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Guide d'utilisation de l'Outil d'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion des projets


6. Assurer l'état de préparation à l'évaluation

6.1 Exécution d'une ECOGP : considérations et pratiques exemplaires

Examen et révision périodiques tous les trois ans

La Politique sur la gestion des projets stipule qu'il incombe à l'administrateur général d'exécuter et de réviser une évaluation des capacités à l'échelle de l'organisation, conformément à la Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet. Comme précisé dans la Politique sur la gestion des projets, les limites d'approbation des projets doivent être examinées et révisées périodiquement, (au moins tous les 3 ans), habituellement dans le cadre de l'examen du plan d'investissement de l'organisation, comme précisé dans la Politique sur la planification des investissements - Actifs et services acquis. Ainsi, au minimum, une organisation devra soumettre les conclusions de l'évaluation au CT tous les trois ans avec son plan d'investissement.

Les organisations doivent tenir compte du caractère dynamique de l'évaluation et à comprendre que celle ci exigera probablement des mises à jour régulières au fil de l'évolution de la capacité organisationnelle de gestion de projets ainsi que de l'environnement opérationnel, des modalités habilitantes et des activités connexes. Une organisation est également tenue d'exécuter une évaluation par suite d'un changement important qui peut avoir influé sur sa capacité de gestion de projets.

Les organisations sont invitées à étudier la possibilité d'intégrer un examen périodique de l'évaluation de leur capacité de gestion de projets à leurs processus de planification opérationnelle, de manière à assurer l'exactitude de l'ECOGP et de mettre à profit l'information de vérification à titre d'outil de gestion et de planification à l'intérieur de l'organisation.

Consultation interne dans l'ensemble de l'organisation

Les ministères et les organismes sont encouragés à envisager l'adoption de différentes pratiques exemplaires dans le cadre de l'exécution et de la mise à jour d'une ECOGP. Ainsi, idéalement, des membres des différents secteurs de l'organisation devraient prendre part à l'évaluation, dont tous les secteurs fonctionnels et opérationnels, comme les services ministériels, les finances, la gestion de projets, les ressources humaines, les programmes, la gestion de l'information et les technologies de l'information, etc. Cette perspective plus exhaustive devrait se traduire par une évaluation plus fondée, plus exacte et plus pondérée de la capacité organisationnelle de gestion de projets.

Consultation initiale du SCT

Il faut souligner que, au départ, les réponses aux questions de l'évaluation n'auront pas un caractère définitif parce qu'elles reposeront sur une information incomplète ou non étayée par des éléments probants. Les organisations sont encouragées à procéder au départ à une évaluation à partir de l'information disponible à ce moment, puis à entamer un dialogue à l'interne ainsi qu'avec le SCT. À mesure que l'on disposera de renseignements reliés aux différents critères d'évaluation ou que ces renseignements changeront, l'évaluation pourra être mise à jour de façon à refléter avec précision la capacité actuelle de gestion de projets de l'organisation. Cette pratique correspond à l'exigence stratégique voulant que l'administrateur général s'assure que son organisation dispose d'une évaluation exacte de sa capacité de gestion de projets, conformément à la Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projets. Précisons que le SCT doit être informé de tout changement notable de la capacité d'une organisation.

Évaluer la capacité des autres ministères et des fournisseurs externes

Il peut arriver qu'une organisation appuie sa capacité sur l'assistance fonctionnelle fournie par d'autres ministères. Par exemple, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a pour mandat de soutenir les fonctions des biens immobiliers et de l'approvisionnement.

Les ministères et les organismes ont pour ordre d'évaluer la capacité des autres ministères en collaboration ou en consultation avec le fournisseur de services. De même, lorsque des fournisseurs externes sont utilisés pour fournir des capacités, elle doit être évaluée sur la base d'éléments probants et en collaboration ou en consultation avec le fournisseur externe.

Créer un glossaire et un guide propres à l'organisation

Les organisations pourront aussi envisager de constituer un glossaire pour définir avec plus de précision les termes employés dans le cadre de l'évaluation qui peuvent avoir une portée ou un sens particulier pour elles, par souci d'uniformité et de compréhension commune.

