ARCHIVÉ - Commission de la fonction publique du Canada - Rapport

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Message de la présidente

C’est avec plaisir que je vous présente le Rapport sur les plans et les priorités de la Commission de la fonction publique (CFP) pour l’exercice 2011‑2012.

Organisme indépendant relevant du Parlement, la CFP a pour mandat de préserver l’intégrité du système de dotation et la neutralité politique de la fonction publique fédérale. En outre, elle recrute des Canadiens qualifiés de partout au pays. La CFP s’acquitte de son mandat selon les dispositions de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) et le système de dotation délégué et axé sur les valeurs qu’elle prône en fournissant une orientation stratégique claire et une surveillance efficace, en offrant des services de dotation et d’évaluation novateurs et en faisant rapport au Parlement sur le rendement du système de dotation.

Notre première priorité pour cette période de planification vise notamment à assurer une transition harmonieuse au sein de la nouvelle Commission, et à bien mener les changements qui surviendront chez les cadres de direction. En effet, mon mandat et celui des commissaires à temps partiel prendront fin en mai 2011, et plusieurs membres clés de la haute direction partiront au même moment. Nous avons déjà établi une stratégie pour gérer cette transition, de sorte que la planification de la relève et le transfert des connaissances sont déjà en cours.

Comme deuxième priorité, nous entendons donner suite aux résultats de l’examen quinquennal de la LEFP. Nous déposerons donc un rapport spécial au Parlement qui fera état des résultats de notre évaluation, à savoir si la Loi a été mise en œuvre comme prévu et si elle permettra à la CFP, et à d’autres entités, de protéger le mérite et l’impartialité politique de la fonction publique dans les années à venir. À la suite de cet examen, nous procéderons également à une mise à jour de nos lignes directrices et fournirons aux gestionnaires une orientation et une formation afin de renforcer leur compréhension du système de dotation axé sur les valeurs.

Notre troisième priorité consistera à assurer une surveillance indépendante continue et à rendre compte au Parlement de l’intégrité du système de dotation et de l’impartialité politique de la fonction publique fédérale. En janvier 2009, nous avons pris connaissance des recommandations du Comité d’examen indépendant sur les activités de surveillance. Nous avons déjà donné suite aux principales recommandations et les autres seront mises en application dans le cadre de notre plan opérationnel. Enfin, nous améliorerons la coordination des activités de la Direction des enquêtes et celles de la Direction générale de la vérification et des services de données ainsi que la surveillance et l’établissement de rapports au chapitre de la délégation des pouvoirs aux organisations.

Pour répondre à notre quatrième priorité, à savoir fournir des services de sélection de qualité, nous entendons créer un centre d’expertise en matière de dotation et d’évaluation. Nous maintiendrons et améliorerons la capacité du Système de ressourcement de la fonction publique en vue de réunir la dotation interne et externe, et d’offrir des services plus efficaces aux organisations de la fonction publique.

Enfin, la cinquième et dernière priorité consiste à miser sur les réalisations de la CFP en tant qu’organisation modèle. Nous prévoyons prendre d’autres mesures pour améliorer le travail et son environnement, principalement des mesures répondant aux commentaires formulés dans le cadre de notre sondage annuel auprès des employés. Un programme d’apprentissage renouvelé pour l’organisation permettra aux membres du personnel de relever les défis qui nous attendent. Nous irons également de l’avant dans nos préparatifs de déménagement à Gatineau en 2013, et veillerons à profiter pleinement des possibilités de renouvellement ainsi offertes.

La période visée par le présent rapport correspond à la dernière année de l’application progressive de la réduction budgétaire de 5 % découlant de l’examen stratégique horizontal de la gestion des ressources humaines annoncé par le gouvernement dans son budget de 2009. Nous prévoyons également devoir réduire les dépenses de 1,3 % chaque année afin de respecter le gel du budget opérationnel prévu au budget de 2010. Nous avons tenu compte de ces réductions dans notre planification. Toutefois, ce manque à gagner se traduira par un ralentissement de certaines activités et de plus grandes exigences à l’endroit du personnel. Nous estimons que cette situation sera gérable, tout en étant conscients qu’elle comportera certains risques.

