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ARCHIVÉ - RPP 2006-2007
l'Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec

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1 SURVOL

1.1 Message du ministre

Le Canada et le Québec évoluent dans un système économique en pleine effervescence. La mondialisation a libéralisé les marchés et créé de nouvelles occasions d’affaires. Elle a également intensifié la concurrence, redéployé les forces en présence, produit une nouvelle dynamique et, conséquemment, mis à l’ordre du jour des préoccupations économiques nouvelles. Les forces globales du marché posent des défis de taille pour notre économie, nos régions et nos collectivités. Elles ont aussi un impact sur la manière dont les interventions de l’État s’effectueront.

L’Agence se fait un devoir de bien répondre aux attentes des citoyens, des collectivités, des entreprises et de tous ses partenaires. C’est pourquoi elle étudie avec soin les tendances de l’économie et propose des approches et des orientations stratégiques au regard de ces nouveaux enjeux. Les défis du développement économique régional s’inscrivent dans un contexte large qui regroupe une série de préoccupations d’ordre économique, social, culturel et environnemental. Deux résultats stratégiques en matière de développement régional sont visés : la vitalité des collectivités et la compétitivité des PME et des régions. Sur le terrain, nos activités pour atteindre nos objectifs couvriront l’ensemble du Québec, c’est-à-dire les territoires périphériques et centraux, les grands pôles urbains, la région métropolitaine de Montréal ainsi que les collectivités plus vulnérables au sein de ces quatre territoires. L’Agence ne peut se substituer au dynamisme entrepreneurial des régions. Mais, en étroite collaboration avec les gens du milieu, elle leur offre son aide pour trouver des solutions aux enjeux de développement de leur territoire.

Nous savons aujourd’hui que l’innovation et l’accroissement de la productivité contribuent à l’amélioration de la position concurrentielle de nos entreprises et à la compétitivité de notre économie. Les entreprises, et c’est particulièrement vrai pour les régions éloignées, doivent développer des produits et des services à valeur ajoutée pour demeurer compétitives. L’Agence met à leur disposition des conseillers et toute une gamme d’outils pour parvenir à ces fins. Nos programmes doivent s’adapter aux besoins des PME et des collectivités. Une attention toute particulière est accordée aux régions du Québec qui sont aux prises avec des difficultés et dont l’économie repose, soit sur l’exploitation de ressources naturelles, soit sur un seul secteur d’activités et qui tarde à s’adapter aux nouvelles réalités du commerce mondial.

C’est avec enthousiasme que je me suis récemment engagé dans ce nouveau mandat comme ministre de l’Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec. Mon intérêt pour le développement régional est bien connu. C’est aussi l’une des priorités de notre gouvernement qui souhaite encourager le développement économique de toutes les régions du pays et offrir des possibilités d’emplois à tous les Canadiens et les Canadiennes.

Je vous invite donc à lire ce Rapport sur les plans et les priorités de l’Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec de l’année 2006-2007. Vous y trouverez tous les engagements de l’Agence pour faire des régions du Québec des lieux dynamiques et prospères.

 

Jean-Pierre Blackburn
Ministre de l’Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec

1.2 Déclaration de la direction

Je soumets, aux fins de dépôt au Parlement, le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2006-2007 de l’Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec.

Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation des rapports énoncés dans le Guide de préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2006-2007.

  • Il est conforme aux exigences précises de déclaration figurant dans les lignes directrices du SCT.
  • Il repose sur l’architecture des activités de programme approuvée du ministère figurant dans la SGRR.
  • Il présente une information cohérente, complète, équilibrée et fiable.
  • Il fournit une base pour la reddition de comptes à l’égard des résultats obtenus avec les ressources et les autorisations qui lui sont confiées.
  • Il rend compte de la situation financière en fonction des chiffres des dépenses prévues approuvées provenant du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

 

Michelle d’Auray
Présidente

1.3 Renseignements sommaires

Raison d’être
Selon sa loi constituante entrée en vigueur le 5 octobre 2005, l’Agence a pour mission de promouvoir le développement économique à long terme des régions du Québec en accordant une attention particulière aux régions à faible croissance économique ou à celles qui n’ont pas suffisamment de possibilités d’emplois productifs. Dans le cadre de sa mission, l’Agence s’engage à favoriser la coopération et la complémentarité avec le Québec et les collectivités du Québec.

Bénéfices pour les citoyens

Un bien-être et un niveau de vie amélioré des citoyens par des investissements en développement régional qui répondent aux besoins des régions, des collectivités et des entreprises et les aident à s’adapter aux défis de l’économie mondiale.

Pour contribuer au rendement du Canada
En favorisant une croissance économique forte.
Deux résultats stratégiques visés à long terme
Des collectivités du Québec dynamiques et revitalisées disposant de meilleures perspectives socio-économiques : la qualité de vie des citoyens est améliorée en revitalisant les collectivités du Québec par des interventions soutenant la mobilisation au sein des milieux, l’émergence de nouveaux entrepreneurs, la création de petites entreprises, l’attraction de touristes et le maintien en poste de travailleurs qualifiés.

