Guide d’utilisation de l’Outil d’évaluation de la complexité et des risques des projets

Plus un projet est complexe, plus élevé est le potentiel de risque, et plus il importe que le ministère possède un niveau élevé de maturité ou de capacité en matière de gestion de projet.

Cette série de questions a pour objet de dresser le profil du projet et de déterminer son niveau de complexité et son potentiel de risque et les préoccupations qu’il peut soulever.

Par exemple, un grand projet de renouvellement technologique d’une durée estimée de 4 ans qui aura des répercussions sur de multiples opérations administratives obtiendra une note plus élevée au chapitre de la complexité qu’un projet d’une durée de 18 moins visant à mettre en œuvre un produit COTS⁸.

Le gestionnaire de projet pourrait donner un aperçu de tous les produits livrables, des attributs/caractéristiques et des risques du projet.

Les chefs d’équipe peuvent confirmer les renseignements donnés par le gestionnaire de projet ou fournir des renseignements supplémentaires.

Le parrain du projet ou le directeur pourrait donner un aperçu des buts et objectifs du projet, du modèle de financement, de la complexité des intervenants et des risques externes possibles.

Les documents de référence comprennent la charte du projet, l’énoncé préliminaire de la portée, le plan de gestion de projet (ou une version préliminaire si elle existe), le budget des dépenses et l’organigramme.

La partie des caractéristiques du projet comporte une triple contrainte (axée sur les concepts de coût, de calendrier et de portée) dont l’objet est de mettre en lumière les projets les plus significatifs. Les projets dont on présume qu’ils présentent un coût élevé, tant en termes pécuniaires absolus qu’en termes relatifs, et dans le cadre desquels des retards revêtiraient une importance critique et la portée globale est très grande, se verront automatiquement attribuer la note maximale pour cette partie. La triple contrainte vise à mettre en relief, dans un sens global, l'importance du coût, du calendrier et de la portée d'un projet pour faire état de l'importance relative. Même si la note maximale est déjà attribuée par l'outil, les autres questions demeurent pertinentes et il faut y répondre. La caractéristique est déclenchée quand la note de 5 est obtenue à trois questions particulières.

La raison d'être de cette triple contrainte est de permettre de repérer les projets qui se voient accorder les notes maximales à trois caractéristiques essentielles, c'est-à-dire coût, portée et calendrier, et de témoigner des risques et de la complexité accrus qui accompagnent ces dimensions.

Une note élevée dans cette partie indique que le projet comporte un degré élevé de complexité et de risques et qu’il faut davantage de pratiques de gestion et plus de rigueur en la matière.

Pour qu’un projet apporte une contribution à la concrétisation des résultats stratégiques du ministère et des priorités du gouvernement, divers ingrédients sont nécessaires : engagement clair, solide compréhension de la valeur opérationnelle du projet, niveau de priorité et point de reddition de comptes.

Les questions de cette partie ont pour objet de déterminer si le projet concorde avec les objectifs et/ou les priorités du ministère ainsi que l’engagement de celui ci envers le projet. La concordance se définit par les éléments suivants :

• Le projet respecte le plan d’investissement du ministère;
• Les intervenants affichent une compréhension uniforme et exacte du but du projet et du rôle qu’il jouera à l’appui des objectifs stratégiques ou des priorités du ministère;
• Le projet est conforme à l’architecture des activités de programme du ministère, au niveau des activités ou au niveau des programmes, à l’appui d’un résultat prévu ou d’une retombée attendue;
• La haute direction doit afficher un solide engagement dans tous les domaines pertinents;
• Il existe une solide stratégie de communication.

Le responsable principal du projet pourrait donner son point de vue sur les éléments suivants :

• La mesure dans laquelle le projet pourrait appuyer les résultats prévus ou les retombées attendues indiqués dans le plan stratégique, l’architecture d'harmonisation des programmes ou le Rapport sur les plans et les priorités du ministère;
• Le niveau d’engagement de la haute direction, des intervenants, du parrain et des partenaires du projet;
• La stratégie qui permettra de soutenir le niveau d’engagement (par le biais d’activités de communication, de mobilisation, de surveillance, de gouvernance, etc.).

Le gestionnaire du projet, le parrain du projet, les membres de la haute direction et d’autres intervenants de premier plan pourraient donner leurs points de vue respectifs sur le but et les objectifs du projet, le modèle de financement, la complexité des intervenants et les risques externes possibles. Dans quelle mesure ces points de vue concordent ils?

Les documents de référence pourraient comprendre les suivants : plan stratégique du ministère, architecture d'harmonisation des programmes, Rapport sur les plans et les priorités, analyse de rentabilisation, charte du projet, relevés des décisions de l’instance de gouvernance des investissements, rapports d’étape du portefeuille d’investissement et résultats d’examens indépendants.

