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ARCHIVÉ - Étude sur les meilleures pratiques canadiennes en matière de gestion des risques
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Annexe A |
| Canada Trust Toronto (Ontario) |
CCL Industries Inc. Willowdale (Ontario) |
| Hospital for Sick Children Toronto (Ontario) |
Hydro-Québec Montréal (Québec) |
| Banque de Montréal Toronto (Ontario) |
NAV CANADA Ottawa (Ontario) |
| Noranda Inc. Toronto (Ontario) |
NOVA Chemicals Inc. Calgary (Alberta) |
Gouvernement de l'Ontario
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Ville d'Ottawa Ottawa (Ontario) |
| Petro-Canada Calgary (Alberta) |
Gouvernement du Québec Bureau du vérificateur général du Québec Québec (Québec) |
| Ville de Winnipeg Winnipeg (Manitoba) |
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Annexe B |
Sommaire d'entrevue, rapport no 1 : organisation du secteur privé
Cette organisation a pris plusieurs initiatives pour améliorer sa gestion des risques. Ces efforts ne sont pas guidés par un seul et même objectif stratégique organisationnel servant de repère pour discerner les meilleures pratiques. La gestion des risques demeure néanmoins très importante pour cette entreprise, qui considère certaines de ses méthodes comme des pratiques exemplaires en raison de leur transférabilité de leur très importante contribution à la bonne marche du processus d'amélioration de la gestion des risques au sein de l'organisation.
Meilleures pratiques
L'engagement de la haute direction est la première des meilleures pratiques de cette organisation. Cet engagement, exprimé dans une lettre du directeur général (DG) au personnel et énoncé avec plus de détails dans le document de planification stratégique de l'organisation, s'est manifesté de plusieurs façons dont l'une des plus notables était de préciser que l'initiative exigeait un décloisonnement des traditionnels ' silos fonctionnels ' et s'échelonnerait sur trois ans.
Le recours à des ateliers face à face pour assurer l'adhésion des cadres supérieurs est aussi au nombre des meilleures pratiques mentionnées par cette organisation. La communication face à face s'est révélée très efficace pour aider les dirigeants de l'organisation à comprendre l'initiative pour pouvoir ensuite s'engager à créer un environnement stimulant fondé sur cette compréhension.
Enfin, l'organisation considère aussi comme une pratique exemplaire le fait quel'initiative est dirigée par un cadre supérieur compétent et engagé. Le fait même d'amorcer une initiative de gestion des risques crée un contexte de prise de risques allant du sommet vers la base. Dans un sens, aux yeux du personnel de l'organisation, le directeur général prêche par l'exemple en parrainant l'initiative. La nomination d'un gestionnaire supérieur compétent à la tête de l'initiative est la méthode choisie par le directeur général pour gérer ce risque. On a d'ailleurs observé un niveau de confiance accru au sein de l'entreprise.
On a également discuté des bonnes pratiques appliquées dans le cadre de cette initiative. La première consiste à modifier la marche à suivre des projets pour exiger que l'on effectue une évaluation des risques avant de mettre des changements ou des décisions en oeuvre, compte tenu de certaines restrictions financières. La deuxième consiste en l'adoption du processus Q850 de l'Association canadienne de normalisation (ACNOR). Ce processus permet de gagner du temps en évitant à l'organisation de concevoir sa propre méthode, et met l'accent sur la communication des risques, activité importante pour l'organisation.
Sommaire d'entrevue, rapport no 2 : organisation du secteur public
Cette organisation du secteur public a décidé, en 1992, de délaisser la gestion des risques basée sur les assurances pour adopter une orientation plus proactive. La philosophie de l'organisation a évolué en plusieurs étapes, à commencer par l'établissement d'une politique sur la sécurité personnelle pour aboutir à une politique sur la gestion des risques. L'objectif de l'organisation en matière de gestion des risques consiste essentiellement à réduire les obligations et les réclamations. L'organisation a vendu à d'autres organisations gouvernementales canadiennes et américaines la trousse de formation qu'elle a conçue et adaptée aux besoins particuliers de ses différents services.
Meilleures pratiques
L'élaboration d'un guide complet de la gestion des risques, conformément à l'énoncé de politique sur la gestion des risques approuvée par l'organisation, est considérée comme une pratique exemplaire parce qu'elle contribue à l'atteinte de l'objectif fixé en matière de gestion des risques. Ce guide, révisé annuellement et constitué en grande partie d'exemples de vérifications que le personnel doit faire et de listes de contrôle qu'il doit utiliser (et qu'il conserve comme documents de référence), englobe presque tous les aspects des activités de l'organisation. Il a été distribué dans tous les services et peut être consulté sur le réseau Intranet.
Un programme de formation sur mesure, obligatoire pour le personnel de première ligne et les gestionnaires, est également considéré comme une pratique exemplaire. Ce programme comporte plusieurs éléments intéressants, dont des études de cas, une vidéo réalisée à l'interne, une formation en milieu de travail et la participation de gestionnaires supérieurs aux exposés présentés au personnel (preuve de l'engagement de la haute direction). La formation est interactive, et ce, pour favoriser la participation directe du personnel, et la majeure partie de la matière est dispensée par des spécialistes de l'organisation. On a conçu, dans le cadre de cette formation, un jeu sur la gestion des risques qui peut aussi servir de récapitulation générale pour les ' diplômés '.
Le processus de gestion des risques est entièrement supervisé par un comité de gestion des risques composé de membres représentatifs de l'ensemble des cadres supérieurs, dont certains siègent au comité sur une base d'alternance. Le comité se réunit deux fois l'an pour examiner les tendances observées et les résumés d'incidents, déterminer les nouvelles mesures et vérifications nécessaires et faire une analyse rétrospective des incidents graves afin d'en tirer les leçons qui s'imposent.
Le comité de la haute direction a approuvé un énoncé de politique sur la gestion interne des risques au début de la mise en oeuvre. La personne responsable de la majeure partie de la conception et de l'application du processus organisationnel possède une vaste expérience de la gestion des risques et est très motivée. Cette personne, qui a d'abord acquis son expérience de la gestion des risques dans les domaines des assurances et de la sécurité, au sein de l'organisation, exerce actuellement des fonctions juridiques et bénéficie d'un solide appui de la direction.
Sommaire d'entrevue, rapport no 3 : organisation du secteur privé
Cette entreprise privée a pris l'initiative d'investir de façon plus directe dans la gestion de ses principaux risques en formant, en décembre 1997, un nouveau groupe organisationnel pour diriger cette tentative. Ils estiment en être aux premiers stades de la mise en oeuvre transorganisationnelle, mais ils ont un plan bien défini et ont investi dans de solides processus internes de base. L'organisation élabore des stratégies précises visant à élargir la mise en oeuvre, à commencer par la participation, dès le départ, de tout le personnel de gestion de l'entreprise pour, finalement, faire participer l'ensemble du personnel.
Meilleures pratiques
L'organisation considère la communication intégrée des risques à plusieurs niveaux comme l'une de ses meilleures pratiques. Cette communication débute au niveau le plus élevé par un plan stratégique échelonné sur cinq ans. On a défini les ' risques et possibilités ' et on a classé les risques à gérer par ordre de priorité. Chaque unité et chaque gestionnaire produisent un rapport interne qui énonce les risques et les possibilités propres à leurs activités ainsi que les mesures prévues pour atténuer ces risques et les méthodes à utiliser pour mesurer l'incidence des interventions. Au moins un rapport officiel de gestion des risques est présenté chaque année au conseil d'administration. En outre, on prépare pour le sous-comité des finances et de la vérification trois ou quatre rapports par année sur la gestion des risques stratégiques prioritaires.
L'engagement de la haute direction est également considéré comme une pratique exemplaire. Les premières réalisations de l'entreprise dans ce domaine ont été dirigées de main de maître par deux cadres dirigeants (chef de la direction et le président), ' champions du risque au conseil d'administration '. Ce degré d'engagement est nécessaire lorsqu'une initiative laisse entrevoir des changements stratégiques dans les méthodes de gestion de l'entreprise ainsi que des changements dans la culture organisationnelle.
La dernière des meilleures pratiques mentionnées par cette organisation est son bureau indépendant de gestion des risques. Créé en 1997, ce bureau n'est pas affilié au service de la vérification ni au Bureau du contrôleur et relève du vice-président des finances. Les responsables du bureau, à titre de ' partenaires consultants ', aident les gestionnaires de l'entreprise à régler les questions relatives à la gestion des risques et à mettre en oeuvre les processus d'identification et d'évaluation. Le bureau a formé un groupe de travail consultatif interne représentant tous les secteurs de l'entreprise et a récemment établi un programme de communication et d'information destiné à l'ensemble du personnel. On élabore également un site Intranet ainsi que des trousses de formation pour faciliter le déroulement de l'initiative à mesure qu'elle apparaît au bilan de l'entreprise, et ce, afin de s'assurer que toutes les personnes concernées comprennent le nouveau concept et ses applications dans leurs domaines de compétence respectifs.
Sommaire d'entrevue, rapport no 4 : organisation du secteur public
On est conscient depuis quelques années de la nécessité d'une gestion stratégique des risques. L'organisation a amorcé des initiatives visant à remanier les activités de planification et à y intégrer des fonctions de repérage et d'évaluation des risques. Dans l'ensemble, on considère que l'organisation en est aux premières étapes du processus et qu'il reste encore beaucoup à faire.
Un secteur de cette organisation a entrepris, localement, de mieux intégrer la gestion des risques au processus de planification. La conclusion tirée de ces initiatives locales est que la gestion des risques doit se faire de façon continue et non pas seulement dans le cadre des activités de planification opérationnelle, et qu'elle doit faire partie des compétences obligatoires pour tout le personnel. On a aussi observé que le temps consacré à la formation du personnel sur les risques et le contrôle représente un investissement rentable car, pour être efficace, la gestion des risques doit d'abord être bien comprise.
