, au Hilton Lac-Leamy, où 30 prix, y compris ceux de la nouvelle catégorie « Jeunesse », ont été décernés à 104 récipiendaires et à une organisation en reconnaissance de leur rendement exceptionnel dans l'atteinte de résultats pour la population canadienne. De plus, l'Agence a fourni les produits de communication et le soutien nécessaires aux ministères et aux régions dans le cadre de la Semaine nationale de la fonction publique (SNFP) qui a eu lieu du 15 au 21 juin 2008. Quant à la Conférence nationale sur la reconnaissance, celle-ci s'est tenue en décembre 2008 et a réuni plus de 80 participants provenant des ministères et des organismes, dont des bureaux régionaux. Le thème en était « Reconnaissance – encourager un vrai changement de culture ». Le 23 janvier 2009 avait lieu la cérémonie de remise du Prix pour services insignes; accordé aux hauts fonctionnaires, ce prix reconnaît le rendement soutenu et exceptionnel dans l'exercice de leurs fonctions et dans leurs réalisations. En 2008-2009, trois personnes ont reçu cette récompense.

Planification intégrée

Le soutien de l'Agence à la planification intégrée a pris plusieurs formes. Elle a procédé à une révision complète du contenu et de la documentation en ligne du Guide de planification des RH et du Guide de planification et gestion de la relève; elle a poursuivi son apport au Réseau interministériel de planification des ressources humaines par sa participation au comité directeur; elle a dirigé le groupe de travail de la collectivité sur le réseau de collaboration en ligne (ecollaboration). En collaboration avec l'École de la fonction publique du Canada, l'Agence a fourni les services d'experts en contenu lors d'un examen complet des cours sur la planification intégrée des RH. De plus, elle a encouragé le partage des pratiques et des leçons apprises par des échanges avec les ministères et les organismes; elle a fait la promotion des discussions interministérielles et des activités au sein des collectivités fonctionnelles visant à déterminer les obstacles, et y a participé; elle a fait des suggestions quant à la façon de réaliser la planification intégrée des RH et des activités.

Activité de programme 3

Activité de programme 3 : Intégrité et durabilité

Ressources financières 2008-2009 (en millions de dollars)			Ressources humaines 2008-2009 (ETP)
Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles	Prévues	Réelles	Différence
12,9	19,4	18,4	119	129	10

Rendement, mesure et suivi

Pour comprendre et évaluer le rendement de la gestion des personnes à la fonction publique, l'Agence a commencé à mettre sur pied une nouvelle approche de relevé, de présentation de rapports et d'évaluation, fondée sur les principaux indicateurs de rendement. À la suite de sa participation au Plan d'action sur le renouvellement de la fonction publique, l'Agence a mis au point, en collaboration avec les partenaires de la gestion des personnes, une liste de ces indicateurs clés qui permettent le suivi de l'état général de la gestion des personnes et de la santé organisationnelle de la fonction publique, en profitant des leçons apprises au cours des cycles d'évaluation précédents du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) et de la découverte de pratiques exemplaires, tout en gardant à l'esprit le besoin de réduire le fardeau connexe à la production des rapports. Les indicateurs et les mesures seront surtout utilisés pour l'évaluation de la gestion des personnes dans les ministères et les organismes en 2009-2010. Cette évaluation sera fondée sur les données disponibles à partir des systèmes centraux et des sondages.

De plus, l'Agence a mis au point une approche et une méthodologie plus rigoureuses et fondées sur l'expérience, pour les évaluations en vertu de la ronde VI du CRG (la composante liée aux personnes); leurs caractéristiques sont notamment : une baisse des demandes de rapports par les ministères, des méthodes fondées sur les risques (p. ex. dans les secteurs Valeurs et éthique et Classification), une meilleure gestion des problèmes et un processus de planification plus efficace.

Par ailleurs, l'Agence a entrepris et achevé une initiative visant à réduire le fardeau de la production des rapports connexes à la gestion des personnes qui pèse sur les ministères et les organismes. Ainsi, elle a pu faire l'inventaire des demandes de renseignements et en réduire le nombre de beaucoup. Dès la première étape, le nombre de questions soumises par le biais du portail de déclaration des RH a été réduit de 89 % et le nombre de champs de données a baissé de 91 %. À la deuxième phase, les requêtes aux ministères ont encore baissé de 87 %. La troisième étape de ce projet, qui doit analyser le fardeau de présentation de rapports qu'imposent les autres organismes centraux (19 requêtes), est en cours et connaît déjà un certain succès. Le Secrétariat du Conseil du Trésor a accepté d'abandonner plusieurs de ses requêtes dans le secteur de la rémunération. Par ailleurs, vu que dans le cadre du Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs, les lettres annuelles d'attestation et les cartes de pointage annuelles et triennales ne sont plus nécessaires, les demandes de rapports à cet égard ont beaucoup diminué.

Un projet a été amorcé afin de mettre au point un cadre de gestion intégrée des personnes et d'examiner tous les instruments de politique qui y réfèrent afin de rationaliser le processus et de tenir compte du nouveau modèle de gouvernance annoncé par le premier ministre en février 2009. Une version préliminaire, de même qu'un premier groupe de 18 politiques, ont été rédigés et font l'objet de consultations.

En outre, l'Agence était responsable du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF). Ce dernier s'est terminé en décembre et le taux de réponse a atteint le niveau record de 64,5 %. La stratégie de diffusion des résultats passe par une recherche thématique sur les thèmes décelés par le SAFF et le soutien aux ministères. Les contrats et recherches liées au SAFF se poursuivront au cours du prochain exercice. La mise au point d'un cadre de travail pour sonder la fonction publique grâce à la conception et à la mise en œuvre d'un sondage annuel des employés est en cours.

