ARCHIVÉ - RPP 2007-2008
Agence de promotion économique du Canada atlantique

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Section IV – Autres sujets d'intérêt

Secteur du tourisme

En tant que secteur économique, le tourisme offre des possibilités importantes de création de richesse et d'emplois au Canada atlantique. Dans la région, le tourisme représente près de six pour cent du produit intérieur brut de la région, génère 3,075 milliards de dollars en revenus et 500 millions de dollars en recettes fiscales, et crée 110 000 emplois^[14].

L'Agence continuera de stimuler la compétitivité et la viabilité de l'industrie du tourisme du Canada atlantique par une stratégie régionale de tourisme intégrée et coordonnée. Cette stratégie mettra l'accent sur l'accroissement de la capacité en matière de tourisme et des compétences industrielles par l'intermédiaire des programmes de préparation à la commercialisation; l'augmentation de la sensibilisation de l'industrie aux produits et aux possibilités du marché grâce à un réseau étendu de renseignements sur les marchés; l'appui à la modernisation des produits et expériences touristiques dans la région; et l'appui sur l'approche de partenariats stratégiques et coordonnés de l'Agence pour la commercialisation du Canada atlantique comme destination touristique préférentielle. Cette stratégie entraînera la réalisation d'un vaste éventail d'initiatives de marketing, de renforcement des capacités, de perfectionnement des compétences et d'investissement en capital.

En 2007-2008, l'Agence misera sur :

• l'ajout de modalités de suivi dans les activités du tourisme durable de l'Agence, les programmes des pratiques exemplaires et les technologies de tourisme, et l'amélioration de la préparation de la région dans une perspective de qualité de produits et de services.
• la création d'une infrastructure touristique et le développement des capacités du Canada atlantique dans ce domaine grâce à l'établissement, à l'expansion et à la modernisation des entreprises touristiques, et en attirant l'attention de l'industrie et du gouvernement sur les principaux moteurs du tourisme.
• l'appui aux gouvernements provinciaux et aux groupes de l'industrie dans l'élaboration des stratégies et des priorités de développement du tourisme.
• la création de partenariats stratégiques ciblés en matière de marketing avec divers groupes de l'industrie, dont l'Atlantic Canada Cruise Association et Attractions de marque du Canada atlantique.
• la mise en œuvre du Partenariat du tourisme du Canada atlantique (PTCA) améliorée, qui porte sur l'évolution de la conjoncture du marché, les progrès technologiques, l'information commerciale et le rôle élargi de l'industrie.

^[14] Les données statistiques utilisées dans cette section proviennent des sources suivantes :
Rapport de rendement de l'industrie touristique du Nouveau-Brunswick en 2005, Province du Nouveau-Brunswick (décembre 2006).
Backgrounder: Year-End Provincial Tourism Performance 2005 et Tourism Outlook 2006, Province de Terre-Neuve-et-Labrador, ministère du Tourisme, de la Culture et des Loisirs (mars 2006).
2005 Tourism: Industry Facts, Province de la Nouvelle-Écosse, ministère du Tourisme, de la Culture et du Patrimoine (2006).
Year-end review: Tourism Performance 2005, Tourism Advisory Council, Province de l'Île-du-Prince-Édouard, préparé sous la direction de Tourisme Î.-P.-É. (2006).

Enjeux économiques provinciaux

Malgré les nombreuses possibilités économiques associées à ses grands projets et à la richesse de ses ressources en pétrole et en minerai, la province de Terre-Neuve-et-Labrador fait face à des obstacles importants en matière de développement de son économie. Des pénuries de main-d'œuvre et de travailleurs qualifiés frappent diverses industries dans l'ensemble de la province. Ces pénuries sont attribuables à l'exode de la population et à la réduction du bassin de remplaçants permettant de pourvoir les postes libres en raison des départs à la retraite ainsi que les nouveaux débouchés d'emploi. Certains piliers historiques de l'économie, notamment les pêches et l'exploitation forestière, sont compromis par diverses pressions, comme le coût élevé des intrants, la concurrence à l'échelle internationale et la vigueur du dollar canadien. Ces problèmes touchent particulièrement les collectivités rurales, puisque l'économie locale dépend souvent d'une industrie basée sur une seule ressource et que le bassin de main-d'œuvre qualifiée a tendance à diminuer puisque la majorité des travailleurs ne sont pas qualifiés ou sont âgés. Il est de plus en plus difficile de trouver de bonnes idées ainsi que des possibilités de développement et de diversification pour de nombreuses collectivités rurales éloignées dans la province.

