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ARCHIVÉ - Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada - résultats concernant l'évaluation des méthodes de gestion moderne

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Sommaire de la vrification des capacits de la fonction de contrleur

Engagement de la direction

Rsultats

 

Enjeux et possibilits

  • La haute direction s'est rsolument engage mettre en oeuvre de saines mthodes de gestion.
  • On entretient rgulirement des discussions importantes sur la gestion moderne au niveau suprieur.
  • La plupart des cadres de direction du SCT ont suivi le cours Diriger la transition du Centre de leadership cratif.
  • Des ressources ont t consacres la mise en oeuvre de saines mthodes de gestion, comme la mise en place de l'Unit de modernisation de la fonction de contrleur, l'exercice de vrification des capacits, la constitution d'un Comit de la planification et des ressources, d'un Comit des oprations, d'un Comit de la haute direction et d'un Comit des RH.
  • La haute direction a form un Conseil des employs pour rgler les problmes concernant les employs.
  • Des accords de responsabilisation sont en place partir du niveau du secrtaire jusqu' celui de directeur.
  • Il ne semble pas que la culture de la fonction de contrleur moderne ait imprgn l'organisation.
 
  • L'engagement pris par la haute direction est ferme, et de nombreuses initiatives sont en cours. Dornavant, on devrait s'assurer que la culture imprgne l'organisation.

THEME : Engagement de la direction (Le SCT se situe entre le niveau 3 et le niveau 4)

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L'administrateur gnral et la haute direction n'ont qu'une connaissance partielle de la place importante de la fonction de contrleur. L'administrateur gnral a une ide gnrale de la fonction de contrleur et admet la ncessit de changer. Il a pris des mesures pour que les donnes sur le rendement soient groupes et intgres dans un rapport incluant le rendement financier et autre que financier. L'administrateur gnral a labor un plan de contrle court et long terme et a mis en place les lments ncessaires pour que ce plan soit efficace. L'information sur le rendement, la reddition des comptes et l'administration constituent des priorits pour la haute direction. L'administrateur gnral et la haute direction accordent beaucoup d'importance la fonction de contrleur et affectent les ressources ncessaires la mise en application des pratiques de gestion exemplaires. La haute direction a tabli des mthodes de prparation des rapports permettant de grouper et d'intgrer les donnes sur le rendement. L'administrateur gnral est capable de mesurer le degr de conformit aux normes gouvernementales dans l'organisme et de prsenter des observations priodiques au ministre et aux organismes centraux. Une culture de la fonction de contrleur imprgne le processus dcisionnel et l'organisme. L'administrateur gnral et la haute direction ont cr un climat favorisant la crativit et la prise de risques calculs, l'limination des barrires entre les fonctions et la remise en question des dcisions oprationnelles. La haute direction discute ouvertement des risques. Elle soutient concrtement l'adoption de nouveaux modes de prestation des services. L'administrateur gnral est en mesure de prsenter avec assurance, au ministre et au Parlement, les rsultats atteints en matire de rendement. L'organisme est reconnu parmi ses pairs comme un chef de file dans la modernisation de la fonction de contrleur. L'administrateur gnral a gagn la confiance des organismes centraux et des membres du Parlement qui croient fermement l'efficacit et l'intgrit des systmes utiliss pour administrer les programmes, l'exactitude et l'intgralit de l'information sur cette administration. L'administrateur gnral et la haute direction ont labor une mthode tourne vers l'avenir pour valuer la capacit de l'organisme atteindre ses objectifs de rendement futurs.

 

Assises
  • L'administrateur gnral et la haute direction sont rsolus appuyer la mentalit de la fonction de contrleur et ont consacr des ressources la mise en oeuvre des pratiques exemplaires en matire de fonction de contrleur.
  • La culture de la fonction de contrleur n'a pas encore imprgn l'organisation et son processus dcisionnel.
  • L'engagement de la haute direction ne s'est pas encore traduit par une infrastructure mre (les lments ministriels cls ne sont pas encore tout fait labors - les mesures du rendement, le cadre des valeurs et de l'thique et le cadre de gestion des risques).
  • La haute direction a cr un climat dans lequel la crativit et la gestion des risques sont favorises et dans lequel on discute franchement des risques avec la haute direction.
  • Si les initiatives actuelles portent fruit, le SCT serait cot au niveau 4.

 


Rle de l'agent financier principal

Rsultats

 

Enjeux et possibilits

  • L'AFP sige au Comit de la haute direction, au Comit de la planification et des ressources (CPR) et au Comit des oprations.
  • L'AFP est galement charg de la gestion et de la technologie de l'information, de l'administration, des RH, des finances et de la scurit.
  • L'AFP et son personnel n'ont pas seulement pour fonction de tenir le pointage, mais ils doivent galement tre des partenaires. Leurs conseils portent davantage sur des oprations que sur la stratgie.
  • Les Services ministriels constituent la source des conseils financiers.
  • Le Comit de la planification et des ressources joue un rle cl dans l'affectation des ressources. L'organisation de l'AFP offre un soutien financier spcialis au CPR.
  • Le rle et la responsabilit de l'AFP et de son personnel font l'objet de points de vue divergents.
 
  • Les personnes interviewes ont mentionn que l'AFP et son personnel n'ont pas assez de ressources.
  • Compte tenu de l'tablissement de la structure du comit au sein du SCT, il faut clarifier les attributions de l'AFP.

THEME : Rle de l'agent financier principal (Le SCT rencontre les critres du niveau 3)

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Absence d'une fonction de contrleur officielle dans l'organisme. La gestion financire est associe principalement la tenue de livres et aux contrles. L'agent financier principal et le personnel collaborent avec l'quipe de direction l'valuation des incidences financires des dcisions importantes. L'agent financier principal et le personnel sont membres de l'quipe de direction et sont souvent appels donner des conseils stratgiques et soutenir le lancement des nouveaux programmes. La porte de leur rle ne se limite pas la gestion financire, mais comprend galement l'efficacit et l'efficience des services offerts et des contrles exigs dans l'ensemble de l'organisme. L'agent financier principal et le personnel assument un rle directeur au sein de l'organisme en intgrant les processus et les systmes, afin que celui-ci soit en mesure de prendre des dcisions oprationnelles judicieuses, de maintenir les contrles pertinents, de grer les risques long terme et de se conformer des normes de rendement leves. Le personnel qui exerce la fonction de contrleur au sein de l'organisme est reconnu pour ses comptences techniques et ses conseils spcialiss.

 

Assises
  • L'AFP est membre du Comit de la haute direction et fait partie de tous les comits de direction. Le personnel de l'AFP participe divers comits de travail.
  • Bien qu'ils ne soient pas considrs comme une source de conseils stratgiques, l'AFP et son personnel participent par l'intermdiaire de la structure des comits.

 


Participation des gestionnaires

Rsultats

  • Les gestionnaires ont une comprhension gnrale de leurs responsabilits en matire de gestion.
  • Toutefois, de nombreux cadres suprieurs n'ont pas de responsabilits financires importantes (en matire de budget).
  • La comprhension des besoins lis la fonction de contrleur doit tre largie au-del d'une orientation financire.
  • Les gestionnaires possdent dj une exprience de gestion importante avant d'occuper leur poste au SCT.
  • Certains indices laissent croire que la gestion financire est moins prioritaire que les responsabilits en matire de programmes et d'oprations.
  • Tous les cadres de direction doivent suivre une formation en leadership.

THEME : Participation des gestionnaires (Le SCT rencontre les critres du niveau 3)

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Les gestionnaires oprationnels et financiers associent toujours le contrle la  conformit  et croient encore qu'il constitue l'lment principal de la fonction de contrleur. Les gestionnaires oprationnels se concentrent sur les oprations et comptent sur l'ensemble du personnel pour que les exigences en matire de rgles, de rglements et de prparation des rapports soient respectes. Ils ne connaissent pas bien les politiques relatives la fonction de contrleur. Les proccupations financires portent surtout sur la disponibilit du financement pour l'excution de projets. Les pouvoirs financiers des gestionnaires et ceux de leur personnel sont bien dlimits. Les gestionnaires sont conscients de leurs responsabilits en ce qui concerne la probit, la prudence et la protection des biens qui leur sont confis. Les plans et les projets ne font pas l'objet d'analyse des incidences financires au-del de la question de financement. Les initiatives de programme sont labores sans apport financier. Les gestionnaires financiers ne sont pas toujours informs sur les oprations, et l'inverse est vrai. Les gestionnaires considrent que la fonction de contrleur fait partie intgrante de leur tche et demandent conseil aux spcialistes du rendement et de l'examen, ainsi qu'aux gestionnaires financiers. Les gestionnaires sont conscients de leurs responsabilits, et acceptent de rendre des comptes au regard des ressources qui leur sont confies. Les incidences financires sont values dans les plans d'activits et les nouvelles initiatives de programme. La participation des spcialistes financiers la prise de dcision est associe la valeur ajoute. Les gestionnaires accordent une grande importance la fonction de contrleur et affectent les ressources ncessaires l'utilisation des pratiques exemplaires. Les gestionnaires peroivent les contrles comme une mthode visant dtecter les risques et les possibilits et ragir aux imprvus. Ils appliquent les principes de la fonction de contrleur dans leurs oprations quotidiennes. Il tiennent aussi compte de l'information financire et autre que financire dans leur processus dcisionnel.

 

Assises
  • Les gestionnaires possdent une comprhension gnrale de leurs responsabilits de gestion.

 


Liens avec la planification stratgique

Rsultats

 

Enjeux et possibilits

  • Il ne se dgage pas de consensus sur le document qui tient lieu de plan stratgique et sur ce qu'est le processus de planification stratgique.
  • Le RPP s'est fait appel tour tour le plan d'activits et le plan stratgique.
  • La documentation renfermait des lments de planification stratgique au niveau des secteur et des directions.
  • Les accords de responsabilisation tablissent un lien entre les objectifs ministriels et les plans d'activits.
  • Un document d'orientation Des rsultats pour les Canadiens et les Canadiennes : un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada a t dpos fin de mars.
 
  • Il ne se dgage pas de consensus sur la dfinition de planification stratgique pour le Secrtariat du Conseil du Trsor.
  • Les communications et les documents sur la planification stratgique manquent de clart.

THEME : Liens avec la planification stratgique (Le SCT rencontre les critres du niveau 2)

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Les plans d'activits sont prpars indpendamment du plan stratgique. Peu ou pas d'effort pour harmoniser les deux. Les plans stratgiques et les plans d'activits sont prpars par des groupes indpendants. On s'efforce nanmoins d'assurer l'uniformit entre les plans d'activits et le plan stratgique. Les anomalies sont signales la haute direction (p. ex. SMA des rgions ou des secteurs ). Les priorits stratgiques sont dcrites en ordre d'importance dans les plans d'activits. Les objectifs des plans sont lis aux priorits stratgiques. Les plans d'activits et de travail refltent les stratgies organisationnelles. Les rsultats atteints dans le plan d'activits sont compars aux priorits stratgiques. Les objectifs de ressources et de rendement du plan d'activits refltent les priorits stratgiques et les principaux facteurs de russite. Les hypothses sont remises en question priodiquement pour en assurer la pertinence. Les rsultats atteints sont analyss en fonction des tendances et font l'objet d'une analyse des tendances et compars aux priorits stratgiques; les ressources sont modifies en consquence On compare rgulirement les tendances observes dans les rsultats des programmes celles des plans stratgiques et d'activits. Le plan et le processus forment un tout parfaitement intgr.