Meilleures pratiques
Cette organisation considère sa démarche ' pratique ' de sensibilisation de la haute direction comme une pratique exemplaire. L'appui des dirigeants est essentiel à la bonne marche de toute nouvelle initiative. On a réuni de petits groupes de gestionnaires supérieurs pour leur expliquer l'initiative et s'assurer de leur compréhension et de leur soutien.
On a aussi mentionné, au chapitre des meilleures pratiques, les séances de contrôle et d'évaluation des risques, qui aident les unités de travail à intégrer la gestion des risques à leur planification opérationnelle. Les séances de contrôle et d'évaluation des risques constituent en soi un cadre structuré qui permet au personnel d'une unité de travail, avec l'aide d'un animateur, de repérer les risques et de déterminer les moyens de contrôle appropriés. Cette démarche structurée a aidé le personnel à définir les principaux points à examiner et, selon le répondant, a conféré plus de crédibilité aux résultats.
Sommaire d'entrevue, rapport no 5 : organisation du secteur privé
Cette organisation canadienne pratique la gestion des risques financiers depuis longtemps. On souligne toutefois que l'organisation a toujours suivi une méthode très spécialisée, principalement axée sur la quantification des risques et leur lien avec le capital de base de l'entreprise. On a récemment entrepris de définir, avec la haute direction, les autres risques importants courus par l'organisation. Le rapport annuel de 1998 comporte un énoncé selon lequel le risque peut et doit être pris en compte dans toutes les décisions opérationnelles plutôt que d'être géré séparément. L'organisation a indiqué certaines de ses meilleures et de ses bonnes pratiques.
Meilleures pratiques
On considère l'engagement et l'attention soutenue de la haute direction à l'égard du processus de gestion des risques comme l'une des meilleures pratiques de l'organisation en ce qu'elle contribue à mieux répartir la gestion des risques. On a formé un comité de cadres supérieurs pour la gestion des risques auquel siègent le directeur général et le directeur des finances et qui dirige et surveille le processus de gestion des risques dans l'ensemble de l'entreprise. On évalue aussi les nouveaux projets d'envergure proposés afin d'assurer la gestion des répercussions trans-organisationnelles qu'entraîne le développement de nouvelles possibilités sans compromettre les objectifs financiers généraux de l'entreprise.
Une autre des meilleures pratiques de cette organisation consiste à définir clairement les risques liés à l'atteinte de ses objectifs généraux avant d'affecter des ressources à la mesure et à la gestion de ces risques. Après avoir suivi cette démarche, l'entreprise a amélioré sa structure organisationnelle afin de pouvoir surveiller et mesurer ses risques actuels et progressifs et prendre les mesures requises.
L'organisation juge nécessaire de mesurer les risques préalablement définis pour être en mesure de les gérer. Pour les principaux facteurs de risque stratégique, on utilise des indices de mesure perfectionnés et complets tant pour informer la direction des questions à régler que pour faire le suivi des résultats des mesures d'atténuation des risques. Le résultat général du processus est communiqué aux parties intéressées dans le rapport annuel de l'organisation.
Le rapport annuel de 1998 contient un compte rendu étoffé sur la gestion des risques. Les actionnaires peuvent y trouver onze (11) pages de détails concernant notamment la structure, les catégories et le processus de gestion des risques ainsi qu'un exposé détaillé sur chacun des principaux domaines de risque et la méthode générale de gestion utilisée dans chaque cas. On estime que cette information contribue à augmenter la confiance des actionnaires et des clients dans l'aptitude de l'organisation à accroître la valeur des actions et à protéger l'avoir des clients.
L'organisation dit avoir investi dans sa stratégie de gestion des risques en affectant à chaque unité de travail des spécialistes du risque chargés exclusivement d'évaluer les écarts de rendement et de soutenir les activités de l'entreprise.
Sommaire d'entrevue, rapport no 6 : organisation du secteur privé
Cette société canadienne a reconnu les avantages d'une gestion intégrée de tous les risques liés aux activités d'une entreprise. De façon générale, l'objectif fixé pour améliorer la gestion des risques consiste à établir, dans l'ensemble de l'organisation, un processus global permettant de déterminer les risques externes et internes et d'en assurer la gestion par une analyse structurée et systématique des risques, des conséquences et des possibilités. On a fait un exposé à la haute direction pour obtenir l'autorisation d'amorcer l'initiative. D'après sa propre auto-évaluation, l'organisation en est encore à l'élaboration initiale du processus.
Meilleures pratiques
Cette organisation a choisi de se concentrer d'abord sur une compétence de base et considère cette stratégie comme une de ses meilleures pratiques. Il faut assurer le bon déroulement du processus avant de lui donner de l'ampleur. On travaille au début avec une quantité limitée d'information et de ressources, jusqu'à ce que le processus et les concepts deviennent familiers, puis on peut envisager de les élargir. Cette perspective permet de ' garder l'oeil sur la balle ' et de ne pas se retrouver dépassé par une charge de travail trop ambitieuse. Le développement d'une compétence de base implique notamment de ne pas chercher à cerner tous les risques en même temps. L'organisation recommande de résister à la tendance voulant que l'on formule un profil des risques organisationnels dès le départ.
La formation et le soutien axés sur l'apprentissage par l'action constituent une autre méthode que cette organisation juge particulièrement efficace. On ne doit pas trop se soucier des concepts et des méthodes au tout début. Les premières séances de formation ont produit de bons résultats parce qu'elles portaient sur des activités ciblées qui se prêtent naturellement à la gestion des risques. La formation initiale consiste essentiellement en un soutien pratique prodigué par le groupe cadre au groupe cible, qui assimile le processus en l'appliquant à son champ d'activité particulier. Une fois que le processus est bien compris, on offre des cours de gestion des risques où l'on peut intégrer des concepts et des outils. Il est plus facile d'amener les gens à changer leur vision des choses en changeant d'abord leurs méthodes de travail.
L'organisation a également mentionné, au chapitre des bonnes pratiques, le fait de choisir les personnes les mieux qualifiées pour amorcer l'initiative ainsi que l'élaboration d'un plan de gestion des risques. L'apport de personnes compétentes connaissant bien la gestion des risques est essentiel dans les premiers stades. Dans le cas présent, les personnes choisies travaillaient pour la plupart dans les domaines des finances, des services juridiques et des assurances. La formulation d'un plan de gestion des risques permet aux intervenants de s'entendre sur les plans et objectifs à établir, puis de les élaborer en consultation avec la haute direction.
Sommaire d'entrevue, rapport no 7 : organisation du secteur privé
Cette organisation suit des pratiques bien établies de gestion des risques dans un de ses principaux domaines d'activité. La gestion des risques n'est pas pratiquée de façon globale dans l'ensemble de l'organisation, mais on a discuté de la nécessité d'élargir le processus. Le bien-fondé d'une démarche plus holistique est bien compris par le conseil d'administration. Parmi les avantages prévus de la globalisation du processus, l'organisation mentionne l'assurance d'avoir des garanties adéquates, de prendre des mesures appropriées en cas d'atteinte à sa réputation et de tenir compte de tous les risques clés.
L'organisation s'apprête à entreprendre l'élaboration de sa vision globale et reconnaît qu'il sera difficile de faire accepter cette initiative. Pour en faciliter l'adoption, le groupe qui parraine le projet s'emploie à créer un climat de collaboration avec le groupe opérationnel qui a acquis une solide expérience de la gestion des risques dans l'exercice de ses fonctions.
L'organisation n'avait pas de meilleures pratiques à recommander, ayant à peine entamé l'élaboration de son processus global, mais a néanmoins suggéré, à titre de bonnes pratiques, certaines des méthodes qu'elle envisage d'adopter.
L'organisation compte effectuer une analyse de risques. Pour ce faire, on examinera les pratiques actuelles de gestion des risques stratégiques dans l'ensemble de l'entreprise et on déterminera l'incidence de ces pratiques ainsi que les besoins de chaque secteur. Les résultats de cette analyse serviront à évaluer l'écart entre les besoins constatés et les compétences et pratiques actuelles. L'organisation possède déjà certains paramètres bien définis, des compétences et des outils de mesure des risques ainsi que des mécanismes généraux de communication des risques. On compte mettre en valeur les systèmes qui sont déjà en place plutôt que d'y ajouter des éléments supplémentaires.
Rapport sommaire d'entrevue no 8 : organisation du secteur public
Le personnel du bureau de la vérification interne de cette organisation du secteur public a élaboré et appliqué une méthode systématique d'évaluation et de gestion des risques, et offre des services de consultation pour en faciliter la mise en oeuvre. En plus d'assurer une meilleure analyse des risques et des possibilités, cette méthode permet d'améliorer les relations avec la clientèle et d'obtenir plus facilement les renseignements nécessaires pour planifier les vérifications ultérieures, lesquelles viennent confirmer l'efficacité des mesures d'atténuation des risques et des investissements choisis par le client.
Meilleures pratiques
L'organisation considère l'auto-évaluation des risques par des groupes de travail avec l'aide d'un animateur externe comme une de ses meilleures pratiques. On a élaboré des outils et des modèles pour assurer l'efficacité et l'efficience de l'analyse systématique. L'utilisation d'outils et de modèles uniformes permet également de produire un rapport détaillé des résultats obtenus par les groupes de travail. Cette méthode structurée comprend un mécanisme de quantification des risques qu'on adapte au cadre opérationnel du client. Cet outil facilite la prise des décisions concernant le degré de priorité des risques ainsi que des décisions ultérieures sur les investissements à faire, lorsque les ressources sont limitées, pour gérer les risques résiduels prioritaires.