6.2 Guide de méthodologie

L'ECOGP doit être effectuée conformément à la méthode établie aux fins de documenter l'exercice et de fournir des données probantes relativement à chaque critère d'évaluation. Le but de cette approche est de disposer de résultats uniformes et comparables entre organisations ainsi que de faciliter la mise à jour et la vérification des évaluations. En outre, tous les éléments probants doivent être facilement accessibles; l'examen de l'ECOGP par le SCT peut inclure des demandes de la totalité ou d'une partie des documents justificatifs. Enfin, une autre pratique exemplaire consiste à mettre en place des processus opérationnels à l'appui de l'exécution, de l'examen et de l'approbation de l'évaluation. Ces processus devraient garantir la rigueur et la discipline nécessaires aux fins de s'assurer que l'évaluation est actuelle et exacte, qu'elle repose sur des données documentées et qu'elle est mise à jour comme il se doit.

Ci-après se trouvent des orientations au sujet des principales étapes prévues pour une organisation qui effectue une ECOGP.

Étape 1 : Exercice d'allocation des ressources

Une organisation doit d'abord compléter un exercice d'allocation des ressources dans l'ensemble du ministère ou de l'organisme, en conformité avec la Politique de planification des investissements - Actifs et services acquis du Conseil du Trésor. L'exercice d'allocation des ressources doit idéalement être soutenu par des informations pertinentes, y compris les exigences, le risque, la complexité, le rendement, les examens de projets, les résultats attendus (valeur), l'harmonisation stratégique, et la disponibilité des ressources. Voir le Guide de planification des investissements – Actifs et services acquis du SCT pour plus de détails au sujet de cet exercice.

Les décisions d'allocation des ressources doivent être fondées sur les décisions de planification. Une organisation doit décrire clairement son approche et arriver à une compréhension de la façon dont elle prend ses décisions d'allocation des ressources et de réaffectation. La capacité de l'organisation à gérer ses investissements prévus est un facteur clé, et l'ECOGP renforce cette capacité. Avec un rapport documenté sur l'allocation des ressources et les structures de gouvernance des réaffectations, le résultat final de l'exercice d'allocation des ressources est une liste de l'ensemble des investissements prévus d'une organisation pour la prochaine période de cinq ans. Ces investissements prévus, y compris tous les projets prévus ainsi que ceux en cours, doivent être reflétés dans le plan d'investissement de l'organisme, ce qui confirme leur caractère abordable.

Étape 2 : Portefeuille de projets prévus

La liste des investissements prévus est le point de départ initial d'une organisation pour l'établissement de son portefeuille de projets prévus. Une fois qu'une organisation a identifié tous les investissements prévus sur une période minimale de cinq années, elle doit travailler en collaboration avec le SCT pour s'assurer que tous les projets distincts prévus ont été correctement identifiés.

Une organisation doit décrire sa démarche d'identification des activités comme prévu, et pour des projets distincts, y compris les seuils en dollars ou tous les autres facteurs clés déterminants qui peuvent être examinés au cours de ce processus. Une organisation doit inclure la justification à l'appui de ses décisions dans son plan d'investissement. L'approche d'une organisation doit se conformer aux politiques du Conseil du Trésor. Le portefeuille de projets prévus, ainsi que les informations additionnelles sur le projet, doivent également se refléter dans le plan d'investissement.

Il peut arriver que, par suite de l'identification de tous les investissements prévus, une organisation aura d'autres activités s'apparentant à des projets ou d'autres investissements qui ne seront pas individuellement mis en évidence dans le plan d'investissement. Dans le cadre du plan d'investissement, l'organisation doit énoncer clairement l'ampleur et le volume de ces pôles d'activités afin de déterminer leur importance globale et les répercussions sur les ressources et les impacts potentiels sur la capacité de l'organisation à gérer son portefeuille de projets en entier. Il s'agit d'un facteur clé dans la réalisation de l'ECOGP.

