ARCHIVÉ - RPP 2007-2008
Gendarmerie royale du Canada
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L'honorable Stockwell Day, C.P., député
Ministre de la Sécurité publique
- Renseignements sommaires
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Renseignements organisationnels
- Notre cadre stratégique
- Notre vision
- Nos valeurs fondamentales
- Nos quatre piliers
- Un engagement à offrir l'excellence en matière de service
- Nos philosophies
- Nos priorités stratégiques
- Nos objectifs stratégiques
- Nos stratégies de gestion
- Nos priorités en matière de gestion pour 2007-2008
- Notre structure de gestion
- Où nous trouver
-
Notre cadre de fonctionnement
- Le contexte de la planification
- Services de police intégrés
- L'analyse de l'environnement
- Le processus de planification des activités de la GRC
- Discours du trône
- Budget 2006
- Facteurs externes touchant notre environement opérationnel
- Événements majeurs à venir
- Parallèle entre les résultats de la GRC et ceux du gouvernement du Canada
Section II - Analyse des activités de programme par résultat stratégique
- Résumé des plans et des priorités stratégiques
- Notre architecture des activités de programme – Résultats stratégiques
- Nos résultats stratégiques
- Architecture des activités de programme
- Sommaire des résultats stratégiques de la GRC
Section III : Information additionnelle
Section IV – Autres sujets d'intérêt
Section V : Programme canadien des armes à feu
- Transfert du Centre des armes à feu Canada à la GRC
- Aperçu
- Survol du programme
- Risques, embûches et perspectives
- Plans et priorités
- Adaptation des initiatives du CAFC aux priorités stratégiques de la GRC
- Résultats et cadre de gestion
- Tableaux financiers
Message du ministre
Le gouvernement du Canada s’est engagé auprès des Canadiens à protéger notre pays et à rendre nos collectivités sûres. Le Portefeuille de la sécurité publique joue un rôle central pour le respect de cette obligation à l’égard des Canadiens. À titre de ministre de la Sécurité publique, je suis heureux de remettre au Parlement ce Rapport sur les plans et les priorités pour 2007-2008 qui décrit les actions que nous prendrons pour protéger les familles canadiennes et pour construire un Canada meilleur, plus sûr et plus sécuritaire.
Au cours de la dernière année, le gouvernement du Canada a adopté des mesures concrètes pour accroître la sécurité frontalière, en armant les agents des services frontaliers et en embauchant d’autres personnes de sorte qu’aucun agent ne soit tenu de travailler seul à la frontière.
Nous avons adopté une approche équilibrée de lutte contre le crime, en ajoutant des agents de la GRC dans nos collectivités, en accordant plus de ressources à nos organismes chargés de l’application de la loi et en favorisant la prévention du crime. Simultanément, le gouvernement du Canada s’est employé à améliorer l’efficacité de notre système correctionnel, à élever notre niveau de préparation et à améliorer notre infrastructure de sécurité nationale tout en continuant de guetter les menaces terroristes.
Dans l’année qui vient, nous continuerons de nous employer à rendre le Canada encore plus sûr pour tous. Nous continuerons de nous attaquer au crime, et de nous protéger, à l’échelle nationale, contre les menaces de terrorisme. Nous continuerons de défendre nos frontières, de nous préparer à l’éventualité d’urgences et de prendre des mesures pour réduire le nombre de crimes commis avec des armes et d’autres crimes. Nous nous fonderons sur nos rapports avec nos amis et nos voisins de manière à protéger nos intérêts communs en matière de sécurité et de prospérité, d’une façon qui préserve cependant l’ouverture de notre société, à laquelle les Canadiens tiennent tant.
Le Rapport sur les plans et les priorités de chaque organisme du Portefeuille et du Ministère expose tout l’éventail de nos projets et de nos grandes activités pour les prochains mois. Au cours du dernier exercice, j’ai été témoin du dévouement et de la discipline des personnes qui travaillent au Portefeuille de la sécurité publique. Je suis convaincu
qu’avec ces nouveaux plans et ces nouvelles priorités, de telles qualités continueront de définir nos actions, et que de grands progrès seront réalisés dans l’exécution de notre mandat collectif, c’est-à-dire, faire du Canada un pays plus sûr et plus sécuritaire.
L’honorable Stockwell Day, C.P., député
Ministre de la Sécurité publique
Message du commissaire
La GRC poursuivra sa phase de transition au cours de l’exercice financier 2007-2008. Le gouvernement fédéral s’est engagé à consacrer des ressources additionnelles pour aider au maintien de la sûreté du Canada, et mon point de mire sera de satisfaire aux attentes des canadiens et canadiennes tout en accomplissant notre mandat à tous les niveaux. Nous connaissons une période de croissance exceptionnelle et menons présentement une campagne assidue de recrutement qui se poursuivra en 2007-2008 et au-delà, pour nous permettre de satisfaire aux attentes du gouvernement, de nos partenaires de police contractuelle et surtout celles de toutes les personnes qui considèrent le Canada comme étant leur foyer.
Nous retenons des leçons importantes et, en tant qu’agence vouée à l’apprentissage continu, nous apportons les correctifs pertinents. Nous nous efforçons de gagner et de maintenir la confiance et le respect des canadiens et canadiennes en adoptant un sens d’appartenance, de responsabilité et d’imputabilité à tous les niveaux. Pour ce faire, je compte améliorer notre performance en utilisant le cadre de gestion du rendement chevronné de la GRC.
Un regard au-delà de 2007-2008
La GRC poursuivra son initiative de Plan de rendement du détachement / Plan de rendement de l’unité (PRD/PRU) en tant qu’élément essentiel de l’ensemble de son cadre de gestion du rendement. Le PRD/PRU est conçu pour améliorer la capacité des détachements et des unités de travail au niveau de la planification et de la gestion de leurs activités tout en peaufinant les exigences de rapports en place. L’outil PRD/PRU assurera : un alignement à tous les niveaux de l’organisation avec les priorités nationales de la GRC; une application rigoureuse des principes de gestion du rendement; et une consultation/dialogue avec les collectivités que nous desservons.
Nous continuerons en 2007-2008 la mise en œuvre des recommandations du rapport d’enquête sur les faits, de la commission O’Connor, et la direction des Enquêtes criminelles sur la sécurité nationale aura un rôle de premier plan à cet effet. Cette direction a été mise sur pied le 1er octobre 2006 et continuera d’assurer que les ressources d’enquête en matière de sécurité nationale et les tâches connexes fonctionneront en tandem et seront dirigées à partir d’une seule entité.
Le gouvernement fédéral a consenti au Budget 2006, des investissements importants pour l’avenir des services de police au Canada et a manifesté sa confiance dans la GRC par l’engagement de fonds pour la remise en état de l’Académie de la GRC à Regina et pour la restauration de la capacité opérationnelle stratégique des Services de police fédérale. Des efforts considérables sont mis en œuvre pour réaliser toutes les attentes émanant de ces décisions d’investissement.
Nous continuerons bien entendu de nous concentrer simultanément sur non obligations dans le cadre de nos multiples ententes de services de police avec nos partenaires à l’échelle du pays. La force de notre corps de police est rehaussée par le fondement de nos nombreux hommes et femmes en service au sein de collectivités d’un océan à l’autre et à l’autre.
Finalement, nous poursuivrons notre transition d’intégration du Centre des armes à feu Canada (CAF) à la GRC. Aussi, dans ce rapport, un chapitre particulier est consacré au rapport sur les plans et activités du CAF.
Gérance responsable
C’est avec grande fierté que j’assume le rôle de commissaire durant cette période dans l’histoire de la GRC. Les principes de gérance responsable – des finances, de nos effectifs, et la confiance du public – continuent de nous guider dans tous ce que nous faisons. Durant mon terme, mon bût est d’assurer que la GRC demeure prête à affronter tous les défis présents et à venir. J’ai bon espoir qu’en 2007-2008 nous parviendrons encore à fournir un service hors pair pour la protection et la sécurité des personnes au Canada et des foyers.
Le Commissaire Beverley A. Busson
Déclaration de la direction
Rapport sur les plans et les priorités 2007-2008
Je soumets, aux fins de dépôt au Parlement, le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2007-2008 de la Gendarmerie royale du Canada.
Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation des rapports énoncés dans le Guide de préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2007-2008 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement :
- Il est conforme aux exigences aux exigences précises de déclaration figurant dans les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor;
- Il repose sur les résultats stratégiques et l’architecture des activités de programmes du ministère qui ont été approuvés par le Conseil du Trésor;
- Il présente une information cohérente, complète, équilibrée et fiable;
- Il fournit une base pour la reddition de comptes à l’égard des résultats obtenus avec les ressources et les autorisations qui lui sont confiées;
- Il rend compte de la situation financière en fonction des chiffres des dépenses prévues approuvées provenant du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.
Section I : Survol
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2007-2008
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2008-2009
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2009-2010
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3 975,4$
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3 916,4$
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3 927,4$ |
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2006-2007
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2007-2008
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2008-2009
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| 26 629 | 26 967 |
26 892 |
*Les dépenses prévues sont directement tirées du budget principal des dépenses et englobent les revenus disponibles (voir le Tableau 1 de la Section III).
Renseignements organisationnels
Notre cadre stratégique
Le cadre stratégique de la GRC oriente les activités de tous les employés, en vue d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités. Nous aspirons à atteindre cet objectif en contribuant à accroître la sécurité publique. Au bout du compte, toutes nos activités organisationnelles devraient accroître la sécurité et le bien-être des Canadiens. Les éléments de notre
cadre stratégique illustrent des philosophies et des activités qui nous permettent d’atteindre cet objectif.
Notre vision
La GRC est de plus en plus appelée à repenser son rôle à titre de service de police national. Elle doit envisager de nouvelles options, embrasser de nouveaux partenariats et encourager des démarches novatrices dans ses efforts en vue d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités au Canada.
L’avenir appartient à ceux qui font preuve de créativité et qui savent innover, anticiper le changement et prendre l’initiative. Voici ce à quoi s’engage la GRC :
- Être une organisation progressiste, proactive et innovatrice
- Offrir un service de la plus haute qualité grâce à un leadership dynamique, à la formation et à la technologie, de concert avec les diverses collectivités qu’elle sert
- Être responsable et efficace par le partage du processus décisionnel
- Assurer un milieu de travail sain qui favorise l’esprit d’équipe, la libre communication et le respect mutuel
- Promouvoir la sécurité des collectivités
- Faire preuve de leadership dans la recherche de l’excellence
En cette période trouble, la GRC vise à être reconnue dans le monde entier comme un « modèle d’excellence ».
La GRC respecte et renforce l’importance des institutions démocratiques canadiennes et s’est engagée à cet égard. Dans un monde en constante évolution, les valeurs sont le fondement d’une gestion axée sur l’excellence. La GRC est guidée par les valeurs fondamentales suivantes :
- Responsabilisation
- Respect
- Professionnalisme
- Honnêteté
- Compassion
- Intégrité
En tant qu’organisation engagée à l’égard du mandat, de la vision et des valeurs fondamentales énoncés ci-dessus, la GRC applique de façon inhérente les principes du développement durable. Garantir et appuyer la sécurité des collectivités, assurer une prise de décisions efficace et la responsabilisation en matière de gestion des ressources, renforcer les capacités de l’organisation et mettre en œuvre des décisions opérationnelles et des processus de planification favorables au développement durable, voilà en quoi consiste la contribution de l’organisation à un avenir de stabilité sociale, de prospérité économique et d’intégrité environnementale.
Pour plus amples renseignements sur la mission, la vision et les valeurs de la GRC, visiter le :
www.rcmp.gc.ca/about/mission-fra.htm
Nos quatre piliers, une fondation pour l’excellence
Tout ce que nous entreprenons pour être une organisation d’excellence guidée par une vision stratégique repose sur nos quatre piliers.