Il nous serait impossible de respecter ces priorités sans la motivation de tous nos employés et leur engagement soutenu à atteindre l’excellence dans l’exécution de notre mandat au nom du Parlement et de la population canadienne. Nous entendons également poursuivre notre collaboration avec les membres du Parlement et les administrateurs généraux pour faire en sorte que tous les Canadiens soient servis par une fonction publique hautement compétente, impartiale et représentative qui fait la renommée du Canada à l’échelle internationale.

J’aimerais également remercier tous les employés pour le travail acharné, le professionnalisme et l’engagement dont ils ont fait preuve au cours de mon mandat de présidente, et je suis persuadée qu’ils offriront le même soutien aux membres de la nouvelle Commission.

Maria Barrados, Ph. D.
Présidente
21 janvier 2011

Section I - Survol de la Commission de la fonction publique

Raison d'être et responsabilités

Résultat stratégique et architecture des activités de programme de la Commission de la fonction publique

L’architecture des activités de programme de la CFP consiste en un résultat stratégique et quatre activités de programme.

Résultat stratégique et quatre activités de programme

Résultat stratégique	Activités de programme	Sous‑activités de programme
Offrir à la population canadienne une fonction publique hautement compétente, impartiale et représentative, capable de fournir des services dans les deux langues officielles, et au sein de laquelle les nominations sont fondées sur les valeurs que sont la justice, l’accessibilité, la représentativité et la transparence.	1.1.0 Intégrité des nominations et impartialité politique	1.1.1 Politiques, règlements et décrets d'exemption 1.1.2 Pouvoirs de nomination délégués 1.1.3 Pouvoirs non délégués 1.1.4 Activités politiques
	1.2.0 Surveillance de l’intégrité de la dotation	1.2.1 Surveillance 1.2.2 Vérifications et services de données 1.2.3 Enquêtes
	1.3.0 Services de dotation et d’évaluation	1.3.1 Services de dotation 1.3.2 Évaluation
	2.1.0 Services internes (Ces services contribuent à toutes les activités de programme.)	2.1.1 Gouvernance et soutien à la gestion 2.1.2 Services de gestion des ressources 2.1.3 Services de gestion des actifs

Sommaire - planification

Ressources financières et humaines

Ressources	2011–2012	2012–2013	2013–2014
Financial (en milliers de dollars)	97 345	96 858	96 858
ETP	985	973	973

Tableau de planification – Sommaire

Voici un résumé des résultats attendus et des ressources financières associées à chacune des activités de programme qui contribuent à l’atteinte du résultat stratégique de la CFP.

Résultat stratégique : Offrir à la population canadienne une fonction publique hautement compétente, impartiale et représentative, capable de fournir des services dans les deux langues officielles, et au sein de laquelle les nominations sont fondées sur les valeurs que sont la justice, l'accessibilité, la représentativité et la transparence.

Résultats attendus et des ressources financières associées à chacune des activités de programme

Activité de programme	Résultat attendu	Dépenses projetées 2010-2011 (en milliers de dollars)	Dépenses prévues (en milliers de dollars)			Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
			2011- 2012	2012- 2013	2013- 2014
1.1.0 Intégrité des nominations et impartialité politique	Résultat attendu 1 : Maintien de mécanismes clairs et complets dans les organisations afin de gérer les pouvoirs délégués de dotation et la responsabilisation quant aux résultats. Résultat attendu 2 : Maintien de l'usage des deux langues officielles dans la fonction publique. Résultat attendu 3 : Accès aux emplois de la fonction publique pour les bénéficiaires d'un droit de priorité. Résultat attendu 4 : Respect par les employés des dispositions liées aux activités politiques conformément à la Partie 7 de la LEFP.	13 215	13 063	13 052	13 052	Affaires gouvernementales – Des activités gouvernementales bien gérées et efficaces
1.2.0 Surveillance de l’intégrité de la dotation	Résultat attendu : Renforcement du mécanisme de surveillance de l'intégrité de la dotation dans la fonction publique, fondé sur la gestion du risque.	22 818	21 781	21 781	21 781
1.3.0 Services de dotation et d'évaluation1	Résultat attendu : Produits et services de dotation et d'évaluation qui répondent aux besoins des organisations fédérales dont les activités de dotation s'inscrivent dans un contexte de délégation accrue des pouvoirs en vertu de la LEFP.	32 178	28 556	28 085	28 085
2.1.0 Services internes	Résultat attendu : Pratiques de gestion et fonctions de soutien solides et efficaces favorisant la réalisation du mandat de la CFP.	36 910	33 945	33 940	33 940
Total des dépenses prévues			105 1212	97 3453	96 858