 

Assises
  • Les critres prsument que le plan d'activits et le plan stratgique sont des documents distincts.
  • Bien qu'il n'existe pas de distinction claire entre le plan stratgique et le plan d'activits au SCT, les rsultats des entrevues rvlent que le niveau 2 est celui qui convient le mieux.

 


Comptences ncessaires l'application des pratiques de gestion moderne

Rsultats

  • Le SCT a labor des profils de comptences pour les cadres de direction.
  • Il est question de problmes de gestion lors des journes de rflexion.
  • On offre beaucoup de formation aux gestionnaires. Toutefois, certains estimaient que le manque de temps constitue un problme.
  • Le cours Diriger la transition est offert tous les gestionnaires.
  • Il existe de bonnes relations de travail entre les spcialistes et les gestionnaires.
  • Il y a souvent transfert de connaissances, mais des exceptions ont t releves.
  • La vrification des capacits est mene dans le cadre de l'analyse des lacunes sur le plan des habilets.

THEME : Comptences ncessaires l'application des pratiques de gestion moderne (Le SCT rencontre les critres du niveau 3)

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Peu ou pas d'information sur les comptences exiges des spcialistes experts ou des gestionnaires fonctionnels. On remarque des exigences supplmentaires quant aux connaissances. Des sances de sensibilisation ont eu lieu et les lacunes sur le plan des habilets ont t tablies. Peu ou pas de formation donne. Le personnel fonctionnel et les gestionnaires ont particip aux sances de sensibilisation. On tente d'liminer les lacunes sur le plan des habilets pour tous. On recrute du personnel possdant la formation requise. Les spcialistes fonctionnels et les gestionnaires hirarchiques changent leurs ides. La fonction de contrleur accorde la priorit la formation et au financement. Les spcialistes fonctionnels et les gestionnaires ont reu une formation et les lacunes sur le plan des habilets sont limines. Les comptences lies la fonction de contrleur sont ajoutes au programme de formation permanente du ministre. Les comptences et la formation ncessaires l'exercice de la fonction de contrleur font partie intgrante de l'tablissement des objectifs et de l'valuation du rendement. Les gestionnaires possdent la formation pertinente dans les disciplines lies la fonction de contrleur. Les spcialistes fonctionnels sont bien informs sur les programmes et les oprations.

 

Assises
  • Les spcialistes fonctionnels et les gestionnaires hirarchiques apprennent les uns des autres.
  • Les gestionnaires ont accs de la formation.
  • Une vrification des capacits est en cours. Elle fait partie d'une analyse des lacunes sur le plan des habilets.

 

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Mesure de la satisfaction du personnel et systme de suivi

Rsultats

  • Un Conseil consultatif des employs est en place au SCT et il relve directement du Comit de la haute direction. Un ETP est affect cette tche. Le conseil prsente en outre des exposs tous les comits de gestion.
  • Le prsident du Conseil consultatif des employs participe aux runions du Comit de la haute direction et un membre de ce dernier assiste aux runions du Conseil consultatif des employs.
  • Un certain nombre de sondages ont t effectus auprs des employs au cours des dernires annes. D'aprs les rsultats de ces sondages, des plans d'action officiels et des activits de suivi ont t mis en oeuvre par l'entremise d'un champion dsign au besoin.
  • Les rsultats des sondages ont servi formuler les RPP et les accords de responsabilisation de certains cadres.
  • Les employs assistent priodiquement des journes de rflexion.
  • Le Secrtariat reoit les employs pour des runions informelles.
  • Un poste d'ombudsman a t cr.

THEME : Mesure de la satisfaction du personnel et systme de suivi (Le SCT rencontre les critres du niveau 4)

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Aucun sondage officiel sur la satisfaction du personnel. La collecte d'information est effectue de manire non officielle et ponctuelle. Diffrents sondages sur la satisfaction du personnel sont mens l'chelle de l'organisme. Contrle des rsultats et analyse des tendances limits. Des sondages officiels sur la satisfaction du personnel sont mens rgulirement; les rsultats sont contrls priodiquement et publis l'chelle de l'organisme. Des quipes sont formes et charges de prparer un plan d'amlioration servant traiter les problmes hautement prioritaires. La satisfaction du personnel constitue un lment important de la planification stratgique et oprationnelle et de l'valuation du rendement des gestionnaires. Des efforts continuels sont faits pour rsoudre les problmes relatifs la satisfaction du personnel. Les outils d'valuation de la satisfaction du personnel sont rviss et amliors rgulirement. De nouveaux programmes sont mis en oeuvre constamment afin d'amliorer la satisfaction du personnel. Il y a des liens quantitatifs entre la satisfaction du personnel et le rendement organisationnel. L'organisme est reconnu comme un chef de file dans ce domaine.

 

Assises
  • On mne rgulirement des sondages officiels sur la satisfaction des employs et on assure le suivi des rsultats au fil des ans.
  • Des plans d'action et des activits de suivi sont mis en oeuvre partir des rsultats des sondages auprs des employs.
  • L'information sur la satisfaction des employs fait partie de la planification des activits, ainsi que de la accords de rendement des gestionnaires.

 


Valoriser la participation du personnel

Rsultats

  • La culture du ministre favorise la participation des employs, le travail en quipe et l'apprentissage continu (p. ex., Confrences Johnson, exposs du Conseil consultatif des employs, exposs de cadres suprieurs, initiative des quipes du SCT, retraites annuelles).
  • Les donnes font l'objet d'un partage ouvert avec les intervenants internes et externes.
  • Les employs sont traits avec respect.
  • Il existe de nombreuses possibilits de formation.
  • De nombreux gestionnaires sont d'avis que le SCT est un  trs bon  endroit o travailler.

THEME : Valorisation de la participation du personnel (Le SCT se situe entre le niveau 3 et le niveau 4)

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L'attitude traditionnelle de  rivalit  domine les relations entre la direction et le personnel. Rsistance importante au changement. Degr lev de scepticisme au sein de l'organisme. Les messages communiqus au personnel sont ambivalents. Les nouveaux projets sont retards ou abandonns. Peu ou pas d'interaction entre les units organisationnelles. On consulte le personnel et on lui offre la possibilit de participer aux principaux projets de changement. La mise en oeuvre des changements est faite avec prudence. Le personnel est peu enclin prendre des risques. Les units organisationnelles sont indpendantes, mais on observe une certaine interaction. Le personnel est valoris et respect. Les employs peuvent s'exprimer et participer aux discussions sans crainte d'tre rprimands. L'information est partage ouvertement dans l'organisme et avec les clients et intervenants externes. Solide esprit d'quipe dans l'ensemble de l'organisme. Le personnel est autoris prendre des risques et encourag innover. Les barrires culturelles qui nuisent l'efficacit de la prestation de service sont limines. L'organisme encourage l'apprentissage permanent et la participation. Dans l'ensemble de l'organisme, on encourage le partage des nouvelles ides et mthodes. Les principaux investissements sont faits dans la formation du personnel. Les employs croient que leur travail est essentiel au succs de l'organisme. Degr de fiert lev dans l'ensemble de l'organisme. Excellente compatibilit entre les aspirations individuelles et organisationnelles. Renouvellement continuel des comptences exiges. La valeur du capital humain est value et contrle priodiquement. Le comportement exemplaire des employs est soulign continuellement.

 

Assises
  • Les employs sont apprcis et respects.
  • Le partage de l'information est rpandu.
  • Il existe un fort sentiment d'appartenance une quipe.
  • On favorise la formation des employs.
  • On n'a pas limin tous les obstacles culturels.

 


Appui des experts

Rsultats

 

Enjeux et possibilits

  • Bien des gestionnaires ont signal que le soutien des spcialistes des finances et des RH pourrait tre amlior; mais, autant ont dit tre satisfaits du service reu.
  • Des spcialistes sont consults et sont considrs comme des partenaires.
  • Le soutien des spcialistes est davantage transactionnel que stratgique.
  • Bien des gestionnaires ont dit que le soutien de TI tait trs bon.
 
  • Des gestionnaires estimaient qu'une insuffisance de ressources constitue un problme majeur au niveau des services fournis.

THEME : Appui des experts des pratiques de gestion moderne (Le SCT rencontre les critres du niveau 2)

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Les spcialistes fonctionnels effectuent l'analyse lmentaire de l'information exige par la direction pour appuyer les dcisions prises en rponse des demandes particulires et dans le cadre de leur mandat de contrle. Les comptences ministrielles en techniques analytiques ont t mises jour dans la fonction de contrleur. Le service est rceptif. Les avis des experts sont accessibles sur demande. Le spcialistes fonctionnel possde des comptences techniques et travaille avec les gestionnaires hirarchiques pour fournir des analyses et des conseils. Est peru comme un partenaire valeur ajoute et non comme un obstacle, en ce qui concerne l'analyse. Les spcialistes fonctionnels aident les gestionnaires assumer leurs responsabilits en leur fournissant l'information valeur ajoute et l'analyse technique ncessaires l'utilisation efficace et la protection des ressources. Bien qu'ils soient des spcialistes financiers, leur connaissance des oprations et des techniques analytiques les rend aptes soutenir le gestionnaire hirarchique Le rle des spcialistes (remise en question et prestation de conseils spcialiss) est apprci tous les niveaux de gestion. Les spcialistes sont perus comme les principaux artisans des changements. Les spcialistes fonctionnels sont appels frquemment par leurs pairs conseiller et soutenir d'autres organismes ou pour prendre la parole dans des confrences sur les nouvelles tendances du domaine de la fonction de contrleur et les pratiques exemplaires. Sont reconnus comme chefs de file par leurs pairs.

 

Assises
  • La capacit ministrielle au niveau des techniques d'analyse a t actualise. Toutefois, plusieurs gestionnaires ont mentionn que le niveau de soutien offert par les spcialistes pourrait tre amlior.
  • Le service offert ne rpond pas toujours aux besoins ou n'est pas toujours offert rapidement.

 


thique et cadre des valeurs

Rsultats

 

Enjeux et possibilits

  • Il n'existe pas de cadre thique formel ni de Code de dontologie qui s'appuie sur des pices justificatives.
  • La plupart des gestionnaires ont mentionn que, mme si aucun cadre thique formel n'est en place, les gens connaissent trs bien le comportement professionnel. En outre, il existe une culture qui favorise ce comportement.
  • Les gestionnaires estiment qu'ils comprennent les valeurs et l'thique. Toutefois, il n'a pas pu tre dtermin si leur comprhension de l'thique tait la mme dans tous les cas.
  • Des noncs des valeurs sont intgrs aux accords de responsabilisation.
  • Il existe un poste d'ombudsman pour rgler les problmes.
  • Tous les gestionnaires et les employs doivent signer une entente sur les conflits d'intrts.
  • Des discussions sur les questions d'thique ont eu lieu au niveau de la haute direction.
  • Certaines initiatives qui font la promotion des valeurs et de l'thique sont en place (p. ex., Document sur la vision de la prsidente du CT, Entre nous, assembles gnrales du SCT).
 