Sommaire d'entrevue, rapport no 9 : organisation du secteur privé
Cette entreprise canadienne pratique couramment la gestion des risques dans le cadre de ses grands projets stratégiques. Elle cherche actuellement à se tailler une place plus importante sur le marché mondial. On n'a pas encore entrepris d'initiative trans-organisationnelle de gestion des risques, ayant plutôt choisi de se concentrer sur des projets importants pour lesquels on a établi des objectifs généraux de réexamen des pratiques de gestion des risques. On a constaté que les risques traditionnels comme les risques commerciaux et financiers sont bien gérés, mais qu'on aurait avantage à gérer l'ensemble des risques de façon plus systématique, y compris les risques sociopolitiques et technologiques. Les efforts faits par l'organisation pour examiner les risques secondaires de façon plus systématique ont mené à l'élaboration et à l'application de nouveaux outils d'analyse, et on prend davantage soin de s'assurer que les nouveaux risques sont gérés dans une juste mesure durant l'actuelle période de transition.
Meilleures pratiques
L'organisation considère laplanification par scénarios comme une de ses pratiques exemplaires. Selon la description donnée, cette méthode établit un cadre de planification, mais les scénarios diffèrent des outils de planification traditionnels comme le plan annuel. Ces scénarios consistent en des situations futures possibles et plausibles; on examine diverses incertitudes (risques), et on détermine les risques que l'organisation est le mieux préparée à gérer et ceux qui posent le plus de problèmes. Cette technique permet de dégager des points de vue essentiels sur la tournure possible des événements (risques) et de prendre des décisions plus éclairées en matière d'investissements.
L'organisation compte aussi la participation des partenaires à la planification au nombre de ses meilleures pratiques. La concertation avec les partenaires donne une perspective plus large et permet de mieux identifier les risques; on profite aussi de l'expérience des divers intervenants, qui utilisent des techniques différentes pour gérer le même risque. Outre la formulation de stratégies efficaces d'identification et d'atténuation des risques, la participation des partenaires à l'analyse des risques procure des avantages certains. Elle contribue à améliorer les communications et à instaurer un climat de confiance entre l'organisation et ses partenaires, ou à révéler les signes d'une relation vouée à l'échec.
Bonnes pratiques
L'organisation a mentionné qu'elle a conçu un certain nombre de gabarits pour améliorer son processus systématique et structuré d'analyse des risques. L'utilisation de ces gabarits constitue une bonne pratique parce qu'elle rend le processus efficace et cohérent.
Sommaire d'entrevue, rapport no 10 : organisation du secteur privé
Comme de nombreuses autres organisations du secteur privé, celle-ci s'est surtout concentrée, par le passé, sur la gestion des risques financiers et a établi des structures et des méthodes organisationnelles au fil des ans pour assurer la bonne marche du processus. L'organisation s'est maintenant fixé comme objectif d'élargir la portée de sa gestion systématique des risques pour y intégrer d'autres activités et opérations comme la sécurité, l'informatique, la gestion des ressources humaines, la réglementation, les services juridiques, etc. On considère ces activités comme des domaines d'avant-garde et on reconnaît que la principale difficulté associée à cette nouvelle orientation réside dans le changement de culture organisationnelle qu'elle suppose. L'évolution de la culture d'entreprise demande du temps. L'organisation estime que l'étape de la mise en oeuvre prendra un an ou deux.
Meilleures pratiques
Une des meilleures pratiques de cette organisation consiste à faire passer un message selon lequel le personnel, les systèmes et les mécanismes de contrôle actuels forment des fondements d'une grande valeur et les nouvelles méthodes de gestion des risques devront faire l'objet d'une mise à l'essai et d'une surveillance rigoureuses. Essentiellement, ce message revient à dire que le personnel, les systèmes et les mécanismes de contrôle actuels sont déjà censés gérer tous les risques de l'organisation et que, par conséquent, la mise en oeuvre d'une nouvelle initiative de gestion des risques ne signifie pas que les ' fondements ' s'acquittent mal de leur travail. Il faut faire comprendre au personnel qu'il est responsable de la gestion des risques organisationnels, mais que le nouveau projet vise à consolider les garanties de l'organisation dans un contexte mondial qui pose de plus en plus de défis. L'organisation a entrepris d'élaborer de nouveaux modèles et de nouveaux outils afin de mieux gérer ses risques, mais n'intégrera pas ces modèles et outils aux ' fondements ' avant d'avoir procédé à des essais et à un suivi minutieux. On compte surveiller le déroulement des nouvelles initiatives de très près afin de pouvoir déterminer rapidement les techniques qui fonctionnent bien et d'en tirer des leçons utiles.
L'établissement d'un cadre stratégique de gestion des risques est une autre des meilleures pratiques de cette organisation. étant donné les changements de culture qu'implique le fait d'étendre la portée de la gestion des risques au-delà du traditionnel domaine financier, il est important de disposer d'un cadre stratégique afin de bien définir les attentes, les rôles et les responsabilités relatifs à cette nouvelle orientation. Ce cadre stratégique s'appuie sur des modèles de contrôle interne et des principes de gestion des risques existants et bien connus qui constituent un fondement conceptuel solide.
Bonnes pratiques
La réalisation de projets pilotes avec l'aide de centres de compétence est considérée comme une bonne pratique. La stratégie de mise en oeuvre adoptée par l'organisation consiste notamment à cibler des groupes qui possèdent déjà de bonnes compétences en gestion des risques pour les projets pilotes initiaux.
L'idée de bâtir sur les fondements en place mérite aussi d'être notée à titre de bonne pratique. Cette organisation possède déjà une structure bien établie de communication des risques financiers; elle compte donc s'appuyer sur ces acquis pour pouvoir signaler d'autres risques à mesure qu'elle étend ses activités de gestion des risques à d'autres domaines.
Sommaire d'entrevue, rapport no 11 : organisation du secteur public
Cette organisation vient d'entreprendre un programme officiel de gestion des risques avec comme objectif général de responsabiliser davantage ses différents services face aux pertes éventuelles et d'assurer une plus grande transparence. L'organisation souhaite habiliter son personnel à agir de façon plus proactive dans des situations défavorables. On prévoit devoir relever certains défis, notamment obtenir l'appui de la haute direction et s'assurer de recueillir suffisamment d'information pour évaluer ou surveiller la tournure relative des événements. La prochaine étape consistera à effectuer une analyse des besoins afin de déterminer les acquis de l'organisation et ce qui lui manque pour pouvoir atteindre ses objectifs de gestion des risques.
Meilleure pratique
Sommaire d'entrevue, rapport no 12 : organisation du secteur privé
Au départ, cette organisation ne s'est pas fixé d'objectif clair et précis pour améliorer sa gestion des risques. Il y a environ deux ans, on a entrepris une initiative visant à instaurer un processus permanent d'examen et d'évaluation des systèmes et des mécanismes de contrôle fondé sur une méthode d'auto-évaluation du contrôle et des risques. L'amélioration de la gestion des risques est devenue l'un des principaux volets de cette initiative. On consacre maintenant plus de temps que prévu à l'analyse des risques pendant les séances d'auto-évaluation du contrôle et des risques.
Cette organisation a une culture d'entreprise axée sur les affaires; toute initiative qui émane du centre et qui est imposée aux divisions opérationnelles jalouses de leur autonomie représente un défi.
Meilleures pratiques
Le fait de cibler les activités où la gestion des risques se fait naturellement et de travailler avec le personnel, un élément à la fois, constitue une des meilleures pratiques de cette organisation, étant donné la résistance coutumière aux initiatives émanant du centre et l'absence d'un objectif précis de gestion des risques. Des séances de remue-méninges interactives et participatives animées par le gestionnaire responsable de l'auto-évaluation du contrôle et des risques ont produit de bons résultats. La réussite de ces séances s'explique notamment par le fait qu'on a veillé à en simplifier le déroulement et le contenu dans la mesure du possible.
Bonnes pratiques
Les séances d'auto-évaluation du contrôle et des risques sont fondées sur le modèle de contrôle interne. On juge inutile d'investir des ressources dans l'élaboration d'un modèle entièrement nouveau alors qu'il existe déjà un modèle facilement adaptable aux besoins particuliers de l'organisation. Pour pouvoir s'appliquer, un modèle doit être adapté au milieu opérationnel particulier auquel il est destiné.
Sommaire d'entrevue, rapport no 13 : organisation du secteur privé
Cette organisation a adopté une vision plus ' globale ' des risques liés à ses activités dans les domaines de la santé, de la sécurité, de l'environnement et de la gestion des risques. On a établi des programmes et des processus pour analyser les risques inhérents à ces activités, mais il s'agit de processus distincts gérés par différentes personnes. La méthode actuelle consiste en une analyse systématique des risques réalisée par un groupe multidisciplinaire qui compare les résultats de l'analyse avec des ' critères de risques acceptables '. On s'est d'abord concentré sur des activités opérationnelles, mais on cherche maintenant à élargir le processus de gestion des risques pour y intégrer d'autres risques commerciaux, plus particulièrement des risques financiers.
L'organisation dit tirer de nombreux avantages de la démarche ' globale ' : notamment, celle-ci permet de prendre des décisions plus éclairées dans des domaines où le risque et l'incertitude occupent une place importante, elle contribue à assurer une diligence raisonnable, elle aide à mieux comprendre les risques et en facilite la communication aux cadres supérieurs et au conseil d'administration de l'organisation, et elle a donné lieu à la création d'un groupe-ressource interfonctionnel qu'on appelle le ' centre d'excellence intégré sur les risques '. Ce centre est maintenant chargé de l'amélioration continue de la gestion des risques.
Meilleures pratiques
Le fait de cibler des processus ou des domaines où la gestion des risques ' se fait naturellement ' est une pratique exemplaire d'une grande importance pour cette organisation. On est conscient de la nécessité de faire connaître les résultats et les avantages rapidement lorsque les ressources initiales à investir sont considérables. Le fait de cibler des domaines qui se prêtent naturellement à la gestion des risques donne accès à des ressources humaines qui possèdent une expérience pertinente. Dans ce cas, un des groupes ciblés avait élaboré une norme sur les risques acceptables, qui a été adoptée comme point de départ.