- Le renseignement : Nous devons compter sur des connaissances fondées pour mener à bien nos fonctions policières et la gestion quotidienne. Les renseignements pertinents, cruciaux et à jour venant de l’organisation elle-même et de l’extérieur permettent de guider nos activités
- Les valeurs : Vu que nous sommes des modèles pour les collectivités que nous servons, notre comportement et nos actions doivent en tout temps être axés sur le respect de nos valeurs fondamentales : l’intégrité, l’honnêteté, le professionnalisme, la compassion, le respect et la responsabilité
- La responsabilisation : Nous devons répondre de nos décisions et de nos actions. Le rendement de la GRC est guidé par sa responsabilité envers ses partenaires communautaires, d’autres organisations et différents ministères
- Le partenariat : Pour atteindre notre but d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités, nous devons tisser et entretenir des liens solides avec nos collègues, nos partenaires, d’autres organismes du gouvernement ou du domaine de l’application de la loi, et surtout, avec les collectivités que nous servons
Un engagement à offrir l’excellence en matière de service
La GRC s’engage à offrir l’excellence en matière de service aux membres des collectivités de l’ensemble du Canada et à ses partenaires du Canada et d’ailleurs dans le monde. Tout ce que nous faisons, nos activités opérationnelles, nos stratégies de gestion et nos priorités visent à honorer nos engagements.
Nos philosophies – Services de police intégrés et police communautaire
Nos philosophies de services de police intégrés et de police communautaire sont fondamentales pour nous permettre d’atteindre l’excellence en matière de service et d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités. Notre capacité d’intégrer nos services à ceux d’autres organisations qui ont les mêmes priorités et objectifs que nous nous permet de tirer le maximum de nos ressources, de mieux comprendre les contextes locaux et internationaux et d’accroître notre capacité de réagir aux différentes situations. En deux mots, l’intégration augmente notre efficacité et notre efficience.
La vision d’intégration de la GRC repose sur la philosophie de la police communautaire, pierre angulaire de nos opérations depuis de nombreuses années. Guidés par cette philosophie, nous collaborons proactivement avec les collectivités afin de cerner les problèmes, de les classer par ordre de priorité puis de les résoudre. La police communautaire illustre une philosophie de partenariat entre la police et la collectivité afin de prévenir et de résoudre les problèmes qui nuisent à la sécurité des foyers et des collectivités. Une grande importance est accordée à la prévention de la criminalité et à la répression par une participation accrue de la population, une méthode coordonnée de résolution de problèmes, une planification améliorée et la consultation du public.
Nos priorités sont méticuleusement choisies à l’aide d’une analyse rigoureuse de l’environnement extérieur. La sélection des priorités nous permet de nous concentrer stratégiquement sur la sécurité publique. Chaque priorité est assortie d’une stratégie et d’un tableau de bord prospectif qui expose le résultat voulu et les objectifs qui doivent être atteints afin de l’obtenir. Chaque priorité est chapeautée par un sous-commissaire, qui dirige un groupe de travail, appelé Groupe de travail sur la priorité stratégique, dont les membres représentent les programmes associés à chaque objectif stratégique et qui veille par-dessus tout à la réussite de la stratégie.
En 2007-2008, nous continuerons de nous occuper des priorités stratégiques que sont le crime organisé, le terrorisme, la jeunesse, l’intégrité économique et les communautés autochtones.
Conformément à ce qui a été dit ci-dessus, chacune de nos stratégies comporte un résultat stratégique :
- Crime organisé : Réduire la menace et les répercussions du crime organisé
- Terrorisme : Réduire la menace d’activité terroriste au Canada et à l’étranger
- Jeunesse : Prévenir et réduire la victimisation et la criminalité chez les jeunes
- Intégrité économique : Favoriser la confiance dans l’intégrité économique du Canada en réduisant la criminalité
- Communautés autochtones : Créer des communautés autochtones plus sûres et en meilleure santé
Les activités qui suivent sont des éléments cruciaux de nos fonctions policières.
- Prévention et éducation : Les membres de la GRC offrent des nombreux programmes conçus pour prévenir la criminalité dans nos communautés, par une intervention directe ou indirecte. Que ce soit par des rencontres dans les écoles ou des plans communautaires, les programmes de prévention de la criminalité s’attaquent aux causes premières des comportements sociaux ou criminels. Notre travail consiste en grande partie à réduire la crainte de la population face à la criminalité
- Service du renseignement : Nous recueillons de l’information que nous analysons pour produire des renseignements. Ces renseignements sont le fondement de nos décisions opérationnelles et administratives. Voilà l’essence de la philosophie du Modèle opérationnel
- Enquêtes : Nous enquêtons en vue de découvrir des faits et de déterminer quelles sont les mesures à prendre
- Application de la loi : L’application de la loi consiste en une série de mesures visant à assurer la sécurité publique et comprend, au besoin, le dépôt d’accusations et la prise de solutions de rechange
- Protection : Nous collaborons avec nos partenaires afin de contribuer à la sécurité des Canadiens et des communautés où ils vivent. Nous offrons une protection particulière aux personnes jouissant d’une protection internationale et aux Canadiens désignés (premier ministre, gouverneure générale du Canada, etc.), à leur résidence et aux ambassades, et nous assurons la sécurité du transport aérien
Nos stratégies de gestion
Les stratégies de gestion de la GRC nous permettent de nous assurer que nous menons nos priorités à bien, que nous gérons nos ressources efficacement et que nos démarches sont intégrées.
- Intendance : Nous gérerons de façon efficace et efficiente toutes les ressources qui nous sont confiées
- Renouvellement des ressources humaines : Nous gérerons efficacement nos ressources humaines en vue d’attirer les meilleures personnes, de les former et les garder en poste et ainsi conserver notre capacité opérationnelle
- Gestion horizontale : Nous ne devons pas travailler de manière cloisonnée. Nous adopterons une démarche interfonctionnelle pour nous assurer que nous gérons nos ressources de façon efficace et efficiente. Chacun profitera ainsi des connaissances des autres (p. ex., collaboration entre des spécialistes des ressources humaines, de la gestion générale, de la fonction de contrôleur et de la technologique de l’information)
- Interopérabilité : Nous nous assurerons de mettre la bonne information à la disposition des bonnes personnes, au bon moment, en prenant les mesures de sécurité qui s’imposent
- Coopération internationale : Nous favoriserons l’atteinte des objectifs de la politique étrangère du Canada et promouvrons la sécurité nationale et internationale en entretenant des liens solides avec nos partenaires de l’étranger et en maintenant notre capacité en matière de police internationale
- Gestion du rendement : Nous établirons des priorités, élaborerons des stratégies, fixerons des objectifs, évaluerons notre rendement et adapterons nos activités et nos modalités de façon à atteindre nos objectifs organisationnels
Nos priorités en matière de gestion pour 2007-2008
Grâce aux efforts déployés tant dans le secteur opérationnel qu’au soutien des opérations, la GRC continue de croître et de s’améliorer en tant qu’organisation policière axée sur l’excellence. Nous continuerons à améliorer notre rendement et notre capacité de répondre aux besoins auxquels nous nous sommes engagés de répondre dans trois domaines particuliers.
- Renouvellement des ressources humaines : Dans le dernier budget, le gouvernement fédéral a annoncé un grand nombre de nouvelles orientations policières; plusieurs gouvernements provinciaux ont également augmenté de façon considérable les fonds affectés à la prestation de services policiers. Ces engagements reflètent concrètement le travail exceptionnel des membres et des employés dévoués de la GRC au Canada. Pour répondre à la demande croissante de services, de même qu’aux défis posés par le nombre accru de départs à la retraite et l’environnement concurrentiel pour l’embauche de candidats et candidates compétents, la GRC a entrepris une campagne de recrutement dynamique dite « Opération recrutement »
- Responsabilisation : Le Parlement et les contribuables demandent que l’exécution des programmes et la prestation de services gouvernementaux se fassent dans le respect des règles d’éthiques et de transparence et fassent l’objet de rapports. En qualité de service policier national du Canada, la GRC doit adopter une norme de conduite élevée; elle doit être un modèle de comportement éthique et responsable en matière de gestion. En tant que leader de services policiers et de services de gestion axés sur l’excellence, la GRC doit veiller à intéger le principe d’une saine gestion à sa culture organisationnelle
- Gestion du rendement : En septembre 2006, la GRC a mis en place des Plans de rendement des détachements (PRD) à l’échelle du pays. Cette initiative constitue une partie essentielle du cadre général de la gestion du rendement au sein de la GRC, conçu pour accroître la capacité de chaque détachement de planifier, d’évaluer et de gérer ses activités. Grâce au PRD, il sera plus facile de respecter les exigences actuelles en matière de compte rendu
La GRC est constituée sous le régime de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada. En vertu de cette loi, le Commissaire, sous la direction du ministre de la Sécurité publique (Sécurité publique et Protection civile), a pleine autorité sur la GRC et tout ce qui s’y rapporte.
Voici les principaux éléments de notre structure de gestion :
- Sous-commissaires – régions du Pacifique, du Nord-Ouest et de l’Atlantique : Supervisent les opérations dans ces régions
- Sous-commissaire aux Services fédéraux et à la Région du Centre : Assure notre mandat en matière d’exécution des lois fédérales (regroupe les Opérations fédérales et internationales [OFI], les Services de police de protection et les opérations des divisions A, C et O)
- Sous-commissaire aux Opérations et à l’Intégration : Dirige l’intégration horizontale dans tous les domaines, y compris la stratégie, l’amélioration du rendement et les opérations (regroupe la Section des enquêtes relatives à la sécurité nationale (ESN), la Direction des renseignements criminels [DRC], Centre de coordination des préparatifs et des interventions opérationnelles (CCPIO), la Direction de la planification et des politiques stratégiques [DPPS], le Soutien aux opérations intégrées [SOI] et les Services de police communautaires, contractuels et autochtones [SPCCA])
- Sous-commissaire aux Services nationaux de police : Veille à la prestation de services de soutien opérationnel et de gestion de l’information de première ligne à la GRC, à la collectivité policière en général et aux groupes de la justice pénale (regroupe les Opérations techniques [OT], le Collège canadien de police [CCP], le Service canadien de renseignements criminels [SCRC], le Service canadien de renseignements criminels (SCRC), les Services de laboratoire judiciaire [SLJ], les Services d’information et d’identité judiciaire [SIIJ], le Centre national de coordination contre l’exploitation des enfants [CNCEE], le Secteur du dirigeant principal de l’Information [DPI] et le Centre des armes à feu Canada (CAFC). [Un chapitre spécial est consacré au CAFC, à la fin du présent rapport. Les services de renseignements médico-légaux et les SIIJ ont été amalgamés en 2006 et forment désormais les Services de criminalistique et d’identification
- Sous-commissaire à la Gestion générale et au Contrôle : S’assure que la GRC continue de répondre aux normes gouvernementales en matière de responsabilisation, de gérance, de gestion fondée sur la valeur et les résultats, de transparence et de réceptivité accrues, de gestion du risque, de renouvellement des systèmes de contrôle et de développement durable
- Sous-commissaire aux Ressources humaines : Veille à élaborer des stratégies de gestion des ressources humaines qui permettent d’accroître le rendement et le succès de l’organisation, s’assure que les politiques et les processus de RH favorisent la préparation opérationnelle et aide à établir et à garder un effectif engagé à l’atteinte de l’excellence dans la prestation des services
Le conseiller en matière d’éthique et d’intégrité, le directeur des Services juridiques et le dirigeant de la vérification (qui a un statut d’observateur) sont également membres de l’Équipe de gestion supérieure.
Pour remplir ses responsabilités, la GRC dispose d’un effectif de plus de 25 000 employés regroupant des membres réguliers, des membres civils et des employés de la fonction publique. Elle a aussi la chance de pouvoir compter sur plus de 75 000 bénévoles qui l’aident à offrir des services de qualité aux collectivités à l’échelle du Canada.
La GRC agit à titre de service de police national, fédéral, provincial et municipal, ce qui en fait une organisation unique au monde. Les hommes et les femmes qui la composent sont donc présents à peu près partout au Canada.
Travaillant à partir de plus de 750 détachements, nous offrons des services de police quotidiens dans plus de 200 municipalités ainsi que des services de police provinciaux ou territoriaux partout sauf en Ontario et au Québec. Nous fournissons aussi des services à plus de 600 communautés autochtones ainsi qu’à quatre aéroports internationaux et à de nombreux aéroports plus petits.
La GRC est organisée en quatre régions et en 14 divisions. Sa direction générale se trouve à Ottawa et son école, ou la Division Dépôt, à Regina. Chaque division, désignée par une lettre, est gérée par un commandant. Les limites des divisions correspondent à peu près aux frontières provinciales, et les quartiers généraux divisionnaires sont situés dans les capitales provinciales ou territoriales (à l’exception de ceux des divisions A, C, E et O, situés respectivement à Ottawa, à Montréal, à Vancouver et à London).