  • Il faut clarifier la responsabilit du cadre des valeurs et de l'thique au sein du SCT.
  • Il faut tirer parti des connaissances et de l'expertise du groupe de l'laboration des politiques de la Direction des ressources humaines.

THEME : thique et cadre des valeurs (Le SCT rencontre les critres du niveau 2)

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Pas de politique ou de ligne directrice en matire d'thique. Les noncs de politique sont publis sur une base ponctuelle. Pas d'nonc clair sur les valeurs communes ou les principes. L'organisme possde un nonc sur l'thique. Les politiques crites sont diffuses dans l'ensemble de l'organisme, mais sont appliques de manire ingale. Des valuations et des sondages sur l'thique et les valeurs sont mens rgulirement et sont publis dans l'ensemble de l'organisme. Les rsultats sont analyss pour dcouvrir les tendances; des quipes sont formes pour s'attaquer un problme en particulier. Les principes et les lignes directrices concernant l'thique et les valeurs sont bien compris des employs et transparaissent dans la documentation et les communications de l'organisme dans son ensemble. Les comportements valoriss sont signals dans l'valuation de rendement. Un climat de confiance mutuelle existe tous les niveaux. On observe peu d'infractions ou d'incidents. L'organisme est reconnu, l'extrieur, comme un chef de file dans l'laboration d'un programme d'thique et de valeurs. L'thique et les valeurs se refltent constamment dans les pratiques et les ralisations de l'organisme. Tous les niveaux de l'organisme participent l'laboration des rgles d'thique et de conformit lies aux politiques et aux programmes.

 

Assises
  • Le SCT possde une culture des valeurs et de l'thique trs forte. Toutefois, il n'existe pas de cadre thique formel ni de Code de dontologie qui s'appuie sur des pices justificatives.
  • Des noncs sur les valeurs communes ont t mis en place.

 


Planification des activits

Rsultats

 

Enjeux et possibilits

  • Le processus de planification des activits n'est pas uniforme dans l'ensemble de l'organisation. Chaque direction a sa propre approche.
  • Il existe un plan ministriel d'activits du SCT. Le RPP est tabli chaque anne.
  • Les ententes en matire de responsabilit reprsentent un lment cl de la planification des activits au niveau de la direction.
  • Le Plan ministriel d'activits et le RPP ne semblent pas tre des documents dynamiques. Les ententes concernant les responsabilits semblent plus pertinentes. Rgle gnrale, les plans d'activits ne sont pas perus comme utiles par les gestionnaires dans le processus dcisionnel quotidien.
  • On semble tre trs conscients des buts et de la mission.
  • La planification semble tre ractive et souvent fonde sur le projet ou sur la question l'tude.
  • Certains gestionnaires ont mentionn que les responsabilits en matire de planification ne sont pas claires au niveau de la direction et du secteur.
  • Les gestionnaires ont l'occasion de contribuer au processus de planification des activits. Des groupes de travail sont forms au niveau de la direction et du secteur.
 
  • Certains gestionnaires croient que l'on a moins recours la planification formelle parce qu'ils oeuvrent dans un environnement ractif et incertain.
  • Il ne se dgage aucun consensus sur la valeur du processus de planification des activits ni sur une comprhension commune du processus lui-mme.

THEME : Planification des activits (Le SCT rencontre les critres du niveau 2)

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La planification des activits est faite de faon ponctuelle au sein de l'organisme. Le plan d'activits est conforme aux exigences de l'organisme central, mais il est ax principalement sur l'information financire. Aucun effort n'est fait pour harmoniser les plans d'activits des secteurs. Une fois prpars, les plans servent rarement soutenir l'excution du programme. Les secteurs prparent les plans d'activits sparment. Les questions de RH, GI et autres problmes horizontaux sont traits au cas par cas et sont donc peu reflts dans les plans d'activits. Ceux-ci sont d'abord axs sur la conformit aux exigences des organismes centraux en matire de rapport. On s'efforce d'harmoniser les plans oprationnels des secteurs. Les rsultats souhaits, les priorits et les ressources sont dcrits clairement dans les plans d'activits. Les priorits sont classes par ordre d'importance. Les plans sont complets et refltent les ressources de tous les secteurs fonctionnels. Les ressources sont adaptes chaque anne en fonction des priorits. Nombreux liens entre les plans d'activits des secteurs. Les priorits du plan d'activits sont refltes dans les plans de travail et les budgets Les plans d'activits soulignent les questions et les risques les plus critiques pour le succs de l'organisme et leurs rpercussions sur les ressources. Les plans sont modifis afin de reflter les priorits et les ractions aux valuations et aux rsultats de rendement. Les plans refltent les diffrentes exigences des clients et des intervenants consults dans le cadre du processus. Les clients participent au processus de planification des activits. Les plans sont utiliss comme partie intgrante de la gestion de programme. Les plans et les ressources sont rviss priodiquement afin de reflter les rsultats de rendement. Les plans sont publis l'interne et facilement accessibles dans le systme d'information de l'organisme.

 

Assises
  • Les plans d'activits sont surtout axs sur la conformit aux exigences de rapport des organismes centraux.
  • Il y a peu de liens entre les plans d'activits des secteurs.
  • On ne classe pas selon la priorit.

 

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Affectation des ressources

Rsultats

 

Enjeux et possibilits

  • Un Comit de la planification et des ressources (CPR) a t constitu.
  • Les budgets du CR sont tablis surtout d'aprs le niveau de l'anne prcdente.
  • Toutes les demandes de ressources supplmentaires s'appuient sur une analyse de rentabilisation, et le CPR comprend une fonction de contestation.
  • Les reports sont consolids dans le Fonds de rserve du secrtaire.
  • Tous les employs ont accs aux rsultats des runions sur l'affectation de ressources.
  • La plupart des gestionnaires n'ont pas de pouvoir discrtionnaire de dpenser.
 
  • Il y a une zone grise entre les responsabilits de l'AFP et du CPR.
  • Les sommes inutilises devraient revenir dans les budgets du gestionnaire qui ne les a pas dpenses, comme le laisse entendre la politique cet gard.

THEME : Affectation des ressources (Le SCT se situe entre le niveau 3 et le niveau 4)

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Pas de mthode systmatique ni officielle d'affectation des ressources. Les niveaux des ressources sont modifis d'anne en anne en fonction des rsultats. L'analyse et l'information financire ne sont pas intgres l'valuation des options et des priorits des programmes. Les niveaux de ressources sont examins priodiquement dans les programmes et les autres examens lmentaires du financement. Ils sont rajusts en fonction des nouvelles activits et priorits. Ils sont administrs indpendamment par chaque unit organisationnelle (ex., secteur ou rgion). Chaque secteur/direction possde des modles de planification pour valuer ses besoins en matire de ressources et de mcanismes permettant de raffecter les ressources l'intrieur de l'organisme selon les priorits. Une analyse de rentabilisation sert l'affectation des ressources. L'agent financier principal et le personnel interrogent et conseillent les gestionnaires. Des mcanismes permettent de faire des choix entre les priorits concurrentielles. Les gestionnaires de tous les niveaux participent aux dcisions concernant l'affectation ou la raffectation des ressources. Les dcisions relatives la raffectation des budgets sont compltement transparentes. La culture d'affectation des ressources favorise l'ouverture et la flexibilit. La raffectation des ressources entre les programmes est fonde sur les priorits qui refltent les rsultats atteints et l'optimisation des ressources. Tous les niveaux de gestion sont viss et participent activement au processus d'affectation des ressources.

 

Assises
  • Des mcanismes sont en place au niveau organisationnel pour faciliter les choix entre des priorits concurrentes.
  • La haute direction participe la prise de dcisions concernant l'affectation et la raffectation de ressources par l'intermdiaire du CPR.
  • Les dcisions du Comit de planification et des ressources sont publies dans toute l'organisation.

 


Budgets et prvisions

Rsultats

 

Enjeux et possibilits

  • Certains gestionnaires mentionnent que le systme ministriel de prvisions financires (SAP) n'est pas convivial.
  • De nombreux gestionnaires ont leur propre approche prvisionnelle (p. ex., chiffrier Excel, calculs l'endos de l'enveloppe).
  • Les gestionnaires estiment gnralement que la budgtisation ne constitue pas un problme de taille parce qu'elle concerne surtout les salaires.
  • Des budgets sont prpars et une analyse des carts est effectue sur une base rgulire.
  • Des cours de gestion financire ont aid le personnel dans le domaine de la planification et de l'tablissement des prvisions.
 
  • Certains gestionnaires croient que l'appui accord par les Services ministriels ne suffit pas en raison de ressources limites.

THEME : Budgets et prvisions (Le SCT rencontre les critres du niveau 3)

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Les budgets concernent essentiellement le partage des dpenses et les objectifs financiers. Aucune mthode particulire de prparation des budgets et des prvisions. Absence de consultation et de participation du personnel oprationnel la prparation des budgets et des prvisions. Pas de commentaire sur le budget et les prvisions prpars, et les hypothses ne sont pas accompagnes de pices justificatives. Processus de planification budgtaire clair et officiel. Les budgets, prpars par le service des finances, sont fonds sur la comprhension gnrale des plans long terme. Le personnel oprationnel fournit les hypothses de base au service des finances charg de prparer les budgets et les prvisions. Le personnel oprationnel participe la prparation des budgets d'ouverture. Les prvisions rvises servent uniquement la mise jour des rsultats financiers prvisionnels, sont peu frquentes et peu dtailles. On ne rvise pas les prvisions pour vrifier la vraisemblance des hypothses. Les rsultats rels correspondent rarement aux prvisions. Les commentaires sur les hypothses financires sont peu nombreux. Les budgets sont prpars par le personnel oprationnel en collaboration avec le personnel financier et sont directement lis aux plans stratgiques et d'activits. Le cadre de travail labor par l'agent financier principal et le personnel est dynamique et facile comprendre pour les gestionnaires oprationnels. Les objectifs et hypothses sont clairement tablis dans le budget. Les budgets refltent les priorits stratgiques et les objectifs de l'unit oprationnelle. Les lments du budgets sont dtermins d'aprs la consommation prvue et les carts rajusts en consquence. Les prvisions sont examines pour voir si les hypothses et les mesures visant amliorer les rsultats sont ralistes.

La rvision des prvisions a lieu tous les trois mois, mais elle est peu dtaille et entrane peu de modifications des objectifs. Les gestionnaires analysent les carts et les justifient.