Les chiffres des dépenses projetées et des dépenses prévues de cette section sont présentés selon une comptabilité de caisse modifiée servant à déterminer les crédits. Les renseignements utilisés dans les états financiers annuels sont présentés selon une comptabilité d’exercice. Les données financières prospectives détaillées selon la comptabilité d’exercice et un tableau de rapprochement se trouvent à la Partie 2 du Rapport sur les plans et les priorités de 2011-2012, qui est affiché sur le site Web de la CFP.

Contribution des priorités au résultat stratégique de la Commission de la fonction publique

La CFP centrera ses efforts et ses ressources sur les priorités ci-après afin d’atteindre son résultat stratégique pendant la période de planification.

Priorités opérationnelles

Priorité I : Assurer une transition harmonieuse au sein de la nouvelle Commission

Type de priorité : Nouvelle

Pourquoi est-ce une priorité? Tant le mandat de la présidente que celui des commissaires prendront fin en mai 2011. Le gouverneur en conseil nomme le président et les commissaires; dans le cas du président, il procède à la nomination par commission sous le grand sceau, après approbation par résolution du Sénat et de la Chambre des communes. Tous les membres de la nouvelle Commission devront donc se familiariser simultanément avec les éléments de leur nouvelle charge. La gestion de cette transition est essentielle pour s'assurer que la Commission prend des décisions opportunes et éclairées. Il est à noter, qu'au même moment, certains membres clés de la haute direction quitteront leur poste.

Liens avec les activités de programme (AP) :

• 1.1.0 Intégrité des nominations et impartialité politique
• 2.1.0 Services internes

Principales mesures à l'appui de la priorité I pour 2011-2012 :

1. Planification de la relève (AP 2.1.0)
2. Transfert de connaissances aux nouveaux commissaires (AP 1.1.0 et 2.1.0)

Priorité II : Donner suite aux résultats de l’examen quinquennal de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP)

Type de priorité : Nouvelle

Pourquoi est-ce une priorité? Les résultats de l’examen quinquennal de la LEFP, mené par le président du Conseil du Trésor, auxquels s’ajoutent ceux de l’évaluation de la mise en œuvre de la Loi par la CFP qui seront déposés au Parlement au printemps 2011, contribueront à établir les orientations futures en matière de gestion des ressources humaines dans la fonction publique. Ces orientations permettent de veiller à ce que la population canadienne continue de profiter d’une fonction publique hautement compétente, impartiale et représentative, capable de fournir des services dans les deux langues officielles, et au sein de laquelle les nominations sont fondées sur les valeurs que sont la justice, l’accessibilité, la représentativité et la transparence.

Liens avec les activités de programme (AP) :

• 1.1.0 Intégrité des nominations et impartialité politique

Principales mesures à l'appui de la priorité II pour 2011-2012 :

1. Mesures visant à donner suite au rapport spécial de la CFP déposé au Parlement;
2. Mise en œuvre des changements liés aux politiques qui découlent de l'examen quinquennal de la LEFP;
3. Renforcement de la compréhension du système de dotation modernisé.

Priorité III : Assurer une surveillance indépendante continue et rendre compte au Parlement de l’intégrité du système de dotation et de l’impartialité de la fonction publique fédérale

Type de priorité : Engagement antérieur

Pourquoi est-ce une priorité? La CFP réalise des vérifications et des études indépendantes qui l’aident à s’acquitter de son obligation de rendre compte au Parlement quant à la surveillance de l’intégrité des nominations à la fonction publique et à la protection de l’impartialité politique. Nous assurons la surveillance des ententes de délégation de pouvoirs et menons des enquêtes afin d’appliquer des mesures correctives le cas échéant.