On a également ciblé des activités opérationnelles qui permettaient de faire une analyse hautement quantitative. Forte de l'expérience acquise à ce jour, l'organisation a maintenant entrepris d'élaborer un outil semi-quantitatif complémentaire qui peut être utilisé par un plus grand nombre de personnes et qui peut servir à évaluer des risques à plus petite échelle.
L'apprentissage par l'action est aussi au nombre des meilleures pratiques de cette organisation. La méthode utilisée consiste à faire participer les groupes ciblés à des séances avec des spécialistes (ingénieurs, opérateurs, personnel d'entretien, conseillers juridiques, etc.). Non seulement les compétences et l'expérience de ces intervenants sont utiles au processus, mais leur participation s'inscrit aussi dans l'objectif voulant que l'on intègre la prise de décisions basée sur les risques aux activités et aux raisonnements quotidiens, à tous les niveaux de l'organisation. En examinant des scénarios qu'ils connaissent ou auxquels ils peuvent s'identifier, ces participants sont en mesure de mieux déterminer s'ils doivent utiliser la méthode quantitative, semi-quantitative ou intuitive.
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Annexe C |
Résumé du document-clé no 1
| AUTEURS : | William Bradshaw, FCA et Alan Willis, CA |
| TITRE : | Mieux connaître le risque : choix, liens et compétences |
| PUBLIé PAR : | L'Institut canadien des comptables agréés (ICCA)Conseil sur les critères de contrôle, Toronto |
| DATE : | Juin 1998 |
| NOMBRE DE PAGES : | 134 |
RéSUMé :
Ce document intitulé ' Mieux connaître le risque ' (MCR) est le plus récent d'une série de documents d'orientation sur la gouvernance d'entreprise conçus par le Conseil sur les critères de contrôle (CCC) de l'Institut canadien des comptables agréés. MCR vise à susciter une réflexion et une discussion qui permettront de mieux comprendre la nature du risque ainsi que les processus de détermination et d'appréciation des risques. Ayant présenté son modèle sur les critères de contrôle interne aux dirigeants et administrateurs d'entreprise en 1995, le CCC a entrepris la rédaction d'un document qui contient des recommandations sur l'évaluation du contrôle interne à l'aide de ce modèle. Alors que ces recommandations sont au stade de l'élaboration, MCR a été publié pour susciter, parmi les dirigeants et administrateurs d'entreprise, une réflexion et une discussion sur le risque; cette réflexion et cette discussion permettront au CCC d'intégrer la question du risque dans ses recommandations sur l'évaluation du contrôle interne, lesquelles seront publiées prochainement.
MCR est une importante contribution à l'ensemble des connaissances sur les risques qui concernent la gouvernance d'entreprise. Il suscite l'intérêt et la discussion en introduisant sept (7) modèles qui peuvent être utilisés pour aborder la question des risques. De plus, il présente onze (11) propositions et adresse une série de questions aux administrateurs, aux gestionnaires et aux fournisseurs de service.
La première proposition suscite assurément l'intérêt et la discussion en définissant le risque dans les termes suivants : ' la possibilité qu'une ou plusieurs personnes ou organisations subissent les conséquences défavorables d'un événement ou d'une circonstance '. Les auteurs de MCR reconnaissent que, en mettant l'accent sur le préjudice seul et non sur le préjudice et la récompense, cette définition va à l'encontre des idées courantes. Ils consacrent à peu près cinq (5) pages à expliquer leur définition et ses avantages. Ils soutiennent que la définition plus large force le sens courant du mot ' risque ' avec pour conséquence que la gestion des risques englobe pratiquement tous les aspects de la gestion, et ce, à un point tel que les mots commencent à perdre leur sens. Les auteurs affirment que la question de la perspective favorable devrait être envisagée séparément de celle du risque, car l'évaluation des risques et celle des perspectives favorables font appel à deux démarches différentes de la pensée. (Des personnes qui ont commenté le document publié ont blâmé les auteurs pour leur définition absolument négative; ces commentaires prouvent clairement que l'objectif consistant à susciter la réflexion et la discussion a été réalisé).
La clarté avec laquelle les auteurs illustrent le besoin d'avoir recours à des approches tant intuitives que systématiques est une autre importante contribution. ' Les gestionnaires s'appuient de plus en plus sur des modèles qui les aident dans le processus de prise de décisions, et ce, pour trois raisons :
- En raison du rythme auquel les changements se produisent, il est moins probable que des tendances observées par le passé servent de guide fiable pour la situation présente;
- Les décisions nécessitent la prise en considération d'un réseau de plus en plus complexe de facteurs interreliés;
- En raison de l'ampleur des conséquences de décisions erronées, le coût afférent à l'utilisation de modèles qui permettent une plus grande rigueur vaut la peine d'être engagé. '
Les sept (7) modèles décrits en détails et accompagnés d'exemples couvrent à peu près toutes les situations et les décisions de gestion courantes qui comportent une évaluation des risques. Ces sept modèles sont les suivants :
- Les choix stratégiques : la gestion stratégique des risques requiert une vision globale.
- Les choix relatifs aux opérations et au contrôle : ce modèle renvoie aux problèmes internes qui peuvent faire l'objet d'une surveillance, à savoir les problèmes liés au respect, à l'efficacité, à la fraude, à l'erreur et à l'obligation de rendre compte.
- Les choix en situation de crise : ces choix précèdent les catastrophes.
- Les choix de résistance et de survie : les organisations qui réagissent ont des portefeuilles bien garnis en termes de liquidités, de capacité d'emprunt ou d'obtention de nouveaux capitaux, de même que d'excellents rapports avec les parties intéressées.
- Les choix liés au leadership : ce modèle comporte la capacité d'assumer ses responsabilités lorsque la situation tourne mal et le courage de dire ' Je suis désolé '.
- Le choix d'être conscient : la conscience de soi et des autres.
- L'intuition et les choix de nier ou d'agir : les auteurs prétendent qu'il est plus important de se fier à son intuition que de faire appel à une logique rigoureuse.
Résumé du document-clé no 2
| AUTEURE : | Lucy Nottingham |
| TITRE : | A Conceptual Framework for Integrated Risk Management |
| PUBLIé PAR : | Le Conference Board du Canada |
| DATE : | Septembre 1997 |
| NOMBRE DE PAGES : | 20 |
RéSUMé :
Ce rapport est considéré de loin comme le document offrant les discussions les plus concises et complètes sur l'intégration de la gestion des risques à l'ensemble de l'entreprise. Il est le fruit de recherches menées auprès d'un large éventail d'organisations internationales et d'échanges sur la question au sein des conseils exécutifs du Conference Board. Tout en fournissant des exemples, il traite de la pensée actuelle, des approches utilisées et de la mise en oeuvre de la gestion des risques dans les organisations canadiennes et internationales de pointe.
Si on considère le risque dans son sens large, la gestion intégrée des risques doit s'appliquer à tous les aspects de l'entreprise et de ses activités, depuis la stratégie jusqu'aux opérations, de même qu'à tous les types de risque -- opérationnel, juridique, d'atteinte à la réputation et financier. La gestion intégrée des risques est définie comme ' un modèle réunissant diverses disciplines de l'organisation et couvrant les deux natures du risque - la réduction au minimum de l'incertitude et l'augmentation au maximum des possibilités '. La différence fondamentale entre la gestion classique et la gestion intégrée des risques réside dans le fait que celle-ci vise autant à saisir de nouvelles possibilités qu'à réduire les pertes au minimum (soit l'objectif traditionnel de la gestion des risques).
Certains des facteurs qui conduisent à une gestion intégrée des risques au sein des organisations sont les suivants : le rythme de plus en plus rapide auxquels les changements se produisent en raison de l'innovation technologique; les nouvelles structures organisationnelles et les nouveaux processus de gestion; les incidents spectaculaires qui dominent l'actualité; les réductions des effectifs, les fusions et les acquisitions; la mondialisation; les attentes des actionnaires et des parties intéressées, qui évoluent et se multiplient; et les demandes adressées par les organismes de réglementation en vue de connaître les modèles de contrôle et les risques courus.
Ce rapport souligne qu'il n'existe pas d'approche simple et exhaustive de gestion intégrée des risques. L'approche de gestion des risques ainsi que les processus et structures choisis sont conçus pour répondre à la vision et aux objectifs de l'organisation, de même qu'à la tolérance aux risques des actionnaires, des gestionnaires et des autres parties intéressées. Toutefois, un certain nombre de meilleures pratiques et de principes de base qui voient le jour ont en commun les quatre éléments qui suivent :
- un modèle de gestion des risques;
- une politique, une approche et des processus de gestion des risques imposés et soutenus par la haute direction;
- un ' champion ' ou élément de coordination central qui assure la mise en oeuvre et le maintien du système de gestion des risques;
- des processus de gestion des risques dans l'ensemble de l'organisation.
Un modèle de gestion des risques devrait être élaboré par une équipe multi-disciplinaire afin :
- de situer l'organisation dans son contexte de risque;
- d'aider l'organisation à cerner les risques opérationnels et à établir leur origine, leur relation avec l'organisation et leurs répercussions sur celle-ci;
- d'aider à clarifier l'interdépendance des risques et à distinguer les causes des effets;
- de proposer les contrôles organisationnels nécessaires et la répartition appropriée des ressources en vue de gérer les risques.