Notre cadre de fonctionnement
Le contexte de la planification
Les plans et les priorités de la GRC ne sont pas élaborés en vase clos; plusieurs facteurs sont pris en considération. À la suite d’une analyse rigoureuse de l’environnement extérieur et de celui de l’organisation, il a été déterminé que les éléments suivants auraient la plus grande influence sur notre cycle de planification stratégique pour l’exercice 2007-2008 :
a) Services de police intégrés
b) L'analyse de l'environnement
c) Le processus de planification des activités de la GRC
En tenant compte de ces éléments tout au long du processus de planification, nous sommes en mesure de définir les priorités stratégiques et de gestion qui nous permettront de nous concentrer sur l’accroissement de la sécurité publique, le développement durable et l’exploitation efficace et efficiente de notre organisation.
a) Services de police intégrés
Les services de police intégrés demeurent le fondement de tout ce que nous faisons à l’intérieur de notre cadre stratégique. Ils reposent sur la collaboration avec nos partenaires à tous les niveaux en vue de l’atteinte d’objectifs communs, appuyés par des valeurs et des priorités communes. Cette mondialisation de la sécurité publique et de la protection s’appuie sur les principes suivants :
- Des priorités stratégiques communes – pour assurer que nous utilisons nos ressources pour atteindre des objectifs communs, en fondant nos actions sur les normes les plus élevées de transparence et de reddition de comptes
- La libre circulation des renseignements – à tous les niveaux, au sein des organisations et avec leurs partenaires
- L’interopérabilité des systèmes – pour assurer des communications en temps réel entre organisations, des deux côtés de la frontière, d’un pays à l’autre
- La prestation homogène des services – pour éliminer les chevauchements et le fractionnement
- Des économies d’échelle – pour maximiser nos efforts individuels et collectifs
L’an dernier, nous avons fait ressortir cinq grands défis à relever pour accroître l’intégration. Bien que nous ayons fait de grands progrès à cet égard, il nous reste beaucoup à faire pour atteindre notre objectif d’intégration et d’interopérabilité totales. Nos défis sont les suivants :
- Élaborer un cadre global pour orienter les efforts d’intégration à l’échelle internationale
- S’attaquer au manque d’interopérabilité entre organisations policières
- Perfectionner nos ressources humaines, technologiques et liées à l’infrastructure, de manière à combler les besoins présents et futurs;
- Modifier la culture susceptible d’entraver l’échange d’information entre nos institutions d’application de la loi et du renseignement
- Renforcer la confiance du public et accroître la compréhension à l’égard de ce que nous faisons.
Services de police intégrés
Le graphique ci-dessous illustre les différents éléments de notre philosophie de services de police intégrés, comme nos partenaires et les parties intéressées, nos activités de programme et nos priorités stratégiques.
b) L'analyse de l'environnement
La GRC effectue une analyse rigoureuse de l’environnement afin de cerner les tendances et les nouveaux enjeux d’intérêt local, national et mondial. Cet examen minutieux aide nos cadres supérieurs à déterminer les principaux risques, défis et possibilités lors de l’établissement de nos priorités et de la planification de nos activités, afin d’assurer que l’organisation demeure efficace dans un contexte en évolution constante. Dans le rapport de l’an dernier, nous avons défini les principaux éléments qui touchent à la police, les répercussions qu’ils pourraient avoir sur notre organisation et les domaines où nous pouvons faire changer les choses. Les éléments clés sont, encore cette année, les suivants :
- Démographie
- Société
- Économie
- Politique et gouvernance
- Science et technologie
- Environnement
- Sûreté et sécurité publique
Dorénavant, nous préparons une analyse de l’environnement tous les trois ans et nous procédons chaque année à l’analyse ciblée d’un sujet d’intérêt qui est particulièrement important pour la GRC.
c) Le processus de planification des activités de la GRC
La GRC est dotée d’un cycle de planification structuré. En débutant avec une analyse rigoureuse de l’environnement, nous choisissons ensuite nos priorités puis nous élaborons des stratégies qui s’y rattachent. La méthode des tableaux de bord prospectifs permet d’élaborer des stratégies et de les mettre en adéquation avec les autres stratégies de l’organisation. Les plans d’activités sont élaborés à l’échelle divisionnaire, puis regroupés par activité de programme. À l’automne 2006, à l’appui du processus de planification des activités, des Plans de rendement des détachements qui exposent des pratiques exemplaires en gestion du rendement ont été mis en œuvre afin de renforcer l’excellence des services que nous offrons aux collectivités.
Tous les plans d’activités renferment une analyse de l’environnement, une liste des risques et des stratégies qui visent à les atténuer, la liste des pressions non provisionnées, les initiatives correspondant aux objectifs cruciaux découlant des priorités stratégiques, la description des initiatives soutenant la stratégie de la division ou de l’activité de programme et la classification de toutes les activités en fonction de l’architecture des activités de programme.
La Direction de la planification et des politiques stratégiques étudie les plans des divisions et des activités de programme pour s’assurer que la planification générale est conforme aux priorités opérationnelles. Les plans qui ne correspondent pas à la stratégie organisationnelle sont contestés et rectifiés.
Cette année, la GRC lance une nouvelle façon de relever les pressions. Dans le cadre de l’exercice visant à cerner les initiatives, projets ou activités non provisionnés, les planificateurs doivent signaler les ressources réaffectées, provenant d’autres initiatives, projets ou activités. Ainsi, en relevant les domaines provisionnés qui ne servent plus aux fins visées, on obtient un portrait plus réaliste des pressions exercées dans le secteur d’activité.
Ces pressions sont ensuite analysées et classées par ordre de priorité, en tenant compte de facteurs comme la sécurité publique, la conformité aux priorités gouvernementales, aux priorités de la GRC, la valeur de l’investissement, etc. Cette liste des activités par ordre de priorité est utile pour la répartition du budget.
Dans le discours du Trône du 4 avril 2006, l’une des priorités à l’égard desquelles le gouvernement s’est engagé est de s’attaquer au crime, notamment à la violence armée, aux gangs de rue et à la violence liée aux drogues.
L’engagement de s’attaquer au crime aura des incidences importantes sur la GRC. À cet égard, le gouvernement s’est engagé à proposer des modifications au Code criminel, notamment à alourdir les peines pour les délinquants violents et les récidivistes, en particulier ceux qui utilisent une arme à feu dans la perpétration d’une infraction. La GRC entend prévenir la criminalité en augmentant la présence policière dans les rues et en renforçant la sécurité aux frontières.
En outre, le gouvernement s’est engagé à travailler avec les provinces et les territoires pour aider les collectivités à offrir des perspectives d’avenir aux jeunes et à mettre fin au cycle de la violence qui détruit tant de vies et de collectivités.
En accord avec les engagements pris dans le discours du Trône, le gouvernement a affecté des sommes importantes spécifiquement à la question de la lutte contre le crime.
Voici, en résumé, les annonces de financement important qui auront des répercussions sur la GRC :
- 161 millions de dollars pour l’embauche de 1 000 agents de la GRC et procureurs fédéraux supplémentaires qui s’occuperont de priorités en matière d’application de la loi telles les infractions liées aux drogues, la corruption et la sécurité frontalière (y compris la contrebande d’armes à feu)
- 37 millions de dollars attribué à la GRC pour qu’elle agrandisse son École nationale de formation (Division Dépôt) afin d’accueillir ces nouveaux agents et d’accroître sa capacité de former plus d’agents à l’avenir
- 20 millions de dollars aux collectivités pour prévenir la criminalité chez les jeunes en mettant l’accent sur les armes à feu, les gangs de rue et les infractions liées aux drogues
- 15 millions de dollars sur deux ans pour accroître la capacité de la GRC d’entrer, dans la banque de données, des échantillons d’ADN provenant d’un plus grand éventail de délinquants déclarés coupables
- 303 millions de dollars pour mettre en œuvre une stratégie frontalière visant à faciliter le passage rapide en Amérique du Nord des marchandises et de voyageurs présentant de faibles risques, tout en protégeant les Canadiens des menaces à leur sécurité
- 64 millions de dollars, au cours des deux prochaines années, au Centre d’analyse des opérations et déclarations financières du Canada, à la GRC, à l’ASFC et au ministère de la Justice pour accroître la capacité existante de lutter contre le blanchiment d’argent et le financement d’activités terroristes
- 9 millions de dollars, au cours des deux prochaines années, à la GRC pour financer l’Équipe intégrée de la police de la contrefaçon pour mener des enquêtes importantes sur la contrefaçon à Vancouver, à Toronto et à Montréal
f) Facteurs externes touchant notre environnement opérationnel
Défis pour les forces de l’ordre
- Du point de vue de la sécurité nationale et des services de police, les événements survenus le 11 septembre 2001 ont fait de la sécurité nationale une priorité en Amérique du Nord et entraîné des interventions face aux menaces internationales pendant que les États-Unis et leurs partenaires engageaient la guerre au terrorisme. Bien que le terrorisme soit la menace la plus pressante à l’échelle mondiale, la maladie, les guerres civiles et les catastrophes naturelles demeurent la principale menace à la sécurité de milliards de personnes
- Les groupes du crime organisé, qui sont de plus en plus aptes à s’adapter et à la fine pointe de la technologie, représentent un défi énorme pour les forces de l’ordre. La nature transnationale et de plus en plus diffuse des menaces a entraîné une plus grande collaboration entre les pays et une meilleure coordination de leurs démarches. En cette période d’incertitude, ces réalités poseront des difficultés à la GRC dans l’accomplissement de son mandat, qui consiste à assurer la sécurité des foyers et des collectivités
- Les données démographiques changeantes et les attentes de plus en plus élevées en matière de service créent constamment de nouveaux défis en matière de ressources humaines. Le recrutement doit demeurer une priorité pour la GRC, si cette dernière veut remplir ses obligations en matière de services de police
- Même si le monde entier accorde une grande importance à la sécurité et profite d’avancées scientifiques et technologiques, certaines tendances criminelles ont des répercussions significatives dans des secteurs particuliers. Il faut donc donner une impulsion aux stratégies qui y sont rattachées, notamment la hausse du vol d’identité, de la cybercriminalité et du commerce illicite des armes, l’expansion des marchés de pornographie juvénile, l’exploitation des failles des réseaux d’information et la complexité accrue des tactiques utilisées par les criminels
- Les nouvelles lois, politiques et priorités gouvernementales et les attentes de la police et du public, qui veulent un traitement et une analyse de plus en plus rigoureux des éléments de preuve médico-légaux, représentent des obstacles supplémentaires à la prestation d’un soutien opérationnel qui puisse s’adapter aux différentes situations.
- De plus en plus, on demande à la GRC d’appuyer le rôle du Canada comme chef de file sur la scène internationale, notamment lorsque le Canada reçoit des dignitaires ou des délégations de l’étranger ou qu’on y tient des conférences, des assemblées ou d’autres événements publics majeurs d’envergure nationale et internationale. Voici
quelques exemples d’événements majeurs à venir :
- 2008 Sommet de la Francophonie in Quebec City, Quebec
- en 2008, le Sommet de la Francophonie à Québec (Québec)
- en 2008, la visite du pape à Québec (Québec)
- en 2010, les Jeux olympiques et paralympiques de Vancouver et Whistler, en Colombie-Britannique
Parallèle entre les résultats de la GRC et ceux du gouvernement du Canada
La GRC aide directement au programme social du gouvernement du Canada, tout particulièrement en ce qui concerne le résultat de collectivités sûres. Le tableau qui suit montre le parallèle entre les résultats stratégiques visés par la GRC et celui du gouvernement fédéral en ce qui concerne des Collectivités sécuritaires et sécurisées.
|
Priorité du gouvernement du Canada |
S'attacquer au crime |
| Résultats stratégiques de la GRC |
Services de police fédéraux de qualité |
Voir la Section II pour de plus amples renseignements sur les résultats stratégiques de la GRC.
