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ARCHIVÉ - Étude sur les meilleures pratiques canadiennes en matière de gestion des risques
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Sommaire des observations
Sommaire
Objet
L'instauration et le maintien d'un milieu de gestion des risques marqu� par la maturit� �taient l'un des �l�ments critiques de l'approche pr�conis�e par le Groupe de travail ind�pendant charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale du Canada dans le rapport qu'il a produit en 1997. � cette fin, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor (SCT), de concert avec des minist�res du gouvernement f�d�ral et d'autres parties int�ress�es, est en train d'�laborer une approche de gestion des risques ax�e sur les r�sultats pour aider les employ�s � mieux comprendre, g�rer et communiquer les risques et les choix qui s'y rapportent - en bref : une approche moderne, int�gr�e.
Dans un premier temps, il a fallu obtenir la documentation portant sur les recherches concernant les meilleures pratiques en mati�re de gestion des risques aupr�s du secteur priv� canadien et du secteur public provincial ainsi que des secteurs priv� et public � l'�chelle internationale.
M�thodologie
Treize (13) organisations canadiennes ayant une politique �tablie en mati�re de gestion des risques ont �t� interview�es et la documentation canadienne portant sur cette question a �t� examin�e. Neuf (9) organisations provenaient du secteur priv�, et quatre (4) du secteur public. Ensemble, ces organisations constituaient un large �ventail des activit�s industrielles et publiques. On leur a demand� d'indiquer les pratiques qui selon elles, se sont av�r�es particuli�rement efficaces et qui ont permis � l'entreprise/organisation d'atteindre ses objectifs en mati�re de gestion des risques et qui repr�sentent aussi un int�r�t pour d'autres organisations.
Un mod�le des meilleures pratiques a �t� utilis� en vue d'orienter les discussions tenues avec les organisations participantes. Ce mod�le renfermait une liste de strat�gies � appliquer par un grand nombre d'organisations qui pourraient vraisemblablement tirer avantage des meilleures pratiques s'y rapportant.
La pr�sente �tude a �t� men�e parall�lement � une autre �tude portant sur les meilleures pratiques en mati�re de gestion des risques � l'�chelle internationale un rapport coordonn� des conclusions a �t� �tabli pour les deux �tudes.
Principales observations
Vingt et une (21) meilleures pratiques ont �t� signal�es, et elles sont toutes utiles et pertinentes pour les fins du gouvernement f�d�ral. Les strat�gies �nonc�es dans le mod�le des meilleures pratiques sont li�es de fa�on logique � l'�laboration d'une nouvelle initiative. Le groupement par �l�ment strat�gique a donc �t� consid�r� comme �tant une m�thode efficace de pr�sentation et d'analyse des meilleures pratiques. Les organisations qui sont en train d'embarquer en ce qui concerne la gestion des risques ou qui ont progress� dans ce domaine pourront se reporter facilement aux meilleures pratiques qui ont pour elles une certaine pertinence, compte tenu du stade o� elles en sont rendues. Les regroupements effectu�s sont pr�sent�s ci-dessous.
| Strat�gies du mod�le des meilleures pratiques | Meilleures pratiques |
| Strat�gies structurelles : | |
| a) Communication des objectifs et des valeurs |
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| b) Responsabilit� partag�e quant � la gestion des risques et � l'encouragement � l'adh�sion |
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| c) Ensemble de l'organisation | |
| d) Diverses strat�gies | |
| e) Contr�le et communication aux cadres sup�rieurs, au conseil d'administration et aux parties prenantes |
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| Strat�gies de mise en oeuvre : | |
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Les meilleures pratiques qui suivent ont �t� mentionn�es par au moins deux des organisations participantes et semblent par cons�quent rev�tir une plus grande importance :
- Engagement de la haute direction;
- Ateliers face � face pour assurer l'adh�sion des cadres sup�rieurs;
- Cibler des domaines se pr�tant naturellement � la gestion des risques;
- S�ances d'auto-�valuation des risques/du contr�le;
- M�thode de formation et soutien ax�s sur ' l'apprentissage par l'action ';
- Perception et communication des risques;
- D�finir clairement ' risque '.
Aux termes d'une �tude command�e simultan�ment par le SCT quant aux pratiques en mati�re de gestion des risques au sein des minist�res du gouvernement f�d�ral, on a fr�quemment mentionn� le changement culturel comme �tant le principal d�fi � relever pour instaurer un milieu de gestion des risques marqu� par la maturit�. Onze (11) des meilleures pratiques pourraient � cet �gard �tre utiles. Nous avons �tabli une liste des meilleures pratiques dont l'application au gouvernement f�d�ral est prioritaire (Tableau 5, page 26), la facilitation du changement culturel figurant au premier rang parmi nos neuf (9) crit�res d'applicabilit�.
Conclusions-cl�s
L'�volution vers une gestion des risques plus syst�matique est une d�marche tr�s judicieuse
Des facteurs tels que le rythme global du changement, les contraintes en mati�re de ressources, le besoin croissant d'ouverture, de transparence et de responsabilisation et les importants changements organisationnels qui sont apport�s sur une base continue militent en faveur d'une gestion des risques plus efficace.
Les avantages sont r�els, m�me s'ils sont difficilement quantifiables
M�me si elles n'�taient pas encore en mesure de quantifier pr�cis�ment tous les avantages, les organisations se disaient tr�s satisfaites, au plan qualitatif, des avantages que leur avait procur�s l'investissement de temps, d'argent et de personnel dans une gestion des risques plus syst�matique. Aucune de ces organisations n'a mentionn� qu'elle regrettait d'avoir adopt� cette ligne de conduite.
Le leadership et le soutien de l'organisation doivent �tre perceptibles
Le leadership et le soutien sont n�cessaires pour promouvoir un milieu propice au changement et � la prise de risques plus r�fl�chie, ce qui implique la reconnaissance du fait qu'il y aura des ' succ�s ' mais aussi des ' �checs '.
Mettre d'abord l'accent sur la comp�tence
Bien que le but � long terme soit pour la plupart des organisations l'application d'un processus organisationnel o� tous sont responsables de la gestion des risques, il convient de commencer par cibler des domaines o� la gestion des risques se fait naturellement et de b�tir sur les r�ussites dans ces domaines.
Prendre soin de bien d�finir et d'expliquer ' risque '
La perception plus traditionnelle du risque �tait qu'elle se rapportait seulement aux possibilit�s de pr�judice. Plus r�cemment, certains auteurs et gestionnaires du risque ont d�fini le risque comme un concept renfermant � la fois l'id�e de pr�judice et celle de r�compense, de sorte que leurs d�finitions sont �nonc�es en termes plus neutres. Il importe d'�tre prudent dans le choix de la d�finition qui sera retenue et d'expliquer que le pr�judice et la r�compense sont tous deux utilis�s relativement aux r�percussions favorables et d�favorables.
L'investissement sur une base continue est n�cessaire
La gestion des risques ne peut �tre exerc�e de mani�re routini�re par la direction et le personnel d'une organisation sans que celle-ci n'investisse d�s le d�part sur une base permanente. Des investissements seront n�cessaires relativement � la formation, � la communication, � la promotion et � l'adh�sion au processus. L'organisation devrait d�signer un centre de responsabilit� qui agirait � titre d'' expert ' pour ce qui est de l'adh�sion de tous au sein de l'organisation et qui serait charg� du maintien du processus et de la communication continue � la fois des cas de r�ussite et des le�ons qui doivent �tre tir�es.
Recommandations
- Le mod�le des meilleures pratiques devrait �tre red�fini dans un cadre de gestion des risques pour orienter les minist�res sur la fa�on d'aborder les r�percussions organisationnelles/strat�giques ainsi que les r�percussions sur le processus de gestion des risques d�coulant de toute initiative qu'ils pourraient entreprendre.
- Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait faire passer le message
suivant en ce qui concerne la gestion des risques :
- Les avantages sont r�els, bien que difficilement quantifiables;
- Le personnel, les syst�mes et les processus actuels forment des
' assises ' d'une grande valeur aux fins d'une gestion des
risques plus syst�matique.
- Aux fins de l'approche qu'il pr�conise en mati�re de gestion des risques, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait encourager les minist�res � fonder leur gestion des risques sur une combinaison des mesures touchant l'organisation dans son ensemble (p. ex. les liens qui existent entre la planification et la reddition de compte, l'appr�ciation des risques �lev�s) et des mesures particuli�res (p. ex. la gestion permanente des projets importants).
- Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait adopter une d�finition de ' risque ' et expliquer comment cette d�finition traite de la fa�on d'aborder les retomb�es aussi bien favorables que d�favorables.
1.0 Introduction
1.1 Contexte
Le gouvernement poursuit la mise en oeuvre du rapport du Groupe de travail ind�pendant charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale du Canada. Le rapport du Groupe de travail faisait �tat de quatre facteurs-cl�s d'une fonction de contr�leur moderne :
- renseignements sur la performance - donn�es financi�res et non
financi�res,
renseignements sur l'�volution et sur les r�sultats escompt�s; - gestion des risques;
- syst�mes de contr�le;
- �thique, d�ontologie et valeurs.
L'instauration et le maintien d'un milieu de gestion des risques marqu� par la maturit� �taient l'un des �l�ments cruciaux de l'approche pr�conis�e par le Groupe de travail. � cette fin, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor (SCT), de concert avec des minist�res du gouvernement f�d�ral et d'autres parties int�ress�es, est en train d'�laborer une approche de gestion des risques ax�e sur les r�sultats pour aider les employ�s � mieux comprendre, g�rer et communiquer les risques et les choix qui s'y rapportent - en bref : une approche moderne, int�gr�e. La pr�sente �tude devrait permettre l'�laboration d'une politique globale �tablissant le contexte dans lequel aura lieu la gestion des risques au sein du gouvernement f�d�ral et pr�voir l'orientation, les outils, les techniques et la formation aux fins des minist�res f�d�raux.
Dans un premier temps, il a fallu obtenir la documentation portant sur les recherches concernant les meilleures pratiques en mati�re de gestion des risques aupr�s du secteur priv� canadien et du secteur public provincial ainsi que des secteurs priv� et public � l'�chelle internationale.
1.2 Objectif et �tendue
1.2.1 Objectif
Ce projet visait � permettre de cerner les meilleures pratiques en mati�re de gestion des risques au Canada, notamment les strat�gies, approches, m�thodes, outils et techniques, ainsi que la fa�on dont l'Administration f�d�rale canadienne pourrait y avoir recours.
1.2.2 �tendue
La recherche portait, entre autres, sur le secteur priv� et les secteurs publics provinciaux et municipaux. Ainsi, des contacts ont �t� �tablis avec :
- des soci�t�s;
- des minist�res et organismes provinciaux et des services municipaux;
- des associations, des th�oriciens et des consultants associ�s � la gestion des risques;
- d'autres groupes d'�tude de recherche aidant le SCT dans la mise en oeuvre de son plan d'action relatif � la gestion des risques.
La pr�sente �tude et les �tudes concernant les meilleures pratiques dans les secteurs priv� et public � l'�chelle internationale ont �t� men�es de concert.
2.0 M�thodologie
2.1 Notre m�thodologie
La pr�sente �tude faisait partie d'une s�rie de quatre �tudes command�es simultan�ment par le SCT. Les autres �tudes sont :
- �tude sur les pratiques en mati�re de gestion des risques au sein des minist�res et organismes de l'Administration f�d�rale [confi�e � Conseils et V�rification Canada (CVC)]
- Examen des tensions entre risque, innovation et valeurs/th�mes de gestion des risques dans la fonction publique f�d�rale [confi�e � l'Institut en gestion publique]
- �tude sur les meilleures pratiques en mati�re de gestion des risques au niveau international [confi�es � la firme KPMG]
Comme ces �tudes ont �t� command�es simultan�ment, notre m�thodologie comportait dans un premier temps, l'�tablissement d'un arrangement relatif � la gestion de projet et � la coordination avec les autres �tudes comme l'illustre le tableau 1 qui suit.
Un �l�ment essentiel de la m�thodologie r�sidait dans la n�cessit� de coordonner nos techniques d'�tude avec l'�tude des meilleures pratiques au niveau international faite par la KPMG. Nous avons d�s le d�part entrepris de conjuguer nos efforts pour que les r�sultats produits puissent �tre comparables et utiles. Par cons�quent, l'�laboration d'une d�finition des meilleures pratiques, d'un mod�le des meilleures pratiques et de crit�res d'applicabilit� constituait le deuxi�me �l�ment important de notre m�thodologie. Ces �l�ments seront analys�s de fa�on d�taill�e plus loin. Ils ont �t� �labor�s de concert avec la KPMG puis analys�s et comment�s par un comit� consultatif que le SCT avait cr�� relativement � ses initiatives en mati�re de gestion des risques. Les soci�t�s PMN et KPMG ont ensuite �labor� un guide d'entrevue destin� � orienter les discussions tenues avec les organisations participantes.
Les soci�t�s PMN et KPMG ont ensuite chacune de leur c�t� proc�d� aux quatre �tapes suivantes. Il s'agit de la conduite des entrevues, de l'analyse des documents et de l'�tablissement des conclusions pr�liminaires et d'un rapport provisoire.
En raison du temps limit� dont nous disposions, nous avons d�cid� de cibler, comme r�pondants �ventuels du secteur priv�, 18 organisations qui avaient adopt� une politique de gestion des risques. Ne sachant toutefois pas quelles organisations du secteur public provincial et municipal avaient �labor� des initiatives en mati�re de gestion des risques, nous avons fait parvenir � des v�rificateurs g�n�raux/provinciaux (12) et � des chefs de services municipaux/g�rants municipaux (6) une demande en vue d'identifier des r�pondants �ventuels du secteur public. La liste des organisations participantes figure � l'annexe A.
Nous avons proc�d� � un examen de la documentation canadienne et des autres
ouvrages de r�f�rence simultan�ment � la tenue des entrevues. Des sommaires
des entrevues et des r�sum�s des documents-cl�s ont �t� pr�par�s. Les
sommaires des entrevues font ressortir le contexte de la gestion des risques au
sein de l'organisation, traitant g�n�ralement de l'objectif et de l'approche
de l'organisation dans le cadre des pratiques de gestion des risques ainsi que
des avantages que cette derni�re en retire. Les r�sum�s des entrevues (voir
annexe B) soulignent ensuite les meilleures pratiques mentionn�es par
l'organisation et, dans certains cas, certaines ' bonnes ' pratiques
�galement mentionn�es. Les r�sum�s des documents-cl�s (voir annexe C)
constituent plut�t un r�sum� du contenu des documents. La plupart des
documents-cl�s ne traitaient pas directement de la question des meilleures
pratiques. S'ils ont �t� retenus comme documents-cl�s, c'est parce qu'ils
contiennent des renseignements, des opinions ou des suggestions concernant les
meilleures pratiques mentionn�es lors des entrevues.
L'information contenue dans les sommaires des entrevues et les r�sum�s des documents-cl�s a ensuite �t� analys�e aux fins de son application � l'Administration f�d�rale, � l'aide des crit�res d'applicabilit� (voir section 2.5). Les conclusions pr�liminaires ont �t� pr�sent�es dans un rapport remis au SCT et contenaient des renseignements sur les avantages, des exemples, des observations pr�liminaires ainsi que des exemples de pratiques exemplaires.