La politique de gestion des risques témoigne de l'engagement de l'organisation dans le processus et requiert l'appui des dirigeants. L'objectif fondamental de toute politique de gestion des risques devrait consister à rendre tous les membres de l'organisation responsables de la gestion des risques. Cette politique devrait comprendre les éléments qui suivent :
- un aperçu des risques auxquels fait face l'entreprise;
- l'approche générale de l'organisation en matière de gestion des risques;
- les objectifs de gestion des risques et les engagements en ce sens;
- les rôles, les responsabilités et les pratiques en matière de reddition de compte, qui sont les plus importants;
- des commentaires sur la gestion de catégories uniques de risques.
Le ' champion ' des risques peut être une personne désignée ou un groupe ou un comité qui procède à l'évaluation des principales décisions en regard des critères de gestion des risques.
Les processus doivent être structurés de façon à ce que tous les employés de chaque domaine de l'organisation assument les risques associés à leur fonction et en rendent compte. La politique doit également faire part de la tolérance et des limites de l'organisation à l'égard des risques courus relativement à chacun de ses domaines, ainsi que de ses processus d'évaluation des risques. Les organisations utilisent un certain nombre de mesures et de méthodes qualitatives, quantitatives et semi-quantitatives pour évaluer les risques et leur niveau d'acceptation de ceux-ci. Une fois que l'organisation a évalué ses risques et établi ses priorités à leur égard, elle peut déterminer la réponse requise.
Une formation est essentielle pour créer un processus commun élaboré par l'administration centrale, mais mis en oeuvre localement, et pour donner aux employés les moyens de prendre en charge la gestion des risques dans les limites de leur pouvoir et de leur responsabilité.
Comme les méthodes de gestion des risques se répandent dans tous les ministères, il devient possible de quantifier toutes les formes de risque auxquels fait face une organisation, afin de créer un profil général des risques et de connaître l'ampleur de l'exposition aux risques. Forts de ces chiffres, la haute direction et le conseil d'administration pourraient parfaitement fournir de l'information sur les risques, les avantages et les dangers de la stratégie de leur organisation. En outre, une quantification comparable de tous les risques permettrait à l'organisation de comparer les risques et avantages de divers scénarios et stratégies.
Il a été reconnu que les organisations qui sont pourvues de processus de gestion intégrée des risques ont un avantage concurrentiel en ce qu'elles sont mieux armées pour saisir les possibilités et réduire les risques au minimum, prévoir les changements et y réagir. Des exemples sont donnés par les organisations suivantes : Banque de développement du Canada, Microsoft Corp., Engage Energy U.S., Banque Barclays, Banque Royale du Canada, Standard Chartered Bank, Conference Board du Canada et Syncrude Canada Ltd.
Résumé du document-clé no 3
| AUTEUR : | Association canadienne de normalisation (ACNOR), Comité technique sur la gestion des risques |
| TITRE : | CAN/CSA-Q850-97 Gestion des risques : Guide à l'intention des décideurs |
| PUBLIé PAR : | ACNOR |
| DATE : | 1997 |
| NOMBRE DE PAGES : | 46 |
RéSUMé :
Ce guide présente des définitions et un processus de gestion des risques. La définition du mot ' risque ' porte seulement sur les effets négatifs (c'est-à-dire le risque de subir un préjudice ou une perte); cependant, le processus en six étapes de gestion des risques intègre l'examen des avantages et des coûts dans le processus décisionnel.
Le processus Q850 comporte six étapes :
- Début
- Analyse préliminaire
- Estimation des risques
- évaluation des risques
- Maîtrise des risques
- Interventions/Surveillance
Le processus Q850 accorde beaucoup d'importance à l'intégration de la perception et de la divulgation des risques dans le processus décisionnel. La perception et la divulgation des risques sont traitées en détails pour permettre au lecteur de bien comprendre ces concepts fondamentaux. La divulgation des risques est intégrée au processus au cours des étapes qui indiquent que l'acceptabilité des risques pour les parties intéressées est cruciale à la gestion des risques.
Résumé du document-clé no 4
| AUTEURS : | Powell, D. et Leiss, W. |
| TITRE : | MAD COWS and Mother's Milk : The Perils of Poor Risk Communication |
| PUBLIé PAR : | McGill-Queens University Press Magazine |
| DATE : | 1997 |
| NOMBRE DE PAGES : | 303 |
RéSUMé :
La divulgation de la nature et des conséquences des risques en matière de santé et d'environnement est l'un des domaines les plus problématiques de la politique gouvernementale dans les démocraties occidentales. Comme les consommateurs perçoivent des risques liés aux produits alimentaires, à la présence de produits chimiques dans l'environnement et aux technologies modernes, ils ont besoin de recevoir, en temps opportun, des explications claires et compréhensibles sur la nature de ces risques; toutefois ils les obtiennent rarement. S'inspirant d'une série d'études récentes de cas célèbres qui ont retenu l'attention du public, Douglas Powell et William Leiss font ressortir le rôle crucial de la gestion des risques lorsqu'il s'agit de réagir aux controverses publiques, et ils analysent les pratiques de divulgation des risques (et les négligences) en vue d'offrir une série de ' leçons apprises ' aux responsables de la gestion et de la divulgation des risques.
Ces études révèlent que les institutions omettent régulièrement d'expliquer de manière efficace le fondement scientifique de risques importants. Ces omissions d'informer correctement le public ont comme conséquence que les gouvernements, le secteur industriel et la société ont de la difficulté à gérer judicieusement les controverses sur les risques et que des coûts supplémentaires énormes et souvent inutiles doivent être déboursés. Grâce à ses analyses approfondies de controverses précises et récentes concernant la gestion des risques, Mad Cows and Mother's Milk peut aider les gestionnaires de risques à éviter de répéter les mêmes erreurs à l'avenir.
Résumé du document-clé no 5
| AUTEURS : | Ron S. Dembo et Andrew Freeman |
| TITRE : | Seeing Tomorrow : Rewriting the Rules of Risk |
| PUBLIé PAR : | John Wiley & Sons Inc. |
| DATE : | 1998 |
| NOMBRE DE PAGES : | 253 |
RéSUMé :
Le livre intitulé Seeing Tomorrow porte sur l'évaluation des risques financiers dans la vie de tous les jours. Les auteurs suggèrent une approche de gestion des risques ouverte sur l'avenir et donnent des conseils sur des problèmes pratiques très précis, tels que l'achat d'une maison ou la poursuite de quelqu'un en justice, de même que sur une stratégie d'ensemble et les investissements.
Les auteurs définissent le risque financier comme ' [TRADUCTION] une mesure des changements de valeur possibles que connaîtra un portefeuille en raison de différences dans l'environnement entre le moment présent et un moment dans l'avenir '. Leurs principaux éléments de gestion des risques axée sur l'avenir sont les suivants :
|
Au-delà de quelle limite de temps devons-nous considérer une surexposition au risque? |
|
Quels événements futurs pourraient se produire et quelle incidence auraient-ils sur la valeur de nos investissements? |
|
Quelle unité utilisons-nous pour mesurer l'exposition au risque? |
|
Quels sont les points de comparaison en regard desquels nous pouvons mesurer notre rendement? |
Les auteurs introduisent également un concept de risque très intéressant qu'ils appellent le ' regret '. Le regret est associé au sentiment qu'une personne éprouve à la vue de résultats. Le regret varie selon les circonstances. La plupart des gens ne regrettent pas d'avoir perdu un dollar lorsqu'ils n'ont pas gagné à la loterie d'un million de dollars. En revanche, la plupart auraient un plus grand regret d'avoir perdu 10 000 $ en ne gagnant pas à une loterie de 10 milliards de dollars, même si leurs chances étaient meilleures.
Les auteurs énoncent une série de règles sur le risque relatives à la prise de décisions. Il s'agit notamment des règles suivantes : choisir un horizon temporel raisonnable; choisir des scénarios; calculer la valeur risquée (VR); évaluer tant l'aspect positif que l'aspect négatif d'une affaire potentielle; calculer le regret; et dresser une matrice fiable du regret.
Résumé du document-clé no 6
| AUTEURS : | N.C. Lind, J.S. Nathwani et E. Siddall |
| TITRE : | Managing Risks in the Public Interest |
| PUBLIé PAR : | Institute for Risk Research (IRR), University of Waterloo |
| DATE : | 1991 |
| NOMBRE DE PAGES : | 242 |
RéSUMé :
Cette étude affirme que, par le passé, les ressources publiques ont souvent été mal réparties en ce qui a trait aux questions de sécurité. Cette mauvaise répartition n'est pas étrangère à la diminution de l'efficacité en matière de réduction des risques - il est beaucoup plus coûteux de contrôler les 10 p. 100 restants que la première portion de 90 p. 100. Les auteurs affirment que le processus décisionnel relatif à la sécurité est déficient car il n'y a pas de cadre rationnel en place. Les déficiences de ce processus de gestion de la sécurité ont de graves conséquences comme la perte de vies et de ressources.
L'étude fait valoir qu'il est possible de réaliser des progrès en matière de gestion des risques si on rend ouvertement compte des risques et des avantages. Les auteurs déclarent que le choix, entre des solutions raisonnables, de celle qui offre le plus d'avantages à la société devrait être un principe directeur; ils proposent un modèle pour la mise en oeuvre de ce principe. Deux indicateurs réunis, soit l'expectative de vie et la qualité de vie, sont établis afin de fournir des critères à la prise de décisions dans les affaires de politique gouvernementale sur la sécurité et le sauvetage.
Le rôle joué par les risques perçus est reconnu, mais il n'est pas traité en profondeur comme facteur responsable de la mauvaise répartition des ressources. L'étude adopte simplement la position selon laquelle les objectifs et les approches analytiques en matière d'évaluation des risques devraient être maintenus, car les risques perçus ne peuvent justifier des décisions avisées qui tiennent compte de l'intérêt public.