Des régions et des PME du Québec compétitives par la présence de conditions favorables à la croissance durable : le niveau de vie des citoyens est amélioré par des investissements stratégiques durables dans la capacité des régions, des réseaux, des institutions du savoir et des PME à concurrencer à l’échelle nationale et mondiale.

Par une approche de développement régional intégrée
Globale : tenir compte des dimensions économique, sociale, culturelle et environnementale dans la conception de politiques, de programmes et d’initiatives.

Territoriale : établir des stratégies adaptées par type de territoire défini en fonction d’enjeux socio-économiques similaires.

Horizontale : miser sur la coopération et la collaboration avec les partenaires fédéraux, le gouvernement du Québec et les collectivités du Québec.

Participative : susciter la participation des intervenants concernés.

En suscitant et en appuyant le développement au moyen
  • de services d’accompagnement et de référence
  • d’aide financière
  • d’analyses d’enjeux, d’études prospectives, d’avis et de renseignements

de manière à

  • habiliter et développer les capacités, les compétences, le savoir-faire et les réseaux d’affaires des entrepreneurs et des intervenants locaux et régionaux
  • faciliter la participation des intervenants régionaux dans la conception et la mise en œuvre d’une vision, d’un plan et de projets structurants pour le développement d’une région.
Auprès de plusieurs bénéficiaires
  • entreprises (particulièrement les PME)
  • organismes à but non lucratif (OBNL)
  • collectivités

en s’appuyant sur ses 14 bureaux d’affaires ainsi que sur un réseau d’environ 300 organismes de développement déployé sur l’ensemble du territoire québécois, dont

  • organismes de développement local appuyant les collectivités
  • organismes régionaux ou sectoriels offrant des services généraux et spécialisés aux entreprises, notamment en exportation et en innovation
  • institutions de savoir (centres de recherche, centres collégiaux de transfert de technologies et universités).
En générant des résultats probants
au 31 mars 2009, l’Agence aura contribué à :
  • renforcer la mobilisation du milieu
  • développer le tissu entrepreneurial local
  • attirer et retenir des travailleurs spécialisés et des touristes
  • rehausser la performance des PME
  • stimuler la commercialisation de l’innovation
  • améliorer les infrastructures collectives.

Ressources de l’Agence

2006-2007
2007-2008
2008-2009
Dépenses totales prévues (en milliers de dollars)
381 329
277 599
258 295
Ressources humaines (équivalents temps plein)
408
408
408

Priorités de l’Agence par résultat stratégique

Dépenses prévues1

(en milliers de dollars)

2006-2007
2007-2008
2008-2009
Priorité de programme pour le premier résultat stratégique : Vitalité des collectivités

Activité de programme : Amélioration de l’environnement économique des régions

Priorité no 1 : Aider les régions et les collectivités en transition Type déjà établi
63 450
64 050
66 150
Priorité de programme pour le deuxième résultat stratégique : Compétitivité des entreprises

Activité de programme : Développement des entreprises

Priorité no 2 : Renforcer la performance des PME innovantes de secteurs clés Type nouveau 33 000 35 300 48 100
Priorités de gestion du ministère en lien avec le Cadre de responsabilisation de gestion
Priorité no 3 : Renforcer la capacité de l’Agence de développer des politiques et de concevoir des programmes

Priorité no 4 : Doter l’Agence de processus et de systèmes requis pour assurer une capacité accrue de gestion axée sur les résultats.

Note : 1 Dépenses prévues en subventions et en contributions.

1.4 Plans et priorités

L’objectif de cette section est de présenter les quatre priorités et les plans afférents pour la période 2006-2009 (l’ensemble des interventions de l’Agence est expliqué à la section 2 qui présente le total des dépenses prévues par activité de programme). L’Agence entend consacrer environ la moitié de son budget de subvention et de contribution à ses priorités. Parmi les quatre priorités retenues, trois sont nouvelles. L’année 2006-2007 marque aussi le début de la mise en œuvre des orientations stratégiques 2006-2011 de l’Agence. Ainsi, et à de nombreux égards, l’année 2006-2007 sera une année charnière pour l’Agence. En déterminant clairement ses priorités et en ayant des plans spécifiques pour celles-ci, elle entend progresser systématiquement vers l’atteinte des résultats stratégiques définis.

Les quatre priorités retenues sont de deux natures : deux priorités de programme et deux priorités de gestion. Les priorités de programme de l’Agence visent à intensifier ses interventions dans les régions et les collectivités en transition et à renforcer la performance des PME innovantes de secteurs clés. Les priorités de gestion visent à renforcer la capacité ministérielle de développer des politiques et de concevoir des programmes et à doter l’Agence de processus et de systèmes requis pour assurer une capacité accrue de gestion axée sur les résultats.