Étape 3 : Adaptabilité et cadre de gestion des projets d'un ministère

Une organisation aura besoin d'une connaissance de travail claire et factuelle de son cadre ou de sa série de pratiques en matière de gestion des projets. De nombreux critères d'évaluation exigent que l'organisation détermine si ces pratiques sont documentées et qu'il existe des preuves de la mesure dans laquelle ces pratiques sont appliquées dans toute l'organisation. Notez que ces preuves doivent démontrer la capacité de l'organisation à gérer et exécuter le portefeuille de projets prévu. Toutefois, aux questions 9 et 10, les données historiques fondées sur les projets des cinq dernières années doivent être fournies. Ces deux questions sont les seuls critères d'évaluation historiques fondés sur des preuves. L'ECOGP n'établit ou ne définit pas d'attentes; c'est au ministère ou à l'organisme de mettre en œuvre des pratiques appropriées de gestion des projets.

Pour un ministère ou un organisme qui a plus d'une série de pratiques ou d'un cadre de gestion des projets au sein d'une organisation, la notation des critères d'évaluation doit être basée sur le nombre de projets dans chacun des portefeuilles respectifs des projets qui doivent être soumis à chaque cadre ou pratique au cours de la période de planification. Lors de l'examen d'une réponse à un critère d'évaluation qui reflète un pourcentage de projets, l'organisation doit d'abord confirmer que les critères définis sont en place, déterminer dans quelle mesure les critères définis sont applicables, et calculer le pourcentage des projets du portefeuille prévu pour lequel il existe des preuves.

Étape 4 : Méthodologie et approche prévue

Une fois que toutes les informations nécessaires ont été recueillies et examinées, un ministère ou organisme devrait commencer à établir une méthodologie et une approche normalisées en consultation avec le SCT pour l'achèvement de son ECOGP.

Par exemple, les données pourraient être recueillies et analysées au niveau auquel le bureau de gestion de projet est établi. Une telle approche structurée devrait faciliter la collecte des données et permettre à une organisation de cerner plus aisément ses forces en matière de gestion de projets ainsi que les possibilités d'investissement dans la capacité organisationnelle.

Il est important de reconnaître qu'une méthode concrète est cruciale pour les organisations plus grandes et parfois disparates. Pour une plus grande organisation, l'approche la plus efficace peut consister à mettre en commun les ECOGP de chacune des directions de cette organisation en vue d'établir une catégorie de capacité. Cela peut être réalisé de manière efficace une fois que les portefeuilles prévus des projets ont été entièrement établis pour chaque direction. Grâce à cette approche, chaque direction effectuerait l'évaluation en se fondant sur les éléments probants justifiant chacun des critères d'évaluation, ce qui donnerait des ECOGP individuels. Ces évaluations peuvent ensuite être mises en commun, selon le nombre de projets prévus devant être gérés par chaque direction, pour représenter la capacité de l'entreprise dans son ensemble.

Exemple 1 : Organisation ayant deux directions distinctes (direction A et direction B)

Après avoir terminé un cycle de planification des investissements et affecté toutes les ressources dans le respect des niveaux de référence aux investissements, y compris les projets, 100 projets ont été identifiés au cours de l'horizon de planification de cinq ans. Sur les 100 projets, 60 seront gérés par la direction A, et 40 seront gérés par la direction B.

Le ministère choisit de faire effectuer son propre ECOGP par chaque direction.

Question 44

Dans quelle mesure une charte de projet est-elle approuvée avant la planification détaillée des projets?

  • 0 = <10 % des projets
  • 1 = 10–24 % des projets
  • 2 = 25–49 % des projets
  • 3 = 50–64 % des projets
  • 4 = 65–90 % des projets
  • 5 = >90 % des projets

À la direction A, des chartes de projet approuvées par le parrain sont exigées pour tous les projets de plus de 5 millions de dollars. Cette exigence est appuyée par une politique approuvée par l'administrateur général pour la direction A. Pendant l'horizon de planification, la direction A compte 30 projets estimés à plus de 5 millions, soit 50 % (30/60) de ses projets.

Direction A

Réponse : (3) 50 %

À la direction B, il n'y a pas d'exigence documentée de charte de projet, quelle que soit l'étape du cycle de vie du projet, approuvée ou autrement.