Résumé du document-clé no 7
| AUTEUR : | Gerald J.S.Wilde |
| TITRE : | Target Risk |
| PUBLIé PAR : | PDE Publications, Toronto, Canada |
| DATE : | 1994 |
| NOMBRE DE PAGES : | 234 |
RéSUMé :
L'auteur définit le risque cible comme ' [TRADUCTION] le niveau de risque qu'une personne choisit de prendre en vue de maximiser l'avantage général attendu d'une activité '. Il définit aussi l'homéostasie du risque de la façon suivante : ' [TRADUCTION] le comportement à risque et l'ampleur de la perte causée par des accidents et des maladies liées au mode de vie sont maintenus dans le temps, à moins que le niveau-cible du risque ne change '. Le livre expose la théorie de Gerald Wilde sur l'homéostasie du risque, et les arguments et données qui la soutiennent. Cette théorie donne un aperçu du comportement humain face au risque. Le raisonnement de l'auteur porte principalement sur les domaines de la sécurité et de la santé, mais ses concepts peuvent s'appliquer à n'importe quelle discipline. Le livre fournit des exemples concrets sur la façon dont nous nous fixons tous un ' risque cible ' et y adaptons notre comportement. Par exemple, selon la théorie, le fait d'offrir aux gens des voitures qui se manient plus facilement, qui sont dotées de meilleurs freins, etc. les incitera à conduire plus dangereusement. Les gens ajustent leur comportement au même niveau de risques qu'auparavant. Le professeur Wilde va même jusqu'à prétendre que les mesures coercitives, l'ingénierie et l'éducation (en anglais les ' trois E ' - enforcement, engineering and education) n'ont pas pour effet d'augmenter la sécurité routière pour toute une population. Toutefois, son exposé sur la prise de risques par l'être humain et les différences individuelles, notamment la personnalité, l'attitude et le mode de vie, est particulièrement intéressant.
Résumé du document-clé no 8
| AUTEURS : | William Leiss et Christina Chociolko |
| TITRE : | Risk and Responsibility |
| PUBLIé PAR : | McGill-Queen's University Press, Montreal & Kingston |
| DATE : | 1994 |
| NOMBRE DE PAGES : | 379 |
RéSUMé :
S'il y a une leçon à retenir de ce livre, selon les auteurs, c'est que ' nous avons tous, dans la société moderne, un intérêt direct et vital à ce que la responsabilité relative aux activités qui comportent des risques soit répartie de façon appropriée '. On a ' peur d'être injustement victime d'une perte non dédommagée ', lorsque l'exposition au risque est involontaire. Cette peur peut mener à une aversion excessive pour le risque. Les auteurs soulignent qu'aussi bien un comportement à risque qu'un comportement prudent peuvent exposer les personnes et les sociétés à un risque de perte.
Ce livre examine la question des attitudes qui témoignent d'une aversion pour le risque. De l'avis des auteurs, la surestimation des risques par les citoyens tire sa source principale d'une connaissance vague et intuitive des nombreux antécédents - qui remontent aux origines de la Révolution industrielle - de sous-évaluation des risques par les institutions dominantes (le secteur industriel et les gouvernements), plus particulièrement la négligence volontaire en ce qui concerne l'exposition des travailleurs à des substances et à des processus dangereux. Les auteurs poursuivent en déclarant qu'il n'existe pas de forum pour débattre de la question de l'équilibre entre les risques acceptables et les avantages. De plus, cette absence de forum encourage chacune des parties à se soustraire à ses responsabilités relatives à l'ensemble des conséquences qu'entraîne sa décision concernant l'équilibre entre les risques acceptables et les avantages.
On y discute également des concepts de gestion des risques dans la perspective de l'intérêt public. Des méthodes quantitatives et des questions telles que la perception et la divulgation des risques et la répartition des responsabilités sont abordées en détails; il y est également question de la productivité en regard de la sous-estimation des risques et de la façon dont les experts et les personnes font des compromis entre les risques et les avantages.
Finalement, à l'aide d'une série d'études de cas et de conclusions, les auteurs proposent quelques leçons utiles sur la façon dont différents intervenants (entreprise/gouvernement, main-d'oeuvre/collectivité locale, groupes d'intérêts) pourraient gérer les risques au moyen d'un consensus négocié sur la répartition des responsabilités.
Résumé du document-clé no 9
| AUTEUR : | Groupe d'étude sur la LGF, Division de la politique sur la gestion financière, Direction du sous-contrôleur général |
| TITRE : | Guide on Business Risk Management |
| PUBLIé PAR : | Secrétariat du Conseil du Trésor, Gouvernement du Canada (Document interne) |
| DATE : | Le 10 juillet 1998 |
| NOMBRE DE PAGES : | 15 (plus les annexes) |
RéSUMé :
La publication de ce guide est venue compléter le Rapport du Groupe de travail indépendant sur la modernisation de la fonction de contrôleur dans l'Administration fédérale du Canada. Ce guide est conçu pour offrir, à l'ensemble du gouvernement fédéral une base commune à la compréhension du concept de gestion des risques opérationnels et, aux ministères et organismes, un modèle d'intégration de la gestion des risques opérationnels dans leurs processus décisionnels.
Le guide présente un processus normalisé pour repérer, évaluer et gérer les risques au sein du gouvernement fédéral. Il est le résultat de l'étude de 15 modèles de gestion pratiquée dans les secteurs public et privé et est conçu pour s'adapter à des circonstances opérationnelles et fonctionnelles particulières.
Bien qu'elles soient relativement récentes, les définitions du mot ' risque ' et des concepts qui s'y rapportent sont surtout axées sur les conséquences défavorables et ne semblent pas reconnaître suffisamment l'équation risque/récompense ni la valeur que représente l'utilisation systématique de la gestion des risques pour déterminer l'à-propos de saisir de bonnes occasions ou d'amorcer des initiatives. Cette omission conceptuelle ne nuit pas au processus général décrit dans le guide; il est cependant nécessaire d'encourager l'extension de ce concept à la recherche d'occasions favorables, d'innovations ou de nouvelles initiatives.
Résumé du document-clé no 10
| AUTEURE : | Claire McQuillan |
| TITRE : | Colloque sur la gestion des risques : Rapport et recommandations |
| PUBLIé PAR : | Institut sur la gouvernance |
| DATE : | Le 30 mars 1994 |
| NOMBRE DE PAGES : | 11 |
RéSUMé :
Le 23 mars 1994, vingt-trois (23) hauts représentants du monde des affaires, des groupes de consommateurs et d'intérêts spéciaux, des médias, des universités, des milieux politiques et des gouvernements ont participé à un colloque d'une journée pour échanger sur la façon dont les gouvernements gèrent les risques au nom du public et pour suggérer des améliorations. Le colloque était l'idée de la Division des affaires réglementaires du Secrétariat du Conseil du Trésor. Bien que l'événement se déroulait dans le contexte de la réglementation, les discussions ont surtout porté sur la gestion des risques dans l'ensemble du secteur public.
Les participants ont indiqué que comme les ressources financières sont moins abondantes qu'elles ne l'étaient par les années passées, il importe, au moment de prendre des décisions, de tenir compte des coûts très élevés et des avantages limités du contrôle de certains risques. Par ailleurs, ils ont fait remarquer qu'il est nécessaire d'expliquer au public, le plus clairement possible, que coûts et avantages doivent s'équilibrer. Le public s'attend à un risque nul, lorsqu'on ne lui explique pas que la gestion des risques n'est pas un bien gratuit.
Les participants ont conclu que les gouvernements ont de piètres rapports avec le public et les médias canadiens pour ce qui est de l'information et de la consultation en matière de gestion des risques. Selon les participants, les gouvernements ont l'habitude de sous-estimer la capacité des parties intéressées de comprendre ces discussions.
Le rapport du colloque indique que les participants ont déterminé que les attentes élevées auxquelles doivent faire face les politiciens, la rigidité de la bureaucratie, l'absence généralisée d'innovations et l'intolérance face aux erreurs sont des entraves du secteur public qui freinent les améliorations dans le domaine de la gestion des risques. Une série de recommandations ont été formulées pour améliorer la communication avec les parties intéressées et éliminer ces entraves afin d'améliorer la gestion des risques dans le secteur public.
Résumé du document-clé no 11
| AUTEUR : | Institut canadien des comptables agréés (ICCA) |
| TITRE : | Corporate Governance : A Review of Disclosure Practices in Canada |
| PUBLIé PAR : | ICCA |
| DATE : | Décembre 1997 |
| NOMBRE DE PAGES : | 69 |
RéSUMé :
Depuis 1995, la Bourse de Toronto et la Bourse de Montréal demandent aux compagnies de divulguer leurs pratiques de gouvernance d'entreprise. En 1995, puis en 1996, les rapports annuels d'environ 150 compagnies inscrites à ces bourses ont fait l'objet d'un examen. Cette publication fournit des exemples de bonne communication dans le but d'aider les hautes directions et les conseils d'administration à améliorer leur propre communication.
Ces bourses demandent aux compagnies de décrire leur système de gouvernance d'entreprise en fonction de quatorze lignes directrices. La première ligne directrice porte sur le repérage des principaux risques auxquels est exposée l'entreprise et le fait d'assurer la mise en oeuvre de systèmes appropriés pour les gérer. Le rapport sur la gouvernance d'entreprise a conclu que 39 p. 100 des rapports annuels témoignaient d'un bon/excellent travail en 1996 pour ce qui est de cette ligne directrice, une légère baisse si on compare à 46 p. 100 en 1995.
Le rapport sur la gouvernance d'entreprise énonce ce qui suit :
' Comme l'an passé, l'information fournie sur la gestion des risques variait. Dans certains cas, les risques réels ont été communiqués; dans d'autres cas, on a seulement indiqué que les risques avaient été repérés.