1.4.1 Priorités de programme

Le tableau suivant présente les deux priorités de programme en fonction des résultats stratégiques de l’Agence.

Priorités de programme

Résultat stratégique no 1 : Vitalité des collectivités Résultat stratégique no 2 : Compétitivité des entreprises
Priorité no 1 : Aider les régions et les collectivités en transition
Priorité no 2 : Renforcer la performance des PME innovantes de secteurs clés

Priorité no 1 : Aider les régions et les collectivités en transition

Vitalité : caractère de ce qui manifeste une santé, une activité remarquable. La capacité d’une société à gérer les tensions et les contraintes de la vie moderne causées par les failles et les fractures sociales.

Qualité de vie : équilibre entre les besoins de l’homme et les moyens qu’il a pour les satisfaire. Concept intégrant tous les éléments qui doivent rendre satisfaisant le milieu physique, intellectuel, moral et spirituel de l’homme.

Comme première priorité, l’Agence veut aider certaines régions et collectivités dans leur transition au plan socio-économique. Le budget prévu est d’environ 195 millions de dollars répartis sur trois ans. Cette priorité s’inscrit sous l’activité de programme Amélioration de l’environnement économique des régions. L’Agence entend appuyer et favoriser la réalisation de projets susceptibles de répondre aux enjeux propres de ces collectivités afin d’atténuer les difficultés d’adaptation socio-économique, de renouveler la base entrepreneuriale et de faciliter la diversification économique en misant sur leurs atouts et leur potentiel spécifiques sur les plans industriel, touristique, culturel ou du savoir. Ainsi, ces collectivités seront en mesure de s’ouvrir à de nouveaux secteurs économiques à forte valeur ajoutée et à potentiel de croissance intéressant afin d’entrevoir la création d’emplois durables.

Pour concrétiser cette priorité, l’Agence entend poursuivre la mise en œuvre de quatre initiatives :

  • Initiative de diversification économique des collectivités de pêche
  • Initiative de diversification économique des collectivités — Rapport Coulombe
  • Développement des capacités
  • Fonds de capital patient.

Ces initiatives visent essentiellement la diversification économique des collectivités de même que le développement et le renforcement de l’économie sociale au Québec. Les principaux résultats visés sont :

  • la sensibilisation et l’habilitation des acteurs à l’égard des enjeux
  • la valorisation de l’esprit d’entrepreneurship
  • la réduction de la dépendance aux ressources naturelles
  • l’amélioration de l’accès aux connaissances pour les entreprises et les collectivités
  • le renforcement de la cohésion sociale et de la capacité des communautés
  • l’amélioration de la commercialisation
  • l’essor des entreprises d’économie sociale en matière de démarrage et d’expansion se traduisant en création et en maintien d’emplois
  • l’augmentation de l’accès à la capitalisation pour les entreprises d’économie sociale.

D'autres initiatives seront éventuellement concues et mises en œuvre en cours d’année afin de répondre de façon proactive aux enjeux spécifiques des collectivités en transition.

Priorité no 2 : Renforcer la performance des PME innovantes de secteurs clés

Cette priorité, qui est en lien avec l’activité de programme Développement des entreprises, s’inscrit dans la volonté de l’Agence de développer les PME de secteurs clés des différents territoires du Québec. Dotée d’une enveloppe de 116 millions de dollars répartis sur trois ans, cette deuxième priorité consiste à mettre en œuvre deux initiatives particulières.

L’Agence vise, premièrement, l’amélioration de la compétitivité à l’échelle internationale des PME de secteurs clés du Grand Montréal. Les secteurs de l’aérospatiale, des sciences de la vie, de la nanotechnologie, du bioalimentaire et des technologies environnementales seront les secteurs clés qu’elle privilégiera. Pour y parvenir, elle entend investir dans les capacités stratégiques, le réseautage et l’attraction de ressources humaines et financières stratégiques.

Compétitivité : capacité d’un prix, d’un produit, d’une entreprise, de l’économie d’un pays, à faire face à la concurrence et aptitude à soutenir cette dernière. La capacité pour une entreprise ou une économie nationale à maintenir ou accroître ses parts de marché, sur le marché domestique (compétitivité interne) et sur les marchés extérieurs (compétitivité externe).

Niveau de vie : évaluation des conditions d’existence d’un individu ou d’une population à partir des biens et des services auxquels ils peuvent accéder en fonction de leurs revenus.

Deuxièmement, l’Agence vise l’élargissement et la diversification des réseaux de sous-traitance des PME afin d’accroître leur compétitivité et leur capacité d’intégration aux chaînes de production globalisées et de les bien placer pour répondre aux exigences des grands donneurs d’ordre au Canada et à l’étranger.