Comme l'indique le tableau 1 figurant � la page pr�c�dente, les �tapes finales �taient les suivantes : �laboration d'un rapport provisoire, r�daction de conclusions coordonn�es (selon le consensus auquel en �taient arriv�s la PMN et la KPMG), pr�sentation des r�sultats au SCT et au comit� consultatif et �tablissement d'un rapport final, lequel tenait compte des r�sultats des rapports provisoires �tablis par CVC et l'Institut en gestion publique.
2.2 D�finition de ' meilleure pratique'
Pour que l'information recueillie sur les meilleures pratiques en mati�re de gestion des risques puisse �tre comparable et utile, il s'est av�r� n�cessaire de d�finir au pr�alable ' meilleure pratique ' dans le contexte du pr�sent projet. La d�finition qui suit a �t� �labor�e de concert avec la soci�t� KPMG et figure �galement dans l'�tude de cette derni�re au niveau international.
| Les pratiques de gestion des risques ne constituent pas toutes des meilleures pratiques, et les bonnes pratiques ne sont pas toutes pertinentes ou facilement adaptables aux fins de la fonction publique f�d�rale. Il a �t� conclu qu'une meilleure pratique serait une strat�gie, une approche, une m�thode, un outil ou une technique qui aiderait de fa�on particuli�rement efficace une organisation � atteindre ses objectifs en mati�re de gestion des risques. Serait �galement consid�r�e comme �tant une meilleure pratique celle qui devrait s'av�rer utile � d'autres organisations. Par exemple, une pratique qui a �t� particuli�rement utile � l'�tablissement d'orientations serait utile � de nombreuses autres organisations, notamment le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor (SCT), �tant donn� que l'orientation des minist�res de l'Administration f�d�rale constitue l'un de ses principaux objectifs. |
2.3 Mod�le des meilleures pratiques
Un mod�le des meilleures pratiques �nonce les domaines dans lesquels celles-ci devraient s'av�rer utiles pour un grand nombre d'organisations. Le pr�sent mod�le a �t� �labor� de concert avec la soci�t� KPMG et est �galement utilis� par cette derni�re dans son �tude au niveau international. Selon l'hypoth�se de base, les organisations investissent des ressources en ce qui a trait � la gestion de leurs risques - aussi bien leurs risques strat�giques que leurs risques d'exploitation - en vue d'en retirer les avantages escompt�s. Ces avantages, qui sont souvent assimil�s � des objectifs de gestion des risques, pourraient constituer une combinaison de plusieurs ou de l'ensemble des �l�ments suivants :
- communication en vue de l'engagement;
- valeur accrue pour les parties prenantes, atteinte des objectifs de l'organisation;
- mesure aux fins d'une gestion am�lior�e;
- soutien aux fins d'une responsabilisation et d'une direction efficaces;
- am�lioration des processus de planification et des processus d�cisionnels (synergie, communications, etc.);
- mesure du rendement des investissements;
- confiance accrue des parties prenantes.
Le mod�le des meilleures pratiques que nous avons �tabli est illustr� au tableau 2 figurant � la page suivante et expliqu� de fa�on d�taill�e � l'annexe D.
Le mod�le propos� ne constitue qu'une des configurations possibles, et nous l'avons adopt� parce qu'il compl�te les autres travaux effectu�s par le SCT. La liste des meilleures pratiques n'est en aucune fa�on exhaustive. Ainsi, les pratiques qui se sont av�r�es efficaces pour une organisation participante - soit parce qu'elles lui permettaient d'atteindre ses objectifs de gestion des risques soit parce qu'elles lui permettaient d'atteindre globalement ses objectifs - mais qui ne semblaient pas s'inscrire dans la configuration choisie ont tout de m�me �t� consign�es. Le test d�finitif quant � la question de savoir si elles constituent des meilleures pratiques consiste � d�terminer si elles peuvent permettre � une autre organisation d'atteindre ses objectifs de gestion des risques.
Tableau 2 : Mod�le des meilleures pratiques
2.4 Guide d'entrevue
Notre guide d'entrevue (joint � l'annexe E) a �t� �labor� de concert avec la soci�t� KPMG pour que les conclusions puissent �tre comparables et utiles. Le guide �tait fond� sur le mod�le, une s�rie de questions exploratoires figurant dans les sections principales des composantes, des strat�gies d'int�gration et des disciplines et fonctions. Les guides de la PMN et de la KPMG contiennent quelques diff�rences minimes destin�es � faciliter la tenue des entrevues dans d'autres pays.
2.5 Crit�res d'applicabilit�
Nous avons conclu au cours de notre analyse que certains des crit�res pouvaient facilement �tre rattach�s aux meilleures pratiques. Il est apparu �vident, lorsque les organisations expliquaient leurs meilleures pratiques, qu'elles appliquaient nombre de nos crit�res initiaux. Toutefois, certains de ces crit�res pouvaient difficilement �tre rattach�s � certaines des meilleures pratiques. Ces crit�res semblent se rattacher � la ' gestion des risques ' mais non � une meilleure pratique aux fins de la gestion des risques. Nos crit�res initiaux �taient les suivants :
- Application large, au-del� de la protection des biens et des personnes
- Favoriser un milieu de travail stimulant
- Encourager l'innovation
- Meilleure prestation de services (par ex. efficacit�, rendement)
- Meilleur acc�s au gouvernement/aux services gouvernementaux
- Facilitation du processus d�cisionnel de la gestion
- Favoriser une bonne affectation des ressources
- Facilit� de compr�hension et d'utilisation (langage simple, convivialit�)
- Aider les gestionnaires � comprendre le contexte et les r�percussions des risques
- Favoriser la communication/la collaboration avec les parties prenantes
- Faciliter les changements culturels et la gestion du changement
- B�tir sur les connaissances actuelles et les le�ons apprises au sein de l'organisation
- Prise en consid�ration des co�ts d'opportunit�
- Cadre de responsabilisation ou de r�gie clair et �ventuellement applicable
- Utilisation efficace des ressources en mati�re de v�rification et d'�valuation
- Communication horizontale au sein de l'organisation
- Bonne int�gration avec le cadre, les processus et les pratiques de gestion actuels
Nous avons �galement analys� les crit�res �num�r�s ci-dessus � la lumi�re des conclusions pr�liminaires �manant de l'�tude de Conseils et V�rification Canada (CVC). CVC mentionnait que les minist�res avaient de nombreux ' besoins ' en mati�re de gestion des risques. Les crit�res se rapportaient � certains des besoins, mais non � tous. En cons�quence notre �tude tient compte de certains crit�res additionnels. Le fait qu'un crit�re quelconque pouvait �tre li� aux besoins minist�riels �tait consid�r� comme �tant une raison valable de l'inclure.
Voici la liste r�vis�e des crit�res :
- Faciliter les changements culturels;
- Favoriser un milieu de travail stimulant (' joindre le geste � la parole ');
- Favoriser la responsabilisation;
- Traiter des questions touchant les avantages/ressources (ajout� pour tenir compte des besoins minist�riels);
- Favoriser la communication/la collaboration avec les parties prenantes;
- B�tir sur les connaissances et pratiques actuelles;
- Traiter des questions touchant les outils, la formation et l'expertise (ajout� pour tenir compte des besoins minist�riels);
- Recours � un langage commun (ajout� pour tenir compte des besoins minist�riels);
- Faciliter la compr�hension des risques.
3.0 Nos observations
3.1 Introduction
La pr�sente �tude avait pour objet de rechercher et de documenter les ' meilleures pratiques ' au sein des organisations qui avaient instaur� le type de ' milieu de gestion des risques marqu� par la maturit� ' que recommandait le Groupe de travail ind�pendant charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale du Canada. Nous avons cherch� � identifier un certain nombre d'organisations canadiennes leaders repr�sentant les secteurs priv� et public. Notre objectif �tait d'examiner � la fois le contexte dans lequel s'inscrivait leur exercice de la gestion des risques et de demander � ces organisations de d�terminer les pratiques et les processus qui, selon elles, les avaient particuli�rement aid�es � atteindre leur niveau actuel de gestion des risques.
