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En ma qualité d’administrateur en chef par intérim, c’est avec plaisir que je vous présente le Rapport sur les plans et priorités du Service administratif des tribunaux judiciaires (« SATJ » aussi comme sous le « Service ») pour l’exercice 2008-2009.
Le Service est un organisme indépendant créé pour favoriser la coordination au sein de la Cour d’appel fédérale, la Cour fédérale, la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et la Cour canadienne de l’impôt (les « Cours »), ainsi que pour accroître l’indépendance judiciaire en assurant les services administratifs de ces quatre tribunaux. Tout en réitérant le principe de l’indépendance judiciaire, l’administrateur en chef assure la responsabilité à l’égard de l’utilisation des fonds publics.
Le présent rapport a pour but de fournir au Parlement des informations cohérentes, complètes, équilibrées et fiables sur les priorités, les plans de dépenses, les résultats prévus et les moyens qui seront utilisés pour les concrétiser au cours des exercices financiers des trois prochaines années.
Il se veut également le portrait d’une planification axée sur les résultats, que nous comptons mettre en œuvre de manière à nous acquitter de notre mandat et pour progresser vers l’atteinte de notre objectif stratégique. À cette fin, les priorités organisationnelles du Service sont :
Je suis heureux des progrès réalisés depuis notre création en juillet 2003 résultant de la fusion des services administratifs des quatre Cours. Par contre, il reste des défis à relever pour compléter avec succès notre transition. Afin d’assurer une meilleure prestation de services, l’organisation s’est activement engagée dans un certain nombre de projets de modernisation à propos desquels nous renouvellerons nos efforts, soit :
Le Service devra relever des défis additionnels cette année en raison de la possible adoption du projet de loi C-3 (la Loi modifiant la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés) et de la création du poste de défenseur. Advenant ce cas, le rôle exact du SATJ reste à définir.
Le Service demeure déterminé à adhérer et à faire la promotion des priorités du gouvernement fédéral en vue d’augmenter la responsabilisation, d’améliorer la reddition de comptes et de démontrer avec transparence la saine gestion des autorisations qui lui sont confiées. De plus, l’effort consacré à l’amélioration continu de nos processus de gestion permet au Service de disposer de la capacité organisationnelle nécessaire pour répondre de façon efficace à un environnement en constante évolution. Il permet aussi de développer une certaine souplesse qui nous sera éventuellement utile pour faire face aux risques qui peuvent se présenter. Ainsi donc, au cours des trois prochaines années, nous poursuivrons nos efforts pour :
La compétence du personnel hautement qualifié et dévoué du Service est la clé du succès. Grâce à son travail qui appuie nos priorités organisationnelles, le Service s’assurera d’être reconnu comme un modèle d’excellence national et international de l’administration de la justice où les justiciables auront accès aux Cours dans les meilleurs délais, de manière efficace et équitable.
Le Service s’engage à mettre en œuvre les mesures nécessaires pour lui permettre d’atteindre les résultats qui sont décrits dans ce rapport.
R.P. Guenette
Je soumets, aux fins de dépôt au Parlement, le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2008-2009 du Service administratif des tribunaux judiciaires.
Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation des rapports énoncés dans le Guide de préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2008-2009 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement:
Nom : R.P. Guenette
Titre : Administrateur en chef par intérim
Le Service a pour mandat de fournir des services administratifs efficaces aux quatre tribunaux suivants: la Cour d’appel fédérale, la Cour fédérale, la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et la Cour canadienne de l’impôt. Il permet ainsi d’améliorer leur indépendance judiciaire, garantissant leur autonomie par rapport au gouvernement fédéral, tout en assurant une plus grande responsabilisation à l’égard de l’utilisation des deniers publics.
En ce qui concerne son approche client, le Service simplifie les démarches nécessaires pour que les parties intéressées puissent présenter leurs litiges à l’une de ces cours, et pour que les affaires dont ces tribunaux sont saisis soient traitées de façon équitable, rapide et efficace.