Les principaux résultats visés par les deux initiatives sont :

  • le renforcement des capacités stratégiques des entreprises pour développer et commercialiser leurs innovations
  • le renforcement des liens et des échanges entre les entreprises, les universités, les centres de recherche et les autres acteurs sectoriels dans les grappes montréalaises
  • l’augmentation des investissements et des emplois
  • l’accroissement du rayonnement et de l’importance relative sur le plan international
  • l’augmentation des investissements privés dans la région montréalaise dans les secteurs industriels à forte valeur ajoutée
  • l’accroissement du nombre et de la valeur des contrats de sous-traitance obtenus par des PME auprès des maîtres d’œuvre
  • la diminution de la dépendance des PME par rapport à des maîtres d’œuvre particuliers.

Dans le cadre de cette priorité, l’Agence n’entend pas limiter son action à ces deux initiatives puisque d’autres initiatives pourraient être développées et mises en œuvre pour appuyer les PME innovantes de secteurs clés des autres territoires du Québec. À titre d’exemple parmi les secteurs clés privilégiés des grands pôles urbains se retrouvent l’optique-photonique, la santé et la nutrition, les équipements médicaux et les technologies informatiques. Parmi ceux des territoires centraux figurent les biotechnologies, la métallurgie et l’agroalimentaire. Enfin, parmi ceux des territoires périphériques se retrouvent l’aluminium, les sciences et les technologies maritimes et la fôret.

1.4.2 Priorités de gestion

Pour renforcer l’obligation de rendre compte en matière de gestion, le gouvernement du Canada s’est doté d’un cadre intitulé : Cadre de responsabilisation de gestion (CRG). Ce cadre fournit un modèle global et intégré de gestion et d’amélioration des pratiques de gestion. Le CRG vise à renforcer la responsabilisation des gestionnaires à l’égard de dix grandes composantes résumant les attentes du gouvernement du Canada. Progressivement, l’Agence met en œuvre l’ensemble des composantes du CRG, mais elle entend accentuer ses efforts de manière prioritaire à l’égard de deux de celles-ci.

Pour consulter le Cadre de responsabilisation de gestion : http://www.tbs-sct.gc.ca/maf-crg/index-fra.asp

Priorités de gestion en lien avec le Cadre de responsabilisation de gestion

CRG : Politiques et programmes CRG : Régie et orientation stratégique
Priorité no 3 : Renforcer la capacité ministérielle de développer des politiques et de concevoir des programmes
Priorité no 4 : Doter l’Agence de processus et de systèmes requis pour assurer une capacité accrue de gestion axée sur les résultats

Priorité no 3 : Renforcer la capacité ministérielle de développer des politiques et de concevoir des programmes

Cette priorité consiste à renforcer la capacité ministérielle de développer des politiques et de concevoir des programmes au moment où les principaux programmes de l’Agence (Initiatives régionales stratégiques [IRS] et Innovation, développement de l’entrepreneurship et exportations [IDÉE-PME]) viennent à échéance en mars 2007. Elle est liée à la composante Politiques et programmes du CRG. L’Agence entend consolider ses capacités politiques et analytiques afin de pouvoir générer les connaissances requises quant à la mise en œuvre des orientations stratégiques 2006-2011 et de permettre la formulation d’options de grande qualité en matière de politiques, de conception de programmes et de conseils à l’intention des ministres. Renforcer ces capacités passe aussi par des investissements dans les ressources humaines. Pour ce faire, l’Agence misera, entre autres, sur la formation ainsi que sur des moyens plus novateurs comme la participation au sein de communautés de pratique internes et externes qui faciliteront l'accès à l'information et le partage de bonnes pratiques. Cette capacité lui permettra de mieux prévoir les enjeux et planifier une réponse stratégique adéquate tant en matière de politiques que de programmes.

Priorité no 4 : Doter l’Agence de processus et de systèmes requis pour assurer une capacité accrue de gestion axée sur les résultats

Cette priorité est liée à la composante Régie et orientation stratégique du CRG. L’Agence veut réunir des conditions essentielles (cohérence interne, discipline organisationnelle et harmonisation en fonction des résultats) pour assurer une régie et un suivi efficaces des résultats attendus de manière à appuyer le ministre. Concrètement, elle poursuivra la mise en œuvre de son nouveau mécanisme de planification intégrée axée sur les résultats. Ce nouveau mécanisme incorpore les dimensions stratégique et opérationnelle et fait converger l’ensemble des ressources (humaines, financières, relationnelles, informationnelles et technologiques) vers l’atteinte des résultats. En outre, l’Agence actualisera sa Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR), en incorporant sa nouvelle architecture d’activités de programme (AAP), récemment approuvée, qui entrera en vigueur en avril 2007. Son SGRR lui permettra de lier les ressources et les résultats et de déterminer explicitement les responsabilités. Par ailleurs, gérer en fonction des résultats suppose, au préalable, la disponibilité d’une information judicieuse qui demande d’avoir accès aux systèmes et aux processus qui génèrent cette information. À cette fin, l’Agence mettra en place une gestion de l’information et actualisera ses systèmes ainsi que ses processus.