Le budget est en rapport troit avec la mthode d'valuation des cots et fait le rapprochement entre les ressources et le cot des activits, des programmes et des produits. Les processus de prparation des budgets et des prvisions sont rationaliss. Les donnes sont entres directement dans un mode de planification financire (ex., analyse par simulation ou par anticipation). Les gestionnaires sont tenus responsables des carts et rtribus ou pnaliss en consquence. Les objectifs et les hypothses des plans d'activits sont remis en question priodiquement; les modifications apportes refltent l'environnement externe. La mthode de prparation des budgets est axe sur les rsultats et les extrants. Les budgets sont en rapport troit avec les priorits d'affectation des ressources et les rsultats obtenus en matire de rendement.

 

Assises
  • Des budgets sont prpars, une analyse des carts est effectue, des mesures sont prises.
  • L'AFP et son personnel participent de manire dynamique l'laboration du cadre.
  • Les budgets refltent les priorits stratgiques.

 


Information sur le rendement ministriel

Rsultats

  • Les gestionnaires laborent des accords de responsabilisation qui comportent des objectifs et des indicateurs de rendement.
  • L'laboration d'indicateurs de rendement fait partie des priorits. Toutefois, on n'en est qu'aux toutes premires tapes.
  • Des indicateurs du rendement figurent dans le RPP, le plan d'activits et le RMR.

THEME : Information sur le rendement ministriel (Le SCT rencontre les critres du niveau 2)

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Aucune valuation du rendement ministriel. Chaque secteur value le rendement de son niveau. On a tabli les priorits en matire d'valuation de rendement pour l'ensemble de l'organisme. Les mesures hautement stratgiquesutilises dcoulent de la vision stratgique et des priorits. Les rsultats examiner selon les critres d'valuation de l'organisme ont t dtermins et correspondent aux mesures en vigueur dans l'ensemble de l'organisme. Les rsultats souhaits et les indicateurs de rendement correspondants ont t communiqus, compris et accepts. L'valuation couvre les aspects financiers et autres, et permet d'observer les angles historique et futur des cycles oprationnels. Le rendement est valu dans l'ensemble de l'organisme. Les rsultats sont interprts selon un concept de pointage quilibr et sont compars aux objectifs stratgiques de l'organisme. L'information est valorise par la haute direction et le ministre; elle est souvent utilise dans la prise de dcisions et les rapports externes. Les mthodes d'valuation organisationnelle sont adaptes de manire continue. Les rsultats des valuations gnrales sont contrls priodiquement. Les plans stratgiques et d'activits sont modifis en consquence. Les rsultats servent galement faire des compromis dans les priorits de l'organisme. L'information est facilement accessible au moyen des systmes d'information de la haute direction. Les besoins et les systmes d'information sont rviss priodiquement en fonction de l'volution des besoins de l'organisme et des carts observs dans les rapports.

 

Assises
  • L'laboration de mesures intgres du rendement n'en est qu' ses toutes premires tapes.
  • Le plan d'activits, le RPP et le RMR comportent des mesures du rendement.

 


Information oprationnelle

Rsultats

  • Les plans de travail individuels des secteurs ne comportent pas tous au mme degr des mesures oprationnelles.
  • Le contrle est assur sur une base ponctuelle et varie selon le secteur.
  • Certains gestionnaires sont d'avis que les mesures oprationnelles ne s'appliquent pas leurs activits.

THEME : Information oprationnelle (Le SCT rencontre les critres du niveau 2)

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La collecte de donnes et les rapports sur le fonctionnement ne sont pas systmatiques. Les mthodes d'valuation du fonctionnement sont plus ou moins utilises dans l'unit organisationnelle (ex., secteur). Les rsultats de ces valuations sont contrls de manire continue. L'information de niveau suprieur est habituellement accessible pour les principaux indicateurs oprationnels, mais l'accs en mode descendant est limit. Des mthodes d'valuation du fonctionnement oprationnel sont utilises dans tous les secteurs. L'information est contrle de manire rgulire; les gestionnaires de programmes prennent des mesures pour amliorer les rsultats. Le personnel reoit la formation ncessaire l'utilisation des systmes d'valuation du rendement. Les rsultats de l'valuation du fonctionnement sont facilement accessibles dans les systmes d'information de l'ensemble de l'organisme. Les quipes de prestation de service utilisent ces rsultats rgulirement pour amliorer les processus. Des plans d'action sont labors pour solutionner les problmes. Liens solides entre les rsultats de fonctionnement et les plans d'activits. L'information est un lment essentiel des dcisions relatives l'affectation des ressources. L'information sur le fonctionnement appartient au ministre et est entirement transparente dans tout l'organisme. Les rsultats oprationnels sont contrls priodiquement. Les mthodes d'valuation diffrent selon les groupes clients. Elles sont ajoutes ou supprimes mesure que les priorits changent. Elles sont distribues dans l'ensemble de l'organisme et sont lies aux objectifs et aux mesures stratgiques. La majorit des employs peuvent obtenir facilement et directement l'information dont ils ont besoin grce des installations d'accs en mode descendant ou aux guides de rdaction de rapport conviviaux.

 

Assises
  • Ce ne sont pas tous les secteurs qui recueillent et dclarent de faon systmatique des donnes sur les mesures oprationnelles.

 


Mesure de la satisfaction de la clientle et systmes de suivi

Rsultats

  • On a effectu un sondage auprs des ministres du CT quant au niveau de satisfaction l'gard des services reus par le SCT. Les ministres du CT assurent en outre rgulirement la rtroaction grce des mcanismes informels.
  • Certains mcanismes ponctuels (p. ex., sondages, groupe de discussion) ont t utiliss pour obtenir la rtroaction des ministres.
  • Il n'y a pas de systme rgulier officiel pour recueillir les rtroactions de la clientle, mais un dialogue permanent avec les ministres permet d'assurer une rtroaction rgulire.
  • Il n'existe pas d'approche coordonne de faon centralise pour obtenir la rtroaction et le suivi des clients.

THEME : Mesure de la satisfaction de la clientle et systmes de suivi (Le SCT rencontre les critres du niveau 2)

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La collecte des donnes sur la satisfaction de la clientle est faite de manire non officielle et ponctuelle. Les mthodes de collecte de donnes sur la satisfaction de la clientle varient dans l'organisme et d'une anne l'autre, en fonction des priorits de gestion. Peu de contrle et d'analyse des rsultats. Des systmes formels installs dans l'ensemble de l'organisation servent valuer le degr de satisfaction de la clientle. Les rsultats sont contrls priodiquement et sont pris en compte dans la planification stratgique et oprationnelle. Analyse limite des rsultats obtenus l'chelle de l'organisation. Les plaintes sont groupes et signales. Il y a un processus de traitement des plaintes. Une vaste de gamme de techniques servent colliger les donnes sur la satisfaction de la clientle. L'information est collige de manire uniforme dans les secteurs de programme. On regroupe les rsultats obtenus dans les diffrents secteurs de l'organisme et on analyse les tendances gnrales. Les rsultats constituent un lment cl de la planification stratgique et oprationnelle; ils servent galement valuer les normes de service et les amliorations. Les rsultats de l'valuation sont publis l'extrieur et sont bien connus de la clientle. La satisfaction de la clientle est un lment cl de la planification stratgique et oprationnelle. On en tient compte galement dans l'valuation du rendement et les mesures incitatives. Les techniques utilises pour la collecte des donnes sur la satisfaction de la clientle font l'objet d'amliorations constantes.

 

Assises
  • Il n'existe pas de systme centralis officiel pour l'ensemble de l'organisation, mais divers mcanismes informels sont en place pour valuer la satisfaction des clients.
  • Les approches pour recueillir de l'information sur la satisfaction des clients varient dans l'organisation, ainsi que d'une anne par rapport l'autre.
  • On n'assure pas le suivi des rsultats au fil des ans.

 

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Information sur l'valuation

Rsultats

  • Des valuations ont t effectues dans un certain nombre de secteurs (p. ex., programme de stages pour les jeunes, PERA/PDA internes, Programme Travaux d'infrastructure).
  • Des gestionnaires ont indiqu que de l'information sur l'valuation n'est ncessaire et utilise que dans des secteurs particuliers (politiques pilotes par le CT).
  • La plupart des gestionnaires indiquent que cela ne s'applique pas leurs activits.

THEME : Information sur l'valuation (Le SCT rencontre les critres du niveau 2)

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Aucune mthode formelle d'valuation de programme. Les valuations sont ponctuelles. L'information sur les rsultats de programme est limite. Besoin de mthodes pour la collecte des donnes. Des cadres d'valuation existent pour certains secteurs de programme. Les valuations ont lieu au fur et mesure que les problmes surviennent. L'information sur les rsultats est accessible seulement dans certains secteurs de programme. Des cadres d'valuation existent pour certains secteurs de programme. Les valuations ont lieu au fur et mesure que les problmes surviennent. L'information sur les rsultats est accessible seulement dans certains secteurs de programme. Les mthodes d'valuation des rsultats sont rvises priodiquement. Les gestionnaires utilisent les rsultats d'valuation couramment dans la prise de dcisions et la planification stratgique et oprationnelle. L'valuation est perue comme une partie intgrante de la gestion des programmes ou rgionale. L'tablissement des priorits en matire d'valuation est troitement li la planification des activits et l'valuation des risques l'chelle de l'organisme. L'organisme se dmarque par les rsultats de son programme d'valuation et ses mthodes de pointe. La planification stratgique et oprationnelle tient compte des liens entre les rsultats de programme et l'affectation des ressources. Les rsultats d'valuation jouent un rle important dans la rorientation du programme et dans la slection du type d'information dont l'organisme a besoin pour valuer son succs.

 

Assises
  • Des cadres d'valuation sont en place pour certains secteurs de programme, lorsque cela est pertinent.
  • Certains indicateurs du rendement sont en place pour mesurer les rsultats.

 


Normes de service

Rsultats

  • La plupart des gestionnaires ont indiqu qu'il n'existe pas de normes officielles de service pour tous les secteurs d'activits.
  • Certains secteurs et certaines directions disposent de normes de service (p. ex., temps de traitement des lettres de dcision pour le Secteur des oprations gouvernementales, chances pour les oprations de la DSM), mais celles-ci ne sont pas contrles sur une base permanente.

THEME : Normes de service (Le SCT rencontre les critres du niveau 2)

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Aucune norme de service officielle. La qualit du service est contrle de manire non officielle. Les accords et les normes de service ne sont pas uniformes dans l'ensemble de l'organisme. Les systmes de collecte et d'enregistrement des donnes sur les niveaux de service ne sont pas encore au point. Les clients ont particip l'laboration des normes, diffrents degrs. Des accords et les normes de service formels sont tablis pour chaque secteur d'activits et les rsultats sont contrls et analyss priodiquement. Les clients participent l'laboration des normes. Les rsultats servent observer les amliorations de service. Les normes de service sont rvises priodiquement en collaboration avec les clients/intervenants et sont amliores pour tenir compte des nouvelles priorits. Les normes de service sont values en fonction du cot de la prestation. Elles traduisent les priorits des diffrents groupes clients. Les rsultats constituent une source de pression continuelle pour de nouveaux services et des projets d'amlioration de la qualit. Les normes de service de l'organisme sont publies l'extrieur et sont bien connues des clients. La conformit aux normes de service est un des principaux lments de la planification stratgique et oprationnelle.