Le Service assure l’accessibilité du public aux tribunaux en offrant ses services dans ses bureaux en Nouvelle Écosse, au Nouveau Brunswick, au Québec, en Ontario, au Manitoba, en Alberta et en Colombie Britannique. De plus, des salles d'audience et des services du greffe sont disponibles grâce à des ententes conclues avec les gouvernements du Nouveau Brunswick, de Terre-Neuve et Labrador, de l'Île du Prince Édouard, de la Saskatchewan, des Territoires du Nord Ouest, du Yukon et du Nunavut. Ainsi, le Service est présent dans toutes les provinces et tous les territoires du Canada, ce qui le rend accessible et disponible de façon décentralisée auprès de ses clients.
CAF/CACM
Cour d’appel fédérale
Cour d’appel de la cour martiale du Canada
Les paragraphes 7(1), (2), (3) et (4) énoncent les pouvoirs, attributions et fonctions de l’administrateur en chef :
« (1) L’administrateur en chef est le premier dirigeant du Service. Il est chargé de la gestion du Service et de tout ce qui s’y rattache. »
« (2) Il exerce les pouvoirs nécessaires à la prestation de services administratifs efficaces et à la gestion efficiente de ceux-ci, notamment en ce qui a trait aux locaux, aux bibliothèques, aux services généraux et à la dotation en personnel. »
« (3) Après consultation des juges en chef de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale et de la Cour canadienne de l’impôt, il établit un ou plusieurs greffes pour ces tribunaux, en détermine les modalités organisationnelles et en assure le fonctionnement; il prépare également les budgets de fonctionnement de ces tribunaux et du Service. »
« (4) L’administrateur en chef ne peut exercer des attributions qu’une règle de droit confère au pouvoir judiciaire. »
Le paragraphe 9(1) précise enfin :
« (1) Un juge en chef peut, par des instructions écrites, ordonner à l’administrateur en chef du Service de faire toute chose relevant de la compétence de celui-ci. »
L'administrateur en chef du Service est appuyé par un comité exécutif dans la prise de décisions conduisant à une gestion et à une administration efficaces de l'ensemble des services judiciaires. Le comité exécutif est l’organe décisionnel le plus important de l’organisation. Il sert de forum pour ce qui est de l'établissement des orientations stratégiques du Service et de la définition des exigences ayant des répercussions sur les priorités et les ressources du Service.
Le comité de la haute direction aide l'administrateur en chef dans l’exécution de ses tâches. Ce comité est le forum des cadres où l’on discute des questions portant sur les finances, les activités, la procédure, les politiques et la gestion du changement. C’est aussi dans ce comité que l’on formule des recommandations au comité exécutif sur tous ces sujets.
Présidé par l'administrateur en chef adjoint, Services du greffe, ce nouveau comité fournit des conseils et formule des recommandations au comité exécutif et à l'administrateur en chef sur les principales questions opérationnelles et sur les activités ayant trait au Greffe des quatre Cours. Ce comité est également le forum où l’on discute des enjeux de la gestion horizontale aux Services du greffe.
Le comité de gestion des ressources humaines traite des questions qui peuvent se poser en matière de gestion des ressources humaines. Il fait des recommandations au comité de la haute direction, encourage les pratiques exemplaires et examine les politiques et les pratiques relatives aux ressources humaines. Il fournit également un appui au champion de l'équité en matière d'emploi et au champion des langues officielles. Le comité fait l’examen de la formation stratégique et des activités de développement, et porte une attention spéciale aux questions de maintien de l’effectif, de perspectives de carrière, de transfert des connaissances et de planification de la relève. Il donne aussi des conseils sur l'élaboration et la mise en œuvre de programmes de récompenses et de reconnaissance et examine les demandes de congés d’études.
Le comité national de modernisation (CNM) est un forum où des partenaires provenant des divers bureaux du Service impliqués au niveau des opérations se rencontrent pour présenter leurs projets, échanger sur des questions opérationnelles et tenter d’harmoniser les processus. Leurs recommandations sont présentées au Comité de gestion des services du greffe pour considération.