Liens avec les activités de programme (AP) :

• 1.1.0 Intégrité des nominations et impartialité politique
• 1.2.0 Surveillance de l'intégrité de la dotation

Principales mesures à l’appui de la priorité III pour 2011-2012 :

1. Intégration des dernières mesures en réponse au rapport de janvier 2009 intitulé « Examen des activités de surveillance de la Commission de la fonction publique » aux plans opérationnels et maintien du suivi de leur mise en œuvre (AP 1.1.0);
2. Coordination des activités des Enquêtes avec celles de la Vérification (AP 1.2.0);
3. Examen du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation, y compris les outils connexes (p. ex. le Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation – AP 1.2.0).

Priorité IV : Fournir des services de sélection de qualité

Type de priorité : Révisée

Pourquoi est-ce une priorité? La CFP appuie les nominations fondées sur le mérite en fournissant des services de dotation et d’évaluation rentables et de qualité, qui viennent compléter la gamme de services offerts par d’autres organisations fédérales. Parmi ces services, notons la mise à disposition d’outils d’évaluation normalisés et professionnels. De plus, grâce à des moyens comme le Système de ressourcement de la fonction publique (SRFP), les gestionnaires d’embauche peuvent également profiter d’outils de présélection et de stratégies qui leur permettent de gérer efficacement le nombre de demandes, de cibler la bonne personne et de faciliter les processus de dotation collective.

Liens avec les activités de programme (AP) :

• 1.3.0 Services de dotation et évaluation

Principales mesures à l’appui de la priorité IV pour 2011-2012 :

1. Création d’un centre d’expertise en dotation et en évaluation;
2. Amélioration du SRFP, y compris l’intégration de la dotation interne;
3. Optimisation des processus opérationnels grâce à une analyse opérationnelle plus efficace, à une normalisation accrue et à une surveillance améliorée;
4. Renforcement de nos partenariats stratégiques et de nos activités de marketing.

Priorité de gestion

Priorité V : Miser sur la CFP en tant qu’organisation modèle

Type de priorité : Engagement antérieur

Pourquoi est-ce une priorité? Il faut veiller à appliquer des pratiques de gestion solides, efficaces et efficientes et à obtenir un engagement des employés pour réaliser le mandat de la CFP.

Liens avec les activités de programme (AP) :

• Toutes les activités de programme

Principales mesures à l'appui de la priorité V pour 2011-2012 :

1. Établissement d’un effectif prêt à relever les défis futurs, grâce à des outils comme un programme d’apprentissage renouvelé pour l’organisation;
2. Exploration d’options novatrices axées sur les risques afin d’améliorer les services de ressources humaines;
3. Préparation en vue du déménagement à Gatineau en 2013.

Analyse des risques

Milieu de travail de la Commission de la fonction publique

De nombreux facteurs ont une incidence sur les fonctionnaires, notamment le rythme des changements technologiques, l’évolution de la démographie et un souci accru de transparence et de responsabilisation. Notre façon de travailler évolue continuellement.

En outre, le contexte d’application de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) a également changé depuis la première ébauche de la Loi en 2003. L’économie se remet lentement de la récession mondiale et les déficits fédéral et provinciaux ont atteint des niveaux records, ce qui fait en sorte que les examens de programme et le gel des budgets d’exploitation constituent la réalité d’aujourd’hui. Parallèlement, il est essentiel de pouvoir compter sur une solide capacité de surveillance et de responsabilisation en matière de dotation. Dans ce contexte global, l’atteinte des objectifs visés par la LEFP exige le déploiement d’efforts soutenus.

Défis et risques externes

La LEFP, entrée en vigueur il y a cinq ans, est le projet le plus ambitieux de modernisation des pratiques de dotation et de gestion des ressources humaines mis de l’avant en près de 40 ans. Bien qu’un modèle de dotation efficace ait été mis en place, il y a encore beaucoup à faire avant que les effets et les avantages visés par la Loi soient pleinement concrétisés.