1.5 Liens avec les résultats et le rendement du gouvernement du Canada

Le développement régional constitue, pour le gouvernement du Canada, un levier pour renforcer l’égalité des chances, une valeur fondamentale canadienne faisant partie de la Constitution. Plus précisément, ce levier aide les régions à réaliser leur plein potentiel sur les plans de la productivité, de l’innovation, de la croissance économique et de la qualité de vie.

Le gouvernement du Canada a élaboré un cadre pangouvernemental pour effectuer le suivi de la contribution de tous les organismes et ministères fédéraux au rendement du Canada.

Ce cadre se compose de trois domaines stratégiques clés :

  • affaires économiques
  • affaires sociales
  • affaires internationales.

Par ses activités de programme et ses priorités, l’Agence contribue aux affaires économiques comme présenté dans le tableau suivant.

Liens avec Le rendement du Canada

Lien avec Le rendement du Canada

Pour consulter Le rendement du Canada : http://www.tbs-sct.gc.ca/report/govrev/05/cp-rc-fra.asp

1.6 Contexte

Les priorités de l’Agence, de même que l’ensemble de son intervention en développement régional, se veulent une réponse au contexte de développement socio-économique du Québec et de ses régions, ainsi qu’aux défis internes de gestion. Cette section présente ce contexte de développement et détermine les enjeux, les risques et les possibilités dans lesquels évolue l’Agence.

1.6.1 Orientations stratégiques 2006-2011

Ce rapport sur les plans et les priorités marque le début de la mise en œuvre des orientations stratégiques 2006-2011 de l’Agence. Ces orientations constituent la stratégie à long terme du gouvernement du Canada pour relever les défis du développement régional au Québec. Ces défis découlent principalement de phénomènes internationaux complexes : mondialisation des échanges, concurrence accrue d’économies émergentes, accélération des changements sur le plan technologique et celui du savoir, recomposition territoriale par une accentuation de l’urbanisation, etc. Les incidences de ces phénomènes au Canada ainsi qu’au Québec sont nombreuses et préoccupantes : pressions accrues pour augmenter la productivité, pour développer et commercialiser les innovations et pour rayonner sur le plan du savoir à l’échelle mondiale; et dévitalisation de certaines zones en lien avec la délocalisation ou la fermeture d’entreprises, etc. C’est en axant ses interventions et ses investissements sur la vitalité des collectivités, la compétitivité des PME ainsi que sur le positionnement concurrentiel des régions que l’Agence entend dynamiser les régions du Québec et ainsi contribuer à leur prospérité et à l’amélioration durable de la qualité et du niveau de vie des citoyens.

Vision de développement

À long terme, les régions et les collectivités du Québec auront accru leurs capacités de développement, leur dynamisme et leur prospérité de façon durable et significative au bénéfice des citoyens.

L’assise principale des nouvelles orientations stratégiques repose sur la mise en œuvre d’une approche intégrée de développement. Cette approche se fonde sur quatre dimensions interreliées :

  • globale : tient compte des dimensions économique, sociale, environnementale et culturelle dans la planification et l’élaboration des politiques et des stratégies ministérielles et régionales
  • horizontale : incorpore les expertises, les capacités et les moyens des partenaires fédéraux, favorisant ainsi la coopération et la collaboration pour mieux répondre aux besoins des régions
  • territoriale : s’appuie sur des stratégies différenciées et cohérentes en fonction de quatre types de territoire tout en portant une attention particulière aux collectivités vulnérables qui s’y trouvent
    • la région métropolitaine de Montréal
    • les grands pôles urbains de Québec et de Gatineau
    • les territoires centraux
    • les territoires périphériques
  • participative : suscite la participation, tient compte des attentes et tire parti des compétences et de l’expérience des intervenants concernés afin d’éclairer l’élaboration et la mise en œuvre de politiques, de stratégies, d’initiatives, de programmes et de services.

En 2007, l’Agence profitera de l’échéance de ses deux principaux programmes, soit IDÉE-PME et IRS, pour actualiser dès cette année son cadre de programme afin d’assurer une mise en œuvre efficace des orientations stratégiques.

1.6.2 Facteurs externes

Dans l’ensemble, l’économie du Québec maintient son rythme de croissance malgré un contexte d’intensification de la concurrence mondiale, notamment en provenance de marchés émergents comme ceux de la Chine et de l’Inde. En raison de la structure industrielle du Québec, la province accuse toutefois certains retards par rapport à la moyenne canadienne : taux d’emploi plus faible, retard sur le plan de la productivité et de l’intensité technologique pour les entreprises, PME plus nombreuses dans les secteurs traditionnels, régions aux prises avec des difficultés d’adaptation, notamment à cause de chocs socio-économiques (fermetures et délocalisations d’entreprises, moratoire sur la pêche du poisson de fond, crise du bois d’œuvre, etc.). En investissant dans la vitalité des collectivités, l’Agence cherche à renforcer la capacité des collectivités à prendre en main leur développement, à relever leurs défis et à se dynamiser.

