N.B. L’information suivante a trait au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) en tant que ministère.  Pour obtenir de l’information publiée par le SCT en tant qu’agence centrale, veuillez visiter le Carrefour de la fonction de contrôleur http://www.tbs-sct.gc.ca/CMO_MFC/	

La modernisation de la fonction de contrôleur au sein du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

TABLE DES MATIÈRES
Présentation de la fonction moderne de contrôleur	1
Stratégie de modernisation de la capacité de la fonction de contrôleur	1
Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, ministère pilote	2
Évaluation de la capacité	2
Analyse des lacunes	2
Priorités pour 2001-2002	3
Résultats escomptés	3
Étapes principales	4
Foire aux questions – Évaluation de la fonction moderne de contrôleur au sein du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT)	5

« Nous avons déjà pris certaines mesures pour moderniser la fonction de contrôleur en confiant à nos gestionnaires la responsabilité de la gestion financière qu’ils assumeront à l’intérieur d’un cadre clair. »
Mel Cappe
Greffier du Conseil privé, secrétaire du Cabinet
et chef de la fonction publique du Canada,
dans son Huitième rapport annuel au premier ministre sur la fonction publique du Canada (30 mars 2001) 
Présentation de la fonction moderne de contrôleur 
Comme le souligne le document Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes http://www.tbs-sct.gc.ca/res_can/siglist_f.html, la fonction moderne de contrôleur est l’une des principales priorités du gouvernement du Canada dans le cadre de l’initiative de modernisation des pratiques de gestion à l’aube du XXIe siècle.
Par le passé, la fonction de contrôleur était axée sur la consignation des transactions financières et l’établissement de rapports à ce sujet, l'objectif étant de s'assurer que seules des transactions autorisées étaient effectuées. En modernisant la fonction de contrôleur, nous voulons assurer l’intégration des données financières et non financières sur le rendement, le contrôle rigoureux des ressources, la gestion saine des risques et le libre accès aux résultats. Les initiatives de modernisation aideront les décideurs à effectuer les choix adéquats et à les communiquer, ce qui donnera lieu à de meilleurs services et à une meilleure politique publique, pour en somme arriver à « un travail plus intelligent pour de meilleurs résultats ». Pour en savoir davantage sur l’initiative de modernisation des méthodes de gestion, consultez le site Web du Carrefour de la fonction de contrôleur http://www.tbs-sct.gc.ca/CMO_MFC/.
Stratégie de modernisation de la capacité de la fonction de contrôleur
En décembre 1997, les ministres du Conseil du Trésor décident de mettre en œuvre les recommandations formulées par le Groupe d’étude indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l’Administration fédérale du Canada. Dans son rapport http://www.tbs-sct.gc.ca/Pubs_pol/partners/rirp_f.html, le groupe d’étude définit les principes directeurs d’une gestion plus efficace des ressources humaines et financières. 
Un projet pilote est donc lancé. À l’origine, cinq ministères pilotes entreprennent de moderniser leur fonction de contrôleur. À la fin de la troisième année, quinze ministères mettent effectivement en branle le processus de modernisation de la fonction de contrôleur ou se préparent à le faire. Les ministères et organismes pilotes adoptent une approche commune : ils mènent d’abord une autoévaluation de la capacité de la fonction moderne de contrôleur, puis ils élaborent une stratégie de modernisation, qui constitue leur plan d’action (des renseignements sur les ministères et agences pilotes sont disponibles à http://www.tbs-sct.gc.ca/CMO_MFC/sites_web.asp.
Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, ministère pilote 
Évaluation de la capacité
La première étape de la mise en œuvre d’une fonction moderne de contrôleur consiste à mener une analyse détaillée de la situation actuelle du ministère et à évaluer sa capacité. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) a achevé cette analyse en mai 2000; le rapport intitulé Résultats concernant l’évaluation des méthodes de gestion modernes  présente le détail des résultats pour chacun des 34 éléments évalués, ainsi qu’un sommaire des constatations. Dans l’ensemble, les résultats de l’évaluation indiquent que les capacités du SCT à l’égard de la modernisation de la fonction de contrôleur sont bonnes : pour 18 éléments, la cote varie de bonne à excellente, alors que les 16 autres éléments posent des défis. 
