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ARCHIVÉ - La modernisation de la fonction de contrôleur au sein du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

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N.B. L'information suivante a trait au Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada (SCT) en tant que minist�re. Pour obtenir de l'information publi�e par le SCT en tant qu'agence centrale, veuillez visiter le Carrefour de la fonction de contr�leur

� Nous avons d�j� pris certaines mesures pour moderniser la fonction de contr�leur en confiant � nos gestionnaires la responsabilit� de la gestion financi�re qu'ils assumeront � l'int�rieur d'un cadre clair. �

Mel Cappe
Greffier du Conseil priv�, secr�taire du Cabinet
et chef de la fonction publique du Canada,
dans son Huiti�me rapport annuel au premier ministre sur la fonction publique du Canada (30 mars 2001)

Pr�sentation de la fonction moderne de contr�leur

Comme le souligne le document Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes, la fonction moderne de contr�leur est l'une des principales priorit�s du gouvernement du Canada dans le cadre de l'initiative de modernisation des pratiques de gestion � l'aube du XXI^e si�cle.

Par le pass�, la fonction de contr�leur �tait ax�e sur la consignation des transactions financi�res et l'�tablissement de rapports � ce sujet, l'objectif �tant de s'assurer que seules des transactions autoris�es �taient effectu�es. En modernisant la fonction de contr�leur, nous voulons assurer l'int�gration des donn�es financi�res et non financi�res sur le rendement, le contr�le rigoureux des ressources, la gestion saine des risques et le libre acc�s aux r�sultats. Les initiatives de modernisation aideront les d�cideurs � effectuer les choix ad�quats et � les communiquer, ce qui donnera lieu � de meilleurs services et � une meilleure politique publique, pour en somme arriver � � un travail plus intelligent pour de meilleurs r�sultats �. Pour en savoir davantage sur l'initiative de modernisation des m�thodes de gestion, consultez le site Web du Carrefour de la fonction de contr�leur .

Strat�gie de modernisation de la capacit� de la fonction de contr�leur

En d�cembre 1997, les ministres du Conseil du Tr�sor d�cident de mettre en oeuvre les recommandations formul�es par le Groupe d'�tude ind�pendant charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale du Canada. Dans son rapport, le groupe d'�tude d�finit les principes directeurs d'une gestion plus efficace des ressources humaines et financi�res.

Un projet pilote est donc lanc�. � l'origine, cinq minist�res pilotes entreprennent de moderniser leur fonction de contr�leur. � la fin de la troisi�me ann�e, quinze minist�res mettent effectivement en branle le processus de modernisation de la fonction de contr�leur ou se pr�parent � le faire. Les minist�res et organismes pilotes adoptent une approche commune : ils m�nent d'abord une auto�valuation de la capacit� de la fonction moderne de contr�leur, puis ils �laborent une strat�gie de modernisation, qui constitue leur plan d'action (des renseignements sur les minist�res et agences pilotes sont disponibles � http://www.tbs-sct.gc.ca/cmo_mfc/pilot-fra.asp.

Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada, minist�re pilote

�valuation de la capacit�

La premi�re �tape de la mise en oeuvre d'une fonction moderne de contr�leur consiste � mener une analyse d�taill�e de la situation actuelle du minist�re et � �valuer sa capacit�. Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada (SCT) a achev� cette analyse en mai 2000; le rapport intitul� R�sultats concernant l'�valuation des m�thodes de gestion modernes pr�sente le d�tail des r�sultats pour chacun des 34 �l�ments �valu�s, ainsi qu'un sommaire des constatations. Dans l'ensemble, les r�sultats de l'�valuation indiquent que les capacit�s du SCT � l'�gard de la modernisation de la fonction de contr�leur sont bonnes : pour 18 �l�ments, la cote varie de bonne � excellente, alors que les 16 autres �l�ments posent des d�fis.

Analyse des lacunes

Une fois l'auto�valuation de la capacit� de la fonction moderne de contr�leur termin�e, une analyse des lacunes est entreprise afin d'identifier les projets et les initiatives, tant internes que pangouvernementales, qui favorisent la modernisation. Le tableau de l'analyse des lacunes permet d'�tablir des liens entre les initiatives et les �l�ments des capacit�s et d'illustrer les lacunes. La structure refl�te la m�thodologie adopt�e pour �valuer la capacit�.