Quant à l'Île-du-Prince-Édouard, le principal défi à relever pour la promotion de la croissance des entreprises consiste à intensifier la diversification économique par l'élaboration de grappes dans les secteurs des bioressources, de l'aérospatiale, des technologies de l'information et des communications, du tourisme et de l'énergie éolienne, ainsi que grâce à d'importants projets dans les secteurs des ressources naturelles et du transport. Le développement du capital humain, combiné à des approches plus poussées de la politique d'immigration, sera un levier vital pour la croissance économique à la fois à court et à long terme.

En Nouvelle-Écosse, on prévoit que la production de gaz naturel augmentera, mais pas suffisamment pour compenser le déclin des secteurs de l'exploitation forestière, des pêches, de la construction et de l'agriculture. La croissance du PIB de la Nouvelle-Écosse devrait ralentir en 2007. L'émergence de nouveaux secteurs, notamment les secteurs des finances et des technologies de l'information, favorisera probablement la création d'emplois bien que des pénuries de main-d'œuvre soient attendues. Il sera particulièrement difficile de déterminer les compétences qui seront requises pour soutenir les nouvelles industries et pour développer, attirer et retenir des travailleurs qualifiés dans ces domaines. Il faudra également favoriser l'innovation et la concurrence pour accroître la productivité en raison du déclin constant de la population.

Les fluctuations saisonnières de l'emploi, qui entraînent des écarts importants dans l'activité de la main-d'œuvre durant l'année, figurent parmi les principaux défis que devra relever la région du Cap-Breton. Les autres défis sont l'exode, le vieillissement de la population et des exportations limitées lorsqu'on exclu les industries traditionnelles.

L'économie axée sur les ressources du Nouveau-Brunswick continuera de faire face à des défis importants, notamment la rationalisation des ressources (fermeture d'usines), la vigueur du dollar canadien et les coûts élevés des intrants. Dans l'avenir, l'accès à un bassin adéquat de travailleurs qualifiés aura une incidence considérable sur la compétitivité des entreprises du Nouveau-Brunswick. Parallèlement, l'innovation et la technologie constitueront les principaux facteurs de développement économique de la région puisqu'ils permettent d'accroître la productivité et la compétitivité dans la production et le commerce des biens et des services à valeur ajoutée liés aux ressources naturelles de la province. Il est essentiel que les entreprises du Nouveau-Brunswick demeurent concurrentielles aux États-Unis tout en se positionnant de façon à relever les défis de taille et à exploiter les possibilités qu'offre l'apparition de nouveaux marchés comme la Chine et l'Inde.

Portefeuille des contributions remboursables du PDE (mise à jour en décembre 2006)

Depuis 1995, dans le cadre du Programme de développement des entreprises (PDE), l'APECA accorde des prêts non garantis sans intérêt aux petites et moyennes entreprises (PME) pour les aider à démarrer, à prendre de l'expansion, à améliorer leur productivité, à développer de nouveaux marchés ou à entreprendre d'autres activités axées sur la croissance. Cette aide commerciale est remboursable sur une période moyenne de cinq à sept ans. Il est prévu que la perception des contributions du PDE se chiffrera au total à au moins 55,2 millions de dollars en 2007-2008.

Comme l'illustre le graphique de droite, le taux cumulatif des contrats en souffrance et des radiations depuis 1995 est de 15,3 % (138 millions de dollars sur un total de 901,2 millions de dollars).

Au cours des exercices 2004-2005 et 2005-2006, la moyenne annuelle du taux combiné de contrats en souffrance et des radiations a été de 4,68 % (3,3 % au 31 décembre de l'exercice 2006-2007). Il est donc à prévoir que l'Agence procédera à des radiations pour environ quinze millions de dollars en 2007-2008.

Niveau de risque	Dosage actuel	Dosage prévu
Faible Faible-moyen Moyen Moyen-élevé Élevé	6 % 22 % 44 % 21 % 7 %	10 % 25 % 35 % 25 % 5 %

(Du total de l'ensemble de ses programmes de contributions remboursables - notamment le PDE - l'APECA perçoit chaque année approximativement 78 % des remboursements prévus; environ 16 % finissent par être reportés à des années ultérieures; et environ 6 % représentent des contrats en souffrance et des radiations.)