Activité de programme | 1. Services du greffe | 2. Services judiciaires | 3. Services internes |
---|---|---|---|
Sous-activité de programme | 1.1 services du greffe de la Cour d’appel fédérale et de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada | 2.1 services exécutifs judiciaires | 3.1 services de gestion et de surveillance |
1.2 Services du greffe de la Cour fédérale | 2.2 Services des adjointes judiciaires | 3.2 Services de gestion des ressources humaines | |
1.3 Services du greffe de la Cour canadienne de l’impôt | 2.3 Services des auxiliaires juridiques | 3.3 Services de gestion des finances | |
1.4 Opérations régionales du greffe – Québec & Atlantique, Ontario, et Ouest | 2.4 Services de bibliothèque | 3.4 Services de gestion de la chaîne d’approvisionnement | |
1.5 Meilleures pratiques et modernisation | 3.5 Services de gestion des installations et des biens | ||
3.6 Services de gestion de l’information | |||
3.7 Services des technologies de l’information | |||
3.8 Vérification interne | |||
3.9 Autres services de soutien à la prestation | |||
Sous-sous-activité de programme | 3.9.1 Services des chauffeurs et des préposés à l’audience | ||
3.9.2 Services de traduction |
Le Service entretient cinq relations stratégiques principales:
De par la nature du travail, nous maintenons des relations avec le Ministère de la Justice et d’autres ministères ou organismes fédéraux. Par exemple, le Ministère de la Justice est partie à toutes les affaires entendues par la CCI. En ce qui concerne le travail des comités, le procureur général du Canada nomme des représentants de la profession juridique pour siéger aux comités des règles de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale et de la Cour canadienne de l’impôt. Deux représentants principaux du ministère de la Justice siègent également aux comités des règles de la Cour d’appel fédérale et de la Cour fédérale.
Enfin, le ministère de la Justice et, à l’occasion, d’autres ministères ou organismes fédéraux, proposent des mesures législatives et des politiques qui sont éventuellement adoptées et qui ont alors une incidence directe sur la charge de travail des Cours. En conséquence, ces modifications ont un impact direct sur la charge de travail du Service. C’est pourquoi nous portons une attention particulière à notre environnement externe et restons à l’écoute des nouveaux besoins.
Grâce à nos ententes de services avec nos partenaires, nous avons huit bureaux où les employés de gouvernements provinciaux ou territoriaux assurent la présence du Service. De plus, ces ententes nous permettent également d’utiliser certaines salles d’audience et bibliothèques provinciales ou territoriales. Ces partenariats sont d’une grande importance stratégique pour nous puisqu’ils nous permettent d’offrir une prestation de services décentralisée et économique, tout en augmentant l’accessibilité des Cours à travers le Canada.
Nos relations avec ces organismes nous permettent d’obtenir une rétroaction très utile quant aux processus et aux procédures en place, ce qui nous offre l’occasion de fournir des services de plus grande qualité et encore plus efficaces. Ces barreaux nous renseignent sur les réalités et besoins particuliers dans les régions, ce qui nous permet de mieux y répondre, notamment en matière d’amirauté, d’assurance-emploi, d’immigration et d’impôt sur le revenu.
Les efforts soutenus déployés par le Service en vue de réaliser des économies comprennent le partage, dans l’ensemble du pays, des installations et des salles d’audience avec les tribunaux fédéraux, les commissions fédérales et les tribunaux provinciaux, tout en gardant à l’esprit la question délicate de l’indépendance judiciaire de nos Cours.
Une partie importante de la charge de travail de la Cour fédérale est liée au nombre de causes en matière d’immigration renvoyées par CIC et la CISR. C’est pourquoi nous restons particulièrement vigilants et entretenons des liens étroits avec ces organismes afin de suivre l’évolution de leur charge de travail et, conséquemment, revoir périodiquement notre planification opérationnelle.
Crédit voté ou législatif | Libellé tronqué pour le crédit voté ou législatif | Budget principal des dépenses 2008-2009 | Budget principal des dépenses 2007-2008 |
---|---|---|---|
30 | Dépenses du Programme | 51,6 | 51,3 |
(L) | Contributions aux régimes d’avantages sociaux des employés | 6,2 | 6,5 |
Total pour le ministère ou l’organisme | 57,8 | 57,7 |
Les totaux peuvent ne pas paraître exacts du fait que les chiffres ont été arrondis.