Cette information révèle des différences constantes dans les pratiques quant à savoir qui est responsable du repérage et de la gestion des risques. Dans certains cas, la responsabilité relative à la surveillance des risques est partagée entre divers comités du conseil et le conseil lui-même. Dans d'autres cas, la haute direction assume la responsabilité de la gestion des risques. On a fourni peu de renseignements sur la façon dont le conseil avait donné satisfaction concernant le caractère raisonnable des systèmes en place ou des observations présentées. Selon certains renseignements, la gestion des risques était intégrée au processus de planification stratégique. '
Ce rapport de gouvernance d'entreprise a fourni des exemples de communication pour les entreprises suivantes : BCE Mobile Communications Inc.; Cara Operations Limited; Tech Corporation and Meridian Technologies Inc.
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Annexe D |
DéFINITIONS
Afin de donner une orientation à la collecte des renseignements et d'en assurer la comparabilité en ce qui concerne les ' meilleures pratiques ' en matière de gestion des risques, voici une définition de ' meilleure pratique ' et de ' cadre relatif à une meilleure pratique '.
MEILLEURE PRATIQUE
Une ' meilleure pratique ' est une stratégie, une approche, une méthode, un outil ou une technique qui s'est avérée particulièrement efficace et qui a permis à l'entreprise/organisation d'atteindre ses objectifs en matière de gestion des risques. On attend également d'une meilleure pratique qu'elle ait de la valeur aux yeux d'autres entreprises ou organisation. Par exemple, une pratique qui a été spécialement utile à l'établissement d'orientations serait utile à de nombreuses autres organisations, notamment le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), étant donné que l'orientation des ministères de l'administration fédérale est l'un de ses principaux objectifs.
CADRE RELATIF À UNE MEILLEURE PRATIQUE
Un ' cadre relatif à une meilleure pratique ' détermine les domaines où on s'attendrait à ce que les meilleures pratiques soient d'intérêt commun à diverses organisations. Le principe de base est qu'une organisation investit des ressources dans la gestion de ses risques, à la fois en matière de stratégie et d'exploitation, afin d'obtenir les avantages escomptés. Ces avantages, qui sont souvent définis comme objectifs relativement à la gestion des risques, pourraient être n'importe quelle combinaison de :
- communication en vue de l'engagement
- accroissement de la valeur des parties prenantes, réalisation des objectifs globaux
- mesure de la gestion améliorée
- soutien en ce qui a trait à une responsabilité véritable et à une gestion efficace
- renforcement des processus de planification et de prise de décisions (synergie, communications, etc.)
- confiance accrue des intéressés
- taux de rendement mesurables
La grille des meilleures pratiques que nous avons établie est présentée ci-dessous. Elle ne devrait être vue que comme un schéma plausible choisi pour sa capacité de servir de complément à d'autres travaux faits pour le compte du SCT. Il ne s'agit nullement d'une liste exhaustive. Si une pratique s'est avérée profitable à votre entreprise/organisme, soit en vous permettant d'atteindre vos objectifs en matière de gestion de risques, soit dans la réalisation de l'ensemble des objectifs globaux de l'entreprise, mais qu'elle ne semble pas entrer dans cette grille, n'hésitez pas à nous en faire part et à nous la décrire. L'épreuve ultime quant à une meilleure pratique est de savoir si cette dernière peut avoir quelque valeur aux yeux d'une autre entreprise/d'un autre organisme dans le cadre de sa gestion des risques.
1. éléments de la gestion des risques :
Il s'agit de pratiques en vue d'intégrer la gestion des risques dans le cadre administratif d'une entreprise/d'une organisation. Par exemple, il s'agirait de pratiques génériques pour s'assurer :
- que les objectifs à atteindre et les valeurs auxquelles on fera appel dans la gestion des risques soient définis et qu'on les fasse connaître à l'échelle de l'entreprise/organisation;
- que les fonctions de gestion et de responsabilité reflètent le partage des responsabilités en ce qui concerne la gestion des risques et l'encouragement à s'engager à chaque niveau administratif de l'entreprise/organisation de même qu'à celui de ses instances de direction;
- que les risques à l'échelle de l'entreprise/organisation soient décelés et évalués afin de renforcer les processus de gestion (planification, affectation des ressources et prise de décisions);
- que la gestion des risques puisse se faire par l'entremise d'une série de stratégies qui consistent en :
i) l'atténuation directe par le biais d'un système de contrôle interne (et par l'amélioration continue de ce système de contrôle) relativement aux risques qui peuvent être directement contrôlés;
ii) l'influence indirecte, ou le partage, ou le partenariat, etc. relativement aux risques avec lesquels on ne peut composer directement;
iii) la simple acceptation et le suivi des risques qui sont au-delà du contrôle direct ou de l'influence indirecte;
- qu'on suive de près la gestion des risques et que l'on fasse rapport à la haute gestion, à ses instances de direction et aux principaux intéressés.
Vous trouverez en annexe une liste plus détaillée des éléments.
2. Stratégie de mise en oeuvre :
Les pratiques employées pour diffuser et intégrer la gestion des risques dans l'entreprise/organisation sont généralement basées sur une série d'' outils '. En voici certains qui pourraient être d'intérêt commun :
- Définir un cadre qui détermine la source des principaux risques pour l'entreprise, qui sert d'outil de diffusion et d'outil pour faire rapport conduisant l'entreprise/organisation à une compréhension générale du contexte dans lequel elle/il évolue relativement aux risques et qui favorise également l'analyse cohérente et la compréhension de ces risques ainsi que leur signalement;
- élaborer une Politique de gestion des risques (ou un outil de communication officiel semblable) pour définir les principales stratégies de mise en oeuvre telles que l'approche globale, les responsabilités, les structures pour faire rapport et les révisions périodiques;
- Nommer un ' champion en matière de risques ' qui insufflera son esprit d'initiative aux projets où il y a gestion de risques;
- Avoir recours à des stratégies de mise en oeuvre telles qu'un groupe de travail, des projets pilotes et des experts-conseils;
- Publier des lignes directrices, offrir de la formation et former des conseillers qui aident le personnel et les groupes de travail de la base à gérer leurs risques;
- Adopter une procédure de normalisation ou appliquer une norme existante telle que la norme Q850/97 - Gestion des risques : lignes directrices à l'intention des décideurs de l'Association canadienne de normalisation;
- Faire usage d'outils automatisés (logiciels) aidant à l'analyse des risques;
- établir des paramètres, pour l'organisation, quant à des concepts liés au risque tels que la probabilité et la gravité.
Pouvez-vous indiquer lesquels de ces outils (ou d'autres) peuvent avoir aidé votre entreprise/organisation à mettre en oeuvre avec succès ses objectifs généraux de gestion des risques?
3. Domaines et fonctions :
Voici les principaux domaines et fonctions spécialisés auxquels la gestion de risques s'applique souvent au niveau de l'exploitation. Les pratiques auxquelles on a recours pour intégrer la gestion des risques à ces domaines et fonctions spécialisés (et successivement à l'ensemble de l'entreprise/ organisation) sont d'intérêt commun. Ces domaines et fonctions comprennent :
- la planification
- la vérification
- la gestion de projets
- les finances
- la sécurité
- la gestion des biens et les assurances
- la protection de l'environnement
- la gestion des déchets dangereux
- la gestion du matériel
- la gestion des biens immobiliers
- la technologie de l'information
- le droit
- les ressources humaines
- les intangibles (p. ex. l'actif incorporel)
- la conformité et l'exécution
- la prestation de services
Cette liste n'est pas exhaustive et si on avait ciblé un autre domaine ou une autre fonction spécialisée pour y appliquer la gestion des risques, une meilleure pratique qui permettrait d'atteindre cet objectif serait également d'intérêt commun. (Prière de prendre note que nous sommes à la recherche du processus de gestion utilisé pour amorcer et mettre en oeuvre une gestion des risques spécialisée à l'intérieur d'une fonction donnée, pas des détails relatifs à la pratique spécialisée elle-même.)
Annexe
éléments de la gestion des risques :
Voici des pratiques en vue d'intégrer la gestion des risques dans le cadre administratif d'une entreprise/organisation. Par exemple, il s'agirait de pratiques génériques pour s'assurer des éléments suivants :
1. Politique et valeurs
Que les objectifs à atteindre et les valeurs auxquelles on fera appel dans la gestion des risques soient définis et qu'on les fasse connaître à l'échelle de l'entreprise/organisation.
- Limites et tolérance à l'égard des risques
- Conditions favorables et prise de risques
- Couverture des risques
- Intégration dans les processus de gestion
2. Structure de la responsabilité
Que les fonctions de gestion et de responsabilité reflètent le partage des responsabilités en ce qui concerne la gestion des risques et l'encouragement à s'engager à chaque niveau administratif de l'entreprise/organisation de même qu'à celui de ses instances de direction.
- Rôles et responsabilités
- Gestion
- Engagement
3. Profil des risques
Que les risques à l'échelle de l'entreprise/organisation soient décelés et évalués afin de renforcer les processus de gestion (planification, affectation des ressources et prise de décisions).
- étendue : types de risques
- Repérage des risques
- évaluation de la probabilité de la fréquence et des répercussions
- évaluation quantitative et établissement des priorités
4. Atténuation des risques
Que l'atténuation ou la gestion des risques soit réalisée par le biais du système de contrôle et de l'amélioration continue de ce système.
- Cadre de contrôle (p. ex. CoCo, COSO, etc.)
- Stratégies visant à atténuer directement les risques tout en recherchant des occasions ou en les saisissant
- Stratégies visant à exercer une influence de manière indirecte ou à partager les risques en réalisant des partenariats, par des assurances, etc.
- Décision d'accepter les risques au-delà du contrôle ou de l'influence, et de simplement améliorer la fréquence du suivi et de la reddition de comptes tout en mettant en place des plans d'urgence
- Réévaluation continue des risques résiduels et mise à jour continue des stratégies
5. Assurer le suivi et faire rapport
Que la gestion des risques soit suivie de près et que l'on fasse rapport à la haute gestion, aux instances de direction et aux principaux intéressés.