Dosage du risque
Le dosage du risque prévu pour la période de 2007-2008 apparaît au tableau de droite. Le dosage du portefeuille actuel s'approche de la répartition de dosage du risque désirée. La dernière évaluation du PDE^[15] donne à penser que l'APECA a peut-être plus tendance maintenant à accorder des prêts reposant sur l'actif ou à moindre risque. Toutefois, l'APECA insiste davantage sur l'« apport différentiel » et sur « le besoin », avec toute la diligence nécessaire. Les risques pour les débiteurs sont ainsi légèrement plus élevés dans l'ensemble.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur les contributions remboursables, veuillez consulter le site http://www.acoa-apeca.gc.ca/f/financial/repayable/index.shtml.

^[15] Évaluation du Programme de développement des entreprises de l'APECA, Agence de promotion économique du Canada atlantique (février 2003). http://www.acoa-apeca.gc.ca/f/library/audit/busdevprog.shtml

Gestion axée sur les résultats

La gestion axée sur les résultats est une approche cyclique de gestion qui considère à la fois la stratégie, les gens, les processus et les mesures, de manière à améliorer la prise de décisions, la transparence et la responsabilité. Elle mise sur la production des résultats escomptés, la mesure du rendement, l'apprentissage et le changement, de même que la production de rapports sur le rendement. À l'APECA, l'objectif de la gestion axée sur les résultats comporte deux volets :

• fournir aux intervenants externes comme les représentants des organismes centraux, les parlementaires et le grand public des renseignements axés sur les preuves contenues dans les systèmes de mesure du rendement, les vérifications, les évaluations et les examens, afin de veiller à la reddition de comptes et à la transparence en matière de renseignements sur les résultats;
• fournir aux gestionnaires des renseignements stratégiques exacts équilibrés et axés sur les preuves pour les aider à prendre des décisions sensées.

Afin d'atteindre ce but, l'Agence met en œuvre la Structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR), un cadre de travail visant à intégrer les renseignements financiers et non financiers de façon à faire le lien entre les résultats obtenus et les ressources utilisées. En 2007-2008, l'APECA mettra en œuvre des cadres d'évaluation du rendement pour recueillir, analyser et présenter les données à tous les niveaux d'activité à l'Agence. Ces renseignements aident les gestionnaires de l'APECA à prendre des décisions opérationnelles stratégiques en vue d'améliorer l'efficacité globale des programmes de l'Agence.

En vue d'affermir la gouvernance ministérielle à l'APECA, l'Agence a récemment établi un comité de vérification interne distinct et un comité d'évaluation, démantelant ainsi le Comité d'examen. La nouvelle structure de comité respecte la nouvelle politique de vérification interne du gouvernement du Canada et garantit l'indépendance du processus d'évaluation. Le nouveau comité d'évaluation solidifiera les liens avec la gestion des programmes et des politiques et servira d'instrument de gouvernance pour veiller à ce que la direction et les organismes centraux reçoivent des évaluations et des rapports de mesure du rendement en temps utile.

Le comité d'évaluation et le comité de vérification interne se réuniront régulièrement pour examiner et réviser les plans de vérification et d'évaluation. Ces plans exposent en détail l'ensemble des vérifications, des évaluations et des examens à faire sur une période de trois ans afin de transmettre en temps voulu, aux gestionnaires de l'APECA, au Conseil du Trésor, au gouvernement du Canada et aux Canadiens et Canadiennes, des renseignements stratégiques utiles. Des détails de ces plans sont fournis dans le tableau 10 de la section III du présent rapport.

Prestation de services et services axés sur les citoyens

L'amélioration continue du service à la clientèle est l'un des éléments du programme de l'APECA. L'Agence consulte régulièrement des intervenants clés pour s'assurer que ses programmes et services répondent aux besoins des Canadiens et Canadiennes de la région atlantique. Les sondages sur la satisfaction des entrepreneurs menés tous les deux ans en sont un bon exemple. Les données de ces sondages, qui mesurent le degré de satisfaction de la clientèle, servent à définir des objectifs d'amélioration et à poursuivre l'amélioration des modes de prestation de services. Au cours des années passées, les renseignements obtenus grâce à la consultation des intervenants clés et aux sondages sur la satisfaction de la clientèle ont été fort utiles pour s'assurer que les programmes et services offerts en 2005-2006 et dans les années subséquentes tenaient compte des attentes des clients.