Analyse des lacunes
Une fois l’autoévaluation de la capacité de la fonction moderne de contrôleur terminée, une analyse des lacunes est entreprise afin d’identifier les projets et les initiatives, tant internes que pangouvernementales, qui favorisent la modernisation.  Le tableau de l’analyse des lacunes permet d’établir des liens entre les initiatives et les éléments des capacités et d’illustrer les lacunes. La structure reflète la méthodologie adoptée pour évaluer la capacité.
Les associations établies entre les initiatives internes et pangouvernementales et chacun des 34 éléments des capacités permettent de déterminer dans quels secteurs la modernisation de la fonction de contrôleur est avancée ou en voie de l’être, et ceux qui présentent encore des défis. Actuellement, il existe 11 initiatives internes clés qui reposent sur des initiatives pangouvernementales visant à orienter et à soutenir la modernisation de la fonction de contrôleur. Ces initiatives et projets clés internes au SCT sont les suivants : 
-	Nouvelle structure de comités de gestion des cadres supérieurs 
-	Exercice sur les priorités stratégiques et cadre de planification stratégique
-	Renforcement des fonctions de vérification interne et d'évaluation
-	Exercice de réduction de la charge de travail dans les secteurs des programmes
-	Équipes des portefeuilles du SCT
-	Élaboration d'un plan de ressources humaines
-	Champion des valeurs et de l'éthique
-	Nouveau processus de planification des activités
-	Stratégie d’information financière (SIF)
-	Examen du processus relatif aux présentations au CT
-	Outils de renseignements administratifs
La plupart de ces projets et initiatives touchent plusieurs champs de capacité. Ainsi, l’exercice sur les priorités stratégiques et cadre de planification stratégique touche cinq des sept champs, et la Nouvelle structure de comités de gestion des cadres supérieurs en touche trois. 
Priorités pour 2001-2002
En 2001-2002, le ministère entend renforcer quatre de ses fonctions principales (gestion des ressources et budget, vérification interne, évaluation et gestion des risques), tout en poursuivant les autres projets de modernisation en cours. En outre, un plan d’action décrivant les étapes nécessaires pour consolider tous les indicateurs de capacité sera élaboré. 
Résultats escomptés
En bout de ligne, la modernisation de la fonction de contrôleur permettra d’atteindre les objectifs suivants :
-	renforcement de la capacité de gestion; 
-	réalisation des engagements énoncés dans le cadre de gestion Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes (mettre l’accent sur les résultats, les dépenses judicieuses, les valeurs et les citoyens) (lien direct);
En ce qui a trait aux champs de capacité, les résultats attendus sont énoncés ci-dessous.
Résultats attendus à l'égard des sept champs de capacité
Champ de capacité	Résultats attendus	
Leadership stratégique	Création d’un climat de changement soutenu favorisant l’intégration des concepts de la fonction moderne de contrôleur : la haute direction fait preuve d’un engagement stratégique à l’égard de ses responsabilités en matière de contrôle, de création d’une culture organisationnelle conforme aux principes de la fonction moderne de contrôleur et de mise en œuvre des améliorations de gestion nécessaires.	
Gens motivés	Reconnaissance et valorisation du maintien d’un milieu de travail formateur, stimulant et enrichissant où les employés exercent leurs compétences et aptitudes clés en vue de générer les résultats attendus.	
Partage des valeurs et éthique	Création d’un milieu de travail ouvert, accessible, axé sur les valeurs et les résultats, où les valeurs démocratiques, professionnelles, organisationnelles et personnelles sont valorisées afin de favoriser l’adoption de comportements, d’attitudes et de décisions éthiques.	
Information intégrée sur le rendement	Intégration des données financières et non financières les plus importantes et exploitation de ces données pour la prise de décision, la gestion axée sur les résultats et la reddition de comptes.	