(en millions de dollars) | Prévision des dépenses 2007-2008 (1) | Dépenses prévues 2008-2009 | Dépenses prévues 2009-2010 | Dépenses prévues 2010-2011 |
---|---|---|---|---|
Fourniture des services de greffe (2) | 37,2 | 36,2 | 36,1 | 36,1 |
Fourniture des services judiciaires (2) | 20,6 | 21,6 | 21,5 | 21,5 |
Dépenses budgétaires du budget principal des dépenses (brut) | 57,7 | 57,8 | 57,5 | 57,5 |
Total du budget principal des dépenses | 57,7 | 57,8 | 57,5 | 57,5 |
Rajustements | ||||
Budget supplémentaire des dépenses | ||||
Financement pour l’intégrité des programmes (3) | 3,0 | |||
Mise en œuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique | 0,6 | 0,3 | ||
Autres (4) | ||||
Vérification interne – Crédit 10 du CT | 0,1 | |||
Conventions collectives – Crédit 15 du CT | 0,2 | 0,3 | 0,3 | 0,3 |
Report du budget de fonctionnement – Crédit 22 du CT | 1,7 | |||
Exigences en matière de rémunération pour insuffisance salariale – Crédit 23 du CT | 1,5 | |||
Réponse à la décision de la Cour Suprême du Canada – un projet de loi pour modifier la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés (Projet de loi C-3) | 3,8 | 3,7 | ||
Plan d'action sur la responsabilité fédérale | 0,0 | 0,5 | 0,3 | 0,3 |
Total des rajustements | 7,1 | 4,9 | 4,3 | 0,6 |
Total des dépenses prévues | 64,8 | 62,7 | 61,8 | 58,1 |
Moins : Revenus non disponibles(5) | 8,0 | 4,5 | 4,5 | 4,5 |
Plus : Coût des services reçus à titre gracieux | 24,7 | 25,7 | 25,6 | 25,7 |
Total des dépenses pour le ministère | 81,5 | 83,9 | 82,9 | 79,3 |
Équivalents temps plein | 630 | 630 | 630 | 630 |
1) Estimation la plus juste des dépenses prévues de l’organisation à la fin de l’exercice financier, y compris les avantages sociaux.
2) L’activité de programme des Services internes a été répartie de manière proportionnelle entre les autres activités de programme.
3) Rendu nécessaire par les honoraires supplémentaires pour les juges suppléants, le salaire des protonotaires et le soutien administratif connexe.
4) Le crédit 10 du Conseil du Trésor est celui des initiatives gouvernementales horizontales. En l'occurrence, il s'agit essentiellement du financement pour la création d’un comité de vérification indépendant et du travail de vérification supplémentaire. Le crédit 15 du Conseil du Trésor est celui de la rémunération découlant de la signature de conventions collectives. Le crédit 22 du Conseil du Trésor est un tout nouveau crédit accordé pour augmenter la transparence à l’égard du report habituel des fonds de l’exercice précédent d’une organisation. Le crédit 23 du Conseil du Trésor est un tout nouveau crédit accordé pour augmenter la transparence à l’égard du financement des insuffisances salariales de l’organisation, comme les prestations parentales, les indemnités de départ ou les indemnités de vacances à payer lorsqu’un employé quitte la fonction publique.
Les sommes affectées au Plan d’action sur la responsabilité fédérale ont été fournies au SATJ par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Comme le SATJ n’a pas participé à l’élaboration de cette initiative horizontale, il ne peut pas formuler de commentaires au sujet de la validité de ces chiffres en ce qui concerne la réalisation des objectifs visés par le gouvernement.
(5) Voir tableau « Sources des revenus disponibles et des revenus non disponibles » pour de plus amples informations.
http://www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/20082009/p3a.f.asp
Les totaux peuvent ne pas paraître exacts du fait que les chiffres ont été arrondis.