Recherche, collecte de données et analyse

L'Agence a déterminé les principaux indicateurs démographiques et les principales tendances afin d'aider les ministères à mettre au point des stratégies qui garantiront le renouvellement, la pertinence et l'adaptabilité de la capacité de leurs employés. Elle a procédé à une analyse démographique à l'appui des processus stratégiques et étudié différentes questions (mobilité, diversité, croissance de la fonction publique, croissance et relève de la direction) pour le compte du greffier, des comités de la haute direction et des comités de gouvernance (Comité consultatif sur la gestion des ressources humaines, Comité des hauts fonctionnaires). Elle continue d'aider les ministères à comprendre les données sur l'état de la gestion des personnes et des besoins connexes. Par ses recherches rigoureuses, elle construit une base empirique solide pour tous les travaux stratégiques en matière de gestion des personnes.

L'Agence favorise une culture de connaissance et d'apprentissage liés à la gestion des personnes dans l'ensemble de la fonction publique en offrant des outils et des directives dans un bon nombre de secteurs. Par le développement et la mise en œuvre de la politique d'apprentissage et de la norme du savoir, lesquelles comprennent des données précises de références provenant de tous les secteurs stratégiques des RH, l'Agence a encouragé, dans le cadre de la gestion des personnes au sein de la fonction publique, l'éclosion d'une culture de l'apprentissage et du savoir fondée sur les valeurs.

De surcroît, elle a élaboré les principaux concepts, moteurs et principes de base du savoir et de la recherche d'une politique stratégique de la fonction du savoir. Une analyse de l'environnement et une revue de la documentation ont fourni les renseignements et établi la base d'une fonction renouvelée de recherche et de connaissance en matière de gestion des personnes.

Établissement de rapports

L'Agence a publié le Rapport annuel sur les langues officielles 2006-2007 et un rapport global sur l'équité en emploi pour 2006-2007 et 2007-2008, afin de remplir les obligations du président du Conseil du Trésor en matière de production de rapport en vertu de la Loi sur les langues officielles et de la Loi sur l'équité en matière d'emploi. Elle a également préparé le Rapport annuel au Parlement 2006-2007 sur la gestion des personnes en transition. Ce rapport a été rédigé conformément aux exigences de la Loi sur l'administration des finances publiques et de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique qui constituent les principaux éléments législatifs de la Loi sur la modernisation de la fonction publique, en vigueur depuis décembre 2005. Ce rapport fait état des réussites : faciliter l'embauche de la bonne personne, à la bonne place et au bon moment, favoriser la collaboration dans les relations patronales-syndicales, améliorer l'accès à l'apprentissage et à la formation pour les employés de tous les niveaux et clarifier les rôles et les responsabilités ayant trait à la gestion des personnes.

L'une des principales activités de l'Agence pour aider au maintien et au renforcement de la confiance du public en l'intégrité de la fonction publique était la publication du premier rapport annuel 2007-2008 sur la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles. Ce rapport fournit aux parlementaires et aux Canadiens, un aperçu des activités des organisations du secteur public ayant trait à la divulgation d'actes répréhensibles; il illustre également certaines pratiques exemplaires de ces organisations relatives à l'établissement et au maintien d'une structure efficace qui permet une telle divulgation.

Transformation

La conception d'un processus commun d'activités liées aux ressources humaines (processus commun d'activités liées aux RH) a été achevée au cours de l'automne 2008, avec la collaboration de près de 350 experts en la matière provenant de différents domaines d'expertise en ressources humaines ou en d'autres disciplines. Le processus commun d'activités liées aux RH est conçu de telle sorte qu'il réunit les pratiques exemplaires et les innovations de façon à créer un seul processus rationalisé d'activités pour l'ensemble du gouvernement du Canada. Il donne un plan détaillé sur la façon de réduire l'effort global nécessaire aux changements, de fournir la formation aux professionnels de la gestion des personnes et de maximiser l'utilisation de la technologie.

L'Agence a également conçu des outils offerts sur le Web qui permettent d'automatiser la cueillette de données sur la gestion des personnes, la présentation de rapports et l'acheminement du travail. Des logiciels ont été fournis à la collectivité de la gestion des personnes pour faciliter la collecte de renseignements sur les expériences, les compétences et les cheminements de carrière des cadres supérieurs, pour fournir aux employés des outils virtuels de communication et de collaboration, et pour suivre le statut des renseignements sur un poste. Grâce à une collaboration horizontale avec d'autres ministères et organismes, l'Agence a mis au point le logiciel de dotation accélérée. Finalement, l'harmonisation du système de l'Agence pour la gestion des dossiers du Tribunal de la dotation de la fonction publique avec d'autres systèmes semblables est une initiative qui mise, elle aussi, sur la technologie pour augmenter son efficacité.

L'architecture des données issues du processus commun d'activités liées aux RH a établi les normes relatives à la collecte de données, de même que les éléments de données et les définitions semblables. Cette architecture n'est pas terminée, elle est en cours de validation par les intervenants; toutefois, elle fournit déjà les fondements d'un entrepôt de données et établit les bases des exigences en matière de production de rapports. Le premier avantage de cette architecture de données commune a été la définition d'un dossier ordinaire d'employé utilisé pour élaborer le passeport de l'employé. Cette solution, une fois intégrée aux systèmes ministériels des RH, permet aux ministères et aux organismes de transférer facilement le dossier électronique d'un employé et, par le fait même, de rationaliser le processus et d'améliorer l'exactitude des données.

L'Agence a développé le prototype d'un portail en RH à l'intention de l'ensemble du gouvernement; celui-ci constituerait le guichet unique pour toutes les applications ayant trait aux RH. En collaboration avec d'autres intervenants, ministères et organismes, l'Agence continue les travaux afin de répondre aux besoins de ce projet.