Direction B

Réponse : (0) 0 %

Au niveau de l'organisation, quand on met en commun les deux directions, selon le nombre de projets, et non selon les coûts estimatifs, la déclaration suivante peut être appuyée par des éléments probants :

Des éléments probants établissent que pour 30 % des projets, une charte de projet sera mise en place et approuvée avant la planification détaillée du projet (30/100).

Ministère

Réponse : (2) 30 %

Exemple 2 : Un ministère ayant trois directions distinctes (direction A, direction B et direction C)

Question 1

Les ententes de gestion du rendement (EGR) des cadres supérieurs incluent-elles des paramètres de rendement des projets?

  • 0 = Non
  • 2 = Certaines EGR
  • 5 = Toutes les EGR

Deux des trois directions incluent des paramètres de rendement des projets dans les EGR des cadres supérieurs. La troisième direction ne le fait dans aucune EGR.

Direction A

Réponse : (5) Toutes les EGR

Direction B

Réponse : (5) Toutes les EGR

Direction C

Réponse : (0) Non

Ministère

Réponse : (2) Certaines EGR

Dans ce cas, un pourcentage ne peut être accepté étant donné que la direction C n'inclut pas des paramètres de rendement des projets dans toutes les EGR. Le ministère peut déclarer qu'il n'inclut ces paramètres que dans certaines EGR (et doit avoir la note de 2).

Si des évaluations distinctes sont effectuées dans l'ensemble de l'organisation, le SCT devrait être consulté initialement de manière à s'assurer que la méthodologie et l'approche prévues soient comparables, pour permettre une agrégation efficace des résultats. Pour toutes les organisations, l'approche et la méthodologie prévues devraient être examinées et discutées avec le SCT avant de commencer l'évaluation. L'approche et la méthodologie finales devraient être clairement documentées dans la première partie de l'ECOGP.

Étape 5 : Soutien des éléments probants

Au moment d'effectuer une évaluation, le ministère ou l'organisme doit tenir compte de ce qui suit :

  • La preuve d'un cadre ou d'une pratique de gestion, ou l'équivalent, c'est à dire que le ministère doit identifier sa pratique ou son cadre de gestion, ou l'équivalent, qui a été approuvé par l'autorité compétente;
  • L'application de ses pratiques ou de son cadre de gestion, ou de l'équivalent, afin d'identifier avec précision le pourcentage de projets prévus auquel ils sont appliqués;
  • La preuve que les pratiques ou le cadre de gestion, ou l'équivalent, seront effectivement appliqués et respectés. Le ministère ou l'organisme doit énoncer clairement comment il peut être certain que ses pratiques ou son cadre de gestion, ou l'équivalent, seront appliqués.

Chacun des 92 critères d'évaluation doit être étayé par des preuves documentées. S'il n'y a pas de preuves documentées disponibles, alors le plus bas score (0) est approprié. Un manque de preuves et un score de 0 peut être tout à fait approprié pour certains critères d'évaluation. Il est important pour un ministère ou un organisme de ne soutenir que les pratiques ou le cadre de gestion, ou l'équivalent, au sein de son organisation, qui sont appropriés compte tenu de son portefeuille d'investissements prévus et pour lequel il existe une analyse de rentabilisation. La recherche d'une catégorie organisationnelle de gestion de projet plus élevée ne constitue pas une justification acceptable pour soutenir des pratiques ou des cadres de gestion injustifiés, ou l'équivalent.

Il peut être exigeant pour les ressources d'un ministère ou d'un organisme d'acquérir et de conserver des preuves documentées à l'appui de tous les projets qui répondent à un critère d'évaluation défini sur une période minimale de cinq ans. Pour cette raison, les catégories supérieures de la capacité sont considérées comme un défi à obtenir et à maintenir, et ne devraient être recherchées que s'il y a une forte justification pour une capacité de gestion élevée.

Le type de preuves à l'appui peut varier selon le ministère ou l'organisme. Cependant, tous les éléments de preuve doivent être convaincants et applicables, et pouvoir résister à l'examen d'un audit.



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