Les associations �tablies entre les initiatives internes et pangouvernementales et chacun des 34 �l�ments des capacit�s permettent de d�terminer dans quels secteurs la modernisation de la fonction de contr�leur est avanc�e ou en voie de l'�tre, et ceux qui pr�sentent encore des d�fis. Actuellement, il existe 11 initiatives internes cl�s qui reposent sur des initiatives pangouvernementales visant � orienter et � soutenir la modernisation de la fonction de contr�leur. Ces initiatives et projets cl�s internes au SCT sont les suivants :

Nouvelle structure de comit�s de gestion des cadres sup�rieurs
Exercice sur les priorit�s strat�giques et cadre de planification strat�gique
Renforcement des fonctions de v�rification interne et d'�valuation
Exercice de r�duction de la charge de travail dans les secteurs des programmes
�quipes des portefeuilles du SCT
�laboration d'un plan de ressources humaines
Champion des valeurs et de l'�thique
Nouveau processus de planification des activit�s
Strat�gie d'information financi�re (SIF)
Examen du processus relatif aux pr�sentations au CT
Outils de renseignements administratifs

La plupart de ces projets et initiatives touchent plusieurs champs de capacit�. Ainsi, l'exercice sur les priorit�s strat�giques et cadre de planification strat�gique touche cinq des sept champs, et la Nouvelle structure de comit�s de gestion des cadres sup�rieurs en touche trois.

Priorit�s pour 2001-2002

En 2001-2002, le minist�re entend renforcer quatre de ses fonctions principales (gestion des ressources et budget, v�rification interne, �valuation et gestion des risques), tout en poursuivant les autres projets de modernisation en cours. En outre, un plan d'action d�crivant les �tapes n�cessaires pour consolider tous les indicateurs de capacit� sera �labor�.

R�sultats escompt�s

En bout de ligne, la modernisation de la fonction de contr�leur permettra d'atteindre les objectifs suivants :

renforcement de la capacit� de gestion;
r�alisation des engagements �nonc�s dans le cadre de gestion Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes (mettre l'accent sur les r�sultats, les d�penses judicieuses, les valeurs et les citoyens);

En ce qui a trait aux champs de capacit�, les r�sultats attendus sont �nonc�s ci-dessous.

R�sultats attendus � l'�gard des sept champs de capacit�

Champ de capacit�	R�sultats attendus
Leadership strat�gique	Cr�ation d'un climat de changement soutenu favorisant l'int�gration des concepts de la fonction moderne de contr�leur : la haute direction fait preuve d'un engagement strat�gique � l'�gard de ses responsabilit�s en mati�re de contr�le, de cr�ation d'une culture organisationnelle conforme aux principes de la fonction moderne de contr�leur et de mise en oeuvre des am�liorations de gestion n�cessaires.
Gens motiv�s	Reconnaissance et valorisation du maintien d'un milieu de travail formateur, stimulant et enrichissant o� les employ�s exercent leurs comp�tences et aptitudes cl�s en vue de g�n�rer les r�sultats attendus.
Partage des valeurs et �thique	Cr�ation d'un milieu de travail ouvert, accessible, ax� sur les valeurs et les r�sultats, o� les valeurs d�mocratiques, professionnelles, organisationnelles et personnelles sont valoris�es afin de favoriser l'adoption de comportements, d'attitudes et de d�cisions �thiques.
Information int�gr�e sur le rendement	Int�gration des donn�es financi�res et non financi�res les plus importantes et exploitation de ces donn�es pour la prise de d�cision, la gestion ax�e sur les r�sultats et la reddition de comptes.
Gestion des risques int�gr�e	Int�gration d'un cadre complet de rep�rage, d'�valuation, d'att�nuation et de surveillance des risques aux processus de planification, de prise de d�cisions et de contr�le.
G�rance rigoureuse	�laboration, mise en oeuvre et soutien de m�canismes de contr�le cl�s, de processus de gestion, d'une infrastructure, de normes et de mesures de la r�ussite afin d'assurer que la sauvegarde des biens publics et la g�rance des ressources publiques sont men�es avec prudence, probit� et diligence.
Responsabilisation claire	�tablissement de liens plus �troits avec la collectivit� et rehaussement de la transparence de la reddition de comptes et de la confiance du public � ce chapitre.