Les résultats d'un troisième sondage seront publiés sur le site Web de l'Agence en 2007-2008; ce sondage a été effectué en 2006-2007 et est fondé sur l'outil de mesures communes. Certains des ajustements que fait l'Agence sont inspirés par l'évolution de la conjoncture économique, des pressions et des orientations stratégiques. De la même manière, l'Agence révisera son plan d'amélioration des services pour tenir compte des points qui, selon le sondage de 2006-2007, sont prioritaires pour la clientèle.

Services corporatifs

Gestion efficiente et efficace des ressources ainsi que des systèmes et des services administratifs pour aider la direction à prendre des décisions, à rendre des comptes et à contrôler les opérations de l'Agence.

	2007-2008	2008-2009	2009-2010
Ressources financières (en millions de dollars)	27,9	27,9	27,9
Ressources humaines (ETP)	223	223	223

Les dépenses prévues pour les Services corporatifs, qui sont indiquées dans le tableau ci-dessus, sont également réparties proportionnellement et ajoutées aux dépenses prévues pour toutes les activités de programmes figurant dans le présent rapport.

Planification ministérielle et gestion du rendement

• Mettre en œuvre un processus de planification intégré et axé sur les résultats conforme à l'Architecture des activités de programmes.
• Utiliser, favoriser et coordonner les pratiques de modernisation de la gestion opérationnelle au sein de l'Agence comme il est indiqué dans le Cadre de responsabilisation de gestion.
• Évaluer l'efficacité de l'Agence en ce qui a trait à sa capacité de gestion et d'exécution des programmes.
• Intégrer la fonction de gestion des risques aux activités de l'Agence et garantir un certain niveau d'atténuation des risques au sein de l'Agence.

Communications

• Travailler avec les clients et les partenaires pour promouvoir le Canada atlantique, au pays et à l'étranger, comme un endroit des plus novateurs, tourné vers l'exportation et favorable aux entrepreneurs, et ce grâce à diverses activités de marketing et de sensibilisation.
• Améliorer la perception et la compréhension du rôle de l'Agence dans le développement des collectivités et des entreprises, ainsi que de ses programmes et services et la façon d'y accéder.
• Soutenir les dossiers clés de défense des intérêts et d'élaboration de politiques grâce à des activités de communications stratégiques.

Finances et administration

• Renforcer et surveiller les systèmes d'analyse et de gestion dans l'ensemble du gouvernement, y compris la Structure de gestion des ressources et des résultats et le Système d'information sur la gestion des dépenses.
• Déposer au Parlement le Budget principal et le Budget supplémentaire des dépenses en veillant à assurer leur exactitude et le respect du calendrier et des protocoles parlementaires.
• Déposer les Comptes publics du Canada, y compris les états financiers vérifiés du gouvernement, dans les délais prescrits par le Secrétariat du Conseil du Trésor et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

Direction générale du bureau principal de l'information

• Par la technologie Web et la transformation des services :
  • continuer de travailler en étroite collaboration avec les intervenants pour définir des processus efficaces et intégrés en ce qui a trait à la gestion de programmes et aux opérations;
  • continuer d'augmenter la somme de renseignements ministériels disponibles et favoriser l'accès aux systèmes de rapports financiers;
  • préparer des systèmes de services clés en vue de leur utilisation en ligne.

Vérification interne

• Mettre en œuvre la nouvelle Politique sur la vérification interne (2006) du gouvernement fédéral au sein de l'Agence au cours des trois prochaines années. Cette politique vise à professionnaliser la fonction de vérification interne et à établir une approche pangouvernementale intégrée pour la vérification interne, laquelle reflétera les plus récentes pratiques des secteurs public et privé.

Ressources humaines

• S'assurer que les politiques et les pratiques liées aux ressources humaines sont conformes aux valeurs et à l'éthique, ainsi qu'aux principes de responsabilisation. Ces principes comprennent le cadre de responsabilisation de gestion et le cadre de responsabilisation en gestion de la dotation.
• Promouvoir un environnement propice à l'apprentissage au sein de l'Agence.
• Promouvoir l'équité et la diversité en emploi au sein de l'Agence.
• S'assurer que tous les nouveaux gestionnaires reçoivent la formation requise pour accomplir leurs fonctions efficacement.
• S'assurer que tous les nouveaux employés reçoivent la formation d'orientation à la fonction publique ainsi que spécifique à l'APECA.