Section II: Analyse des activités de programme par résultat stratégique
Résumé des plans et des priorités stratégiques
Le milieu des services de police et de l'application de la loi continue d'évoluer à un rythme fou. Les Canadiens accordent une priorité accrue à la sécurité communautaire, personnelle et nationale, et la GRC joue un rôle important dans les efforts du gouvernement fédéral pour assurer à la population canadienne que toutes les mesures nécessaires seront prises pour protéger leurs foyers et leurs collectivités, aujourd'hui et dans les années à venir.
En collaboration avec ses partenaires des forces de l'ordre et avec les divers ordres de gouvernement au pays comme à l'étranger, la GRC continue de travailler activement à réaliser sa vision, qui consiste à intégrer les services de police pour tirer parti des ressources des divers intervenants concernés, et élaborer des stratégies communes et concerter les efforts de lutte contre la criminalité.
Forte de sa philosophie de police intégrée, la GRC est devenue une organisation extrêmement souple, capable de s'adapter tant au contexte canadien qu'à la réalité mondiale. Son succès est attribuable en grande partie à l'orientation stratégique claire établie à chacun de ses échelons et à sa capacité de gérer horizontalement toutes ses fonctions de manière à optimiser l'impact et l'efficience de ses programmes et services. En effet, grâce au processus de planification intégrée en usage dans l'ensemble de l'organisation, les activités opérationnelles et administratives de la GRC sont de plus en plus interdépendantes et étroitement liées à ses priorités stratégiques.
En regroupant diverses fonctions relatives entre autres aux orientations stratégiques, aux opérations, aux finances et aux ressources humaines, notre cycle de planification intégrée resserre les liens entre la planification des activités, la planification stratégique et la prestation des programmes. Il permet ainsi de prévoir les ressources requises en fonction des besoins d'aujourd'hui et des attentes de demain, tout en rattachant efficacement la GRC au cycle de planification et de budgétisation fédéral.
La présente section résume les plans et les priorités stratégiques de l'organisation sous trois angles : celui du but stratégique global, celui des cinq grandes priorités stratégiques, puis celui des résultats stratégiques prévus en fonction de l'architecture des activités de programme (AAP).
Résumé des plans et des priorités stratégiques
Nous avons pour but stratégique d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités du Canada. Pour y arriver, nous persévérons dans nos efforts pour devenir un modèle d'excellence et nous nous employons à réaliser nos priorités stratégiques au moyen d'une approche responsable, rigoureuse, fondée sur les renseignements, guidée par des valeurs claires et axée sur la collaboration. Nous tâchons notamment de protéger les familles et les collectivités canadiennes en renforçant le système juridique.
Pour nous assurer que nous continuons de progresser vers notre but stratégique, nous surveillerons notre rendement au moyen des indicateurs suivants :
- Les perceptions des Canadiens quant à l'importance de la contribution de la GRC à la sécurité des foyers et des collectivités
- Le degré de satisfaction des Canadiens en ce qui concerne la contribution de la GRC à la sécurité des foyers et des collectivités
- La mesure dans laquelle les Canadiens estiment que les services de la GRC sont importants pour le Canada
- La mesure dans laquelle les Canadiens estiment que la GRC met l'accent sur la qualité du service
- La mesure dans laquelle les Canadiens estiment que la GRC contribue de manière importante à réduire l'incidence du crime organisé au Canada
- La mesure dans laquelle les Canadiens estiment que la GRC contribue de manière importante à réduire la menace d'activité terroriste au Canada
- La mesure dans laquelle les Canadiens estiment que la GRC contribue de manière importante à améliorer la santé et la sécurité des collectivités autochtones
- La mesure dans laquelle les Canadiens estiment que la GRC contribue de manière importante à prévenir et à réduire la criminalité chez les jeunes
- La mesure dans laquelle les Canadiens estiment que la GRC contribue de manière importante à réduire l'incidence de la criminalité économique au Canada
La carte de stratégie et le tableau qui suivent font état du résultat stratégique global, des objectifs et des principaux objectifs de rendement visés pour l'exercice 2007-2008.
(*Les dépenses prévues sont tirées directement du Budget principal des dépenses et comprennent les revenus disponibles (voir le tableau 1 de la Section III).
Nous déterminons avec soin nos priorités stratégiques après une analyse rigoureuse de l'environnement externe en vue d'appuyer la réalisation de notre but stratégique global. Cet exercice nous permet d'aborder de manière stratégique l'amélioration de la sécurité publique. Chaque priorité est assortie d'une stratégie distincte et a pour champion un sous-commissaire. Celui-ci dirige ce qu'on appelle le « groupe de travail sur la priorité stratégique » (GTPS), qui représente les activités de programme relatives à chaque objectif stratégique et qui veille au succès de la stratégie établie pour la priorité.
Nous avons mis sur pied les GTPS pour améliorer notre capacité à collaborer entre secteurs ainsi qu'avec d'autres ministères et organismes dans une optique de gestion horizontale intégrée. Cette façon de procéder permet à la GRC d'aller au-delà des structures de gestion traditionnelles axées sur les activités de programme. Il en résulte une collaboration et une efficacité accrues dans les domaines qui ne relèvent pas exclusivement de la GRC.
Il existe cinq GTPS, soit un pour chaque priorité stratégique nationale. Chaque GTPS veille à l'élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie relative à la priorité :
- Crime organisé – sous-commissaire, Services fédéraux et Région du Centre
- Terrorisme – sous-commissaire, Opérations et Intégration
- Jeunesse – sous-commissaire, Région de l'Atlantique
- Intégrité économique – sous-commissaire, Services nationaux de police
- Collectivités autochtones – sous-commissaire, Région du Nord-Ouest
Les membres des GTPS représentent des secteurs tels que les Ressources humaines (RH), la Direction des affaires publiques et des services de communication (DAPSC), Gestion générale et Contrôle (GG et C), la Direction des renseignements criminels (DRC), Enquêtes relatives à la sécurité nationale (ESN), les Opérations fédérales et internationales (OFI), les Services nationaux de police (SNP), les Services de police communautaires, contractuels et autochtones (SPCCA) et la Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS).
Les GTPS se réunissent une fois par trimestre. Nous prévoyons qu'ils prendront une dimension de plus en plus interorganisationnelle au fur et à mesure que d'autres intervenants clés, y compris des ministères et organismes du gouvernement du Canada et des partenaires externes et internationaux, seront invités à échanger des idées, à proposer des initiatives et à fournir des ressources en vue d'atteindre des objectifs communs. À l'heure actuelle, sept ministères et organismes fédéraux participent aux GTPS en qualité de partenaires.
Nos priorités stratégiques orientent les activités opérationnelles de toute l'organisation dans le but d'accroître la sécurité publique. Le reste de la présente section porte sur les plans, les objectifs et les principaux objectifs de rendement liés à nos cinq priorités stratégiques.
Priorité stratégique : Crime organisé
Réduire la menace et l'incidence du crime organisé
Pourquoi il s'agit d'une priorité
(Sources : Analyse de l'environnement de la GRC – 2004; Rapport annuel du SCRC sur le crime organisé au Canada – 2004; Rapport annuel sur le crime organisé au Canada – 2005; centres de décision de la GRC; discours du Trône – octobre 2004) |
Aperçu
Le crime organisé constitue une menace grave à long terme pour nos institutions, notre société, notre économie et notre qualité de vie. La priorité stratégique de la GRC à cet égard consiste à réduire la menace et l'incidence du crime organisé. Pour combattre la prolifération des organisations criminelles et démanteler ou perturber leurs structures et sous-groupes, il faut absolument améliorer la coordination, l'échange et l'utilisation des renseignements criminels. Ces renseignements appuient l'intégration des services de police, l'élaboration de plans et de stratégies en matière d'application de la loi ainsi que le lancement d'initiatives pour faire connaître les répercussions et l'ampleur du crime organisé.
À l'aide du bassin de renseignements constitué par la GRC, les services opérationnels joueront un rôle directeur dans l'élaboration et la mise en œuvre de plans opérationnels tactiques fondés sur le renseignement, en partenariat avec d'autres services de police et d'application de la loi, afin de produire le résultat stratégique visé, à savoir la réduction de la menace et de l'incidence du crime organisé. La GRC poursuivra son programme dynamique pour la collecte proactive de renseignements utilisables qui appuieront directement les activités de répression. L'initiative consistera à déployer des équipes de collecte de renseignements pour prêter main-forte aux ressources actuellement consacrées à des fonctions de répression. Il s'agit d'une application pratique du principe des services de police axés sur le renseignement qui a déjà donné de bons résultats dans la lutte contre le crime organisé lors des essais effectués jusqu'à maintenant.
Plans et priorités
Voici les plans et les priorités clés qui ont été établis pour la prochaine année afin de guider la GRC dans ses efforts pour réduire la menace et l'incidence du crime organisé au Canada :
- Réduire l'offre et la demande de drogues illicites au Canada
- Diminuer l'approvisionnement en drogues là où les efforts de réduction de la demande ont le plus de chances de succès
- Mener des enquêtes efficaces – accroître notre aptitude et notre capacité à enquêter efficacement sur le crime organisé
- Réduire le crime par la sensibilisation et l'éducation
- S'appuyer sur des renseignements pour l'établissement de priorités et la prise de décisions efficaces
- De concert avec des partenaires, effectuer une analyse globale des menaces et des risques
- Élargir la collecte et l'échange d'information et de renseignements criminels; favoriser une contribution accrue; trouver de nouvelles sources d'information; recueillir des données sur les nouveaux secteurs d'intérêt; assurer l'échange de données balistiques sur les armes à feu entre le Canada et les États-Unis
- Renforcer les partenariats actuels et en établir de nouveaux, au Canada comme à l'étranger
- Contribuer à l'élaboration des politiques publiques dès ses premières étapes
- Appuyer les organismes d'application de la loi et les tribunaux canadiens dans la lutte contre le crime organisé en fournissant des renseignements à jour sur les antécédents criminels
- Contribuer à la lutte contre le crime organisé en offrant des cours avancés, des séminaires spécialisés et d'autres possibilités d'apprentissage aux membres de la GRC, d'autres services de police canadiens ou internationaux et d'organismes partenaires
- Effectuer des recherches tant appliquées que théoriques, contribuer à l'analyse de l'environnement, faire des analyses stratégiques, élaborer des politiques et donner des conseils en la matière, concevoir des programmes, surveiller et évaluer les politiques et les programmes
- Renforcer la collectivité canadienne du renseignement en appuyant le Système automatisé de renseignements criminels (SARC) du SCRC, base de données servant à l'échange de renseignements sur le crime organisé et les autres formes de criminalité grave ayant une incidence au Canada
- Soutenir la collectivité policière canadienne en participant au plan de collecte nationale intégrée, menée par le Service canadien de renseignements criminels (SCRC), et en contribuant à la préparation de l'évaluation nationale de la menace présentée par le crime organisé et les autres crimes graves au Canada
| Priorité stratégique (continue) : Crime organisé | ||||||||
|
Résultat stratégique : Réduire la menace et l'incidence du crime organisé |
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|
Objectifs stratégiques :
|
Principaux objectifs de rendement :
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|||||||
| Priorité stratégique (continue) : Crime organisé | |||||||
| Activités de programme complémentaires (AAP)* |
Dépenses prévues (en M$)**
|
||||||
|
2007-2008
|
2008-2009
|
2009-2010
|
|||||
| 1 – Opérations fédérales et internationales |
796,4$
|
783,7$
|
793,0$
|
||||
| 3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones |
2 378,6$
|
2 345,9$
|
2 328,1$
|
||||
| 4 – Renseignements criminels |
91,5$
|
92,6$
|
93,7$
|
||||
| 5 – Police technique |
198,8$
|
194,8$
|
195,7$
|
||||
| 7 – Services nationaux de police |
158,0$
|
149,9$
|
149,3$
|
||||
| Activités de programme complémentaires (AAP)* |
ETP prévus
|
||||||
|
2007-2008
|
2008-2009
|
2009-2010
|
|||||
| 1 – Opérations fédérales et internationales |
4 526
|
4 782
|
4 872
|
||||
| 3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones |
13 572
|
13 572
|
13 572
|
||||
| 4 – Renseignements criminels |
597
|
611
|
623
|
||||
| 5 – Police technique |
1 121
|
1 148
|
1 165
|
||||
| 7 – Services nationaux de police |
1 286
|
1 286
|
1 258
|
||||
* Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l'AAP.