2008–09 | 2009–10 | 2010–11 |
---|---|---|
62.7 M$ | 61,8 M$ | 58,1 M$ |
2008–09 | 2009–10 | 2010–11 |
---|---|---|
630 | 630 | 630 |
Nom | Type |
---|---|
1.Priorité de programme Modernisation de nos processus administratifs et des activités des services de greffe. |
Permanente |
2.Priorité de gestion Mise sur pied d’un environnement de travail bien conçu, dynamique et pleinement intégré qui favorisera la prestation de nos services aux clients et à la magistrature. |
Permanente |
(en millions de dollars) | Résultats escomptés | Dépenses prévues | Contribue à la priorité suivante | ||
---|---|---|---|---|---|
2008–2009 | 2009–2010 | 2010-2011 | |||
Résultat stratégique | Le public a accès de façon rapide et adéquate aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt. | Priorités nos 1 et 2 | |||
Services du greffe | Sensibilisation aux processus judiciaires et compréhension de ceux-ci afin de garantir que le public et les parties aient accès aux cours; Accès aux cours aussi rapidement que possible, avec le moins de difficultés possible grâce au service à la clientèle, à la qualité des conseils, aux processus efficaces et opportuns et à la prestation d'un service impartial; Déroulement fluide et approprié des audiences; Un système durable de services pour les cours qui permet une meilleure utilisation de la technologie, une optimisation des ressources et une optimisation de la valeur obtenue pour l'argent dépensé. |
39,5 | 39,0 | 36,4 | Priorités no 1 et 2 |
Services judiciaires | Les juges ont les outils et les ressources dont ils ont besoin afin d'exercer leurs fonctions en temps opportun; Les membres du Barreau et les plaideurs comprennent mieux le fonctionnement des cours et y sont sensibilisés; Les intervenants principaux et le public reçoivent des renseignements en temps opportun des renseignements sur l’état des instances et sur les jugements; Une meilleure réponse aux besoins du Barreau et des plaideurs via une meilleure compréhension de leurs besoins. |
23,1 | 22,8 | 21,7 | Priorité no 2 |
Le Service continuera d’étudier les nouvelles technologies et de les utiliser afin de fournir en temps opportun des services plus efficaces à la magistrature et au public. À l’échelle nationale et internationale, la tendance parmi les tribunaux est la transition vers des systèmes automatisés de gestion des instances où tous les documents et les renseignements reçus sont saisis numériquement et gérés électroniquement, en plus de conserver le dossier papier officiel de la cour.
À cette fin, le Service est en train de concevoir et de développer un système moderne de gestion des instances qui appuiera les quatre cours et leurs clients. La saisie numérique des documents et des autres renseignements reçus nécessite des investissements dans le domaine du dépôt électronique, du balayage de documents, de la réception électronique de télécopies, de l’enregistrement numérique des instances judiciaires, de la distribution et de la publication électroniques des jugements et d’autres technologies semblables.
L’étape de la conception constitue pour le Service l’occasion idéale d’examiner ses processus opérationnels internes, d’harmoniser les façons de faire dans les quatre cours et de suggérer des changements à la loi et aux règles des cours pour améliorer la prestation des services.
La réalisation de cet objectif ambitieux améliorera et accélérera l’accès aux renseignements pour les clients internes et externes et facilitera l’accès pour la magistrature en général.
En outre, dans le cadre de la mission du Service qui vise à regrouper les services fournis aux Cours, une section de la taxation a récemment été établie, qui est responsable d’évaluer les dépens adjugés aux plaideurs par les quatre cours.
Le Service a réalisé de nombreux progrès sur le plan de l’intégration et de l’harmonisation des services administratifs depuis notre création en juillet 2003. Par contre, il reste des défis à relever pour compléter avec succès cette transition et établir concrètement une prestation de services selon un modèle de guichet unique.
Le Service continue donc son engagement dans un certain nombre de projets de modernisation à savoir :
Un autre élément clé sera bien entendu la planification intégrée des ressources humaines avec nos activités et nos ressources financières. Nous comptons achever cette tâche dans l’année financière 2008-2009. Des efforts parallèles seront déployés pour implanter et opérationnaliser la Loi sur la modernisation de la fonction publique, par exemple en matière de dotation, d’élaboration de politiques et procédures et de développement de profil de compétences.
Nous mettrons tout spécialement l’accent sur le développement et l’emploi d’outils de gestion intégrés qui nous permettront d’assurer une meilleure reddition de comptes et d’améliorer la transparence de l’utilisation des fonds publics en relation avec l’atteinte de nos résultats attendus : cadre de responsabilisation de gestion, structure de gestion des ressources et des résultats, cadre de gestion du risque, etc.
Enfin, en 2008 2009, le Service aura possiblement à entreprendre un projet de grande envergure pour soutenir le projet de loi C 3, lequel modifiera des dispositions de la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés portant sur les certificats de sécurité et les défenseurs. Dans ce cas, le Service travaillera avec Travaux publics et Services gouvernementaux à la construction de nouvelles installations et embauchera également du personnel supplémentaire pour mettre en application ce projet de loi du gouvernement.