Dans le cadre de notre �tude, nous avons obtenu des renseignements et de la documentation d�taill�s sur les meilleures pratiques aupr�s des principaux repr�sentants de treize (13) organisations canadiennes un peu partout au pays, lesquelles constituaient un large �ventail des activit�s industrielles et publiques. Dans le secteur priv�, nous avons interview� des gestionnaires du secteur des services financiers (2), du secteur des ressources naturelles (2), du secteur industriel (2), ainsi que des gestionnaires de deux services publics importants et d'un h�pital important. Dans le secteur public, nous avons interview� les hauts fonctionnaires de deux (2) municipalit�s et de deux (2) provinces.
Nous avons �galement �tabli le contact avec diverses autres organisations des secteurs public et priv�, qui ont confirm� qu'elles investissaient dans une gestion des risques plus strat�gique. Ces organisations ont toutefois exprim� le regret de ne pouvoir participer � notre �tude, le plus souvent parce qu'elles n'avaient pas le temps de se pr�parer et de participer pleinement � l'�tude.
Dans l'ensemble, nos observations des meilleures pratiques chez les organisations que nous avons interview�es sont d'une certain int�r�t et d'une certaine pertinence pour la fonction publique f�d�rale. Toutes ces organisations ont reconnu qu'elles ne pouvaient r�sister aux importantes pressions qui ont donn� lieu � leurs investissements strat�giques aux fins d'une gestion des risques plus syst�matique : le rythme global du changement; les ressources limit�es; l'insistance des parties prenantes sur une plus grande ouverture, une transparence et une responsibilisation accrues; et les pressions continues en faveur de changements organisationnels (r�duction des effectifs, autorit�, solutions de rechange quant � la prestation des services, etc.). Ces m�me types de pressions - peut-�tre m�me des pressions plus importantes - sont exerc�s sur les minist�res et organisations de l'Administration f�d�rale.
Avant de d�crire nos observations sur les avantages, de donner des exemples et d'expliquer les meilleures pratiques, il nous semble important de souligner que l'environnement culturel dans lequel la gestion des risques peut dans un premier temps s'exercer et par la suite devenir efficace constitue un contexte tr�s important pour la fonction publique f�d�rale. Comme il en est fait mention dans l'�tude Risques, innovation et valeurs, la flexibilit�, la libert� d'action et l'encouragement sont n�cessaires pour que l'innovation et une prise de risques r�fl�chie puissent s'av�rer efficaces dans le cadre de la fonction publique. Comme il en est fait mention dans l'�tude sur la Mise en oeuvre de la gestion des risques au sein des minist�res de l'Administration f�d�rale, plusieurs minist�res se sont dits pr�occup�s par le fait que la culture actuelle instaur�e par les centres de d�cision n'�tait pas encore per�ue comme ouvrant la voie � la flexibilit�, � l'innovation ou � la prise de risques r�fl�chie. M�me si l'administration centrale se disait d�sireuse d'encourager l'adoption de nouvelles fa�ons de faire les choses, plusieurs minist�res ont r�pondu que l'administration devait pr�cher par l'exemple avant qu'ils ne commencent � prendre des risques nouveaux. En d'autres termes, des changements culturels significatifs constitueront un pr�alable � une gestion des risques plus efficace.
|
Facteurs militant en faveur de la gestion des risques
-- r�duction des effectifs -- solutions de rechange quant � la prestation des services -- remplacement des gens par des syst�mes |
Au-del� des changements essentiels r�cents au niveau r�glementaire et au niveau des politiques, de nombreux facteurs militent en faveur de changements culturels au sein de la fonction publique f�d�rale, et on a reconnu que la plupart de ces facteurs exer�aient une influence semblable sur les changements culturels dans les organisations que nous avons interview�es, alors que celles-ci adoptaient une approche plus globale en mati�re de gestion des risques. Ces derni�res �taient assur�ment conscientes du fait qu'au fur et � mesure que les r�percussions des compressions d'effectifs et des restructurations se faisaient sentir, le statu quo risquait de faire augmenter le nombre d'erreurs, de fautes ou d'interruptions de service. Elles ont admis que l'ampleur des ces in�vitables probl�mes compromettrait l'atteinte de leurs objectifs g�n�raux, sauf si elles changeaient leur approche pour ce qui est de la compr�hension et de la gestion de leurs risques strat�giques et, ce faisant, si elles imposaient des changements culturels.
Le gouvernement f�d�ral a effectu� la majeure partie de son importante restructuration plusieurs ann�es apr�s que le secteur priv� eut proc�d� � la sienne. Cela est arriv� fortuitement. Il est possible pour la fonction publique f�d�rale de tirer des le�ons et d'�viter des probl�mes en favorisant maintenant une compr�hension et une gestion des risques plus globales. Toutefois, malgr� les pressions exerc�es aux fins de l'adoption de changements culturels, les intervenants f�d�raux pourraient ne pas avoir les m�mes attentes � ce stade-ci, parce que les risques et les cons�quences associ�s � la restructuration et � la r�duction des effectifs n'ont pas �t� pleinement �valu�s et compris au moment o� les d�cisions ont �t� prises. En outre, les compromis qui doivent et qui devront �tre faits n'ont peut-�tre pas encore �t� expliqu�s aux parties prenantes de fa�on � ce que ces derni�res puissent mieux comprendre les risques, les possibilit�s et les options. Les fonctionnaires se retrouvent dans une situation embarrassante : ils doivent maintenant faire des choix impliquant des compromis touchant les int�r�ts du public, tout en sachant que les intervenants-cl�s (le public, les m�dias, les politiciens) n'ont peut-�tre pas encore compris ces choix ou ne sont peut-�tre pas pr�ts � les accepter, bien qu'il ne soit plus possible de revenir � un environnement caract�ris� par une absence de risque.
3.2 Avantages et exemples
Une question fr�quemment pos�e par les organisations qui en sont � la phase pr�liminaire de leur �tude de la gestion des risques est la suivante : ' Pouvez-nous nous indiquer les avantages d'une gestion globale des risques et nous donner de bons exemples? ' Avant de d�cider d'investir des ressources financi�res ou humaines dans le cadre d'une nouvelle initiative, tout gestionnaire consciencieux doit poser cette question, en partie en raison du besoin d'utiliser de fa�on judicieuse les ressources que l'organisation a d�j� investies. En outre, tout gestionnaire comp�tent doit s'assurer, avant d'adopter (ou m�me d'envisager) un plan d'action susceptible d'entra�ner des changements importants quant � la fa�on d'atteindre les objectifs de l'organisation, que sa d�cision est fond�e sur un motif valable et qu'il est en mesure de communiquer ce motifs aux autres.
Dans nos observations, nous trouvons plusieurs r�ponses relativement simples � cette double question :
- Le fait de favoriser une plus grande sensibilisation aux risques inh�rents ou �mergents et une meilleure compr�hension de ceux-ci (� la fois � l'�gard de l'atteinte des objectifs actuels de l'entreprise ou de la recherche d'autres avantages �ventuels) permet � l'organisation de s'assurer qu'elle jouira d'orientations strat�giques plus approfondies pour faire face aux obligations �ventuelles et aux obstacles � l'atteinte des objectifs et des r�sultats escompt�s.
Par exemple, plusieurs organisations ont cr�� des organismes de surveillance au niveau sup�rieur, qu'elles ont charg�s du contr�le du processus et des investissements dans le cadre d'une gestion des risques syst�matique au sein de leur organisation. Dans la plupart des cas, ils sont �galement responsables de l'examen et de l'appr�ciation (ou de l'opposition � l'appr�ciation de l'organisation) des risques ainsi que des strat�gies d'att�nuation en cause dans toute nouvelle initiative importante de l'organisation.