** Affectations en fonction des activités de programme et non des priorités stratégiques. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1 de la section III). Les dépenses prévues pour l'activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses.
Les activités, sous-activités et sous-sous-activités de programme suivantes appuient la priorité du crime organisé :
Activités de l'AAP
1 – Opérations fédérales et internationales
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
4 – Renseignements criminels
5 – Police technique
7 – Services nationaux de police
Sous-activités de l'AAP
1.1 – Criminalité financière : Contribuer à la sécurité de l'économie canadienne et chercher à protéger les Canadiens et leurs gouvernements contre les crimes financiers commis par des groupes du crime organisé et d'autres intervenants
1.2 – Drogues et Crime organisé : Mettre l'accent sur la lutte contre le crime organisé et sur la protection des Canadiens contre les troubles sociaux et économiques liés aux drogues; tâcher de réduire l'offre et la demande de drogues illicites au moyen d'une approche intégrée comprenant des services de prévention, de sensibilisation, de répression, de consultation, de traitement et de réadaptation
1.3 – Intégrité des frontières : Se charger des fonctions policières relatives aux frontières du Canada et de l'exécution de plus de 250 lois fédérales dans divers domaines
1.4 – Police internationale : Améliorer la collaboration internationale entre la GRC et les organismes de police et d'application de la loi étrangers, du point de vue tant stratégique que tactique
3.1 – Police provinciale ou territoriale : Fournir des services de police à huit provinces et à trois territoires au moyen d'ententes sur le partage des coûts de ces services
3.2 – Police municipale : Fournir des services de police à diverses municipalités dans sept provinces au moyen d'ententes sur le partage des coûts de ces services
4.1 – Renseignements criminels : Évaluer, surveiller et coordonner les renseignements sur toutes les formes de crime organisé ou de criminalité grave
5.6 – Criminalité technologique : Servir de centre de décision pour la prestation de services de soutien au personnel de la GRC en ce qui concerne les perquisitions, les saisies et les analyses judiciaires relatives aux ordinateurs
7.1 – Services de laboratoire judiciaire : Effectuer l'analyse scientifique des éléments de preuve recueillis sur les lieux de crime, présenter des preuves médico-légales en cour et faire des recherches en vue d'élaborer des méthodes et des techniques judiciaires de pointe
7.2 – Services d'information et d'identité judiciaire : Participer à un système national d'échange de renseignements sur les casiers judiciaires et les empreintes digitales, entre autres, avec des organismes d'application de la loi canadiens et internationaux
7.3 – Collège canadien de police : Offrir de la formation avancée et spécialisée sur la gestion policière et les enquêtes relatives au crime organisé à tous les services de police canadiens
7.5 – Service canadien de renseignements criminels : Réunit les personnes intéressées au Canada à la collecte de renseignements criminels qui servent à l'évaluation de la menace que pose le crime organisé et d'autres crimes graves; fournit une évaluation des capacités, des intentions et des limitations des criminels et des organisations criminelles et met l'accent sur les faiblesses afin de permettre aux forces de l'ordre de s'infiltrer dans les organisations criminelles et de les neutraliser dès que possible
Sous-sous-activités de l'AAP
1.1.1 Infractions commerciales : Réduire, contrôler et prévenir les crimes liés aux affaires et la criminalité en col blanc
1.1.2 Produits de la criminalité : Superviser la contribution de la GRC à l'Initiative intégrée pour le contrôle des produits de la criminalité et la lutte contre le recyclage d'argent; déceler, restreindre et confisquer les biens illicites ou non déclarés accumulés au moyen d'activités criminelles
1.1.3 Recyclage d'argent : Enquêter sur les principaux groupes du crime organisé actifs au Canada et intenter des poursuites judiciaires contre eux; éliminer les incitatifs financiers que présentent les activités criminelles
1.1.4 Équipes intégrées de la police des marchés financiers : Équipes à gestion mixte qui enquêtent sur les cas les plus graves de fraude dans les entreprises et les marchés financiers
1.2.1 Crime organisé : Réduire la menace que posent les groupes du crime organisé et l'incidence de leurs activités en démantelant ou en perturbant leurs structures
1.2.3 Protection des sources et des témoins : Gérer les programmes visant les sources humaines et la protection des sources et des témoins
1.2.6 Unités mixtes d'enquête sur le crime organisé : Groupes intégrés réunissant des membres de divers organismes et ministères qui enquêtent sur les activités d'organisations criminelles dans le but de les perturber, de les démanteler et d'intenter des poursuites judiciaires
1.2.7 Sensibilisation aux drogues : Travailler à réduire la toxicomanie et à la prévenir par l'éducation, la sensibilisation et le traitement
1.2.9 Lutte antidrogue : Contribuer à la réduction de l'offre et de la demande de drogues illicites en perturbant les organisations criminelles responsables de leur importation, de leur production et de leur approvisionnement au Canada; perturber les voies d'approvisionnement et empêcher la production et la distribution de drogues illicites; réduire la demande de drogue ainsi que la toxicomanie par la prévention, la sensibilisation du public et le soutien de la justice alternative
1.3.1 Exécution des lois fédérales : Assurer l'application de plus de 250 lois fédérales touchant divers domaines, notamment les crimes contre l'environnement et la faune, les ports et les aéroports, la protection des consommateurs, la sécurité publique et les pertes financières pour le gouvernement fédéral
1.3.2 Immigration et Passeports : Enquêter sur les infractions à la Loi sur l'immigration et la protection des réfugiés, à la Loi sur la citoyenneté et au Code criminel ayant trait à la citoyenneté canadienne, au passeport canadien, à la fraude, à la falsification et aux complots
1.3.3.Douanes et Accise : En partenariat avec les clients, les partenaires et la collectivité, appliquer, au Canada et dans les zones non contrôlées situées le long de la frontière canado-américaine, les lois régissant la circulation internationale des marchandises, la fabrication, la distribution ou la possession illégales de produits de contrebande (dont le tabac et les spiritueux) et le trafic illicite de produits de haute technologie ou de biens stratégiques, ainsi que les règlements qui imposent des barrières non tarifaires à la circulation internationale de marchandises, telles que des exigences de permis
1.3.4 Équipes intégrées de la police des frontières : Équipes multiorganismes d'application de la loi visant à harmoniser les efforts déployés par le Canada et les États-Unis pour cibler les activités criminelles transfrontalières
1.3.5 Sûreté maritime : Mettre en œuvre une approche intégrée et stratégique visant à prévenir, à décourager et à déceler les activités illicites et l'entrée de marchandises ou de personnes non autorisées pouvant menacer la sécurité du Canada, des États-Unis et de la collectivité internationale
1.3.6 Surveillance côtière/aéroportuaire : Réduire la circulation de produits de contrebande par voie aérienne ou maritime et relever les activités qui menacent la sécurité nationale grâce à l'information et à la collaboration obtenues auprès du public, de groupes communautaires, du secteur privé et d'autres organismes
3.1.4 Infractions commerciales : Mener des enquêtes sur les infractions commerciales, y compris les infractions en matière de faillite, de valeurs mobilières et de fiscalité, les fraudes touchant le commerce et les entreprises, la contrefaçon, la corruption de fonctionnaires et la criminalité en col blanc
3.1.5 Renseignements criminels : Faire des recherches et des analyses pour déceler des activités criminelles (crime organisé, etc.); produire, recueillir et analyser des renseignements et les diffuser aux services de police reconnus pour contribuer aux enquêtes; apporter un appui aux enquêtes criminelles importantes proposées ou entreprises par les groupes opérationnels; participer à l'établissement de priorités en matière de service stratégique du renseignement et à la mise en œuvre de priorités tactiques
5.6.1 Soutien technologique judiciaire : Effectuer des perquisitions en vue de la saisie et de l'analyse d'éléments de preuve électroniques à l'appui d'enquêtes criminelles.
7.1.1 Contrefaçon et Documents : Faire l'analyse judiciaire de documents de voyage, de billets de banque et de cartes de paiement suspects pour en déterminer l'authenticité
7.1.9 Systèmes intégrés d'identification balistique : Miser sur la technologie pour établir des liens entre les armes à feu récupérées par la police et les crimes sous enquête par l'examen judiciaire de balles et de douilles
7.2.5 Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes (ENSALA) : Appuyer les organismes policiers de première ligne au Canada et à l'étranger dans la collecte d'éléments de preuve servant à poursuivre les personnes qui participent au trafic illégal et à l'utilisation criminelle d'armes à feu, en offrant entre autres un soutien aux enquêtes, de la formation et des conférences, une aide en matière d'analyse, des témoignages d'experts, des services d'identification d'armes à feu, des services de dépistage et des services de liaison avec les organismes policiers canadiens et étrangers
Principaux partenaires
Sécurité publique et Protection civile Canada (SPPCC); ministère de la Justice; Transports Canada (TC); Agence des services frontaliers du Canada (ASFC); Administration canadienne de la sûreté du transport aérien (ACSTA); ministère des Finances; Santé Canada; Banque du Canada; Industrie Canada; Patrimoine canadien; Service correctionnel du Canada (SCC); Citoyenneté et Immigration Canada (CIC); Affaires étrangères et Commerce international Canada (AECIC); ministère de la Défense nationale (MDN); Organisation des États américains (OEA); Commission interaméricaine de lutte contre l'abus des drogues (CICAD); communautés des Premières nations; Police civile de la Force des Nations Unies (UNCIVPOL); US Immigration and Naturalization Services (USINS); Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada (CANAFE); Direction de la gestion juricomptable; Direction de la gestion des biens saisis; Service canadien du renseignement de sécurité (SCRS); secteur privé (Association des banquiers canadiens, lignes aériennes internationales, etc.); comité sur le crime organisé de l'Association canadienne des chefs de police (ACCP); Association internationale des chefs de police (IACP); comité sur le crime organisé, organismes canadiens et étrangers d'application de la loi; organismes municipaux, provinciaux et territoriaux responsables de la santé, de l'éducation et des services correctionnels
Priorité stratégique : Terrorisme
Réduire la menace d'activité terroriste criminelle au Canada et à l'étranger
Pourquoi il s'agit d'une priorité
(Sources : Le rendement du Canada, 2004; discours du Trône d'octobre 2004; centres de décision de la GRC; sondage international Voice of the People; Analyse de l'environnement de la GRC, 2004) |
Aperçu
La sécurité nationale est un élément essentiel de toute démocratie. Elle fournit la base au bien-être des citoyens et permet aux gens de participer pleinement au travail, à la vie familiale, à l'observation de rites religieux et aux activités de loisir sans crainte, et sans faire l'objet d'intimidation. Le terrorisme mine ce fondement de la vie démocratique.
Les menaces terroristes au pays viennent principalement de petits groupes de gens motivés par une idéologie et qui, bien souvent, s'identifient ou se rattachent assez vaguement à des groupes terroristes internationaux, tel qu'Al Q'aeda.
De plus en plus les terroristes se servent de technologies de l'information, comme l'Internet, pour diffuser leur propagande, recruter et former de nouveaux membres, obtenir du financement pour leurs activités, recueillir des renseignements, planifier les activités et communiquer entre eux.
Les terroristes n'ont plus besoin de se réunir; ils tentent plutôt de recruter des partisans à leur cause de façon anonyme et de planifier les attaques au moyen de rencontres en ligne sur les sites de bavardage. D'ailleurs, cette façon de faire constitue leur grande vulnérabilité.
Les communications électroniques et l'utilisation de l'Internet constituent des éléments essentiels pour faire enquête sur les menaces posées à la sécurité nationale. Les forces de l'ordre, dont la GRC, doivent donc unir leurs efforts pour demeurer à la fine point de la technologie.
Vu la mondialisation du terrorisme, des enquêtes criminelles sont menées à l'échelle internationale. La GRC est donc appelée à collaborer avec ses partenaires internationaux dans les principales enquêtes sur le terrorisme. Conformément au principe de la centralisation, l'échange de renseignements avec les partenaires internationaux doit être coordonné par le service des ESN à la Direction générale de la GRC.
Dans sa recommandation figurant au « Rapport sur les événements concernant Maher Arar » le juge O'Connor dit que la GRC « devrait maintenir sa pratique actuelle de surveillance contrôlée des enquêtes relatives à la sécurité ». La coordination centralisée constitue un excellent moyen d'assurer la conformité et la reddition de compte et permet de reconnaître le caractère délicat et les répercussions de ces enquêtes au pays.