Gestion des risques intégrée	Intégration d’un cadre complet de repérage, d’évaluation, d’atténuation et de surveillance des risques aux processus de planification, de prise de décisions et de contrôle.	
Gérance rigoureuse	Élaboration, mise en œuvre et soutien de mécanismes de contrôle clés, de processus de gestion, d’une infrastructure, de normes et de mesures de la réussite afin d’assurer que la sauvegarde des biens publics et la gérance des ressources publiques sont menées avec prudence, probité et diligence.	
Responsabilisation claire	Établissement de liens plus étroits avec la collectivité et rehaussement de la transparence de la reddition de comptes et de la confiance du public à ce chapitre.	

Étapes principales
Initiatives achevées	Septembre 1999	Création du bureau chargé de mener le projet pilote	
	Mai 2000 	Réalisation de l’évaluation de la capacité	
	Mars 2001	Réalisation de l’analyse des lacunes et identification des priorités	
	
Initiatives prévues	2001-2002	Poursuite des initiatives de modernisation lancées au cours des années précédentes	
		Élaboration d’un plan d’action touchant tous les indicateurs de capacité	
		Renforcement de la gestion des ressources et du budget	
		Renforcement des fonctions de vérification interne et d’évaluation	
		Renforcement de la fonction de gestion des risques	
	2002-2003	Examen des progrès et, s’il y a lieu, définition et mise en œuvre d’un nouveau plan d’action	
	2003-2004	Examen de l’ensemble des progrès réalisés	

Foire aux questions – Évaluation de la fonction moderne de contrôleur au sein du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) 
Pour vous aider à mieux comprendre l’évaluation de la fonction moderne de contrôleur au sein du SCT, nous avons préparé les réponses aux questions les plus fréquentes.
Qu’est-ce qui a motivé le choix de la méthode d’évaluation de la capacité et quels sont les avantages de cet outil d’autoévaluation?
Si les résultats ne doivent pas servir à des fins de comparaison, pourquoi se donner la peine d’attribuer une cote à chacun des éléments?
D’après les résultats de l’évaluation de la capacité du SCT, quels sont les champs qui doivent être renforcés?
Une fois la fonction moderne de contrôleur bien installée, quelle sorte de changements les employés pourront-ils constater dans le fonctionnement courant du SCT?
Comment assurera-t-on le suivi des progrès réalisés?
Dans le cadre de son rôle d’organisme central et de conseil de gestion du gouvernement, comment le SCT peut-il aider et conseiller les autres ministères alors que ses propres capacités ne sont pas pleinement développées dans tous les secteurs? 
Les réponses aux questions le plus souvent posées en ce qui a trait au projet pilote de l’initiative de modernisation de la fonction de contrôleur et à sa mise en œuvre à l’échelle pangouvernementale sont publiées sur le site Web du Bureau chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur http:ww.tbs-sct.gc.ca/CMO_MFC/questions_fr.asp
Q.	Qu’est-ce qui a motivé le choix de la méthode d’évaluation et quels sont les avantages de cet outil d’autoévaluation de la capacité? 
La méthode de l’évaluation de la capacité a fait ses preuves en matière de définition des compétences de gestion.  Cet outil a été choisi parce que sa mise en œuvre est peu coûteuse et qu’il est facile à utiliser. Ainsi, nous avons été en mesure d’exécuter relativement rapidement notre autoévaluation et d’établir des repères qui nous permettraient de mesurer nos progrès. Comme la méthode de l’évaluation de la capacité permet de tenir compte des divers objectifs ministériels, elle facilite la réalisation des buts fixés, quel que soit le ministère.
Q.	Si les résultats ne doivent pas servir à des fins de comparaison, pourquoi se donner la peine d’attribuer une cote à chacun des éléments? 