 

Assises
  • Il existe des accords et des normes en ce qui a trait au niveau de service, mais ils ne sont pas uniformes dans l'ensemble de l'organisation.
  • Les normes de service qui sont en place ne font pas l'objet de suivi ni de contrle au fil des ans.

 


Information financire

Rsultats

  • Un systme central d'information financire intgre (SAP) est en place.
  • Les perceptions sont partages en ce qui a trait l'actualit, l'intgralit, ainsi qu' l'utilit de l'information financire intgre.
  • De nombreux gestionnaires tiennent leurs propres registres pour assurer le suivi.

THEME : Information financire (Le SCT se situe entre le niveau 2 et le niveau 3)

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La prparation des volumineux rapports sur papier, dicte par les calendriers de prsentation des tats financiers mensuels, trimestriels et annuels peut prendre six semaines. Les commentaires sur les rsultats sont rdigs par le service des finances seulement. La pertinence des donnes constitue un problme persistant. Les rapports prpars l'aide du systme de comptabilit sont uniformes, mais les lacunes de ce systme poussent les gestionnaires produire leurs propres registres et rapports, dont l'uniformit avec les autres sources d'information n'est pas vrifie. La plupart des rapports financiers sont produits sur papier selon le calendrier tabli, avec accs en direct certaines donnes justificatives. L'information utilise provient de diffrentes sources, mais il n'y a pas de rgle de coordination et la fiabilit des donnes n'est pas assure. Les donnes servant justifier l'information de haut niveau sont difficilement accessibles ou ne sont pas disponibles. Les commentaires sur les rsultats sont prpars par le service des finances avec la participation limite du personnel oprationnel. Les cycles de prsentation des rapports financiers ne correspondent pas toujours aux cycles de prsentation des rapports sur l'information oprationnelle. La frquence des rapports est suffisante. Les donnes mensuelles sont disponibles de un cinq jours aprs la fin du mois. Tous les rapports et donnes sont produits sur un support appropri leur utilisation. L'accs et la fiabilit des donnes constituent rarement un problme. Une seule source d'information financire, mais les liens avec l'information oprationnelle exigent une intervention manuelle. Des systmes en temps rel, en direct et entirement intgrs comportant des modes flexibles de prparation des rapports. Intgration gnralise de l'information financire et oprationnelle (rsultats, dure des cycles, charges de travail) pour satisfaire aux exigences fonctionnelles. L'information est associe l'actif de l'organisme et est entirement transparente. Le service des finances travaille en troite collaboration avec les gestionnaires oprationnels pour interprter les rsultats et rdiger les commentaires. L'information provenant de diffrentes sources est stocke dans une macrobase de donnes, ce qui assure son intgrit. La haute direction est responsable de l'intgrit des donnes de sortie. Les systmes de traitement des rapports sont interconnects pour permettre l'accs en mode descendant aux donnes recherches.

 

Assises
  • Des donnes financires sont disponibles partir d'une source unique, mais elles ne sont pas intgres aux autres donnes oprationnelles.
  • Les rapports dcoulant du systme financier intgr ne sont pas souples.
  • On s'inquite de la prcision et de l'actualit de l'information du systme intgr.

 


Information sur la gestion des cots

Rsultats

  • On n'tablit pas les cots en fonction des activits au ministre.
  • La plupart des gestionnaires ne voient pas la ncessit d'avoir des donnes dtailles sur les cots de leurs activits quotidiennes.
  • Des donnes sur les cots sont disponibles au niveau du secteur d'activits.
  • Les projets spciaux comportent des donnes plus dtailles sur les cots.
  • Un nouveau systme de suivi pour les projets/initiatives est en voie d'laboration et fait l'objet d'un essai pilote dans un secteur.

THEME : Information sur la gestion des cots (Le SCT rencontre les critres du niveau 2)

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L'information sur les cots de gestion est base sur les entres du grand livre traditionnel (ex., salaires, frais de dplacement, gestion et oprations, etc.) pour chaque unit organisationnelle L'information sur les cots est accessible au niveau de gestion de l'activit dans l'ensemble de l'organisme. Les cots des activits sont cumuls pour tablir les cots du programme. Des systmes sont en place pour enregistrer les donnes relatives ces cots. Une analyse supplmentaire permet d'obtenir les donnes utiles la prise de dcisions. Des systmes d'tablissement des cots sont en place pour suivre de prs l'volution des cots, des ressources (salaires, F et E) aux activits, et des activits aux produits aux services et aux programmes spcifiques. Les employs effectuent priodiquement la mise jour du temps consacr aux activits. Le cot des produits et services sert la planification. Les systmes d'tablissement des cots sont soutenus par des macrobases de donnes qui groupent les donnes provenant de nombreuses sources. Les employs font la mise jour du temps utilis sur une interface automatise. L'information sur les cots est facilement accessible au moyen d'un serveur. Elle sert orienter les dcisions de gestion. Les systmes d'tablissement des cots et la mthode de prparation des budgets sont troitement lis. L'information sur les cots des activits, des produits et des services est un lment essentiel la prise de dcisions en matire de gestion. Cette information est facilement accessible tous les gestionnaires dans un format qui peut tre adapt pour l'amlioration des processus, les dcisions relatives l'impartition, le recouvrement des cots, la planification des activits et l'valuation du rendement.

 

Assises
  • Des donnes sur les cots sont disponibles au niveau du secteur d'activits dans l'ensemble de l'organisation.
  • On ne dispose pas de donnes sur les cots des produits et services et on n'assure pas de suivi ce sujet.
  • Le Systme de gestion financire comporte des donnes sur les cots des secteurs d'activits.

 


Cadre de la gestion des risques

Rsultats

 

Enjeux et possibilits

  • Un cadre formel de gestion des risques n'a pas t mis en place pour l'ensemble de l'organisation. Toutefois, pour certaines mthodes, il existe des directives claires sur la gestion des risques (p. ex., acquisitions, TI).
  • La gestion des risques repose sur la mmoire et l'exprience ministrielles.
  • Il n'existe pas de comprhension commune de la gestion des risques.
  • La formation externe en gestion du risque est offerte au besoin, mais le ministre n'offre pas de formation dans ce domaine.
  • Rien ne prouve l'existence d'une fonction interne ou d'une personne charge de la gestion du risque au SCT.
 
  • La responsabilisation l'gard du cadre ministriel de gestion des risques n'a pas t dfinie.
  • C'est l'occasion de se servir du cadre de gestion des risques mis
    au point au gouvernement.
  • Il faut tablir un lien avec la planification stratgique.

THEME : Cadre de la gestion des risques (Le SCT rencontre les critres du niveau 2)

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Aucune mesure de gestion des risques. La notion de gestion des risques est mal comprise. Les politiques et lignes directrices sur la gestion des risques sont en place dans certains services fonctionnels particuliers seulement. Les problmes touchant l'ensemble de l'organisme sont rgls au fur mesure qu'ils surviennent. L'organisme possde un cadre et une politique de gestion des risques. Les risques importants sont dtermins et les plans en tiennent comptent. Les cadres suprieurs connaissent bien les notions et les techniques de gestion des risques. L'valuation des risques se fait principalement au niveau oprationnel, ainsi que dans le cadre de la planification et de l'excution des vrifications et des examens. Des fonds sont rservs aux imprvus. Les risques importants sont souligns dans les plans stratgiques et d'activits. Des systmes sont en place pour valuer les risques et dterminer les degrs acceptables. Il y a galement de modes de prvision et de gestion des fonds d'urgence. Tous les niveaux de gestion participent la mise en oeuvre des contrles et l'valuation des risques. Les gestionnaires ont appris utiliser les outils et les techniques d'valuation des risques. Les risques sont contrls de faon continuelle dans l'ensemble de l'organisme et des plans d'action sont place pour mieux grer les risques. La gestion des risques est parfaitement intgre la planification et la gestion des rgions/programmes. Les risques importants et leurs consquences sont signals aux clients et aux intervenants de manire continuelle. On value priodiquement l'efficacit des contrles.

 

Assises
  • Il n'y a pas de politiques et de directives de gestion des risques en place dans l'ensemble de l'organisation.
  • Les cadres suprieurs n'ont pas de comprhension commune des concepts et des techniques de la gestion des risques.

 

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Niveaux de pouvoirs

Rsultats

  • Un document de dlgation et un cadre dcisionnel sont en place.
  • Les autorisations sont claires et comprises par la majorit des gestionnaires.
  • La plupart des gestionnaires sont d'avis que les niveaux de pouvoirs sont appropris.
  • On procde des dlgations compltes, lorsque des pouvoirs sont dlgus.
  • Les pouvoirs ont t examins, et les dlgations modifies au besoin.

THEME : Niveaux de pouvoirs (Le SCT rencontre les critres du niveau 4)

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Aucune structure de pouvoir n'est en place. La structure de pouvoir existe, mais elle est perue essentiellement comme un instrument de contrle. L'exercice des pouvoirs varie d'un secteur l'autre de l'organisme. Les pouvoirs ne sont pas perus comme un outil stratgique. Une structure de pouvoir existe pour la plupart des fonctions de l'organisme; elle est mise jour priodiquement. Les pouvoirs sont clairs et compris de tout le personnel. Les pouvoirs correspondent aux responsabilits. La structure de pouvoir est intimement lie aux valeurs et la culture organisationnelles. Les pouvoirs contribuent la prestation de services adapts aux clients. La direction rajuste les pouvoirs priodiquement de faon proactive La structure de pouvoir est troitement lie aux politiques et la mthode de gestion des risques de l'organisme. Les pouvoirs sont utiliss comme outil stratgique de gestion.

 

Assises
  • Une structure de pouvoir est en place et perue comme tant approprie pour la plupart des gestionnaires.
  • Les autorisations sont comprises par les gestionnaires.

 


Amlioration des processus oprationnels

Rsultats

  • Les processus internes sont examins de manire ponctuelle. On fait le point sur les examens et sur les leons apprises. titre d'exemple, le processus d'approvisionnement utilis pour produire le budget principal et les budgets supplmentaires est revu pour en accrotre l'efficacit et la rentabilit.
  • Les processus sont bien compris dans l'ensemble de l'organisation et des sances d'orientation sur les outils et les processus sont donnes aux nouveaux gestionnaires et employs.
  • Les principaux services commerciaux sont documents (processus de soumission, gestion des dpenses, budgtisation).