- Le fait de tenter de d�terminer et de comprendre avec nos partenaires les risques que nous partageons avec eux �tablit une confiance dans le cadre de nos relations de travail, et toutes les parties sont davantage en mesure de chercher sur une base individuelle � atteindre les objectifs mutuels des organisations.
Par exemple, une des organisations r�unit des groupes et des experts dans le cadre des s�ances de formation par l'action (par ex. des ing�nieurs, des op�rateurs, du personnel d'entretien ou du personnel des services juridiques, etc.). Non seulement leur exp�rience et leur expertise vari�es sont-elles utiles � l'analyse des risques, mais encore leur participation cadre-t-elle avec l'objectif d'int�gration de la prise de d�cision fond�e sur le risque dans les pr�occupations et les activit�s quotidiennes � tous les niveaux de l'organisation. Ils indiquent que la participation des sp�cialistes et les perspectives g�n�rales des divers groupes d'int�r�t les aident � mieux comprendre, au moyen de sc�narios tir�s de la r�alit� et auxquels ils peuvent s'identifier, si une approche quantitative, semi-quantitative ou empirique doit �tre adopt�e pour ce qui est de la prise de d�cision. Cette d�marche assure une adh�sion plus soutenue envers les d�cisions lorsqu'elles sont prises.
Une autre organisation, ayant adopt� une approche consistant � appr�cier les risques et � entreprendre une planification pr�paratoire avec une organisation partenaire, est arriv�e � la conclusion que le partenariat qui �tait envisag� n'�tait pas v�ritablement avantageux pour elle. Si elle n'avait pas adopt� cette approche, elle aurait pu �tre li�e par un contrat qui la pla�ait dans une position intenable, et �tre tenue de supporter des co�ts additionnels importants pour se sortir apr�s coup de cette situation.
- En anticipant les sc�narios avant qu'ils ne se mat�rialisent et ne soient source de probl�mes ou de crises, nous pouvons mieux nous pr�parer, et r�ussir � la fois � �pargner financi�rement au moyen d'investissements planifi�s � l'avance de mani�re plus efficace et � pr�venir (ou du moins � att�nuer) d'�ventuelles pertes de biens ou de vies.
Par exemple, l'application d'un processus formel de gestion des risques a entra�n� une r�duction des incidents reli�s � la s�curit� du public au sein d'une organisation participante : dans la premi�re ann�e qui a suivi, les incidents ont �t� ramen�s de 21 � 2 (et le nombre d'incidents n'a pas augment� par la suite). Cela s'est traduit pour l'organisation par une diminution du nombre de r�clamations et de litiges ainsi que des frais juridiques que cela impliquait, et par une confiance accrue du personnel de premi�re ligne par le biais d'une plus grande autorit� et d'un contr�le plus important sur les d�cisions. En outre, les int�ress�s ont entrepris des d�marches aupr�s du centre de gestion des risques pour obtenir plus d'' outils ' et de soutien aux fins des autres aspects pr�sents dans leur milieu de travail, au lieu d'attendre qu'il leur soit demand� de proc�der � de telles �valuations.
Une autre organisation a recours � la planification par sc�narios en vue d'anticiper ce qui pourrait advenir ailleurs dans le monde relativement � ses sources globales de risques (� l'�gard desquelles elle n'a pratiquement aucun contr�le). Le sc�nario le plus plausible peut alors �tre utilis� comme contexte aux fins de l'�laboration des plans d'entreprise annuels et des autres plans op�rationnels de l'organisation.
- Le fait d'�laborer de fa�on r�guli�re des sc�narios pr�voyant toute nouvelle difficult� qui pourrait se pr�senter - et de pr�voir les cons�quences non intentionnelles qui pourraient d�couler du choix d'un plan d'action - permet � l'organisation de fonder sa prise de d�cision sur une information plus pertinente et compl�te, diminuant ainsi de fa�on significative les risques d'�tre ' surpris ' par un sc�nario non anticip� ou une crise �ventuelle. Il en r�sulte �galement une meilleure planification de l'impr�vu permettant de mieux faire face aux sc�narios qui pourraient se r�aliser.
Par exemple, le processus officiel d'une organisation a valu � celle-ci la d�signation de leader de l'industrie pour ce qui est de la pr�paration de l'avenir, avec les retomb�es �conomiques que cela implique (primes d'assurance moins �lev�es et confiance accrue des intervenants).
- Il a �t� d�montr�, d'apr�s les commentaires et les donn�es provenant du secteur priv�, que la valeur des actions augmente lorsque l'organisation communique sa reconnaissance des risques importants et la mani�re dont ceux-ci sont g�r�s. Pour le secteur public, l'importance accord�e � l'information et les indicateurs de succ�s �tant diff�rents, la compr�hension et la reconnaissance des retomb�es se traduit par un avantage accessoire, soit la confiance accrue des intervenants (les politiciens, les m�dias, les contribuables, etc.).
Par exemple, une organisation a �tabli un plan de communication interne et externe interconnect� aux fins de la communication de ses risques. Selon elle, plus les intervenants-cl�s et les personnes avec lesquelles elle fait affaire en savent sur la fa�on dont elle priorise et g�re ses risques, plus ils auront confiance pour ce qui est des produits et services qu'elle offre. Si elle publie son plan strat�gique quinquennal et son plan d'entreprise annuel, c'est � l'intention de ses actionnaires et de ses clients. Ces plans sont reli�s � ses syst�mes internes de planification et de communication de fa�on � ce que chaque secteur et unit� sache de quelle mani�re sa gestion particuli�re de ses propres risques contribue � l'atteinte globale des objectifs de l'entreprise.
Plusieurs entreprises du secteur priv� rendent maintenant compte de fa�on d�taill�e de leurs risques-cl�s et de leurs orientations strat�giques dans leurs rapports annuels aux actionnaires et aux organismes de contr�le. L'une d'elles consacrait plus de 10 p. cent de son rapport annuel (11 pages) � la communication de ses risques particuliers et � la fa�on dont elle faisait face � chacun de ceux-ci, traitant de questions telles que la structure organisationnelle, la cat�gorisation des diff�rents risques et le processus de gestion des risques.
Malheureusement, ces descriptions relativement br�ves et essentiellement qualitatives d'avantages qui vont intuitivement de soi ne satisfont pas pleinement certains gestionnaires. Ils continuent � exiger, avec une insistance croissante, un degr� de certitude, des donn�es justificatives, des certifications, des garanties ainsi que des preuves susceptibles d'�tre reproduites �tablissant que cette approche plus syst�matique sera couronn�e de succ�s dans chacune de leurs situations particuli�res, dans tous leurs environnements particuliers. Ce besoin naturel d'obtenir toujours plus de certitude t�moigne en partie de la n�cessit� d'adopter une nouvelle m�thode de gestion permettant aux employ�s de mieux comprendre les risques inh�rents et �mergents dans leur environnement - et par cons�quent de les accepter davantage - avant qu'ils ne puissent commencer � prioriser et � g�rer leurs choix avec une plus grande efficacit�. Ce besoin atteste �galement le fait que les attitudes ancr�es (le d�sir de minimiser les risques � tout prix avant d'agir) sont encore bien pr�sentes dans certains domaines et constitue en soi un obstacle � l'adoption d'un nouveau paradigme, plus syst�matique, en ce qui a trait � la gestion des risques.