Les repères et les cotes définis dans le cadre de la méthode de l’évaluation de la capacité permettent de mesurer les progrès accomplis. Les cotes donnent une bonne idée de l’importance des capacités de gestion d’une organisation en ce qui a trait à la fonction moderne de contrôleur, de manière que les améliorations qui s’imposent soient apportées en tenant compte du rôle et de la mission de l’organisation. 
Q.	D’après les résultats de l’évaluation de la capacité du SCT, quels sont les champs qui doivent être renforcés? 
L’évaluation portait sur sept champs, soit : leadership stratégique, gens motivés, partage des valeurs et éthique, information intégrée sur le rendement, gestion des risques intégrés, gérance rigoureuse et responsabilisation claire. Les initiatives de modernisation contribuent à renforcer tous ces secteurs. L’analyse des lacunes a permis d’identifier 11 initiatives et projets internes clés reposant sur des initiatives pangouvernementales qui favorisent la modernisation de la fonction de contrôleur. La plupart de ces projets et initiatives visent plusieurs champs de capacité à la fois.
Q.	Une fois la fonction moderne de contrôleur bien installée, quelle sorte de changements les employés pourront-ils constater dans le fonctionnement courant du SCT? 
En modernisant la fonction de contrôleur, nous changeons nos méthodes de gestion des ressources (toutes les ressources : humaines, financières, technologiques et capital); nous abandonnons notre philosophie axée sur le contrôle et la conformité pour nous orienter sur les résultats et les valeurs. Les données financières et non financières seront plus que jamais intégrées et prises en compte dans le processus décisionnel.
Q.	Comment assurera-t-on le suivi des progrès réalisés?
Les ministères pilotes ont la responsabilité d’assurer le suivi de leurs propres progrès et de faire part au SCT de toute préoccupation importante. Des rapports sur la planification et la mise en œuvre sont produits régulièrement dans le cadre de la structure de régie, mise en œuvre conjointement avec le Bureau chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur http://www.tbs-sct.gc.ca/CMO_MFC/mandat.asp. Une fois l’évaluation de la capacité achevée, les ministères élaborent un plan d’action et consacrent les ressources nécessaires à sa mise en œuvre; à cet égard, ils profitent notamment d’une aide financière provenant du Fonds d’innovation et des conseils du Bureau chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur. 
Q.	Dans le cadre de son rôle d’organisme central et de conseil de gestion du gouvernement, comment le SCT peut-il aider et conseiller les autres ministères alors que ses propres capacités ne sont pas pleinement développées dans tous les champs? 
Il n’est pas essentiel, ni même souhaité, que les ministères, y compris le SCT, atteignent un degré de développement maximal dans tous les champs de capacité. Les capacités nécessaires à la direction de l’élaboration de politiques touchant des questions pangouvernementales diffèrent de celles qui sont requises pour mettre en œuvre les changements voulus au sein des ministères. Chaque ministère et organisme a ses besoins propres, qui dépendent du contexte dans lequel il exerce ses activités et des services qu’il offre. Chacun a ses forces et ses faiblesses dans des secteurs particuliers, et le SCT ne fait pas exception. Le Secrétariat du Conseil du Trésor a la responsabilité d’aider tous les ministères à mettre en œuvre des pratiques de gestion modernes. Il joue également un rôle prépondérant dans l’instauration du cadre de gestion Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, qui définit la fonction moderne de contrôleur comme étant une initiative clé.