Une note élevée dans cette partie indique peut être qu’il sera difficile de communiquer et préserver les correspondances du projet avec le mandat, les objectifs ou les priorités du ministère tels qu’ils figurent dans le plan stratégique, l’architecture d'harmonisation des programmes ou le Rapport sur les plans et priorités du ministère, et de maintenir la priorité des investissements pendant le cycle de vie du projet. Ainsi, le projet risque de ne pas donner les résultats escomptés par rapport aux niveaux de référence définis ni d’appuyer les objectifs du ministère.

L’introduction de nouvelles activités d’approvisionnement entraîne habituellement une augmentation de la complexité et des risques associés à la gestion des coûts et de la portée.

Une stratégie d’approvisionnement bien définie peut aider à atténuer certains risques pendant le processus de sélection d’un fournisseur. De la même façon, une grande rigueur en matière de gestion de projet devrait contribuer à réduire les risques associés à la gestion de la portée et du calendrier.

Lorsqu’un projet comprend des activités d’approvisionnement significatives, une définition claire de la portée, des exigences, des risques et des contraintes de coûts revêt encore plus d’importance. Il est critique de comprendre à fond la portée, les exigences, les risques ainsi que les contraintes en matière de temps et de coûts pour le projet et tout marché qui s’y rapporte, et ce, pour favoriser la sélection du meilleur entrepreneur (fournisseur) et l’octroi du marché applicable.

Le gestionnaire de projet et le personnel du secteur ou de la direction de l’approvisionnement du ministère pourraient donner un aperçu de la stratégie d’approvisionnement, des processus de sélection des fournisseurs et d’attribution des marchés, voire des mécanisme de contrôle de la gestion des fournisseurs.

Examiner les stratégies et les processus utilisés par le ministère pour atténuer le risque associé à la sélection du fournisseur et optimiser la compatibilité et renforcer la compréhension des besoins administratifs et des exigences opérationnelles du ministère ainsi que de ses pratiques et normes de gestion de projet.

Les documents de référence pourraient comprendre les suivants : demandes de renseignements, demandes de propositions, marchés d’approvisionnement du gouvernement du Canada, plans de gestion des marchés, demandes de changement et relevés de décisions connexes ainsi qu’examens indépendants.

Une note élevée dans cette partie témoigne peut-être de l’absence d’activités de gestion de l’approvisionnement ou de processus dont l’objet est d’assurer une sélection et une gestion appropriées des fournisseurs. Une note élevée peut aussi témoigner :

• de la présence d’enjeux possibles concernant la qualité ou la compatibilité des biens et/ou services achetés;
• d’un risque possible en matière de dépendance à un fournisseur, de gestion de la portée et des exigences, de coûts et de contrôle du calendrier du ou des marchés.

Cette partie permet de déterminer dans quelle mesure le personnel du projet dispose des compétences appropriées, compte tenu de la portée approuvée du projet.

Le personnel affecté à un projet influencera grandement la capacité de l’équipe de faire face à la complexité et aux risques qui auront été déterminés.

La sélection de personnes ayant les compétences et l’expérience appropriées devrait permettre d’atténuer le risque associé à la technologie, à la gestion des fournisseurs et à la gestion des intervenants. Par exemple, le gestionnaire de projet a-t-il de l’expérience dans le ou les domaines qui présentent le plus grand risque pour le projet, comme la gestion à grande échelle des fournisseurs ou la gestion d’intervenants multiples et de ministères multiples?

Le parrain et/ou le gestionnaire du projet seraient les mieux placés pour donner leur point de vue au sujet des exigences en matière de sélection de l’équipe et de la stratégie, ainsi qu’au sujet de toute stratégie d’atténuation.

Les chefs d’équipe pourraient indiquer dans quelle mesure ils font confiance à l’équipe et leurs préoccupations à l’égard de la composition de leur équipe ainsi que toute stratégie d’atténuation.

Les documents de référence comprennent les suivants : organigramme (préliminaire) du projet, matrice des rôles et responsabilités ou document équivalent, descriptions de travail ou de tâches, c.v. des principaux membres de l’équipe et résultats d’examens indépendants.

Une note élevée dans cette partie témoigne de l’existence de risques concernant la portée et le calendrier du projet attribuables à des problèmes d’affectation des ressources humaines, notamment :

• Expertise insuffisante dans le domaine, en particulier en ce qui concerne la technologie pertinente et disponible, les pratiques exemplaires de l’industrie ou les compétences en matière de gestion de projets;
• Manque de personnel;
• Roulement élevé du personnel.

Cette partie de l’évaluation vise à déterminer dans quelle mesure le ministère est prêt à adopter le produit et/ou les services acquis dans le cadre du projet.