Certains défis auxquels le Service se heurte sont inhérents à son statut de petite organisation au sein de la fonction publique. Nos ressources sont relativement limitées et conséquemment, notre marge de manœuvre est restreinte.
Par exemple, le gouvernement a instauré en matière de gestion des ressources un certain nombre de mesures et d’examens qui nécessitent l’attention soutenue des ministères et organismes. La mise en œuvre et la réalisation de projets comme l’examen des dépenses, la modernisation de la fonction publique, le cadre de responsabilisation de gestion, l’amélioration de la vérification interne et des fonctions d’évaluation demandent une expertise pointue. Alors que nos ressources internes sont encore à être développées, nous sommes tenus de nous conformer aux mêmes exigences et attentes des agences centrales que celles visant les grands ministères. Pour répondre à ces demandes, nous devons donc avoir recours à des firmes externes, ce qui augmente les pressions internes sur nos ressources financières. De plus, ces firmes ne sont pas en mesure de cerner adéquatement notre culture organisationnelle et notre réalité opérationnelle complexe, ce qui nous expose à des conclusions qui ne reflètent pas toujours fidèlement le Service.
Être une petite organisation, signifie également que les possibilités d’avancement au sein du Service sont plutôt restreintes. Cette situation nous expose à de sérieux problèmes de recrutement et de rétention d’employés, tout particulièrement dans certains groupes occupationnels déjà en situation de pénurie au sein de la fonction publique. Par exemple, le recrutement de professionnels en finances, en dotation et au service de la paye nous pose un problème pressant. Cette situation ne pourra que s’aggraver avec les nombreux départs à la retraite, mouvement qui par ailleurs s’accélère à travers toute la fonction publique. C’est pourquoi le Service mettra l’accent sur le développement d’un plan qui combinera les ressources humaines et les activités qui identifiera les stratégies optimales en vue du recrutement, de la rétention et de la formation de notre force de travail.
Au défi de la relève s’ajoute le facteur de la spécialisation du travail exécuté au greffe. En effet, le travail des agents du greffe fait appel à des compétences et à un savoir particulier dont l’acquisition exige plusieurs années de pratique. Ces employés ont donc besoin d’avoir accès en temps opportun à des programmes d’orientation et de formation pour accélérer le processus de transmission du savoir. La section de formation opérationnelle a été mise sur pied pour répondre à ce besoin et continuera d’offrir une formation de base essentielle à tous nos agents à travers le pays.
Le Service continue d’assurer le lien entre les justiciables et les juges de manière à assurer l’indépendance judiciaire. La perception qu’a la population que cette indépendance existe est essentielle au bon fonctionnement du système judiciaire canadien. Conséquemment, le Service continuera de participer à différents comités conjoints avec ses partenaires et à rencontrer divers groupes intéressés afin de faire mieux comprendre son rôle auprès du grand public.
Le Service dessert quatre tribunaux qui ont des compétences conférées par la loi. Cela implique entre autres, que notre charge de travail est tributaire d’éventuels changements législatifs. De plus, certaines des compétences des Cours que nous desservons sont concurrentes avec celles des juridictions des cours supérieures. Donc, dans certains cas, les clients ont le choix du forum judiciaire devant lequel ils présenteront leurs litiges.
Nous n’avons que très peu de contrôle sur ces deux facteurs qui ont un impact direct sur nos opérations. Notre charge de travail devient alors aléatoire et peu prévisible. Pour être en mesure de mieux répondre à ces conditions externes changeantes, nous prévoyons adopter une solide gestion du risque qui nous permettra une plus grande souplesse et adaptabilité au Service. Par ailleurs, nous restons vigilants et constamment à l’écoute de notre environnement externe.
Le Service est aussi touché par des initiatives pangouvernementales. Dans le cadre d’une adoption possible du projet de loi C-3 qui entraînera l’entrée en poste de défenseurs, le Service a accepté de fournir des mesures d’accommodement et du soutien administratif aux défenseurs lorsqu’ils examineront des renseignements classifiés dans nos bureaux. Cela causera non seulement des pressions au niveau des opérations, mais il faudra aussi que le Service veille à ce qu’un tel soutien ne nuise pas à l’accomplissement de sa mission principale, qui est d’épauler la magistrature.