TABLEAU DE L’ANALYSE DES ÉCARTS
Modernisation de la fonction contrôleur
Résultats de l’évaluation des capacités 	Projets et initiatives en marche ou lancées en  2000-2001	
Champ de capacité et définition	Élément de capacité	Note	Propre au SCT	À l’échelle du gouvernement	
Leadership stratégique
Cet élément porte sur l'engagement de créer et de soutenir un climat de changement favorisant l'intégration des concepts de modernisation de la fonction de contrôleur dans les activités quotidiennes.  Les ministères et les employés de l'État partagent la responsabilité de ce type de leadership, qui permettra l'intégration des valeurs des gens et des résultats.	1.	Engagement de la direction	3,5	Nouvelle structure de comités de gestion des cadres supérieurs
Priorités stratégiques et cadre de planification stratégique	Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes	
	2.	Rôle de l’agent financier principal	3	Nouvelle structure de comités de gestion des cadres supérieurs
Priorités stratégiques et cadre de planification stratégique
Fonction de vérification interne et d’évaluation	Politiques révisées de vérification interne et d’évaluation 	
	3.	Participation des gestionnaires	3	Nouvelle structure de comités de gestion des cadres supérieurs
Priorités stratégiques et cadre de planification stratégique	Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes	
	4.	Liens avec la planification stratégique	2	Nouvelle structure de comités de gestion des cadres supérieurs
Priorités stratégiques et cadre de planification stratégique
Fonction de vérification interne et d’évaluation	Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes
Cadre intégré de gestion des risques
Politiques révisées de vérification interne et d’évaluation
Renforcement de la gestion fondée sur les résultats
Amélioration des rapports au Parlement	
Gens motivés
Cet aspect concerne l'établissement dans la fonction publique d'un milieu de travail constituant un environnement d'apprentissage et un milieu stimulant et enrichissant, dans lequel les employés utilisent leurs principales compétences et aptitudes pour réaliser les résultats attendus. 
	5.	Compétences nécessaires à l’application des pratiques de gestion moderne	3			
	6.	Mesure de la satisfaction du personnel et système de suivi	4			
	7.	Valoriser la participation des gens	3,5	Exercice de réduction de la charge de travail dans les secteurs de programmes
Équipes des portefeuilles du SCT
Élaboration d’un plan des ressources humaines		
	8.	Appui d’experts	2		Cadre intégré de gestion des risques
Renforcement de la gestion fondée sur les résultats	
Valeurs et éthiques communes
Cet élément vient appuyer un régime de valeurs démocratiques, professionnelles, organisationnelles et personnelles favorisant un comportement, des attitudes et des décisions conformes aux règles d'éthique.  Le partage des valeurs constituera un aspect clé dans la création d'un milieu ouvert, fondé sur les valeurs et tourné vers les résultats.
	9.	Éthique et cadre de valeurs	2	Champion des valeurs et éthiques 	Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes
Cadre intégré de gestion des risques
Réforme de la gestion des achats et de l’actif
Renforcement de la gestion fondée sur les résultats
Amélioration des rapports au Parlement
Bureau des valeurs et de l’étique du SCT	
Information sur le rendement intégrée
Ce volet intègre les données financières et non financières cruciales ainsi que les avis appropriés et les met au service des prises de décision et des activités de gestion et de rapport concernant les résultats.	10.	Nouveau processus de planification opérationnelle	2	Priorités stratégiques et cadre de planification stratégique
Nouveau processus de planification opérationnelle
Fonction de vérification interne et d’évaluation	Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes
Cadre intégré de gestion des risques
Politiques révisées de vérification interne et d’évaluation 	
	11.	Affectation des ressources	3,5	Nouvelle structure de comités de gestion des cadres supérieurs
Priorités stratégiques et cadre de planification stratégique
Stratégie d’information financière (SIF)
Nouveau processus de planification opérationnelle
Fonction de vérification interne et d’évaluation
Examen du processus relatif aux présentations au CT	Politiques révisées de vérification interne et d’évaluation 
Stratégie d’information financière (SIF)	
	12.	Budget et prévisions	3	Priorités stratégiques et cadre de planification stratégique
Stratégie d’information financière (SIF)
Nouveau processus de planification opérationnelle
Fonction de vérification interne et d’évaluation	Politiques révisées de vérification interne et d’évaluation 