La GRC a déjà commencé à mettre en application les recommandations du juge O'Connor et travaillera de concert avec le gouvernement fédéral à la mise en œuvre de toutes les recommandations. Parmi celles-là il y a : une coordination centrale accrue et un suivi des enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale; une formation qui reflète davantage le contexte actuel de menace à la sécurité publique; la sensibilisation des collectivités aux menaces à la sécurité nationale et la diffusion de directives claires sur l'échange de renseignements.
La priorité stratégique de la GRC en matière de terrorisme demeure axée sur la réduction de la menace d'activité terroriste criminelle au Canada et à l'étranger. Pour atteindre cet objectif, nous miserons sur l'intégration et le renseignement, notamment en faisant partie de comités et de groupes de travail interministériels et canado-américains ayant pour but d'améliorer la sûreté des transports, l'intégrité des frontières et l'échange d'information et de renseignements dans une optique de sécurité nationale. À l'échelle internationale, nous avons cherché à connaître les pratiques exemplaires en usage et à améliorer l'échange de renseignements en participant activement au groupe Lyon-Rome de lutte contre le crime et le terrorisme du G8.
Plans et priorités
Voici les plans et les priorités clés qui ont été établis pour la prochaine année afin de guider la GRC dans ses efforts pour réduire la menace d'activité terroriste en empêchant les groupes terroristes de sévir au Canada ou ailleurs dans le monde :
- Exercer une surveillance centralisée des enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale; cette surveillance centralisée vise à créer une structure de gouvernance pour ce type d'enquêtes compte tenu des réalités du contexte actuel. Pour paraphraser l'observation faite par le juge O'Connor dans la Partie I de son rapport, la centralisation sera utile pour appuyer l'efficacité et la légitimité des enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale. Elle permet d'assurer que l'information pertinente est communiquée à l'interne, aide à cerner les tendances et facilite la communication de renseignements au ministre de la Sécurité publique, au besoin. La centralisation permet également de s'assurer que les personnes qui participent aux enquêtes criminelles relatives à la sécurité publique adhèrent au mandat de la GRC, suivent les directives et politiques ministérielles, respectent les libertés individuelles et échangent des renseignements de façon appropriée
- Donner une formation améliorée en matière de sécurité nationale pour assurer la conformité aux normes d'enquête (gestion des grands dossiers), et satisfaire aux exigences du juge O'Connor énoncées dans la partie I du Rapport, à celles des particuliers et de la GRC
- Continuer à mettre en œuvre et à améliorer le Programme de sensibilisation sur la sécurité nationale et à améliorer les relations avec la Table ronde transculturelle sur la sécurité
- Contribuer collectivement à la sécurité nationale en protégeant les Canadiens contre le terrorisme, le crime organisé et toute autre forme de criminalité à la frontière, tout en assurant la circulation sûre et efficace des personnes et des marchandises à l'échelle internationale
- Participer, avec les partenaires, à une évaluation de la menace et des risques
- Élaborer des plans de préparation en cas d'urgence et des plans de continuité des activités efficaces, suivant une étude et une prise de conscience de l'infrastructure critique
- Moderniser le Centre national des opérations pour assurer un soutien efficace aux enquêtes criminelles sur les activités terroristes au Canada et à l'étranger
- Appuyer les enquêtes relatives à la sécurité nationale en offrant une formation efficace aux directeurs sur les interventions en cas d'incidents et appuyer le Centre national des opérations
- Assurer l'intégrité des frontières – collaboration avec des partenaires afin de créer des « frontières intelligentes »; empêcher l'entrée de personnes qui présentent une menace terroriste
- Mettre en œuvre des programmes nationaux pour la détection, la prévention et la perturbation des activités terroristes ainsi que pour les enquêtes connexes
- Renforcer les partenariats actuels et en créer de nouveaux, à l'échelle tant nationale qu'internationale
- Contribuer aux politiques publiques – accroître la participation de la GRC dès les premières étapes de leur élaboration
| Priorité stratégique (continue) : Terrorisme | ||||||||
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Résultat stratégique : Réduire la menace d'activité terroriste criminelle au Canada et à l'étranger |
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Objectifs stratégiques :
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Principaux objectifs de rendement :
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| Priorité stratégique (continue) : Terrorisme | |||
| Activités de programme complémentaires (AAP)* |
Dépenses prévues (en M$)**
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2007-2008
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2008-2009
|
2009-2010
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| 1 – Opérations fédérales et internationales |
796,4$
|
783,7$
|
793,0$
|
| 2 – Police de protection |
129,0$
|
141,4$
|
151,0$
|
| 3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones |
2 378,6$
|
2 345,9$
|
2 328,1$
|
| 4 – Renseignements criminels |
91,5$
|
92,6$
|
93,7$
|
| 5 – Police technique |
198,8$
|
194,8$
|
195,7$
|
| 6 – Services de soutien |
72,1$
|
71,7$
|
71,2$
|
| 7 – Services nationaux de police |
158,0$
|
149,9$
|
149,3$
|
| Activités de programme complémentaires (AAP)* |
ETP prévus
|
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2007-2008
|
2008-2009
|
2009-2010
|
|
| 1 – Opérations fédérales et internationales |
4,526
|
4,782
|
4,872
|
| 2 – Police de protection |
765
|
765
|
765
|
| 3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones |
13,572
|
13,572
|
13,572
|
| 4 – Renseignements criminels |
597
|
611
|
623
|
| 5 – Police technique |
1,121
|
1,148
|
1,165
|
| 6 – Services de soutien |
325
|
325
|
325
|
| 7 – Services nationaux de police |
1,286
|
1,286
|
1,258
|
*Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l'AAP.
** Affectations en fonction des activités de programme et non des priorités stratégiques. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1 de la section III). Les dépenses prévues pour l'activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses.
Les activités, sous-activités et sous-sous-activités de programme suivantes appuient la priorité du terrorisme :
Activités de l'AAP
1 – Opérations fédérales et internationales
2 – Police de protection
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
4 – Renseignements criminels
5 – Police technique
6 – Services de soutien
7 – Services nationaux de police
Sous-activités de l'AAP
1.1 – Criminalité financière : Contribuer à la sécurité de l'économie canadienne et chercher à protéger les Canadiens et leurs gouvernements contre les crimes financiers commis par des groupes du crime organisé et d'autres intervenants
1.2 – Drogues et Crime organisé : Mettre l'accent sur la lutte contre le crime organisé et protéger les Canadiens contre les troubles sociaux et économiques liés aux drogues; tâcher de réduire l'offre et la demande de drogues illicites au moyen d'une approche intégrée comprenant des services de prévention, de sensibilisation, de répression, de consultation, de traitement et de réadaptation
1.3 – Intégrité des frontières : Se charger des fonctions policières relatives aux frontières du Canada et de l'exécution de plus de 250 lois fédérales
1.4 – Police internationale : Améliorer la collaboration internationale entre la GRC et les organismes de police et d'application de la loi étrangers, du point de vue tant stratégique que tactique
1.5 – Opérations relatives à la sécurité nationale : Veiller aux activités opérationnelles relevant du mandat de la GRC à l'égard des infractions criminelles liées à la sécurité en vertu de la Loi sur les infractions en matière de sécurité
2.1 – Missions de protection : Protéger les hauts fonctionnaires canadiens et les dignitaires étrangers qui résident ou séjournent au Canada, y compris les résidences officielles et les endroits désignés
2.2 – Événements majeurs – Assurer la sécurité aux conférences du sommet menées par le gouvernement et à d'autres événements et visites à grand retentissement
3.6 – Initiatives spéciales : Initiatives à l'appui de la sécurité publique et de l'antiterrorisme (SPAT)
4.3 – Renseignement pour la sécurité nationale : Évaluer, coordonner et surveiller toutes les enquêtes criminelles et tous les renseignements liés à la sécurité nationale, à l'échelle tant nationale qu'internationale
4.4 – Initiatives spéciales : Initiatives à l'appui de la sécurité publique et de l'antiterrorisme (SPAT), telles que le ciblage du financement des activités terroristes, les évaluations de la menace, les EISN et les composantes des EIPF qui se chargent des analyses relatives à la sécurité nationale
5. 2 – Élaborer et utiliser des outils et techniques fondés sur les sciences du comportement comme le Système d'analyse des liens entre les crimes de violence (SALCV), la polygraphie et le profilage, par ailleurs, gérer et tenir le registre national des délinquants sexuels
5.6 – Criminalité technologique : Servir de centre de décision pour la prestation de services de soutien au personnel de la GRC en ce qui concerne les perquisitions, les saisies et les analyses judiciaires relatives aux ordinateurs (enquêtes basées sur Internet, recherche et développement d'utilitaires d'informatique judiciaire, assistance en informatique judiciaire à d'autres organismes ou services de police reconnus au Canada et à l'étranger, etc.)
6.1 – Centre national des opérations : Point de centralisation des communications de la GRC. Comprend un environnement multimédia pleinement intégré et informatisé qui facilite la coordination centralisée lors des situations de crise. Comprend également un centre de compte rendu perfectionné pour appuyer les cadres supérieurs de la GRC ainsi que les missions de protection et les activités de police criminelle d'un océan à l'autre
7.1 – Services de laboratoire judiciaire : Effectuer l'analyse scientifique des éléments de preuve recueillis sur les lieux de crime, présenter des preuves médico-légales en cour et faire des recherches en vue d'élaborer des méthodes et des techniques judiciaires de pointe
7.2 – Services d'information et d'identité judiciaire : Participer à un système national d'échange de renseignements sur les casiers judiciaires et les empreintes digitales, entre autres, avec des organismes d'application de la loi canadiens et internationaux
Sous-sous-activités de l'AAP
1.1.2 – Produits de la criminalité : Superviser la contribution de la GRC à l'Initiative intégrée pour le contrôle des produits de la criminalité et la lutte contre le recyclage d'argent, qui est coordonnée par le Ministre de la Sécurité publique
1.3.2 – Immigration et Passeports : Enquêter sur les infractions aux lois portant sur la citoyenneté canadienne, le passeport canadien, la fraude, la falsification et les complots
1.3.3 – Douanes et Accise –Appliquer, au Canada et dans les zones non contrôlées situées le long de la frontière canado-américaine, les lois régissant la circulation internationale des marchandises, la fabrication, la distribution ou la possession illégales de produits de contrebande (dont le tabac et les spiritueux) et le trafic illicite de produits de haute technologie ou de biens stratégiques, ainsi que les règlements qui imposent des barrières non tarifaires à la circulation internationale de marchandises, telles que des exigences de permis
1.3.4 – Équipes intégrées de la police des frontières : Équipes multiorganismes d'application de la loi visant à harmoniser les efforts déployés pour prévenir, décourager et déceler les activités illicites et l'entrée de marchandises ou de personnes non autorisées pouvant menacer la sécurité du Canada, des États-Unis et de la collectivité internationale
1.3.5 – Sûreté maritime : Mettre en œuvre une approche intégrée et stratégique visant à prévenir, à décourager et à déceler les activités illicites et l'entrée de marchandises ou de personnes non autorisées pouvant menacer la sécurité du Canada, des États-Unis et de la collectivité internationale
1.4.1 – Opérations internationales : Par l'intermédiaire des agents de liaison, fournir soutien et assistance aux organismes canadiens d'application de la loi pour la prévention et la détection des infractions aux lois fédérales canadiennes
1.4.2 – Interpol : Se concentrer sur les activités d'application de la loi ayant des répercussions internationales, et ce, dans tous les secteurs d'activité criminelle
1.6.1 – Équipes intégrées de la sécurité nationale : Améliorer la capacité collective de contrer les menaces à la sécurité nationale par l'augmentation de la capacité de collecte, de diffusion et d'analyse de renseignements en ce qui a trait aux cibles qui menacent la sécurité nationale
2.1.1 – Police de protection assurant des services généraux – Activités liées à la protection de missions étrangères désignées et de cibles stratégiques notamment les ambassades, les hauts-commissariats, les consulats, la colline du Parlement, la Cour suprême et la Cour fédérale.