Ce qui suit ne convaincra probablement pas les personnes les plus ent�t�es (qui exigent d'abord des preuves), mais il nous est apparu �vident que chacune des organisations participantes, aussi bien celles du secteur public que celles du secteur priv�, �tait convaincue que le fait d'investir du temps, de l'argent et des ressources en personnel aux fins d'une gestion des risques plus syst�matique l'avait aid� � atteindre ses objectifs. Aucun des r�pondants n'a dit regretter de s'�tre engag� dans cette voie; aucun d'eux n'a laiss� entendre qu'il soup�onnait que la gestion des risques �tait simplement une version des ' nouveaux habits de l'empereur nu ' des ann�es 90. Ces organisations per�oivent encore les avantages � moyen et � long termes ainsi que les r�sultats directement attribuables � la gestion des risques et t�moignent ainsi de leur satisfaction, ainsi que de celle de leurs intervenants-cl�s, quant � la valeur de leurs investissements pass�s et actuels.
Certaines pressions ont �t� exerc�es dans le secteur priv� en vue d'une plus grande ouverture et d'une plus grande transparence relativement � la reddition de compte en mati�re de gestion des risques par suite des directives �tablies par les march�s boursiers canadiens (voir le R�sum� du document-cl� no 11). Bien que ces directives aient pu constituer un des �l�ments de motivation de fond pour les organisations du secteur priv�, aucun des r�pondants n'a indiqu� que c'�tait pour cette raison que leur organisation s'�tait engag�e dans la gestion des risques ou que le fait de se conformer � ces directives avait procur� quelque avantage � cette derni�re. Depuis maintenant plusieurs ann�es, le v�rificateur g�n�ral encourage de la m�me mani�re les minist�res et organisations de l'Administration f�d�rale � prendre davantage conscience des risques qu'ils prennent et de la fa�on dont ils sont g�r�s et � faire preuve de plus de transparence � l'�gard de la communication des risques.
3.3 Sommaire des meilleures pratiques
Toutes les organisations sauf une ont mentionn� une ou plusieurs meilleures pratiques pouvant vraisemblablement �tre utiles � l'Administration f�d�rale. Elles ont en tout fait �tat de vingt-cinq (25) meilleures pratiques. Toutefois, certaines organisations ayant propos� les m�mes pratiques ou des pratiques similaires, dix-neuf (19) meilleures pratiques distinctes ont en fait �t� retenues.
Notre analyse des documents nous a permis de cerner cinq (5) meilleures pratiques �num�r�es r�cemment dans la documentation canadienne et les autres ouvrages de r�f�rence. Trois (3) de celles-ci ont par ailleurs �t� mentionn�es par les organisations participantes.
Nous avons par cons�quent compt� 21 (19 + 2) meilleures pratiques distinctes. Pour permettre au lecteur de mieux prendre connaissance du contexte et de la description de chacune des pratiques, nous avons dress� le tableau 3, qui renvoie chaque meilleure pratique aux rapports sommaires d'entrevues ou aux r�sum�s des documents-cl�s figurant respectivement aux annexes B et C.
Tableau 3 : Tableau de r�f�rence des meilleures pratiques
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Meilleures pratiques |
Rapports sommaires d'entrevues | R�sum�s des documents-cl�s |
| 1. Engagement de la haute direction | 1, 3, 5 | 2 |
| 2. Ateliers face � face pour assurer l'adh�sion des cadres sup�rieurs | 1,4 | |
| 3. Cibler des domaines se pr�tant naturellement � la gestion des risques | 12, 13 | |
| 4. S�ances d'auto-�valuation des risques/du contr�le | 4, 8 | |
| 5. Formation et soutien ax�s sur l'apprentissage par l'action | 6, 13 | |
| 6. Planification/communication des risques | 3 | |
| 7. Se concentrer d'abord sur une comp�tence de base | 6 | |
| 8. Message relatif aux assises et surveillance | 10 | |
| 9. Cadre strat�gique de gestion des risques | 10 | 2 |
| 10. Initiative dirig�e par des cadres comp�tents et engag�s | 1 | |
| 11. Perception des risques et communication des risques | 3, 4, 6, 8, 10 | |
| 12. Mod�le de risques | 2 | |
| 13. Attention soutenue � l'�gard du processus de gestion des risques | 5 | |
| 14. Comit� de gestion des risques | 2 | |
| 15. Utilisation des meilleurs �l�ments de la structure en place | 11 | |
| 16. Bureau ind�pendant | 3 | |
| 17. Guide complet de gestion des risques | 2 | |
| 18. Programme de formation sur mesure | 2 | |
| 19. D�finir clairement le risque | 5 | 2, 3, 9 |
| 20. Planification par sc�narios | 9 | |
| 21. Participation des partenaires � la planification | 9 |
3.3.1 Groupement des meilleures pratiques
Il nous est apparu qu'une liste de vingt et une (21) meilleures pratiques pouvait sembler d�courageante aux int�ress�s, tant au point de vue du nombre que de la diversit�. Nous n'avons exclu aucune des meilleures pratiques propos�es, �tant donn� qu'elles pouvaient pratiquement toutes �tre reli�es � l'un quelconque des crit�res d'applicabilit� initialement relev�s et examin�s par le groupe consultatif. Il est toutefois �vident qu'il est n�cessaire d'effectuer un groupement des meilleures pratiques et de cerner les groupes de pratiques auxquels il convient d'accorder la plus haute priorit� avant que les minist�res ou les organisations ne puissent commencer � �valuer leur applicabilit� � leur situation particuli�re.
Le mod�le des meilleures pratiques constitue un bon point de d�part aux fins du groupement de celles-ci. Le mod�le renferme deux groupes : les composantes (structurelles) et les strat�gies de mise en oeuvre de la gestion des risques. Le mod�le renferme �galement un troisi�me groupe, disciplines et fonctions, � l'�gard desquelles la gestion du risque est souvent appliqu�e au niveau op�rationnel avant qu'elle ne soit adopt�e comme strat�gie applicable � l'organisation dans son ensemble.
Dans l'ensemble, les organisations participantes estimaient qu'elles en �taient aux premiers stades quant � l'�laboration de pratiques de gestion des risques plus efficaces. Ainsi, le genre de questions qu'elles abordent tournent autour de l'�tablissement de composantes (structurelles) et de strat�gies de mise en oeuvre de la gestion de risques qui soient appropri�es.
Plusieurs des organisations participantes ont estim� que l'inclusion des �l�ments figurant dans le mod�le des meilleures pratiques �tait bien inspir�e, mais elles ne se reportaient habituellement pas au mod�le en vue de d�terminer leurs meilleures pratiques. Elles n'ont pas non plus indiqu� quel �l�ment du mod�le des meilleures pratiques se rapportait � la meilleure pratique qu'elles d�signaient.
N�anmoins, �tant donn� que les strat�gies structurelles et les strat�gies de mise en oeuvre sont logiquement associ�es � l'�laboration d'une nouvelle initiative, nous avons �num�r� au tableau 4, ci-dessous, les meilleures pratiques qui se rapportaient aux �l�ments du mod�le d'apr�s les meilleures estimations auxquelles en est arriv� le groupe de travail (voir la description d�taill�e de chacun des �l�ments � l'annexe D). Les minist�res qui en sont au premier stade pour ce qui est de l'�laboration de l'initiative qu'ils appliqueront en mati�re de gestion des risques pourront, en se reportant aux �l�ments pertinents du mod�le, facilement rep�rer les meilleures pratiques qui sont le plus susceptibles d'�tre appliqu�es selon le stade o� ils sont rendus.