�tapes principales

Initiatives achev�es	Septembre 1999	Cr�ation du bureau charg� de mener le projet pilote
	Mai 2000	R�alisation de l'�valuation de la capacit�
	Mars 2001	R�alisation de l'analyse des lacunes et identification des priorit�s

Initiatives pr�vues	2001-2002	Poursuite des initiatives de modernisation lanc�es au cours des ann�es pr�c�dentes
		�laboration d'un plan d'action touchant tous les indicateurs de capacit�
		Renforcement de la gestion des ressources et du budget
		Renforcement des fonctions de v�rification interne et d'�valuation
		Renforcement de la fonction de gestion des risques
	2002-2003	Examen des progr�s et, s'il y a lieu, d�finition et mise en oeuvre d'un nouveau plan d'action
	2003-2004	Examen de l'ensemble des progr�s r�alis�s

Foire aux questions - �valuation de la fonction moderne de contr�leur au sein du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada (SCT)

Pour vous aider � mieux comprendre l'�valuation de la fonction moderne de contr�leur au sein du SCT, nous avons pr�par� les r�ponses aux questions les plus fr�quentes.

Qu'est-ce qui a motiv� le choix de la m�thode d'�valuation de la capacit� et quels sont les avantages de cet outil d'auto�valuation?

Si les r�sultats ne doivent pas servir � des fins de comparaison, pourquoi se donner la peine d'attribuer une cote � chacun des �l�ments?

D'apr�s les r�sultats de l'�valuation de la capacit� du SCT, quels sont les champs qui doivent �tre renforc�s?

Une fois la fonction moderne de contr�leur bien install�e, quelle sorte de changements les employ�s pourront-ils constater dans le fonctionnement courant du SCT?

Comment assurera-t-on le suivi des progr�s r�alis�s?

Dans le cadre de son r�le d'organisme central et de conseil de gestion du gouvernement, comment le SCT peut-il aider et conseiller les autres minist�res alors que ses propres capacit�s ne sont pas pleinement d�velopp�es dans tous les secteurs?

Les r�ponses aux questions le plus souvent pos�es en ce qui a trait au projet pilote de l'initiative de modernisation de la fonction de contr�leur et � sa mise en oeuvre � l'�chelle pangouvernementale sont publi�es sur le site Web du Bureau charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur.

Q. Qu'est-ce qui a motiv� le choix de la m�thode d'�valuation et quels sont les avantages de cet outil d'auto�valuation de la capacit�?

La m�thode de l'�valuation de la capacit� a fait ses preuves en mati�re de d�finition des comp�tences de gestion. Cet outil a �t� choisi parce que sa mise en oeuvre est peu co�teuse et qu'il est facile � utiliser. Ainsi, nous avons �t� en mesure d'ex�cuter relativement rapidement notre auto�valuation et d'�tablir des rep�res qui nous permettraient de mesurer nos progr�s. Comme la m�thode de l'�valuation de la capacit� permet de tenir compte des divers objectifs minist�riels, elle facilite la r�alisation des buts fix�s, quel que soit le minist�re.

Q. Si les r�sultats ne doivent pas servir � des fins de comparaison, pourquoi se donner la peine d'attribuer une cote � chacun des �l�ments?

Les rep�res et les cotes d�finis dans le cadre de la m�thode de l'�valuation de la capacit� permettent de mesurer les progr�s accomplis. Les cotes donnent une bonne id�e de l'importance des capacit�s de gestion d'une organisation en ce qui a trait � la fonction moderne de contr�leur, de mani�re que les am�liorations qui s'imposent soient apport�es en tenant compte du r�le et de la mission de l'organisation.