Par exemple, les intervenants du projet ont ils une vision cohérente des répercussions opérationnelles?

Le gestionnaire de projet pourrait donner un aperçu des tactiques possibles de gestion du changement et d’autres stratégies de mobilisation des clients, ainsi que du niveau de risque possible découlant d’éventuelles modifications au chapitre des opérations, de la législation et/ou des politiques.

Le client ou le parrain du projet pourrait être bien placé pour indiquer dans quelle mesure il est prêt à adopter ou à mettre en œuvre la solution et si l’introduction du nouveau produit et/ou des services nouveaux ou améliorés suscitera de la résistance ou de la réticence.

Les documents de référence pourraient comprendre le plan de gestion du projet, la charte du projet et les résultats de tout examen indépendant.

Une note élevé dans cette partie indique que le projet aura peut être des défis à relever au moment de la transition aux produits livrables ou aux solutions (biens et services) chez le client ou l’usager. Les défis comprendront peut-être des enjeux au chapitre de l’acceptation du produit par le client ou l’usager, la prolongation de la période de normalisation ou de transition du projet ou un changement de portée en ce qui concerne la formation et la gestion du changement.

Cette série de questions est conçue pour déterminer si des stratégies, des mesures de contrôle et des compétences/activités de gestion de projet appropriées sont en place pour :

• planifier efficacement un projet par l’intégration des éléments de planification que sont la portée, le coût et le risque;
• assurer le bon déroulement du projet en réunissant des renseignements sur les progrès au chapitre de la portée, du calendrier, du coût et des risques et en prenant des mesures correctives s’il y a lieu pour maintenir la concordance avec le plan.

La maturité de l’intégration de projet renvoie à la capacité du parrain (ou du directeur) et du gestionnaire du projet d’analyser les données du projet et de prendre les meilleures décisions pour assurer le bon déroulement du projet ou pour composer efficacement avec les changements.

Un bureau de gestion de projet ou le gestionnaire de projet pourraient être bien placés pour donner un aperçu des processus et des structures en place qui favorisent l’intégration du projet, notamment le mandat et les structures de gouvernance (particulièrement en ce qui concerne la prise de décisions), les rôles et responsabilités documentés et approuvés au sein de l’équipe, les plans de gestion de projet, les systèmes d’information de gestion de projet, les mécanismes de contrôle du changement pour le suivi et le contrôle du travail effectué dans le cadre du projet et les rapports d’étape.

Les documents de référence pourraient comprendre la charte du projet et/ou le plan de gestion de projet, les rapports d’étape du projet, les demandes de modifications, les relevés des décisions prises durant les réunions de gouvernance et les constatations d’examens indépendants.

Une note élevée dans cette partie indique que le cadre de gestion du projet en place au ministère n’est peut être pas suffisant ou que l’équipe du projet n’a peut-être pas les compétences ou l’expérience nécessaires pour établir ou utiliser des mécanismes de contrôle bien intégrés et que par conséquent, des défis pourraient se présenter en ce qui a trait au contrôle, à l’établissement des priorités, à la prise de décisions éclairées et aux communications efficaces et en temps opportun.

Cette partie a pour objet d’évaluer divers aspects des exigences du projet. Il s’agit notamment de la nature réelle des exigences ainsi que de certains enjeux connexes comme la difficulté de réunir les exigences et la qualité de leur documentation. Dans quelle mesure les exigences particulières du projet entraînent elles une augmentation du risque et de la complexité du projet?

Même si le projet est bien géré, il est souvent difficile de prévoir les défis et les impondérables et, par conséquent, il peut y avoir des lacunes au chapitre de la planification de l’expérience et des compétences requises, de l’expertise dans le domaine, ou du budget, du calendrier ou des stratégies d’atténuation des risques comme d’autres revues générales de la conception, des prototypes ou la validation des concepts.

Le gestionnaire de projet et le responsable technique ou l’équivalent seraient les mieux placés pour donner un aperçu de la portée, des hypothèses, des contraintes et des risques associés aux exigences du projet ou au processus de collecte des exigences.

Les documents de référence pourraient comprendre les études de faisabilité, les analyses de rentabilisation, les exigences administratives, les demandes de renseignements, les demandes de propositions, les marchés d’approvisionnement du gouvernement du Canada et les constatations d’examens indépendants.

Une note élevée dans cette partie indiquerait peut être que le projet n’est pas bien préparé pour gérer des répercussions possibles sur le calendrier, les coûts ou la portée découlant d’une mauvaise définition des exigences du projet. Même si le projet est bien défini, la nature des exigences peut être très complexe, et un degré de capacité élevé en matière de gestion de projet sera nécessaire pour assurer la gestion efficace du projet.