La mondialisation des marchés, tout en offrant de nouvelles possibilités d’affaires, entraîne des enjeux d’adaptation pour les PME et les régions du Québec. Faire des affaires à l’échelle mondiale est complexe et risqué. D’une part, pour maintenir et accroître la compétitivité du Québec, les entreprises doivent relever le défi de développer sans relâche leur capacité stratégique en gestion, en innovation, en développement de marchés ainsi que leur capacité à développer et à tirer profit de leur réseau. D’autre part, la position concurrentielle des régions passe par le développement et la consolidation des liens entre les institutions du savoir, les entreprises et les fournisseurs de capitaux et également par leur capacité d’attirer des investissements.

La section suivante présente les risques, les défis et les possibilités de développement qui varient d’ailleurs considérablement d’un territoire à l’autre au Québec. La carte ci-dessous illustre le découpage territorial du Québec en fonction d’enjeux socio-économiques similaires.

Territoires du Québec et enjeux socio-économiques

Région métropolitaine de Montréal

La région métropolitaine de recensement (RMR) de Montréal compte environ la moitié de la population et des entreprises du Québec. Elle rivalise avec des métropoles à l’échelle planétaire. Maintenir et développer sa vitalité et sa compétitivité de manière durable constituent des enjeux continuels pour ce territoire. Parvenir à attirer et à retenir les meilleurs talents (travailleurs qualifiés, immigrants et entreprises) représente un défi constant qui préoccupe les partenaires de son développement. La RMR de Montréal, comme bien d’autres métropoles, est également confrontée à des risques et à des enjeux particuliers liés à l’environnement (congestion routière, smog), à la sécurité et au renouvellement de ses infrastructures publiques. La vitalité de la RMR passe par la dynamisation économique et sociale des quartiers défavorisés afin de diminuer la polarisation spatiale et également par le renforcement des capacités d’attraction et de rayonnement sur la scène internationale.

Grâce à ses universités, à ses nombreux centres de recherche et à ses quelque 2 000 établissements de recherche et développement (R-D), la métropole est devenue un pôle incontournable de R-D au Canada. Son vaste port, son réseau routier étendu, ses importantes liaisons ferroviaires et la facilité d’accès aux autres marchés lui permettent de profiter de la mondialisation. Son avantage concurrentiel réside dans sa capacité à s’adapter rapidement aux innovations, à trouver et à rassembler des ressources humaines qualifiées et à mettre en place des réseaux unissant savoir et technologie. L’Agence entend soutenir l’intensification des liens productifs entre les acteurs de l’innovation dans le but d’améliorer la commercialisation de l’innovation et également mettre de l’avant la qualité de la recherche afin d’attirer des investissements directs étrangers.

Grappe : groupe d’entreprises et d’institutions partageant un même domaine de compétences, proches géographiquement, reliées entre elles et complémentaires. Ce regroupement permet aux entreprises de bénéficier d’avantages compétitifs.

La RMR constitue l’un des pôles manufacturiers les plus diversifiés d’Amérique du Nord avec la présence de grappes industrielles et sectorielles dans des marchés hautement compétitifs. L’évolution de la compétitivité de Montréal est liée au développement des grappes d’entreprises novatrices dans les secteurs tels que l’aérospatiale, les technologies de la communication et de l’information, la biotechnologie, le bioalimentaire et le biopharmaceutique. Comme mentionné dans la section précédente, l’Agence entend investir en priorité dans le renforcement de grappes industrielles montréalaises spécifiques de manière à favoriser leur positionnement international.

Grands pôles urbains : RMR de Québec et de Gatineau

Les RMR de Québec et de Gatineau jouent un rôle important dans le dynamisme et la prospérité du Québec et offrent une qualité de vie remarquable à leurs citoyens. Le développement de ces RMR s’appuie sur la présence de sièges gouvernementaux provincial et fédéral, d’universités, de centres de recherche, d’entreprises émergentes dans les secteurs technologiques, d’une population hautement scolarisée et d’infrastructures touristiques de calibre international.