THEME : Amlioration des processus oprationnels (Le SCT rencontre les critres du niveau 3)

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Il y a des diffrences importantes dans la prestation des services entre les rgions/programmes. Les processus ne sont pas bien tablis. Aucune mthode ni aucun processus n'appuie l'analyse ni l'valuation des options de prestation des services. Les processus sont plus ou moins tablis selon les secteurs de service. Les projets d'amlioration des processus sont ponctuels. Pas ou peu d'effort visant augmenter l'efficacit de l'organisme. Peu de changement au cours des trois dernires annes. Les principaux processus de prestation des services sont bien documents et compris dans tous les secteurs de service. Certaines des pratiques exemplaires sont values et les processus mis jour. Afin d'amliorer l'excution des programmes, on modifie considrablement les processus et on effectue des analyses d'efficacit organisationnelle. Les processus cls sont contrls pour assurer l'uniformit dans l'excution des programmes. Des systmes et processus servent dterminer et valuer les options de prestation des services. Les processus sont amliors de manire continuelle. Diffrentes techniques d'analyse servent soutenir l'amlioration des processus, ce qui comprend l'examen des pratiques exemplaires et l'analyse comparative. Les processus sont valus sur une base de comparaison entre fonctions ou entre secteurs, avec la participation des clients/intervenants. Des secteurs de l'organisme sont certifis ISO 9000. Tous les services du ministre se dmarquent dans le milieu gouvernemental par leurs modes de prestation innovateurs et excellents. L'organisme sert souvent de modle et est appel frquemment donner des conseils et participer aux forums interministriels pour expliquer ses processus administratifs. Les principaux secteurs de l'organisme sont certifis ISO 9000.

 

Assises
  • On amliore constamment les processus oprationnels.
  • Les processus sont surveills - p. ex. en faisant le point.
  • Les processus ne sont pas valus sur une base de comparaison entre fonctions ou entre secteurs.

 


Outils et techniques

Rsultats

  • L'utilisation des outils et des techniques d'analyse est trs rpandue, par ex. modle de ngociation collective, srie de donnes historiques de questions rcurrentes (dpenses de fin d'exercice, impartition), base de donnes sur la gestion des biens immobiliers, systme de gestion des dpenses du gouvernement.
  • De nombreux gestionnaires ont mentionn qu'ils n'ont pas besoin d'outils et de techniques d'analyse dans leurs activits quotidiennes. Toutefois, ils disposent des outils et des techniques dont ils ont besoin pour effectuer leur travail (p. ex. des outils comme le courriel, Excel).
  • La plupart des gestionnaires estiment que ces outils et ces techniques sont jour et disponibles au besoin.
  • Exemples d'outils et de techniques qui sont utiliss : projet MS, gestion du risque SEI, SAP pour la budgtisation, Excel et modle quantitatif de planification et de simulation d'options stratgiques.

THEME : Outils et techniques lis aux pratiques de gestion moderne (Le SCT rencontre les critres du niveau 4)

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Les gestionnaires disposent d'outils et de techniques limits au niveau de l'organisation pour effectuer les analyses de rentabilisation. Ils ont tendance utiliser leur propre mthode. Les techniques telles que la comptabilisation du cycle de vie, l'analyse cots-avantages et l'analyse comparative sont essentiellement axes sur les finances. Les comptences ministrielles en techniques analytiques ont t mises jour dans la fonction de contrleur. Les gestionnaires ont accs diffrents modles et techniques analytiques ainsi qu' des outils d'aide la prise de dcisions qui intgrent l'information financire et non financire. Ces outils et techniques sont accessibles aux gestionnaires de tous les niveaux et sont utiliss en troite collaboration avec les spcialistes fonctionnels. Vaste gamme d'outils et de modles d'aide la dcision bien conus facilitant le processus dcisionnel. L'analyse est effectue partir des renseignements intgrs dans une base de donnes. Les outils et les techniques d'aide la dcision sont bien faits et faciles comprendre; ils sont utiliss par tout le personnel. Les outils sont une partie intgrante du processus dcisionnel utilis par les gestionnaires. Accs en direct l'information sur la gestion grce aux outils et modles perfectionns facilitant la prise de dcisions. Les outils et modles sont valus priodiquement et les mises jour sont effectues en tenant compte des tendances et des technologies les plus rcentes.

 

Assises
  • Les gestionnaires ont accs aux outils et aux techniques dont ils ont besoin.
  • Il existe de bons outils pour faciliter la prise de dcisions qui sont compris par tous les employs et utiliss au besoin.
  • Des outils comme le projet MS intgrent des donnes financires et non financires.

 


Systmes de suivi des transactions

Rsultats

  • Mme s'il existe des systmes de suivi en bonne et due forme aux RH et aux Finances, de nombreux gestionnaires tiennent leurs propres registres.
  • On s'inquite de l'intgralit, de l'actualit et de la prcision des donnes reues des systmes financiers et des systmes des RH.
  • Un systme gnral de suivi de la correspondance et un systme de contrle des prsentations sont aussi en place au ministre. Certains domaines ont leurs propres systmes, comme le Systme de dclaration des activits et des oprations du Secteur des oprations gouvernementales.
  • Les exigences externes et celles des organismes centraux sont constamment respectes.

THEME : Systmes de suivi des transactions (Le SCT se situe entre le niveau 2 et le niveau 3)

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Il n'y a pas de systme de suivi des oprations financires ou des rsultats oprationnels, ou les systmes utiliss ces fins ne sont pas fiables. Les gestionnaires tiennent leurs propres registres. Aucune mthode coordonne de gestion des donnes. Les systmes dpendent essentiellement des entres manuelles. Des systmes formels servent au suivi des oprations financires et des rsultats oprationnels. Les gestionnaires tiennent des fichiers spars des fins de gestion, en plus des systmes formels. Les notions de liens entre systmes et de flux de donnes ne sont pas trs bien comprises. On croit gnralement que la conformit aux normes d'information financire fait partie des responsabilits du service des finances. Les systmes formels de suivi des oprations financires et des rsultats oprationnels sont rapides, prcis et fiables. Ces systmes sont cloisonns (c.--d. multiples systmes de traitement des revenus et des dpenses, des oprations, des finances, des ressources humaines, des salaires, des biens immobiliers, etc.) donnant lieu de multiples entres et bases de donnes. Les liens entre les systmes et les flux de donnes sont bien compris. Les gestionnaires ont un sentiment d'appartenance marqu l'gard de l'information financire et oprationnelle. Les rapports sont conformes aux exigences du Parlement et des organismes centraux en matire d'information externe. Tous les systmes d'information sur les oprations financires, les ressources matrielles et humaines et les autres oprations sont en rseau, ou interconnects/ intgrs. Il est rarement ncessaire de rintroduire les donnes ou d'intervenir manuellement pour la collecte. Les gestionnaires travaillent en troite collaboration pour coordonner la gestion des donnes. Installation des technologies de commerce lectronique. Des mthodes permettent d'valuer les options d'automatisation lorsque de nouvelles collectes de donnes sont ncessaires. Le traitement des oprations est peu coteux et produit des donnes prcises et pertinentes. Utilisation maximale du commerce lectronique, c'est--dire de l'EED et de l'EAA.

 

Assises
  • Des systmes administratifs en bonne et due forme sont en place pour assurer le suivi des oprations financires ou des rsultats oprationnels. Toutefois, on s'inquite de l'intgralit, de l'actualit et de la prcision, et de nombreux gestionnaires tiennent leurs propres registres.
  • Les exigences externes en matire d'information et de production de rapports sont gnralement respectes.

 


Technologie d'accs l'information

Rsultats

 

Enjeux et possibilits

  • Les technologies qui permettent d'acqurir des connaissances sont trs utilises : Internet et intranet, et le courriel sert mettre en commun de l'information.
  • Des donnes sur le rendement extraites du RPP et du RPM peuvent tre consultes sur Internet.
  • Des politiques, directives et processus sont aussi disponibles sur Internet. Ces documents sont mis jour.
  • Des lecteurs partags sont utiliss pour mettre en commun des documents seulement au niveau de la direction.
  • Un Systme de consignation de documents et de gestion de l'information (SCDGI) fait l'objet d'un projet pilote. Il accrotra la capacit de gestion de l'information (intgration accrue de donnes).
  • Des donnes sur les RH et sur les finances sont regroupes dans l'ensemble du ministre l'aide du SAP et de PeopleSoft.
 
  • L'information n'est pas toujours jour.

THEME : Technologie d'accs l'information (Le SCT rencontre les critres du niveau 3)

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Il y a peu ou pas de mthode ou de rigueur quant au stockage des donnes sur le rendement; elles sont transmises entre les programmes pour les systmes oprationnels de base seulement. Des donnes superflues sont stockes dans les ordinateurs de bureau et dans les ordinateurs centraux. La plupart des systmes sont fonds sur le papier. Le service des TI supervise la technologie. Accs limit aux rseaux locaux et au courrier lectronique. Chaque secteur possde des systmes d'information sur le rendement des programmes. Absence de vision d'ensemble quant aux systmes et aux donnes. Peu ou pas de connexions entre les systmes d'information sur le rendement. Les principaux programmes sont transfrs dans un environnement client/serveur. Connexions limites entre les systmes d'information sur le rendement des secteurs. Les principaux secteurs ont trouv des solutions leurs propres problmes et sont en train de ngocier ou de planifier l'intgration des systmes. Il existe des modles de processus et de donnes de rendement pour les secteurs et ventuellement pour l'organisation. Plans d'urgence et antisinistre. Toute l'information sur le rendement, ncessaire aux analyses ministrielles, est stocke dans une macrobase de donnes qui est relie aux systmes de traitement des oprations (RH, finances). Connectivit leve entre les systmes des secteurs. On utilise encore beaucoup de papier mme si les documents contenant l'information sur le rendement sont numriss. Les systmes d'information de la haute direction saisissent l'information ministrielle rsume. Expriences technologiques bien planifies (analyse des donnes, systmes experts, outils de cration de contenu). L'utilisation de la technologie de gestion/recherche de documents transforme la macrobase de donnes en rservoir d'expertise. Une approche stratgique est utilise pour les investissements dans les TI dont le rendement est contrl de prs.

 

Assises
  • Les principaux secteurs ont implant des solutions pour l'ensemble des secteurs et discutent de l'intgration des systmes ou la planifient.
  • Il n'existe pas encore de macrobase de donnes.
  • Les directions sont relies entre elles par intranet.
  • Des donnes sur le rendement des secteurs et des projets sont disponibles sur intranet.
  • Un environnement client-serveur est en place.

 

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Uniformit de l'information

Rsultats

  • Le SCT utilise un seul systme financier officiel et un seul systme des ressources humaines.
  • Les donnes sur les RH et celles sur les finances ne sont pas intgres aux fins de la gestion du Secrtariat.
  • On est d'avis que les systmes intgrs ne sont pas toujours opportuns ou jour.
  • SAP et PeopleSoft offrent des fonctions de rdaction de rapports, mais elles ne sont pas toujours faciles utiliser.
  • Les gestionnaires ont dit que mme s'il y avait des processus de rapprochement en place, le rapprochement posait encore des problmes.