Tableau 4
| Strat�gies du mod�le des meilleures pratiques | Meilleures pratiques |
| Strat�gies structurelles : | |
| a) Communication des objectifs et des valeurs |
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| b) Responsabilit� partag�e quant � la gestion des risques et � l'encouragement � l'adh�sion |
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| c) Ensemble de l'organisation | |
| d) Diverses strat�gies | |
| e) Contr�le et communication aux cadres sup�rieurs, au conseil d'administration et aux parties prenantes |
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| Strat�gies de mise en oeuvre : | |
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| Disciplines et fonctions : | Les mesures initiales d'int�gration de la gestion des risques ont, d'apr�s les organisations participantes, le plus souvent �t� prises dans le domaine de la planification |
3.3.2 Meilleures pratiques prioritaires
Chaque meilleure pratique d�sign�e par les r�pondants �tait de toute �vidence consid�r�e comme �tant une priorit� pour l'organisation. Toutefois, dans le cas de la fonction publique f�d�rale dans son ensemble ou d'un organisme en particulier, les meilleures pratiques d�sign�es n'ont pas toutes n�cessairement la m�me valeur ou le m�me impact. Les priorit�s d�pendent de plusieurs facteurs, notamment le mandat de l'organisation, sa comp�tence actuelle en mati�re de gestion des risques, la fa�on dont l'impact du rythme du changement se fait sentir sur l'organisation, les relations avec les principaux intervenants et les attentes de ceux-ci, etc.
Comme nous l'avons d�j� mentionn�, la valeur des ' crit�res d'applicabilit� ' initialement retenus �tait limit�e lorsqu'il s'agissait de classer et de grouper les 21 meilleures pratiques mentionn�es. Les crit�res �taient tout simplement trop vastes et insuffisamment gradu�s pour qu'il soit possible de classer ou de grouper les pratiques d�sign�es ou m�me d'en exclure certaines. Pourtant, manifestement, pour que le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor et les autres minist�res de l'Administration f�d�rale puissent �tre en mesure de faire le tri des conclusions et de les utiliser, il doit y avoir certains autres crit�res selon lesquels les 21 meilleures pratiques peuvent �tre jaug�es.
Pour ce qui est du secteur public f�d�ral, et de la plupart des minist�res et organismes, nous croyons que le changement de culture - soit le passage de l'�vitement et du contr�le des risques � une gestion des risques plus �tendue - repr�sente le plus important d�fi � relever au regard de l'instauration et du maintien d'un ' milieu de gestion des risques mature '. Par cons�quent, nous estimons que la facilitation du changement de culture constitue le plus important crit�re aux fins de l'�valuation de l'applicabilit� des meilleures pratiques d�sign�es. Onze (11) des meilleures pratiques ont �t� consid�r�es comme utiles aux fins de ce crit�re. Plusieurs des minist�res dont les r�sultats sommaires ont �t� pr�sent�s dans l'�tude de Conseils et V�rification Canada en ont �galement soulign� l'importance.
Le groupe de travail a �galement �tabli huit autres crit�res, partiellement � partir de la liste initiale, partiellement d'apr�s la r�troaction dont faisait �tat l'�tude de CVC au sujet des besoins des minist�res et des obstacles auxquels ces derniers faisaient face, partiellement � partir de la documentation, et, enfin, d'apr�s la connaissance que le groupe de travail avait des autres minist�res f�d�raux relativement � cette question et d'apr�s l'interaction du groupe de travail avec ceux-ci. Au tableau 5, nous proposons un ordre quant aux autres crit�res. Ceux-ci pourront � l'avenir s'av�rer utiles pour fins de mise au point et d'orientation relativement � toute meilleure pratique additionnelle, quoique cela n�cessiterait vraisemblablement une consultation interminist�rielle.
Tableau 5 : Matrice des meilleures pratiques/crit�res d'applicabilit�
| Crit�res d'applicabilit�
Meilleures pratiques |
1. Facilitation des changements de culture | 2. Promouvoir un climat de solidarit� - ' joindre le geste � la parole ' | 3. Favoriser la responsabilisation | 4. Questions � aborder : avantages et ressources | 5. Favoriser la communication avec les intervenants-cl�s | 6. B�tir sur les connaissances et les pratiques actuelles | 7. Questions � aborder : outils, formation et expertise | 8. Recours � un langage commun | 9. Faciliter la compr�hension des risques |
| 1. Engagement de la haute direction (3) 1 (1) 2 | U | U | U | U | |||||
| 2. Ateliers face � face pour assurer l'adh�sion des cadres sup�rieurs (2) 1 | U | U | U | U | U | U | |||
| 3. Cibler des domaines ' se pr�tant naturellement ' � la gestion des risques (2)1 | U | U | U | U | U | ||||
| 4. S�ances d'auto-�valuation des risques/du contr�le (2) 1 | U | U | U | U | |||||
| 5. Formation et soutien ax�s sur l'apprentissage par l'action (2) 1 | U | U | U | U | U | U | |||
| 6. Planification/communication des risques | U | U | U | U | U | U | |||
| 7. Se concentrer d'abord sur une comp�tence de base | U | U | U | U | U | U | U | ||
| 8. Messages relatifs aux fondements et surveillance | U | U | U | U | U | U | |||
| 9. Cadre strat�gique de gestion des risques (1) 1(1) 2 | U | U | U | U | U | ||||
| 10. Initiative dirig�e par des cadres comp�tents et engag�s | U | U | U | U | U | U | |||
| 11. Perception et communication des risques (5) 2 | U | U | U | U | |||||
| 12. Mod�le de risques (d�terminer les sources) | U | U | U | ||||||
| 13. Attention soutenue � l'�gard du processus de gestion des risques | U | U | |||||||
| 14. Comit� de gestion des risques | U | ||||||||
| 15. Utilisation des meilleurs �l�ments de la structure en place | U | U | U | ||||||
| 16. Bureau ind�pendant | U | ||||||||
| 17. Guide complet de gestion des risques | U | U | U | U | |||||
| 18. Programme de formation sur mesure | U | U | |||||||
| 19. D�finir clairement ' risque ' (1) 1 (3) 2 | U | U | |||||||
| 20. Planification par sc�narios | U | ||||||||
| 21. Participation des partenaires � la planification | U | U |
1 Indique le nombre de mentions � titre de meilleure pratique au
cours des entrevues
2 indique le nombre de mentions � titre de meilleure pratique
figurant dans les documents-cl�s
3.4 Conclusions et recommandations
3.4.1 Conclusions
La pr�sente section pr�sente certaines des conclusions-cl�s que le groupe de travail estimait utile de souligner, tir�es de la grande quantit� de donn�es obtenues et de documents consult�s dans le cadre de la pr�sente �tude.
- L'�volution vers une gestion des risques plus syst�matique est une
d�marche tr�s judicieuse.
Des facteurs tels que le rythme global du changement, les contraintes en mati�re de ressources, le besoin croissant d'ouverture, de transparence et de responsabilisation et les importants changements organisationnels qui sont apport�s sur une base continue militent en faveur d'une gestion des risques plus efficace.
- Les avantages sont r�els, m�me s'ils sont difficilement
quantifiables.