Leur secteur manufacturier comprend toutefois une majorité d’entreprises à intensité technologique moyenne et faible ayant de la difficulté à rivaliser avec leurs concurrents à l’échelle internationale. La diversification de leur structure économique et la consolidation de leur dynamisme entrepreneurial dans les secteurs technologiques constituent les enjeux reconnus par les acteurs du développement de ces RMR. L’Agence veut poursuivre l’intégration de leur offre touristique afin d’améliorer la commercialisation des attraits sur la scène internationale. De plus, elle entend concentrer ses efforts au développement des secteurs fortement innovants et miser sur le réseautage et la valorisation de la recherche, notamment auprès des institutions de savoir, afin de rehausser les capacités stratégiques des entreprises et de leur faire bénéficier davantage des occasions d’affaires.

Territoires centraux

Les territoires centraux se composent de collectivités urbaines et rurales situées entre une heure et une heure et demie de route d’une des régions métropolitaines de Montréal et de Québec. On y retrouve des centres urbains de plus de 100 000 habitants tels ceux de Sherbrooke et de Trois-Rivières ainsi que d’importants centres urbains de plus petites tailles tels Saint-Jean-sur-Richelieu, Drummondville, Granby, Saint-Hyacinthe et Sorel-Tracy. Le secteur manufacturier de ces territoires est diversifié et occupe une part importante de la structure de l’économie, mais il comporte une forte concentration d’industries à faible ou à moyenne intensité technologique.

L’amélioration de la productivité des PME manufacturières est un enjeu clé pour maintenir la vigueur économique des territoires centraux. L’adoption de nouvelles technologies est un défi déterminant afin que les entreprises soient en mesure de faire face à la concurrence internationale. Les PME manufacturières localisées près des grands centres urbains sont susceptibles d’être avantagées dans la mesure où elles peuvent bénéficier des services aux entreprises spécialisés qui sont souvent concentrés dans les grands centres.

Pour se développer, les territoires centraux peuvent miser sur des pôles en émergence dont certains présentent un potentiel concurrentiel à l’échelle nationale. La consolidation et le renforcement de la production industrielle passent notamment par l’intensification des échanges entre les producteurs de savoir et les entreprises. Sherbrooke et Trois-Rivières misent d’ailleurs sur la présence d’universités ainsi que sur de centres de recherche et de transfert de technologies pour appuyer leur développement économique. L’Agence entend dynamiser les collectivités de ces territoires en renforçant les capacités de développement et l’entrepreneurship et en mettant en valeur leurs atouts spécifiques. Elle veut renforcer aussi leur compétitivité en facilitant l’adaptation et la consolidation de leur base économique, notamment en rehaussant la performance des PME et en valorisant le savoir.

Territoires périphériques

Développement du milieu : les collectivités prennent en charge leur développement en valorisant l’esprit entrepreneurial et en favorisant l’émergence, le développement ou le maintien d’entreprises de rayonnement local ou régional viables et de l’économie sociale.
Les territoires périphériques couvrent une vaste superficie, présentent une faible densité de population et sont éloignés des métropoles et des marchés. Ils sont moins diversifiés et ainsi plus à risque face aux aléas de la conjoncture économique. Le secteur des ressources naturelles y joue un rôle prépondérant. Or, les nouvelles politiques de gestion des ressources resserrent de plus en plus les exigences en matière de protection de l’environnement, ce qui constitue un défi d’adaptation supplémentaire pour les collectivités de ces territoires. Le secteur des ressources naturelles utilise des technologies intensives en capital et crée un nombre limité d’emplois. Le défi se trouve accentué par l’épuisement effectif ou appréhendé de ressources naturelles dans plusieurs collectivités. Dans un tel contexte, les acteurs du développement conviennent que la stratégie appropriée consiste à développer de nouveaux secteurs clés pour ainsi diversifier la base économique de ces territoires et parvenir à atténuer cette situation. Pour renforcer leur compétitivité, l’Agence entend faciliter la consolidation, la reconversion et la diversification de la base économique ainsi que la transition vers l’accroissement de la valeur ajoutée des activités de transformation et de production.

Certaines régions mettent à contribution leur université pour se développer : Saguenay (Chicoutimi - UQAC), Abitibi-Témiscamingue (Rouyn-Noranda - UQAT) et le Bas-Saint-Laurent (Rimouski - UQAR). Les villes universitaires des territoires périphériques sont étroitement liées aux activités économiques basées sur l’utilisation des ressources naturelles de leur région et jouent un rôle central dans le système d’innovation de ces territoires. Ces villes sont également des centres économiques, financiers et commerciaux pour les communautés et les régions à proximité.

Plusieurs collectivités des territoires périphériques connaissent une décroissance démographique. Attirer et retenir la main d’œuvre qualifiée constituent des défis exigeants. Un fort sentiment d’appartenance peut favoriser la mobilisation de certaines collectivités. Cette mobilisation est une condition essentielle au développement que l’Agence entend valoriser. Pour aider ces collectivités à relever ces défis et saisir ces occasions, l’Agence veut renforcer aussi les capacités de leadership et de développement du milieu.