Stratégie d’information financière (SIF)
	
	13.	Information sur le rendement de l’organisation	2	Outils de renseignement administratifs
Nouveau processus de planification opérationnelle		
	14.	Information opérationnelle	2	Outils de renseignement administratifs
Fonction de vérification interne et d’évaluation	Politiques révisées de vérification interne et d’évaluation
	
	15.	Mesure de la satisfaction de la clientèle et système de suivi	2	Priorités stratégiques et cadre de planification stratégique		
	16.	Information sur l’évaluation	2	Outils de renseignement administratifs
Fonction de vérification interne et d’évaluation	Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes
Suivi actif
Politiques révisées de vérification interne et d’évaluation
	
	17.	Normes de service	2	Outils de renseignement administratifs		
	18.	Information financière	2.5	Stratégie d’information financière (SIF)
Outils de renseignement administratifs	Stratégie d’information financière (SIF)	
	19.	Information sur les coûts de gestion	2	Stratégie d’information financière (SIF)	Stratégie d’information financière (SIF)	
Gestion du risque intégrée
Cet élément comprend un cadre complet intégré aux activités de planification, de prise de décision et de surveillance.	20.	Cadre de gestion des risques	2	Priorités stratégiques et cadre de planification stratégique	Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes
Cadre intégré de gestion des risques
Suivi actif
Renforcement de la gestion fondée sur les résultats	
	21.	Niveaux de pouvoir	4	Nouvelle structure de comités de gestion des cadres supérieurs		
Gérance rigoureuse
Ce volet comprend les responsabilités nécessaires à la sauvegarde des biens publics ainsi qu'à l'élaboration, au fonctionnement et au soutien des principaux systèmes de contrôle, processus de gestion, infrastructures, normes et mesures de réussite.
	22.	Amélioration du processus opérationnel	3	Fonction de vérification interne et d’évaluation	Politiques révisées de vérification interne et d’évaluation	
	23.	Outils et techniques	4	Fonction de vérification interne et d’évaluation
Outils de renseignement	Politiques révisées de vérification interne et d’évaluation	
	24.	Systèmes de suivi des opérations	2,5	Outils de renseignement 
Fonction de vérification interne et d’évaluation
Examen du processus relatif aux présentations au CT	Examen du processus relatif aux présentations au CT	
	25.	Technologie d’accès à l’information	3	Outils de renseignement administratifs	Amélioration des rapports au Parlement	
	26.	Uniformité de l’information	2,5	Stratégie d’information financière (SIF)
Outils de renseignement administratifs
Nouveau processus de planification opérationnelle	Stratégie d’information financière (SIF)	
	27.	Contrôles internes	3	Fonction de vérification interne et d’évaluation
Examen du processus relatif aux présentations au CT	Suivi actif
Réforme de la gestion des achats et de l’actif
Politiques révisées de vérification interne et d’évaluation
Examen du processus relatif aux présentations au CT	
	28.	Pratiques comptables	3	Stratégie d’information financière (SIF)
Fonction de vérification interne et d’évaluation	Stratégie d’information financière (SIF)
Politiques révisées de vérification interne et d’évaluation	
	29.	Vérification interne et examen 	2	Priorités stratégiques et cadre de planification stratégique
Fonction de vérification interne et d’évaluation	Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes
Politiques révisées de vérification interne et d’évaluation
Renforcement de la gestion fondée sur les résultats	
	30.	Vérification externe et examen 	3	Fonction de vérification interne et d’évaluation	Suivi actif
Politiques révisées de vérification interne et d’évaluation	
Responsabilité distincte
Comprend l'établissement de liens plus étroits avec la collectivité, d'une plus grande transparence et d'une plus grande confiance du public dans la reddition de comptes.	31.	Clarté des responsabilités de la haute direction et de l’organisation	3	Nouvelle structure de comités de gestion des cadres supérieurs		
	32.	Objectifs de rendement et évaluation	3			
	33.	Mesures incitatives	3,5			
	34.	Rapports externes	2	Priorités stratégiques et cadre de planification stratégique
Stratégie d’information financière (SIF)
Nouveau processus de planification opérationnelle
Fonction de vérification interne et d’évaluation	Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes
Stratégie d’information financière (SIF)
Politiques révisées de vérification interne et d’évaluation
Renforcement de la gestion fondée sur les résultats
Amélioration des rapports au Parlement