l est difficile (voire impossible) de tenter de d�terminer la diff�rence, en termes d'avantages r�els, entre la r�alisation et la non-r�alisation d'un plan d'action ou d'accumuler ces avantages. Toutefois, il nous appara�t �vident que chacune des organisations participantes, tant dans le secteur public que dans le secteur priv�, est convaincue que le temps, l'argent et les ressources qu'elle a investis aux fins d'une gestion des risques plus syst�matique ont aid� l'organisation � atteindre ses objectifs g�n�raux. Aucune de ces organisations n'a exprim� le regret d'avoir adopt� cette ligne de conduite. Ces organisations per�oivent encore les avantages � moyen et � long termes ainsi que les r�sultats directement attribuables � la gestion des risques et t�moignent ainsi de leur satisfaction, ainsi que de celle de leurs intervenants-cl�s, quant � la valeur de leurs investissements pass�s et actuels. - Les meilleures pratiques constituent une riche source de
renseignements
Pour la fonction publique f�d�rale, d�sireuse d'appliquer avec succ�s une m�thode de gestion des risques plus globale, les meilleures pratiques des autres organisations des secteurs public et priv�, ainsi que les le�ons que celles-ci ont tir�es, constitueront une riche source de renseignements et diminueront le besoin de ' r�inventer la roue '. Toutefois, il est important de mentionner que chaque organisation f�d�rale devra adapter ces meilleures pratiques et ces le�ons � sa culture et � son environnement particuliers. Mentionnons �galement que le fait pour un environnement comme le Parlement britannique de ne pas avoir � faire face aux gestionnaires du risque du secteur priv� repr�sente quand m�me pour ce dernier un d�fi �norme, et que cet environnement se pr�tera g�n�ralement moins � des approches enti�rement logiques et syst�matiques. Pour relever un tel d�fi, la solution r�side vraisemblablement dans une gestion des risques � la fois intuitive et syst�matique. - Le leadership et le soutien de l'organisation doivent �tre
perceptibles
Le leadership et le soutien de l'organisation doivent �tre perceptibles et manifest�s par la haute direction sur une base r�guli�re. La plupart des organisations participantes ont aussi formellement reconnu que le fait d'�voluer vers une gestion des risques plus syst�matique impliquait un changement de leur culture organisationnelle. Plus particuli�rement, elles devaient mettre en place et promouvoir un environnement favorisant l'innovation et la prise de risques plus r�fl�chie, ce qui implique la reconnaissance du fait qu'il y aura des ' succ�s ' mais aussi des ' �checs '. - Mettre d'abord l'accent sur la comp�tence
M�me s'il est �vident que, partout au Canada, le secteur priv� a de fa�on g�n�rale entrepris d'investir globalement dans une gestion des risques plus syst�matique deux ou trois ans avant la fonction publique f�d�rale, l'�cart entre les deux secteurs n'est pas � l'heure actuelle tr�s important. Sept (7) des neuf (9) organisations participantes du secteur priv� n'ont pas encore adopt� de syst�me de gestion des risques applicable � l'ensemble de l'entreprise, et la plupart d'entre elles concentraient d'abord leurs efforts sur la mise en valeur de la comp�tence en mati�re de gestion des risques dans un domaine particulier. Bien que le but � long terme soit pour la plupart des organisations l'application d'un processus organisationnel o� tous sont responsables de la gestion des risques, particuli�rement lorsque les nouvelles ressources sont limit�es, il convient de commencer par cibler des domaines o� la gestion des risques se fait naturellement et de b�tir sur les ' r�ussites ' dans ces domaines. - Prendre soin de bien d�finir et d'expliquer ' risque '
Une d�finition claire de ' risque ' (meilleure pratique no 19) requiert une attention particuli�re, que ce soit � l'�gard d'une organisation particuli�re ou de l'ensemble de la fonction publique f�d�rale. Nombreux sont ceux qui d�finiraient le risque comme la possibilit� soit de pr�judice soit de r�compense - ce qu'on pourrait appeler les ' avantages ' et les ' inconv�nients '. D'autres pr�tendent qu'il vaut mieux continuer � adopter l'approche plus traditionnelle selon laquelle le risque n'est qu'un concept ayant une connotation p�jorative et que le fait d'essayer d'y inclure les possibilit�s ' force le sens courant du mot risque ' (document-cl� no 1). On retrouve parfois cette dichotomie m�me dans les documents r�cents du Conseil du Tr�sor. Dans les organisations participantes, la planification �tait le domaine o� le risque �tait le plus souvent d�fini en termes d'' avantages ' et d'' inconv�nients '. La notion de planification implique la notion de possibilit�s. La gestion des risques est per�ue comme un outil permettant de tirer avantage des possibilit�s ainsi que comme un outil de gestion des dangers. Toutefois, chaque organisation, et en particulier le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, devrait attentivement se pencher sur la question de savoir s'il est n�cessaire d'inclure les deux �l�ments dans la d�finition qu'elle aura retenue pour qu'elle puisse � la fois tirer avantage des possibilit�s et g�rer les dangers.
Ce qui pr�c�de fait ressortir la n�cessit� d'utiliser une terminologie commune de sorte que ' tous et chacun parlent le m�me langage ' relativement � l'appr�ciation et � la communication des risques. Cela cadre bien avec l'approche retenue par le SCT - mieux comprendre les risques, mieux les g�rer et mieux les faire conna�tre. - La communication des risques est essentielle
Notre examen de la documentation canadienne nous permet entre autres de conclure que, tandis que le secteur priv� reconna�t implicitement l'importance de communiquer les risques de mani�re plus efficace, la plupart des recherches sur cette question ayant �t� effectu�es au Canada ont port� sur le secteur public. Cela est peut-�tre attribuable au fait qu'il est plus facile d'obtenir de la documentation traitant de questions touchant le public; dans cette documentation, la communication (ou le manque de communication) constituait un facteur important dans le cadre des questions particuli�res abord�es. Quoi qu'il en soit, la fonction publique f�d�rale pourrait d�j� profiter des le�ons que les autres auront tir�es - et dont fait �tat la documentation - aux fins de ses strat�gies de communication des risques. En outre, le monde de l'enseignement constitue probablement une source de renseignements - au-del� du mat�riel publi� - qui pourraient s'av�rer utiles au Secr�tariat du Conseil du Tr�sor aux fins de l'�laboration de l'orientation des minist�res et des organisations. Enfin, vu les connaissances particuli�res du monde universitaire canadien dans les domaines de la communication et de la psychologie, le Secr�tariat aurait peut-�tre avantage � effectuer des recherches de fa�on plus syst�matique et � �tablir des partenariats consultatifs avec certains des centres d'�tudes poss�dant de telles comp�tences et connaissances particuli�res. - Des investissements sur une base permanente sont n�cessaires
Il est �galement clair que la gestion des risques ne peut �tre exerc�e de mani�re routini�re par la direction et le personnel d'une organisation sans que celle-ci ne proc�de d�s le d�part et sur une base permanente � des investissements. L'�laboration d'un mod�le faisant �tat des �l�ments strat�giques et pr�cisant les param�tres de mise en oeuvre pour les fins de l'organisation particuli�re constitue une condition pr�alable essentielle. Les strat�gies de mise en oeuvre peuvent varier, selon les objectifs, mais elles devraient pr�voir certains investissement relativement � la formation, � la communication, � la promotion et � l'adh�sion au processus, de fa�on � s'assurer que la compr�hension, la gestion et la communication soient communes � tous. Enfin, l'organisation devrait d�signer un centre de responsabilit� qui agirait � titre d'' expert ' pour ce qui est de l'adh�sion de tous au sein de l'organisation et qui serait charg� du maintien du processus et de la communication continue � la fois des cas de r�ussite et des le�ons qui doivent �tre tir�es.
3.4.2 Recommandations
1. Le mod�le des meilleures pratiques devrait �tre red�fini dans un cadre de gestion des risques pour orienter les minist�res sur la fa�on d'aborder les r�percussions organisationnelles/ strat�giques ainsi que les r�percussions sur le processus de gestion des risques d�coulant de toute initiative qu'ils pourraient entreprendre.
2. Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait faire passer le message suivant en ce qui concerne la gestion des risques :
- Les avantages sont r�els, bien que difficilement quantifiables;
- Le personnel, les syst�mes et les processus actuels forment des ' assises ' d'une grande valeur aux fins d'une gestion des risques plus syst�matique.
3. Aux fins de l'approche qu'il pr�conise en mati�re de gestion des risques, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait encourager les minist�res � fonder leur gestion des risques sur une combinaison des mesures touchant l'organisation dans son ensemble (p. ex. les liens qui existent entre la planification et la reddition de comptes, l'appr�ciation des risques �lev�s) et des mesures particuli�res (p. ex. la gestion permanente des projets importants).
4. Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait adopter une d�finition de ' risque ' et expliquer comment cette d�finition traite de la fa�on d'aborder les retomb�es aussi bien favorables que d�favorables.