Au cours des cinq dernières années, l’un des changements les plus importants a porté sur l'établissement d’un solide régime de surveillance pour faire contrepoids à la souplesse et la délégation accrues instaurées par la CFP, conformément au préambule de la LEFP. En janvier 2009, la CFP a diffusé un rapport sur l’état des activités de surveillance dont les principales recommandations ont été mises en œuvre à ce jour; les autres ont été intégrées dans les plans budgétaires et les plans de ressources continus. D’ailleurs, ce rapport souligne la nécessité d’améliorer les sources de données existantes et d’en établir de nouvelles afin de fournir des renseignements fiables et actualisés, tant aux organisations qu’à la CFP. Il s’agit d’une mesure déterminante pour suivre les progrès et s’adapter aux nouvelles tendances au fur et à mesure qu’elles se présentent.

Il incombe à la CFP de gérer les dispositions de la Loi touchant les activités politiques qui s’appliquent aux personnes employées en vertu de la LEFP, ainsi qu’aux 45 000 fonctionnaires des six autres organisations dont la législation habilitante prévoit l’application des dispositions de la LEFP. D’une part, cette responsabilité est primordiale pour assurer la neutralité politique de la fonction publique fédérale et, d’autre part, pour sensibiliser les employés à leurs droits et obligations lorsqu’ils participent à des activités politiques. Une telle mesure s’impose alors que la définition et la nature même des activités politiques évoluent en fonction de la convergence des technologies et de l’activisme accru des citoyens. La CFP doit suivre le rythme de ces phénomènes.

Défis et risques internes

Le mandat de la présidente actuelle tout comme celui des commissaires prendront fin en mai 2011, au moment critique de la préparation du Rapport annuel de la CFP et des rapports de vérification qui sont déposés au Parlement en début d’automne. C’est également à ce moment-là que nous prendrons connaissance des recommandations issues de l’examen quinquennal de la LEFP et du rapport spécial de la CFP. Le défi le plus important de l’exercice 2011‑2012 sera d’assurer une transition sans heurts de la Commission actuelle à la nouvelle.

Il y aura également un roulement de personnel significatif chez les cadres supérieurs de la CFP, qui se traduira par l’arrivée de nouveaux leaders qui n’auront qu’une expérience directe limitée des lignes directrices et des activités associées à la LEFP. Le nouveau personnel de direction devra offrir un soutien sans faille aux membres de la Commission en ce qui a trait à l’élaboration et à la communication des points de vue uniques de la CFP. À cette fin, la mise en œuvre d’un plan de relève et de transfert des connaissances détaillé suit son cours.

La CFP offre également des services de sélection de qualité selon le principe du recouvrement de coûts concurrentiels. Le défi consiste à mettre en place un modèle permettant à la CFP d’évaluer la satisfaction de la clientèle, de prévoir leurs besoins futurs, d’élargir ses services en recouvrement des coûts et d’évaluer plus efficacement la demande.

Les retombées découlant de l’utilisation de la technologie n’ont pas été pleinement optimisées. Une nouvelle approche a été mise au point au cours de l’exercice 2010-2011 afin d’inciter les 37 organisations utilisatrices du Système de ressourcement de la fonction publique à financer  l’exploitation et les améliorations de ce système. C’est ainsi que la CFP a été en mesure de continuer à offrir ce service de première importance dans un contexte de réduction des budgets. La CFP devra maintenir la confiance et l’appui des organisations utilisatrices en mettant en place une solide structure de gouvernance globale et en continuant à gérer les attentes.