2.1.2 – Sécurité de personnages de marque (VIP) – Activités liées à la protection de personnes jouissant d'une protection internationale (PPI) en visite au Canada, de personnes désignées par le Ministre et de hauts fonctionnaires canadiens, notamment des juges de la Cour suprême, de la Cour fédérale et de la Cour de l'impôt
2.1.3 – Détails concernant la protection du premier ministre – Activités liées à la protection du premier ministre, de son conjoint ou de sa conjointe et de sa famille ainsi que de leurs domiciles officiels et personnels
2.1.4 – Programme de protection des transporteurs aériens canadiens (PPTAC) : Veiller à l'administration du PPTAC, y compris le centre de décision, le service central des voyages, la formation centralisée et l'exécution du Programme par les sections divisionnaires
2.1.5 – Détails concernant la protection de la gouverneure générale – Activités liées à la protection de la gouverneure général, de son conjoint et de sa famille ainsi que de leurs domiciles officiels et personnels
2.2.1 – Événements majeurs – Événements financés par le fonds de prévoyance établi pour les conférences au sommet menées par le gouvernement ou provenant d'autres sources. Les événements de ce type comprennent ceux qui ne sont pas financés par les services votés, comme le sommet du G8, les jeux olympiques, etc.
2.2.2 – Visites et activités importantes – Activités telles que les visites de la reine, de PPI, de VIP et d'autres personnages de marque. Les Divisions doivent financer leur participation à ces activités à même leur budget
3.6.17 – Interventions en cas d'incident chimique, biologique, radiologique ou nucléaire (CBRN) : S'assurer que la GRC est en mesure d'intervenir en cas de menaces et d'incidents CBRN en donnant à ses membres les renseignements, les outils et la formation nécessaires
5.2.4 – Soutien aux sciences du comportement : Les établisseurs de profils criminels et de profils géographiques évaluent la menace et les risques connexes que posent des particuliers en examinant la dynamique de leurs relations
5.6.1 – Soutien technologique judiciaire : Effectuer des perquisitions en vue de la saisie et de l'analyse d'éléments de preuve électroniques à l'appui des enquêtes criminelles
7.1.1 – Contrefaçons et Documents : Faire l'analyse judiciaire de documents de voyage, de billets de banque et de cartes de paiement suspects pour en déterminer l'authenticité
7.3.2 – École des sciences policières du Collège canadien de police : Former et agréer tous les policiers-techniciens des explosifs, les enquêteurs et les techniciens en polygraphie canadiens; établir la norme de facto pour la formation des policiers canadiens en matière d'identité judiciaire
Principaux partenaires
Sécurité publique et Protection civile Canada (SPPCC); Bureau du Conseil privé (BCP); ministère de la Justice; Service canadien du renseignement de sécurité (SCRS); Centre de la sécurité des télécommunications (CST); Citoyenneté et Immigration Canada (CIC); Agence des services frontaliers du Canada (ASFC); Transports Canada; Administration canadienne de la sûreté du transport aérien (ACSTA); Association canadienne des chefs de police (ACCP); ministère de la Défense nationale (MDN); Affaires étrangères et Commerce international Canada (AECIC); US Coast Guard; US Customs and Border Protection/Office of Border Patrol (US CBP/BP); US Immigration and Customs Enforcement (US ICE); US Department of Justice (Bureau of Alcohol, Tobacco, Firearms and Explosives [ATF]); US Drug Enforcement Administration (DEA); Interpol; Europol; groupes d'experts de haut niveau du P8 sur le crime organisé transnational; Comité interaméricain contre le terrorisme (CICTE) de l'Organisation des États américains (OEA); Association internationale des chefs de police (IACP) et organismes homologues aux États-Unis, en Angleterre et en Australie; groupe de travail du G8 sur l'application des lois relatives au terrorisme, Ressources naturelles Canada (RNCan), le Centre intégré d'évaluation des menaces (CIEM), Travaux publics et services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Priorité stratégique : Jeunesse
Prévenir et réduire la victimisation et la criminalité chez les jeunes
Pourquoi il s'agit d'une priorité
(Sources : Analyse de l'environnement de la GRC, 2004; Rapport annuel sur le crime organisé au Canada – 2004 du SCRC; Rapport annuel sur le crime organisé au Canada – 2005 du SCRC; Le rendement du Canada 2004; Discours du Trône d'octobre 2004; Stratégie nationale de la GRC sur la jeunesse) |
Aperçu
Il est reconnu au pays comme à l'étranger que la disparité économique peut accroître le potentiel de criminalité.
Au Canada, près de 20 % des enfants vivent dans des ménages à faible revenu. Ces enfants courent deux fois plus de risques de connaître la violence et plus de trois fois plus de risques de vivre avec un parent dépressif.
Pour s'attaquer efficacement à la victimisation et à la criminalité chez les jeunes, les policiers doivent assumer de plus en plus des rôles non traditionnels. Pour ce faire, nous devons tirer parti de ce que nous avons appris sur la prévention de la criminalité et les facteurs en cause et adapter nos services en conséquence. Le développement social, les causes profondes, le mieux-être communautaire et la résolution de problèmes constituent les pierres angulaires de notre travail à l'appui de la priorité stratégique Jeunesse.
Plans et priorités
La stratégie de la GRC sur la jeunesse demeure axée sur la prévention et la réduction de la victimisation et de la criminalité chez les jeunes grâce à la mise en œuvre d'une gamme complète de mesures qui cadrent avec la Loi sur le système de justice pénale pour les adolescents, qui visent les causes profondes et qui renforcent les capacités communautaires.
Cette approche repose sur la prévention de la criminalité par le développement social et exige l'établissement de liens solides avec des partenaires dans la communauté, y compris les écoles et les organismes d'assistance sociale ou de services aux jeunes. L'intervention précoce grâce à des programmes éducatifs et préventifs ciblant les jeunes à risque et le recours à des stratégies de déjudiciarisation et de justice réparatrice doivent être conjugués à des programmes communautaires diversifiés de prévention de la criminalité, de liaison auprès des écoles et de sensibilisation aux dangers de la drogue.
La mise en œuvre des changements liés à la Loi sur le système de justice pénale pour les adolescents, en collaboration avec nos partenaires dans les provinces et les territoires, exigera que nous adoptions une approche souple tout en utilisant les nouveaux outils législatifs pour atteindre nos objectifs.
Nous devons aussi continuer de consulter les jeunes et de les faire participer afin d'élaborer des politiques et des programmes de prévention plus efficaces.
Les plans et les priorités présentés ci-dessous visent à guider les efforts déployés par la GRC pour réduire la victimisation et la criminalité chez les jeunes.
Voici nos principaux plans et priorités pour la prochaine année :
- Prévenir la criminalité chez les jeunes en s'attaquant aux causes profondes et en répondant aux besoins des jeunes, particulièrement de ceux qui sont à risque
- Appuyer la priorité stratégique, Jeunesse, en élaborant des exercices génériques, dans le cadre du Plan d'action pour les situations d'urgence en milieu scolaire, qui seront distribués à l'échelle du pays
- Optimiser l'intervention auprès des jeunes contrevenants en mettant l'accent sur l'intervention précoce, les conséquences concrètes, la justice réparatrice et l'engagement communautaire
- Miser sur la capacité communautaire de prévenir la criminalité et de recourir à la justice réparatrice en faisant participer les communautés, particulièrement les jeunes et les organismes de services aux jeunes, et en offrant une expertise et un leadership en matière de résolution de problèmes par la communauté; stratégies de prévention et d'intervention
- Accroître la protection des enfants sur Internet et la recherche des personnes qui utilisent la technologie aux fins d'exploitation sexuelle des enfants
- Donner des avis éclairés en matière de politiques publiques
- Prévenir la criminalité chez les jeunes canadiens en offrant aux policiers des cours pertinents et d'autres possibilités d'apprentissage
- Diffuser à l'interne et à l'externe de l'information sur les bonnes pratiques policières auprès des jeunes et sur les avantages de la prévention de la criminalité par le développement social
| Priorité stratégique (continue) : Jeunesse | ||||||||
|
Résultat stratégique : Prévenir et réduire la victimisation et la criminalité chez les jeunes |
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|
Objectifs stratégiques :
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Principaux objectifs de rendement :
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|||||||
| Priorité stratégique (continue) : Jeunesse | |||||||
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Dépenses prévues (en M$)** |
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| Activités de programme complémentaires (AAP)* |
2007-2008
|
2008-2009
|
2009-2010
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||||
| 1 – Opérations fédérales et internationales |
796,4$
|
783,7$
|
793,0$
|
||||
| 3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones |
2 378,6$
|
2 345,9$
|
2 328,1$
|
||||
| 5 – Police technique |
198,8$
|
194,8$
|
195,7$
|
||||
| 7 – Services nationaux de police |
158,0$
|
149,9$
|
149,3$
|
||||
| Activités de programme complémentaires (AAP)* |
ETP prévus
|
||||||
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2007-2008
|
2008-2009
|
2009-2010
|
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| 1 – Opérations fédérales et internationales |
4 526
|
4 782
|
4 872
|
||||
| 3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones |
13 572
|
13 572
|
13 572
|
||||
| 5 – Police technique |
1 121
|
1 148
|
1 165
|
||||
| 7 – Services nationaux de police |
1 286
|
1 286
|
1 258
|
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*Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément l'AAP
** Affectations en fonction de l'activité de programme et non de la priorité stratégique. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1de la section III). Les dépenses prévues pour l'activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités
de programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses.
La priorité Jeunesse est appuyée par les activités, sous-activités et sous-sous-activités de programme suivantes :
Activités de l'AAP
1 – Opérations fédérales et internationales
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
5 – Police technique
7 – Services nationaux de police
Sous-activités de l'AAP
1.2 Drogue et crime organisé – Mettre l'accent sur la lutte contre le crime organisé et protéger les Canadiens contre les troubles sociaux et économiques liés aux drogues; s'efforcer de réduire l'offre et la demande de drogues illicites au moyen d'une approche intégrée axée sur la prévention, la sensibilisation, la répression, les conseils, le traitement et la réadaptation
1.3 Intégrité des frontières – Être responsable des questions liées à l'exécution des lois relatives aux frontières du Canada et de l'application de plus de 250 lois fédérales
3.5 Direction des services de police communautaires, contractuels et autochtones – Élaborer et mettre en œuvre des politiques, des stratégies et des modèles d'application de la loi; responsable des politiques sur la prévention de la criminalité, de l'intervention et des services aux victimes, ainsi que des questions relatives aux accords de services de police; recherche et développement; sécurité routière; normes en matière de gestion des incidents critiques et politiques sur les jeunes
5.2 Sciences du comportement – Élaborer et utiliser des outils et des techniques d'enquête fondés sur les sciences du comportement comme le Système d'analyse des liens entre les crimes de violence (SALCV), la polygraphie et le profilage, par ailleurs, gérer et tenir le Registre national des délinquants sexuels
7.4 Centre national de coordination contre l'exploitation des enfants et services nationaux de recherche des enfants disparus – Mener des enquêtes, coordonner les enquêtes et la diffusion de renseignements entre les services de police nationaux et internationaux; élaborer des approches opérationnelles, des politiques et une formation normalisées et participer à l'élaboration, à l'évaluation et à la diffusion de produits du renseignement, de recherche, de pratiques exemplaires et d'outils utiles dans les enquêtes sur des enfants disparus et sur l'exploitation sexuelle des enfants sur Internet
Sous-sous-activités de l'AAP
1.2.1 Crime organisé – Réduire la menace que posent les groupes du crime organisé et l'incidence de leurs activités en démantelant ou en désorganisant leurs structures
1.2.6 Groupes intégrés d'enquête sur le crime organisé – Groupes formés d'employés de divers services et ministères qui enquêtent sur les activités du crime organisé afin de les perturber et de les démanteler, et d'intenter des poursuites judiciaires
1.2.9 Lutte antidrogue – Contribuer à la réduction de l'offre et de la demande de drogues illicites en perturbant les organisations criminelles qui importent, produisent et vendent des drogues illicites au Canada; perturber les voies d'approvisionnement et empêcher la production et la distribution de drogues illicites; réduire la demande de drogue et la toxicomanie par la prévention, la sensibilisation du public et le soutien de la justice alternative
1.3.2 Immigration et Passeports – Enquêter sur les infractions aux lois relatives à la citoyenneté, canadienne, notamment les infractions en matière de passeports canadiens et les fraudes, les contrefaçons et les complots
1.3.3.Douanes et Accise - Appliquer, au Canada et dans les zones non contrôlées situées le long de la frontière canado-américaine, les lois régissant la circulation internationale des marchandises, la fabrication, la distribution ou la possession illégales de produits de contrebande (dont le tabac et les spiritueux) et le trafic illicite de produits de haute technologie ou de biens stratégiques, ainsi que les règlements qui imposent des barrières non tarifaires à la circulation internationale de marchandises, telles que des exigences de permis.