THEME : Uniformit de l'information (Le SCT se situe entre le niveau 2 et le niveau 3)

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Les systmes de prparation des budgets et des prvisions, de comptabilit et d'information oprationnelle ne sont pas compatibles. Ils fonctionnent indpendamment dans diffrents sites et ne font partie d'aucun rseau contrl. Il n'y a pas de liens automatiques entre les diffrents sites. Les donnes sont transmises au moyen d'un processus physique seulement. Les rapprochements sont en grande partie faits manuellement. Les systmes de prparation des budgets et des prvisions, de comptabilit et d'information oprationnelle sont compatibles. Tous les sites sont relis lectroniquement. Les rapprochements sont automatiss et habituellement sans problme. Des fonctions de rdaction des rapports sont accessibles mais pas toujours faciles utiliser. Les systmes de comptabilit, de prparation des budgets, de rendement oprationnel, ainsi que l'information relative ces systmes sont intgrs. Les fonctions de rdaction des rapports sont conviviales. Le systme d'information de la haute direction est install. Toutes les donnes sont facilement accessibles sur ordinateur personnel. L'accs en mode descendant et l'analyse des tendances sont disponibles.

 

Assises
  • Un systme financier et un systme des RH sont en place. Toutefois, l'information provenant de ces systmes n'est pas intgre.
  • Des fonctions de rdaction de rapports sont disponibles, mais elles ne sont pas toujours faciles utiliser.
  • On est d'avis que les systmes intgrs ne sont pas toujours opportuns ni jour.
  • Le rapprochement ncessite normment d'interventions manuelles.

 


Contrles internes

Rsultats

  • Un certain nombre de gestionnaires ont indiqu qu'ils ne participent pas directement de nombreux contrles internes (p. ex., actif, recettes, passif).
  • Des lignes directrices et des politiques oprationnelles sont affiches sur intranet.
  • Les contrles sont centraliss.
  • Les gestionnaires sont gnralement satisfaits du systme de vrifications et de contre-vrifications du Secrtariat.
  • La dlgation des pouvoirs est considre comme approprie de faon gnrale (lorsque les pouvoirs sont dlgus).

THEME : Contrles internes (Le SCT rencontre les critres du niveau 3)

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Le contrle des oprations se s'effectue en grande partie sur papier. L'approbation des oprations est centralise. Il peut arriver que les nombreux niveaux d'approbation ajoutent de la valeur aux contrles ou, l'inverse, en enlvent. Tous les comptes sont vrifis, sans gard l'importance des contrles ou des risques. Les contrles sur les revenus sont faibles. Les fichiers des biens immobiliers sont incomplets et ne sont pas vrifis rgulirement. La mise jour des fichiers de dlgation n'est pas non plus faite rgulirement. Les contrles sont restrictifs et perus comme des obstacles la prise de dcisions et aux oprations. Les politiques et les mthodes ne sont pas jour. Des systmes sont en place pour contrler les dpenses excdentaires, grer les comptes clients et les actifs. L'intgration des systmes est limite et les systmes comportent des redondances oprationnelles. Utilisation restreinte des chantillons statistiques fonds sur les risques. Les niveaux d'approbation sont documents et examins priodiquement. Les systmes utiliss sont efficaces et intgrs ou interconnects l o c'est ncessaire. Compte tenu de l'importance relative, de la sensibilit et des risques, le systme utilis pour le contrle interne de l'actif et du passif, des revenus et des dpenses est adquat. Tous les lois, rglements et dcrets applicables la gestion financire sont respects et les dpenses n'excdent pas les limites fixes. La dlgation des pouvoirs est conforme aux responsabilits oprationnelles. Tout le personnel comprend facilement et utilise les mthodes qui sont expliques clairement dans un document. Les systmes de contrle sont fonctionnels et entirement intgrs. Les contrles sont tablis dans le cadre des processus et non partir de ceux-ci. Les contrles fonctionnent tel que prvu et sont intgrs pour viter un ddoublement inutile. Ils sont examins rgulirement quant au risque (bnfice ventuel ou risque de perte). Il existe des processus pour assurer l'application de mesures correctrices. Des contrles de remplacement sont tablis, si ncessaire, pour maintenir un niveau acceptable de productivit et prvenir les pertes dans la mesure du possible. L'utilisation de centres de service partags sert regrouper les activits de contrle semblables (ex., comptes clients) afin de raliser des conomies d'chelle. Les gestionnaires effectuent les autovaluations des contrles exigs. Les gestionnaires sont informs des faiblesses ventuelles des contrles. Les contrles sont utiliss de manire stratgique pour encourager le respect de l'thique et des valeurs au sein de l'organisme.

 

Assises
  • Les gestionnaires sont gnralement l'aise avec le niveau des vrifications et contre-vrifications assur au ministre.
  • Il ne semble pas exister de problmes majeurs au sujet des contrles internes.
  • Des procdures bien documentes sont disponibles (p. ex., pour les dplacements, la formation, les marchs).

 


Pratiques comptables

Rsultats

 

Enjeux et possibilits

  • Les connaissances en comptabilit des gestionnaires du ministre varient. Toutefois, certains gestionnaires ont indiqu que ce sont leurs adjoints administratifs qui s'occupent de la comptabilit.
  • Une formation de base en gestion financire est mise la disposition des gestionnaires et des employs (FM1 et FM2).
  • On rpond la majorit des besoins des gestionnaires.
  • On entreprend actuellement la mise en oeuvre de la SIF.
  • Le SCT se conforme aux politiques et lignes directrices comptables en vigueur au gouvernement.
  • Le SCT a prvu que ses systmes lis la SIF seront conformes d'ici avril 2000 et les autres, d'ici avril 2001.
 
  • Certains gestionnaires ont indiqu qu'aucune sance de sensibilisation la SIF ne s'est tenue jusqu' maintenant.

THEME : Pratiques comptables (Le SCT rencontre les critres du niveau 3)

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Des livres comptables de base sont tenus. La structure du programme ne reflte pas l'organisme ni ses responsabilits. Chaque anne, il faut un effort considrable pour produire les rapports exigs, notamment les comptes publics, en vertu des rgles gouvernementales lmentaires. L'information sur les prix de revient (si utilise) est base sur les dpenses. Les livres sont tenus principalement pour les besoins du service des finances. Peu ou pas d'utilisation des outils technologiques de consolidation tels que les cartes de crdit. Les pratiques sont conformes aux exigences des lois en matire de contrle et de comptabilisation des oprations. La structure du programme reflte l'organisation et ses responsabilits concernant l'application du programme. L'tablissement des prix de revient est fond principalement sur les les dpenses et/ou les ETP. Les structures de codage sont lmentaires et ne satisfont pas aux besoins des gestionnaires quant l'information financire. L'application des PCGR n'est pas envisage. Le cadre d'tablissement des prix de revient est en grande partie align sur les activits de l'organisme. Le degr de prcision est acceptable dans le livre d'tablissement des prix de revient. La plupart des besoins des gestionnaires sont satisfaits. La tenue de livres est cohrente et utile aux fins de vrification et de prparation des rapports. Le plan comptable reflte la structure organisationnelle et est rvis rgulirement. Le ministre a entrepris les tapes initiales en vue de la mise en oeuvre des PCGR. Les gestionnaires hirarchiques ont une bonne connaissance des pratiques comptables fondamentales. Le traitement des oprations est peu coteux et permet des paiements rapides et exacts entirement intgrs avec les achats. Degr lev de prcision dans le livre des prix de revient. Toutes les politiques, directives et mthodes gouvernementales pertinentes sont respectes. La comptabilit est faite selon les PCGR. Les spcialistes financiers et les gestionnaires hirarchiques sont bien informs sur les exigences et les incidences des PCGR. Les tats financiers sont prpars conformment aux PCGR. Utilisation maximale du commerce lectronique (EED, AAE, cartes d'achat).

 

Assises
  • Le ministre a entrepris les tapes initiales en vue de la mise en oeuvre des PCGR. Toutefois, les spcialistes et les gestionnaires hirarchiques ne sont pas encore pleinement au courant des exigences et des rpercussions des PCGR.
  • On assure des niveaux acceptables de prcision des registres comptables.
  • On rpond la majorit des besoins des gestionnaires.
  • Il n'existe pas de problmes majeurs quant au respect des exigences des comptes publics.

 


Vrification et examen internes

Rsultats

  • Par le pass, des vrifications internes ont t effectues par Conseils et Vrification Canada. Le dernier plan de vrification interne tait dat du 4 fvrier 1997.
  • Un Comit de vrification interne a t tabli rcemment (printemps 1999), compos de chefs de direction. Une demande de propositions sera lance en vue de la prise en charge des responsabilits de la vrification et de l'examen.
  • Des vrifications et des examens se sont tenus rcemment dans un certain nombre de domaines (p. ex., vrification pour l'an 2000, vrification financire du programme de stages pour les jeunes, langues officielles).

THEME : Vrification et examen internes (Le SCT rencontre les critres du niveau 2)

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Absence de mthode formelle de vrification interne. Les vrifications et les examens sont ponctuels. Connaissance et utilisation limites des techniques et des outils de vrification modernes. Il n'y a pas de comit de vrification ministrielle pour discuter des rsultats et assurer un suivi si ncessaire. Un plan de vrification annuel est en prparation, en collaboration avec les gestionnaires de la direction. Les vrifications sont axes principalement sur la conformit. Les plans de vrification et d'examen sont troitement lis aux plans stratgiques et d'activits . Le plan de vrification s'attaque l'ensemble des questions et des risques ministriels ainsi qu'aux questions propres aux directions gnrales. Les vrifications sont compltes et couvrent tous les aspects de la prestation de service. Les gestionnaires ont accs des mthodes de vrification faciles comprendre. Les rapports sont soumis un comit de vrification/examen. Un processus formel sert tablir les mesures de suivi. La direction et le vrificateur interne se respectent mutuellement. La vrification confirme la validit de l'information sur le rendement financier et autre que financier utilise par la direction, ainsi que l'efficacit des mcanismes de contrle. Les gestionnaires utilisent rgulirement les rsultats de vrification et d'examen comme partie intgrante de la gestion des programmes pour la prise de dcisions et l'apport dans les plans stratgiques et d'activits. Degr lev de conformit aux normes de vrification. L'adaptation et la mise jour des mthodes de vrification sont continuelles. Les vrifications et les examens sont axs sur les rsultats. Les rsultats de vrification servent dterminer les besoins d'amlioration de l'excution des programmes et le type de rapport qui convient l'organisation. Le poste de vrificateur est associ l'avancement dans le plan de carrire d'un gestionnaire oprationnel suprieur. Les approches et les mthodes de vrification sont innovatrices (ex., quipes d'autovaluation). L'organisme est reconnu par ses pairs comme tant un chef de file.

 

Assises
  • Un nouveau comit de vrification interne a vu le jour, et des plans sont en voie d'laboration pour un programme de vrification interne.
  • Lorsque les initiatives en cours aboutiront, le SCT atteindra un niveau 3.