Q. D'apr�s les r�sultats de l'�valuation de la capacit� du SCT, quels sont les champs qui doivent �tre renforc�s?

L'�valuation portait sur sept champs, soit : leadership strat�gique, gens motiv�s, partage des valeurs et �thique, information int�gr�e sur le rendement, gestion des risques int�gr�s, g�rance rigoureuse et responsabilisation claire. Les initiatives de modernisation contribuent � renforcer tous ces secteurs. L'analyse des lacunes a permis d'identifier 11 initiatives et projets internes cl�s reposant sur des initiatives pangouvernementales qui favorisent la modernisation de la fonction de contr�leur. La plupart de ces projets et initiatives visent plusieurs champs de capacit� � la fois.

Q. Une fois la fonction moderne de contr�leur bien install�e, quelle sorte de changements les employ�s pourront-ils constater dans le fonctionnement courant du SCT?

En modernisant la fonction de contr�leur, nous changeons nos m�thodes de gestion des ressources (toutes les ressources : humaines, financi�res, technologiques et capital); nous abandonnons notre philosophie ax�e sur le contr�le et la conformit� pour nous orienter sur les r�sultats et les valeurs. Les donn�es financi�res et non financi�res seront plus que jamais int�gr�es et prises en compte dans le processus d�cisionnel.

Q. Comment assurera-t-on le suivi des progr�s r�alis�s?

Les minist�res pilotes ont la responsabilit� d'assurer le suivi de leurs propres progr�s et de faire part au SCT de toute pr�occupation importante. Des rapports sur la planification et la mise en oeuvre sont produits r�guli�rement dans le cadre de la structure de r�gie, mise en oeuvre conjointement avec le Bureau charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur. Une fois l'�valuation de la capacit� achev�e, les minist�res �laborent un plan d'action et consacrent les ressources n�cessaires � sa mise en oeuvre; � cet �gard, ils profitent notamment d'une aide financi�re provenant du Fonds d'innovation et des conseils du Bureau charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur.

Q. Dans le cadre de son r�le d'organisme central et de conseil de gestion du gouvernement, comment le SCT peut-il aider et conseiller les autres minist�res alors que ses propres capacit�s ne sont pas pleinement d�velopp�es dans tous les champs?

Il n'est pas essentiel, ni m�me souhait�, que les minist�res, y compris le SCT, atteignent un degr� de d�veloppement maximal dans tous les champs de capacit�. Les capacit�s n�cessaires � la direction de l'�laboration de politiques touchant des questions pangouvernementales diff�rent de celles qui sont requises pour mettre en oeuvre les changements voulus au sein des minist�res. Chaque minist�re et organisme a ses besoins propres, qui d�pendent du contexte dans lequel il exerce ses activit�s et des services qu'il offre. Chacun a ses forces et ses faiblesses dans des secteurs particuliers, et le SCT ne fait pas exception. Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor a la responsabilit� d'aider tous les minist�res � mettre en oeuvre des pratiques de gestion modernes. Il joue �galement un r�le pr�pond�rant dans l'instauration du cadre de gestion Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes, qui d�finit la fonction moderne de contr�leur comme �tant une initiative cl�.