Collectivités vulnérables

Au sein des quatre territoires mentionnés précédemment, certaines collectivités sont confrontées par ailleurs à des défis et à des risques particuliers. Les collectivités considérées comme vulnérables se caractérisent par la présence ou par l’appréhension de crises économiques. Ces collectivités se subdivisent en trois catégories en fonction de caractéristiques propres : monoindustrielles, rurales isolées et urbaines dévitalisées.

Il existe au Québec plusieurs dizaines de collectivités à secteur unique ou monoindustrielles, donc potentiellement vulnérables à des revers économiques majeurs advenant la fermeture de l’employeur principal ou la contraction de l’activité économique dominante. Plusieurs de ces collectivités dépendent de ressources naturelles – forêts, mines, pêche – et sont vulnérables à l’épuisement ou à la réduction de ces ressources. La fermeture de la principale entreprise ou le déclin du secteur économique dominant dans des collectivités petites et éloignées risquent d’entraîner des répercussions importantes sur les entreprises locales, sur les individus et sur la collectivité. Réduire les risques associés à cette dépendance constitue le défi de ces collectivités.

Les collectivités rurales isolées sont généralement de petite taille relativement à la population, au marché et au bassin de main-d’œuvre et elles sont assez isolées des grands centres urbains et peu diversifiées. Elles offrent aussi des possibilités d’emplois limitées et elles sont d’un faible attrait pour les investisseurs et les immigrants. Les sources de capitaux pour soutenir l’entrepreneurship local sont limitées et les décisions de production et d’investissement sont souvent prises par des non-résidents. Les services et les infrastructures spécialisés aux entreprises sont déficients, ajoutant aux difficultés de produire localement. Le défi de ces collectivités est de construire et maintenir des relations productives avec leurs régions limitrophes.

Les collectivités urbaines dévitalisées se caractérisent par un taux de chômage plus élevé que la moyenne, et ce, malgré la disponibilité d’emplois. Cette situation émane d’un faible niveau de scolarisation et d’une mobilité professionnelle limitée de la population locale alors que ces collectivités comptent souvent sur la présence d’entreprises œuvrant dans des secteurs ayant de bonnes perspectives de développement. Le tissu économique souffre des séquelles du déclin des industries manufacturières traditionnelles qui a touché un nombre important de travailleurs établis dans ces collectivités. La principale problématique liée au développement des collectivités urbaines dévitalisées est de s’assurer que leur population puisse bénéficier de la croissance et de la diversification économiques.

En résumé, pour l’ensemble de ces collectivités vulnérables, l’Agence entend dynamiser leur vitalité en soutenant le développement des capacités d’adaptation et d’ajustement socio-économiques pour surmonter leurs défis conjoncturels et structurels spécifiques. Également, elle veut intensifier leur diversification en facilitant la détermination et la mise en valeur de nouvelles possibilités de développement durables et viables.

1.6.3 Facteurs internes

Sur un tout autre plan, mettre en œuvre les orientations stratégiques 2006-2011, tout en poursuivant l’application du programme de gestion moderne du gouvernement fédéral et le Cadre de responsabilisation de gestion, constitue un défi interne exigeant. Ceci requiert un changement de culture organisationnelle dans les façons de planifier, de faire et de gérer au sein de l’Agence. Prendre en considération les dimensions sociale, culturelle et environnementale pour ainsi dépasser la perspective économique constitue aussi un défi considérable. Devenir plus proactif pour anticiper les enjeux de développement et agir sur eux met en évidence la nécessité de développer de nouvelles capacités stratégiques sur les plans humain, relationnel, procédural et systémique.

En matière de ressources humaines, mettre en application la Loi sur la modernisation de la fonction publique génère un changement important quant à la façon de planifier et constitue ainsi un défi en soi à l’intérieur de l’Agence. Pour relever ce défi, l’Agence entend déterminer les risques, les enjeux et les mesures clés sur une base régulière afin de s’assurer qu’elle ait la capacité de réaliser ses plans et ses priorités. D’ailleurs, en lien avec les nouveaux besoins découlant des orientations stratégiques 2006-2011, l’analyse des effectifs a mis en évidence des enjeux de ressources humaines, particulièrement le renforcement de certaines compétences clés telles la capacité d’élaborer des politiques, de concevoir des programmes, de travailler en réseaux, d’être polyvalent, de s’adapter et d’apprendre en continu.

Face à cet enjeu, un certain nombre de mesures déjà en place comme des plans d’apprentissage personnalisés et de la formation seront bonifiées par des détachements ou des affectations internes et externes, du codéveloppement ainsi que des communautés de pratique et d’apprentissage. Par ailleurs, pour développer sa relève en gestion, l’Agence entend encourager les possibilités de perfectionnement en facilitant la mobilité, l’accompagnement professionnel et la formation. Finalement, des exercices périodiques de prévision des postes à combler (nouveaux besoins, départs à la retraite) vont permettre d’améliorer la proactivité en matière de dotation.