- Qualité de l'information
- Communication
- Vérification interne et externe
- Faire rapport à la haute gestion, à l'organe délibérant et aux intéressés externes
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Annexe E |
Guide à l'intention de la personne interrogée
Meilleures pratiques en matière de gestion des risques
- Veuillez examiner les documents fournis concernant la nature du projet, la définition de ' meilleure pratique ' et le cadre caractérisant les domaines où il peut se faire une meilleure pratique.
- On ne s'attend pas à ce qu'il se fasse des meilleures pratiques dans tous les domaines. Vous pouvez juger que très peu de meilleures pratiques mais de nombreuses bonnes pratiques caractérisent le travail qui s'est fait.
L'étude portera principalement sur les ' meilleures pratiques '. Aussi n'est-il pas nécessaire de donner beaucoup de renseignements au sujet des ' bonnes pratiques '. Par ailleurs, quelques questions vous seront posées sur l'approche globale de votre entreprise/ organisations relativement à la gestion des risques, ce qui nous permettra d'avoir des données de base pour faire des comparaisons. Le nom des entreprises/organisation ne paraîtra dans aucun des documents publiés. Aussi, tout renseignement que vous donnerez au sujet de vos activités restera confidentiel. Toutefois, nous vous demanderons la permission d'indiquer le nom de votre entreprise/organisation à titre de participante à cette étude.
- Des questions concernant la vue d'ensemble et le contexte, en ce qui a trait à la gestion des risques, vous seront posées pour commencer l'entrevue. Puis on discutera avec vous, individuellement, de chacun des trois principaux éléments du cadre pour savoir si vous avez des meilleures pratiques dans chacun d'eux et également pour obtenir des renseignements sur votre entreprise/organisation concernant chaque élément.
ii) Vue d'ensemble et contexte relativement à la gestion des risques
- Comment votre entreprise/organisation définit-elle les risques dans le contexte de vos activités ou de votre environnement?
- Votre entreprise/organisation a-t-elle un objectif général, en ce qui a trait à la gestion des risques, qui regroupe les activités relatives à la gestion des risques?
- Est-ce que les objectifs à atteindre et les valeurs auxquelles on fera appel dans la gestion des risques constituent une nouvelle manière de faire des affaires dans votre entreprise/organisation?
- Quels sont les avantages, pour votre entreprise/organisation ou votre
secteur, de faire de la gestion de risques? (Approfondir en ce qui
concerne : la communication en ce qui a trait à l'engagement;
l'accroissement de la valeur des intéressés ou l'atteinte des objectifs;
la mesure de la gestion améliorée; le soutien en ce qui a trait à la
responsabilité et à la gestion; le renforcement des processus de
planification et de prise de décisions (comme les communications ou la
synergie); la confiance accrue des intéressés; les taux de rendement
mesurables).
Si vous réfléchissez aux éléments que nous avons définis aux points a) à e) de même que dans l'annexe, ou à toute autre pratique en ce qui concerne l'intégration, y a-t-il des meilleures pratiques/leçons tirées (obstacles surmontés) dont vous aimeriez nous faire part?
a) Définir les objectifs à atteindre et les valeurs auxquelles on fera appel dans la gestion des risques et les faire connaître à l'échelle de l'entreprise/organisation
1. Pouvez-vous décrire, en termes généraux, comment votre entreprise/ organisation traite cette question?
i) Votre entreprise/organisation dispose-t-elle d'une politique officielle en matière de gestion des risques?
ii) Quels sont les principaux éléments/messages véhiculés? (Approfondir en ce qui concerne :
- les objectifs/principes
- prendre des risques et saisir des occasions
- la couverture des risques
- les limites et la tolérance à l'égard du risque
- un milieu de travail encouragent (c.-à-d. la tolérance à l'égard des erreurs)
- l'intégration de la gestion des risques à d'autres processus de gestion
iii) Comment gère-t-on la tolérance à l'égard du risque (c.-à-d. à l'échelle de l'entreprise/organisation et à l'endroit où vous vous trouvez)?
b) Faire que se reflète, dans les fonctions de gestion et de responsabilité, le partage des responsabilités en ce qui concerne la gestion des risques et l'encouragement à s'engager aux niveaux de l'administration et des instances de direction
- Pouvez-vous décrire, en termes généraux, comment votre entreprise/ organisation traite cette question?
- Quelles responsabilités ont les instances de direction de votre entreprise/organisation (p. ex. conseil d'administration, comité de la haute gestion, chef de la direction, ministre, etc.) et la haute gestion en regard de la gestion des risques? En sont-ils tenus responsables? Dans l'affirmative, de quelle manière?
- De quelle manière la responsabilité relativement à la gestion des risques se distribue-t-elle au sein de l'entreprise/organisation (p. ex. aux niveaux de la gestion ou de l'administration, à tous les employés)? De quelle manière les gens sont-ils tenus responsables?
- Est-ce qu'on fait part aux intéressés des risques importants? Dans l'affirmative, de quelle manière, à quelle fréquence et dans quel contexte? Qui communique ces informations aux intéressés?
c) Déceler et évaluer les risques à l'échelle de l'entreprise/ organisation afin de renforcer les processus de gestion (planification, affectation des ressources et prise de décisions)
- Pouvez-vous décrire, en termes généraux, comment votre entreprise/ organisation traite cette question?
- Quelles sont les techniques et les moyens utilisés pour déceler et évaluer les risques? (Approfondir en ce qui concerne :
- les types de risques
- la manière de déceler les risques
- la manière de quantifier les risques
- la manière d'établir la priorité des risques)
- Est-ce que les résultats de l'évaluation sont intégrés aux processus de gestion existants (p. ex. planification, affectation des ressources et prise de décisions) et est-ce qu'on y réfère systématiquement? Comment?
- Est-ce que l'évaluation tient compte de l'opinion des intéressés sur les risques et des coûts d'opportunité d'un risque qu'on ne prend pas?
- Jusqu'à quel point le fait de déceler et d'évaluer les risques à l'échelle de l'entreprise/organisation a-t-il contribué à la gestion du changement et favorisé les virages culturels au sein de votre entreprise/organisation?
d) Atténuer ou gérer les risques en ayant recours au système de contrôle et à d'autres stratégies
- Pouvez-vous décrire, en termes généraux, comment votre entreprise/ organisation traite cette question?
- Est-ce que vos stratégies ou vos processus de gestion des risques ont changé? Y a-t-il une stratégie globale derrière cela?
- Est-ce que les intervenants, les clients, les fournisseurs ou d'autres organisations extérieures sont impliquées dans votre processus de gestion des risques? De quelle manière?
e) Suivre de près le processus de gestion des risques et faire rapport à la haute gestion, les instances de direction et aux principaux intervenants
- Pouvez-vous décrire, en termes généraux, comment votre entreprise/ organisation traite cette question?
- Est-ce que le fait d'atteindre ses objectifs en matière de gestion des risques fait l'objet d'un suivi et est-ce qu'on mesure le taux de réussite?
- A-t-on recours à une structure particulière ou à un moyen particulier pour faire rapport sur la gestion des risques?
- Quel rôle joue la vérification interne dans votre programme de gestion des risques? (Approfondir en ce qui concerne :
- l'observation du suivi;
- la conformité et la proposition d'amélioration des meilleures pratiques ou donner des conseils à leur sujet,
- les meilleures pratiques, les méthodes, etc.)
Si vous réfléchissez aux points définis dans le cadre de même ou à toute autre pratique en ce qui concerne l'intégration, y a-t-il des meilleures pratiques/leçons tirées (obstacles surmontés) dont vous aimeriez nous faire part?
Pouvez-vous décrire, en termes généraux, comment votre entreprise/organisation traite cette question? (Approfondir en ce qui concerne :
- un cadre qui détermine la source des principaux risques pour l'entreprise, qui sert d'outil de diffusion et d'outil pour faire rapport à l'entreprise/organisation. Il mène à une compréhension générale du contexte dans lequel l'entreprise/organisme évolue relativement aux risques et qui favorise également l'analyse cohérente et facile à comprendre de ces risques ainsi que leur signalement
- un cadre de contrôle qui précise les principaux contrôles à faire pour atténuer les risques
- une Politique de gestion des risques (ou un outil de communication officiel semblable) pour définir les principales stratégies de mise en oeuvre telles que l'approche globale, les principes, les principaux secteurs de risques, les responsabilités, les structures pour faire rapport et les révisions périodiques
- la nomination d'un ' champion en matière de risques ' qui insufflera son esprit d'initiative aux projets où il y a gestion de risques
- le recours à des groupes de travail, à des projets pilotes et à des experts-conseils
- la publication de lignes directrices ou de procédures
- la formation offerte au personnel et aux groupes de travail pour gérer leurs risques
- l'apport de conseillers au personnel et aux groupes de travail de la base pour gérer leurs risques
- l'adoption d'une procédure de normalisation ou l'application d'une norme existante
- l'utilisation de systèmes automatisés (logiciels) aidant à l'analyse des risques
- l'établissement de paramètres, pour l'entreprise, quant à des concepts liés au risque tels que la probabilité et la gravité
- Y a-t-il des domaines et des fonctions, au sein de votre entreprise/organisation, auxquels la gestion de risques s'applique au niveau de l'exploitation? Quels sont-ils?
- Y a-t-il des meilleures pratiques/leçons tirées (obstacles surmontés), associées au processus de gestion, utilisées pour amorcer la gestion des risques et la mettre en oeuvre dans ce ou ces domaines?
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Annexe F |
PUBLICATIONS :
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Leiss, William and Chociolko, Christina, Risk and Responsibility, McGill-Queen's University Press, Montreal, 1994.
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Canada Trust, Risk Measurement Methods, presentation to the Council on Risk Management, Ottawa, October 15, 1998.
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Hydro-Québec IRM Project, presentation by André-Richard Marcel and Jocelyne
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