TABLEAU DE L'ANALYSE DES �CARTS

Modernisation de la fonction contr�leur

R�sultats de l'�valuation des capacit�s			Projets et initiatives en marche ou lanc�es en 2000-2001
Champ de capacit� et d�finition	�l�ment de capacit�	Note	Propre au SCT	� l'�chelle du gouvernement
Leadership strat�gique Cet �l�ment porte sur l'engagement de cr�er et de soutenir un climat de changement favorisant l'int�gration des concepts de modernisation de la fonction de contr�leur dans les activit�s quotidiennes. Les minist�res et les employ�s de l'�tat partagent la responsabilit� de ce type de leadership, qui permettra l'int�gration des valeurs des gens et des r�sultats.	1. Engagement de la direction	3,5	Nouvelle structure de comit�s de gestion des cadres sup�rieurs Priorit�s strat�giques et cadre de planification strat�gique	R�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes
	2. R�le de l'agent financier principal	3	Nouvelle structure de comit�s de gestion des cadres sup�rieurs Priorit�s strat�giques et cadre de planification strat�gique Fonction de v�rification interne et d'�valuation	Politiques r�vis�es de v�rification interne et d'�valuation
	3. Participation des gestionnaires	3	Nouvelle structure de comit�s de gestion des cadres sup�rieurs Priorit�s strat�giques et cadre de planification strat�gique	R�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes
	4 Liens avec la planification strat�gique	2	Nouvelle structure de comit�s de gestion des cadres sup�rieurs Priorit�s strat�giques et cadre de planification strat�gique Fonction de v�rification interne et d'�valuation	R�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes Cadre int�gr� de gestion des risques Politiques r�vis�es de v�rification interne et d'�valuation Renforcement de la gestion fond�e sur les r�sultats Am�lioration des rapports au Parlement
Gens motiv�s Cet aspect concerne l'�tablissement dans la fonction publique d'un milieu de travail constituant un environnement d'apprentissage et un milieu stimulant et enrichissant, dans lequel les employ�s utilisent leurs principales comp�tences et aptitudes pour r�aliser les r�sultats attendus.	5. Comp�tences n�cessaires � l'application des pratiques de gestion moderne	3
	6. Mesure de la satisfaction du personnel et syst�me de suivi	4
	7. Valoriser la participation des gens	3,5	Exercice de r�duction de la charge de travail dans les secteurs de programmes �quipes des portefeuilles du SCT �laboration d'un plan des ressources humaines
	8. Appui d'experts	2		Cadre int�gr� de gestion des risques Renforcement de la gestion fond�e sur les r�sultats
Valeurs et �thiques communes Cet �l�ment vient appuyer un r�gime de valeurs d�mocratiques, professionnelles, organisationnelles et personnelles favorisant un comportement, des attitudes et des d�cisions conformes aux r�gles d'�thique. Le partage des valeurs constituera un aspect cl� dans la cr�ation d'un milieu ouvert, fond� sur les valeurs et tourn� vers les r�sultats.	9. �thique et cadre de valeurs	2	Champion des valeurs et �thiques	R�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes Cadre int�gr� de gestion des risques R�forme de la gestion des achats et de l'actif Renforcement de la gestion fond�e sur les r�sultats Am�lioration des rapports au Parlement Bureau des valeurs et de l'�tique du SCT
Information sur le rendement int�gr�e Ce volet int�gre les donn�es financi�res et non financi�res cruciales ainsi que les avis appropri�s et les met au service des prises de d�cision et des activit�s de gestion et de rapport concernant les r�sultats.	10. Nouveau processus de planification op�rationnelle	2	Priorit�s strat�giques et cadre de planification strat�gique Nouveau processus de planification op�rationnelle Fonction de v�rification interne et d'�valuation	R�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes Cadre int�gr� de gestion des risques Politiques r�vis�es de v�rification interne et d'�valuation
	11. Affectation des ressources	3,5	Nouvelle structure de comit�s de gestion des cadres sup�rieurs Priorit�s strat�giques et cadre de planification strat�gique Strat�gie d'information financi�re (SIF) Nouveau processus de planification op�rationnelle Fonction de v�rification interne et d'�valuation Examen du processus relatif aux pr�sentations au CT	Politiques r�vis�es de v�rification interne et d'�valuation Strat�gie d'information financi�re (SIF)
	12. Budget et pr�visions	3	Priorit�s strat�giques et cadre de planification strat�gique Strat�gie d'information financi�re (SIF) Nouveau processus de planification op�rationnelle Fonction de v�rification interne et d'�valuation	Politiques r�vis�es de v�rification interne et d'�valuation Strat�gie d'information financi�re (SIF)