 


Vrification et examen externes

Rsultats

 

Enjeux et possibilits

  • La plupart des gestionnaires ont indiqu qu'ils n'ont particip qu' un nombre limit de vrifications du BVG.
  • Des plans d'action pour la vrification sont labors et appliqus.
  • Il existe deux niveaux de coordination pour les rponses aux vrifications du BVG : 1) ensemble du gouvernement; 2) SCT.
  • Le bureau de la DPI a collabor activement avec le BVG pour cerner les domaines prioritaires de la Direction que devait aborder le BVG.
  • Le ministre entretient des rapports dynamiques avec le BVG sur les enjeux pangouvernementaux.
 
  • tant donn son rle comme organisme central responsable de la politique pour l'ensemble du gouvernement, le SCT est souvent touch par les vrifications du BVG au sujet d'autres ministres.

THEME : Vrification et examen externes (Le SCT rencontre les critres du niveau 3)

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Les rsultats de vrification et d'examen externes sont traits la pice. On coordonne les rsultats des vrifications et des examens externes pour en assurer la transmission aux gestionnaires et le suivi. Les rsultats des vrifications et des examens externes sont utiliss dans la prparation des plans stratgiques et d'activits. Ils servent laborer les plans d'action, et des quipes de mise en oeuvre des projets sont formes au besoin. Liens efficaces entre la vrification interne et la vrification et l'examen externes. Les relations de travail sont bonnes entre les vrificateurs internes et externes. Le suivi dtaill permet de vrifier l'volution long terme de la mise en oeuvre des dcisions et des plans dcoulant des vrifications et des examens; les rsultats du suivi sont remis aux vrificateurs externes. Le ministre se montre prvoyant en dterminant les secteurs qui seront soumis en priorit la vrification ou l'valuation externe. Les vrifications et examens externes sont perus comme des sources d'information essentielles la gestion et sont utiliss pour amorcer les changements dans les processus de ralisation des programmes et les systmes d'valuation du rendement.

Les vrificateurs internes et externes se respectent mutuellement.

 

Assises
  • Des vrifications du BVG ont t effectues au SCT.
  • On assure la coordination, afin de diffuser les rsultats aux gestionnaires et d'assurer le suivi.
  • Des plans d'action sont labors pour tenir compte des rsultats.

 

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Clart des responsabilits de la haute direction et de l'organisation

Rsultats

 

Enjeux et possibilits

  • La plupart des cadres suprieurs connaissent leurs responsabilits en matire de gestion.
  • Des accords de responsabilisation noncent clairement les rles et responsabilits des gestionnaires.
  • Dans les cas de dsaccord quant l'affectation des ressources, c'est au Comit de la planification et des ressources qu'il revient de prendre la dcision finale.
  • Des pouvoirs et responsabilits de niveau lev sont clairement dfinis dans le CPRR.
 
  • C'est une occasion de prciser les rles des comits de la haute direction (Oprations, CHD, CRH, CPR) et de mieux dfinir leur mandat.

THEME : Clart des responsabilits de la haute direction et de l'organisation (Le SCT rencontre les critres du niveau 3)

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Les rles et les responsabilits de la haute direction en ce qui concerne la fonction de contrleur sont habituellement mal compris l'intrieur de l'organisme. Une certaine confusion entoure les responsabilits lies la prsentation des rsultats. Une certaine confusion entoure les responsabilits lies la fonction de contrleur exerces par la haute direction. Chevauchement des rles et des responsabilits chez les cadres suprieurs. Il n'est pas facile de dterminer qui dtient le pouvoir d'affecter les ressources en cas de conflit. Les pouvoirs et les responsabilits sont clairement dfinis en fonction des objectifs organisationnels. La fonction de contrleur est clairement dcrite pour chaque niveau de gestion et bien comprise dans l'ensemble de l'organisme. Peu ou pas de chevauchement des responsabilits. Les problmes lis la reddition de comptes sont rsolus rapidement. Les responsabilits quant au contrle des ressources, la prsentation de rapports et l'atteinte de rsultats sont clairement dlimites. Les responsabilits en matire de traitement des problmes financiers et autres problmes nouveaux qui surviennent dans le ministre sont claires. Il existe des responsabilits claires qui constituent un cadre de travail pour la modernisation de la fonction de contrleur. Les responsabilits de la haute direction sont constamment rvises en fonction des exigences des clients et des intervenants externes ainsi que des organismes centraux. La structure et les responsabilits sont modifies de faon proactive.

 

Assises
  • Les pouvoirs et les responsabilits sont clairement dfinis et correspondent aux objectifs de l'organisation.
  • Les responsabilits relatives au contrle des ressources sont clairement dfinies.

 


Objectifs de rendement et valuation

Rsultats

  • Pour la premire anne, des accords de responsabilisation sont en place pour tous les cadres suprieurs (jusqu'au niveau de directeur). Ces accords sont utiliss pour valuer le rendement des cadres suprieurs et comportent un lien avec la rmunration au rendement.
  • Les accords de responsabilisation n'ont pas encore termin un cycle complet. On ne connat pas encore leurs rpercussions compltes.
  • Il n'y a pas encore de systmes officiels en place pour regrouper les donnes sur le rendement et les mettre en rapport avec les objectifs financiers et oprationnels.
  • On a obtenu des ractions positives des personnes interviewes quant la mise en place des accords de rendement.
  • On est encore laborer des indicateurs du rendement.

THEME : Objectifs de rendement et valuation (Le SCT rencontre les critres du niveau 3)

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Aucun accord de rendement n 'est en place. Des accords de rendement comprennent la dfinition des responsabilits ainsi que l'tablissement des priorits et des indicateurs de rendement en fonction des responsabilits. Les systmes servant grouper les donnes sur le rendement et les comparer aux objectifs financiers et oprationnels ne sont pas encore fonctionnels. Les accords de rendement refltent les plans d'activits et de travail, ainsi que les budgets. L'information sur le rendement sert mesurer les rsultats oprationnels et financiers selon les priorits tablies dans les accords de rendement. Les ralisations selon les accords de rendement sont prises en compte dans l'valuation de rendement des cadres suprieurs. L'information sur le rendement fonde sur les tendances sert valuer les rsultats financiers et oprationnels prciss dans les accords de rendement. Ces derniers constituent le principal lment de l'valuation des cadres suprieurs. Les objectifs de contrle sont tablis dans les accords de responsabilisation. Les priorits et les objectifs de rendement des accords de responsabilisation se refltent sur les objectifs du personnel de l'organisme. Les accords de rendement sont rviss priodiquement afin de reflter les nouvelles priorits organisationnelles et les changements dans les plans stratgiques et oprationnels. Les responsabilits lies la fonction de contrleur sont values et les drogations expliques.

 

Assises
  • Des accords de rendement sont en place et comportent une dfinition des responsabilits.
  • Des indicateurs de rendement sont toujours en voie d'laboration.

 


Mesures incitatives

Rsultats

  • Des mesures incitatives en matire de rmunration font partie des accords de rendement des cadres suprieurs et tiennent compte des aspects de la fonction de contrleur.
  • Des rcompenses sont disponibles et peuvent tre utilises la discrtion des gestionnaires.
  • Des travaux sont en cours pour mettre jour le programme des mesures d'encouragement et de prix.

THEME : Mesures incitatives (Le SCT se situe entre le niveau 3 et le niveau 4)

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La rmunration et les primes d'encouragement ne sont pas associes au rendement. On ne tient pas compte de la fonction de contrleur dans l'valuation du rendement et les primes. Le rendement suprieur est un des facteurs considrs dans l'tablissement de la rmunration. Les programmes de reconnaissance sont en place. Le rendement li la fonction de contrleur est un des facteurs considrs. La rmunration et les primes d'encouragement sont troitement lies au rendement. La fonction de contrleur est un des principaux facteurs considrs dans l'valuation du rendement. Les primes et autres mesures incitatives destines aux cadres suprieurs sont lies leur rendement. La rmunration des cadres suprieurs est tablie en fonction de leur rendement, notamment l'excellence dans l'exercice de leurs responsabilits lies la fonction de contrleur. Les primes d'encouragement offertes ont pour but de stimuler l'excellence du rendement en fonction des objectifs et des priorits tablis dans les accords de rendement. La rmunration des cadres suprieurs reflte le rendement atteint par rapport aux objectifs fixs dans les accords de responsabilisation. Le rendement lev est reconnu et encourag. Les programmes de primes sont amliors continuellement et adapts aux besoins de l'organisme. Il y a des sanctions pour la non-ralisation.

 

Assises
  • Le rendement est li la rmunration grce aux accords de rendement.
  • La rmunration est lie au rendement obtenu dans divers domaines, y compris la fonction de contrleur.

 


Rapports externes

Rsultats

 

Enjeux et possibilits

  • Les rapports externes sont conformes aux exigences du gouvernement.
  • Au cours des deux dernires sries de rapports, les processus de rapports externes se sont considrablement amliors comparativement aux niveaux peu levs antrieurs de participation des hauts fonctionnaires.
  • Certains sont d'avis que les liens entre la planification stratgique et la planification oprationnelle pourraient tre renforcs et que les rapports pourraient tre rendus plus utiles pour les utilisateurs.
 
  • On ne sait pas avec certitude si la rcente tendance l'amlioration se maintiendra ou s'il s'agit d'un simple cart par rapport la normale. Il faudrait dployer des efforts pour veiller au maintien du processus actuel et son amlioration, le cas chant.

THEME : Rapports externes (Le SCT rencontre les critres du niveau 2)

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Conformit minimale aux exigences relatives la prparation des rapports externes. Le processus utilis pour intgrer l'information financire et autre que financire est rvis rgulirement.

Des liens troits sont maintenus avec les organismes centraux et les parlementaires afin de voir ce que l'information soit conforme leurs exigences. Les rapports externes sont adapts aux structures de responsabilit et de planification de l'organisme.

L'organisme est reconnu par les organismes centraux (ex., SCT) et les parlementaires (ex., Comit des comptes publics) pour la production utile, cohrente et crdible d'information financire et autre que financire dans un format convivial. Les rapports externes sont faciles comprendre et ont du sens pour les utilisateurs. L'information contenue dans les rapports est fonde sur les tendances afin que les changements soient contrls priodiquement. Les rapports externes sont troitement lis aux plans stratgiques et oprationnels. L'information intgre, fournie par les experts et les gestionnaires fonctionnels, est utilise dans la prparation des rapports externes. La haute direction participe la prparation et la publication des rapports externes. L'organisme se dmarque par la qualit de ses rapports externes. Ceux-ci sont innovateurs. L'organisme est souvent retenu pour la ralisation de projets pilotes visant modifier les processus de rapports externes dans l'ensemble du gouvernement.

 

Assises
  • Le processus de consolidation de l'information ncessaire aux rapports externes est en vigueur et fait l'objet d'examens.
  • Des rapports troits sont entretenus avec les organismes centraux et les parlementaires.
  • Lors des deux dernires sries de rapports, le processus de rapports internes s'est considrablement amlior.
  • Les rapports externes pourraient avoir plus de sens pour les utilisateurs.