Enfin, la CFP est déterminée à rester une organisation modèle. Elle devra assurer le plein engagement de ses employés, tout en réorientant et en simplifiant le travail à accomplir, en saisissant les possibilités et en relevant les défis offerts par les préparatifs de la réinstallation à Gatineau en 2013. Il sera aussi important de tenir compte des pressions croissantes en matière de ressources financières. Ces dernières entraîneront un ralentissement de certaines activités et un surcroît de travail pour le personnel. Pour l’instant, nous estimons que la situation sera gérable, malgré des risques accrus. Depuis le 1er janvier 2011, nous appliquons les nouvelles restrictions prévues par la Directive sur la gestion des dépenses de voyages, d’accueil et de conférences. La CFP maintiendra ces dépenses bien en deçà des niveaux de 2008-2009. À cette fin, des mesures ont été prises pour accroître l’utilisation des téléconférences et des vidéoconférences.

Profil de risque et stratégies de réduction des risques

La CFP aborde le risque en tant que partie intégrante du processus de planification; elle reconnaît la nécessité de bien gérer le risque dans toutes ses activités, ainsi qu’à l’échelle de l’organisation. Le profil de risque de la CFP, l’examen des défis budgétaires, les pratiques de gestion et les stratégies de réduction des risques, voilà autant d’éléments que les cadres de direction suivent de près. Pour plus de détails sur le profil de risque de la CFP, veuillez consulter la version électronique du présent document à la rubrique Publications du site Web de la CFP au www.psc-cfp.gc.ca.

Profil des dépenses

Tendance au chapitre des dépenses

Le graphique ci‑après illustre la tendance des dépenses de la CFP de 2007-2008 à 2013-2014. Les dépenses prévues dans le cadre des Services d’évaluation pour lesquelles la CFP a obtenu, depuis l’exercice 2005-2006, l’approbation du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada pour l’application du principe de recouvrement des coûts figurant dans le graphique ci-après.

Tendance au chapitre des dépenses - déscription longue

Analyse de la tendance au chapitre des dépenses

Il est bon de noter que le montant réel des dépenses pour les exercices 2007‑2008 à 2009‑2010, les dépenses projetées pour 2010‑2011 et les dépenses prévues des exercices 2011‑2012 à 2012‑2014 ne peuvent être comparés, du fait que certains postes budgétaires ne sont pas inclus dans les crédits annuels initiaux de la CFP.

Le tableau ci‑après présente les postes budgétaires susmentionnés ainsi que les crédits annuels, selon le cas :

Postes budgétaires susmentionnés ainsi que les crédits annuels

Postes budgétaires non inclus dans les crédits annuels initiaux de la CFP (en milliers de dollars)	Crédits annuels, selon le cas (en milliers de dollars)
	2007-2008	2008-2009	2009-2010	2010-2011	2011-2012 et exercices suivants
Indemnités de départ, prestations parentales et crédits de congés payables au moment de la cessation d’emploi	3 453	3 630	4 237	3 927	-
Report (écart d’une année à l’autre)	146	(146)	1 619	2 252	-
Total	3 599	3 484	5 856	6 179	-

Deuxièmement, les dépenses prévues de 2011-2012, soit 97 345 000 $, représentent une baisse de 7 776 000 $ par rapport au montant des dépenses projetées qui était de 105 121 000 $ en 2010-2011.

Le tableau suivant montre l’écart entre les dépenses projetées de 2010-2011 et les dépenses prévues de 2011-2012 :

L ’écart entre les dépenses projetées de 2010-2011 et les dépenses prévues de 2011-2012

Poste budgétaire	Montant (milliers de dollars)
Indemnités de départ, prestations parentales et crédits de congé payables au moment de la cessation d’emploi	(3 927 $)
Report net utilisé	(2 252 $)
Réduction additionnelle liée à l’examen horizontal des ressources humaines	(1 551 $)
Autres	(46 $)
Total de la réduction des dépenses	(7 776 $)

Enfin, pour les exercices 2012-2013 et 2013-2014, les dépenses prévues de 96 858 000 $ représentent une réduction de 487 000 $ par rapport aux dépenses prévues de 97 345 000 $ pour 2011‑2012, principalement attribuable à la réduction visant le Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique.

Budget par poste voté

Pour obtenir plus de renseignements sur nos crédits organisationnels ou dépenses statutaires, veuillez consulter la version électronique du Budget principal des dépenses 2011‑2012 à l’adresse suivante : http://www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/2011-2012/me-bpd/info/info-fra.asp.