	13. Information sur le rendement de l'organisation	2	Outils de renseignement administratifs Nouveau processus de planification op�rationnelle
	14. Information op�rationnelle	2	Outils de renseignement administratifs Fonction de v�rification interne et d'�valuation	Politiques r�vis�es de v�rification interne et d'�valuation
	15. Mesure de la satisfaction de la client�le et syst�me de suivi	2	Priorit�s strat�giques et cadre de planification strat�gique
	16. Information sur l'�valuation	2	Outils de renseignement administratifs Fonction de v�rification interne et d'�valuation	R�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes Suivi actif Politiques r�vis�es de v�rification interne et d'�valuation
	17. Normes de service	2	Outils de renseignement administratifs
	18. Information financi�re	2.5	Strat�gie d'information financi�re (SIF) Outils de renseignement administratifs	Strat�gie d'information financi�re (SIF)
	19. Information sur les co�ts de gestion	2	Strat�gie d'information financi�re (SIF)	Strat�gie d'information financi�re (SIF)
Gestion du risque int�gr�e Cet �l�ment comprend un cadre complet int�gr� aux activit�s de planification, de prise de d�cision et de surveillance.	20. Cadre de gestion des risques	2	Priorit�s strat�giques et cadre de planification strat�gique	R�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes Cadre int�gr� de gestion des risques Suivi actif Renforcement de la gestion fond�e sur les r�sultats
	21. Niveaux de pouvoir	4	Nouvelle structure de comit�s de gestion des cadres sup�rieurs
G�rance rigoureuse Ce volet comprend les responsabilit�s n�cessaires � la sauvegarde des biens publics ainsi qu'� l'�laboration, au fonctionnement et au soutien des principaux syst�mes de contr�le, processus de gestion, infrastructures, normes et mesures de r�ussite.	22. Am�lioration du processus op�rationnel	3	Fonction de v�rification interne et d'�valuation	Politiques r�vis�es de v�rification interne et d'�valuation
	23. Outils et techniques	4	Fonction de v�rification interne et d'�valuation Outils de renseignement	Politiques r�vis�es de v�rification interne et d'�valuation
	24. Syst�mes de suivi des op�rations	2,5	Outils de renseignement Fonction de v�rification interne et d'�valuation Examen du processus relatif aux pr�sentations au CT	Examen du processus relatif aux pr�sentations au CT
	25. Technologie d'acc�s � l'information	3	Outils de renseignement administratifs	Am�lioration des rapports au Parlement
	26. Uniformit� de l'information	2,5	Strat�gie d'information financi�re (SIF) Outils de renseignement administratifs Nouveau processus de planification op�rationnelle	Strat�gie d'information financi�re (SIF)
	27. Contr�les internes	3	Fonction de v�rification interne et d'�valuation Examen du processus relatif aux pr�sentations au CT	Suivi actif R�forme de la gestion des achats et de l'actif Politiques r�vis�es de v�rification interne et d'�valuation Examen du processus relatif aux pr�sentations au CT
	28. Pratiques comptables	3	Strat�gie d'information financi�re (SIF) Fonction de v�rification interne et d'�valuation	Strat�gie d'information financi�re (SIF) Politiques r�vis�es de v�rification interne et d'�valuation
	29. V�rification interne et examen	2	Priorit�s strat�giques et cadre de planification strat�gique Fonction de v�rification interne et d'�valuation	R�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes Politiques r�vis�es de v�rification interne et d'�valuation Renforcement de la gestion fond�e sur les r�sultats
	30. V�rification externe et examen	3	Fonction de v�rification interne et d'�valuation	Suivi actif Politiques r�vis�es de v�rification interne et d'�valuation
Responsabilit� distincte Comprend l'�tablissement de liens plus �troits avec la collectivit�, d'une plus grande transparence et d'une plus grande confiance du public dans la reddition de comptes.	31. Clart� des responsabilit�s de la haute direction et de l'organisation	3	Nouvelle structure de comit�s de gestion des cadres sup�rieurs
	32. Objectifs de rendement et �valuation	3
	33. Mesures incitatives	3,5
	34. Rapports externes	2	Priorit�s strat�giques et cadre de planification strat�gique Strat�gie d'information financi�re (SIF) Nouveau processus de planification op�rationnelle Fonction de v�rification interne et d'�valuation	R�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes Strat�gie d'information financi�re (SIF) Politiques r�vis�es de v�rification interne et d'�valuation Renforcement de la gestion fond�e sur les r�sultats Am�lioration des rapports au Parlement