3.5.2 Programmes communautaires et programmes pour la jeunesse – Élaborer et mettre en œuvre des politiques, des stratégies et des initiatives en matière de prévention de la criminalité, d'intervention et de services d'aide aux victimes; contribuer à une compréhension commune de la participation des jeunes à des actes criminels afin de prévenir et de réduire la victimisation et la criminalité chez les jeunes
5.2.3 Registre des délinquants sexuels – Élaborer et mettre en œuvre le Registre national des délinquants sexuels
7.3.2 École des sciences policières du Collège canadien de police – Offrir aux policiers canadiens une formation afin qu'ils soient en mesure d'enquêter sur l'exploitation des enfants sur Internet ou par ordinateur, et de la réprimer
Principaux partenaires
Ministère de la Justice; Sécurité publique et Protection civile Canada; Centre national de prévention du crime; Santé Canada; Développement des ressources humaines Canada (ministère du Développement social); ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien; Patrimoine canadien; Agence des services frontaliers du Canada; Citoyenneté et Immigration Canada; Industrie Canada; Affaires étrangères Canada; organismes provinciaux; communautés; organisations nationales et internationales de services aux enfants et aux jeunes; Interpol; services d'aide aux victimes; autres services de police; secteur de l'éducation
Priorité stratégique : Intégrité économique
Favoriser l'intégrité économique du Canada en réduisant la criminalité
Pourquoi il s'agit d'une priorité
(Sources : Analyse de l'environnement de la GRC, 2005; Dossier spécial : crimes économiques; Rapport annuel sur le crime organisé au Canada – 2004 du SCRC; Rapport annuel sur le crime organisé au Canada – 2005 du SCRC; centres de décision de la GRC) |
Aperçu
L'intégrité économique renvoie à la confiance qu'accordent les consommateurs et les investisseurs aux systèmes financiers, monétaires et commerciaux du Canada. Une économie sûre encourage les consommateurs et les investisseurs à transiger, à investir et à épargner. La GRC favorisera l'intégrité économique du Canada en réduisant la criminalité, et ce, afin d'appuyer le bien-être économique et social de tous les Canadiens.
Les questions liées à l'intégrité économique s'étendent au-delà de la criminalité financière et touchent de nombreux domaines — produits contrefaits et fausse monnaie, fraude industrielle, vol de propriété intellectuelle et usurpation d'identité. Ces problèmes peuvent avoir une incidence sur l'économie globale du Canada en compromettant la confiance, à l'échelle nationale et internationale, à l'égard des marchés et des institutions de notre pays.
Plans et priorités
Les plans et priorités énoncés ci-dessous visent à guider les efforts déployés par la GRC pour favoriser l'intégrité économique du Canada en réduisant la criminalité.
Voici nos principaux plans et priorités pour la prochaine année :
- Prévenir, déceler et décourager l'activité criminelle qui porte atteinte à l'économie du Canada
- Faire mieux connaître les crimes qui touchent l'économie du Canada
- Sensibiliser les Canadiens aux différentes formes de criminalité économique et aux mesures qu'ils peuvent prendre pour se protéger
| Priorité stratégique (continue) : Intégrité économique | ||||||||
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Résultat stratégique : Renforcer la confiance dans l'intégrité économique du Canada en réduisant la criminalité |
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Objectifs stratégiques :
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Principaux objectifs de rendement :
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| Priorité stratégique (continue) : Intégrité économique | |||||||
| Activités de programme complémentaires (AAP)* |
Dépenses prévues (en M$)**
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2007-2008
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2008-2009
|
2009-2010
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| 1 – Opérations fédérales et internationales |
796,4$ |
783,7$ |
793,0$
|
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| 3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones |
2 378,6$
|
2 345,9$
|
2 328,1$
|
||||
| 4 – Renseignements criminels |
91,5$
|
92,6$
|
93,7$
|
||||
| 5 – Police technique |
198,8$
|
194,8$
|
195,7$
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||||
| 7 – Services nationaux de police |
158,0$
|
149,9$
|
149,3$
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||||
| Activités de programme complémentaires (AAP)* |
ETP prévus
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2007-2008
|
2008-2009
|
2009-2010
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| 1 – Opérations fédérales et internationales |
4 526
|
4 782
|
4 872
|
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| 3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones |
13 572
|
13 572
|
13 572
|
||||
| 4 – Renseignements criminels |
597
|
611
|
623
|
||||
| 5 – Police technique |
1 121
|
1 148
|
1 165
|
||||
| 7 – Services nationaux de police |
1 286
|
1 286
|
1 258
|
||||
* Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément l'AAP
** Affectations en fonction de l'activité de programme et non de la priorité stratégique. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1 de la section III). Les dépenses prévues pour l'activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités
de programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses.
La priorité stratégique Intégrité économique est appuyée par les activités, sous-activités et sous-sous-activités de programme suivantes :
Activités de l'AAP
1 – Opérations fédérales et internationales
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
4 – Renseignements criminels
5 – Police technique
7 – Services nationaux de police
Sous-activités de l'AAP
1.1 Criminalité financière – Contribuer à la sécurité de l'économie canadienne et chercher à protéger les Canadiens et leurs gouvernements contre les crimes financiers
1.2 Drogue et crime organisé – Mettre l'accent sur la lutte contre le crime organisé et protéger les Canadiens contre les troubles sociaux et économiques liés aux drogues; s'efforcer de réduire l'offre et la demande de drogues illicites au moyen d'une approche intégrée axée sur la prévention, la sensibilisation, la répression, les conseils, le traitement et la réadaptation
1.3 Intégrité des frontières : Être responsable des questions liées à l'exécution des lois relatives aux frontières du Canada et de l'application de plus de 250 lois fédérales dans divers secteurs. Assurer l'administration et l'exécution efficaces des lois et des programmes relatifs à l'immigration et à la citoyenneté au Canada. Établir des partenariats avec des intervenants dans toutes les sphères de la société canadienne afin d'offrir la meilleure intervention policière possible, que ce soit en enquêtant sur des infractions criminelles, en aidant les ministères fédéraux, en informant et en consultant le public, et en mettant en œuvre la police sélective
3.1 Police provinciale/territoriale – Fournir des services de police à huit provinces et à trois territoires selon des ententes de partage des coûts
3.2 Police municipale – Fournir des services de police à diverses municipalités dans sept provinces selon des ententes de partage des coûts
4.1 Renseignements criminels – Évaluer, contrôler et coordonner les renseignements sur le crime organisé et sur toutes les activités criminelles graves
5.6 Criminalité technologique – Agir comme centre de décision pour le soutien fourni au personnel de la GRC en matière d'examen, de saisie et d'analyse judiciaire d'ordinateurs, ce qui comprend les enquêtes Internet, la recherche et l'élaboration d'outils en informatique judiciaire et l'aide en informatique judiciaire offerte à d'autres organismes et services de police reconnus nationaux et internationaux
7.1 Services de laboratoire judiciaire – Effectuer l'analyse scientifique d'éléments de preuve provenant de lieux de crime, présenter des preuves médico-légales devant les tribunaux, et faire des recherches et élaborer des méthodes et techniques judiciaires nouvelles et avancées
7.3 Collège canadien de police – Offrir une formation avancée et spécialisée en matière de gestion policière et d'enquêtes sur le crime organisé à tous les services de police canadiens
Sous-sous-activités de l'AAP
1.1.1 Infractions commerciales – Réduire, contrôler et prévenir les crimes liés aux affaires et la criminalité en col blanc
1.1.2 Produits de la criminalité – Superviser la contribution de la GRC à l'Initiative intégrée pour le contrôle des produits de la criminalité relativement au recyclage d'argent; déceler, restreindre et confisquer les biens illicites ou non déclarés accumulés au moyen d'activités criminelles
1.1.3 Blanchiment d'argent – Enquêter sur les principaux groupes du crime organisé actifs au Canada et intenter des poursuites judiciaires contre eux; éliminer les incitatifs financiers liés aux activités criminelles
1.1.4 Police intégrée des marchés – Équipes intégrées qui enquêtent sur les cas les plus graves de fraudes affectant les marchés boursiers canadiens
1.2.1 Crime organisé – Réduire la menace que posent les groupes du crime organisé et l'incidence de leurs activités en démantelant ou en désorganisant leurs structures
1.2.6 Groupes intégrés d'enquête sur le crime organisé – Groupes formés d'employés de divers services et ministères qui enquêtent sur les activités du crime organisé afin de les perturber et de les démanteler, et d'intenter des poursuites judiciaires
1.2.9 Lutte antidrogue – Contribuer à la réduction de l'offre et de la demande de drogues illicites en perturbant les organisations criminelles qui importent, produisent et vendent des drogues illicites au Canada; perturber les voies d'approvisionnement et empêcher la production et la distribution de drogues illicites; réduire la demande de drogue et la toxicomanie par la prévention, la sensibilisation du public et le soutien de la justice alternative
1.3.1 Exécution des lois fédérales – Assurer l'application de plus de 250 lois fédérales touchant divers domaines, notamment les crimes contre l'environnement et la faune, les ports et les aéroports, la protection des consommateurs, la sécurité publique et les pertes financières subies par le gouvernement fédéral
1.3.3.Douanes et Accise : Appliquer, au Canada et dans les zones non contrôlées situées le long de la frontière canado-américaine, les lois régissant la circulation internationale des marchandises, la fabrication, la distribution ou la possession illégales de produits de contrebande (dont le tabac et les spiritueux) et le trafic illicite de produits de haute technologie ou de biens stratégiques, ainsi que les règlements qui imposent des barrières non tarifaires à la circulation internationale de marchandises, telles que des exigences de permis.
3.1.4 Infractions commerciales – Mener des enquêtes sur les infractions commerciales, y compris les faillites frauduleuses, les fraudes en valeurs mobilières, les fraudes fiscales, industrielles et commerciales, la contrefaçon, la corruption de fonctionnaires et la criminalité en col blanc
3.1.5 Renseignements criminels – Faire des recherches et des analyses pour déceler des activités criminelles (p. ex. crime organisé); élaborer, recueillir et analyser des renseignements et les diffuser aux services de police reconnus pour les aider dans leurs enquêtes; appuyer les enquêtes criminelles importantes proposées ou entreprises par les groupes opérationnels; participer à cerner les priorités stratégiques en matière de renseignement et mettre en œuvre des priorités tactiques
5.6.1 Soutien technologique judiciaire – Effectuer des perquisitions et saisir et analyser des éléments de preuve électroniques afin d'appuyer les enquêtes criminelles
7.1.1 Contrefaçon et documents – Faire l'analyse judiciaire de documents de voyage, de devises et de cartes de paiement suspects pour en déterminer l'authenticité
Principaux partenaires
Sécurité publique et Protection civile Canada; Agence des services frontaliers du Canada; Transports Canada; Agence du revenu du Canada; Finances; Santé; Banque du Canada; Industrie Canada; Patrimoine canadien; Citoyenneté et Immigration Canada; Affaires étrangères Canada; Service d'immigration et de naturalisation des É.-U. (USINS); Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada (CANAFE); Direction de la gestion juricomptable; Direction de la gestion des biens saisis; Service canadien du renseignement de sécurité; secteur privé (p. ex. Association des banquiers canadiens); organismes municipaux, provinciaux et territoriaux responsables de la santé, de l'éducation et des services correctionnels; organismes canadiens et étrangers d'application de la loi
Priorité stratégique : Services aux communautés autochtones
Contribuer au bien-être et à la sécurité des communautés autochtone
Pourquoi il s'agit d'une priorité
(Sources : Analyse de l'environnement de la GRC, 2004; Le rendement du Canada 2004; Le rendement du Canada 2005, Rapport annuel du SCRC sur le crime organisé au Canada 2004, Rapport annuel du SCRC sur le crime organisé au Canada 2005; Discours du Trône d'octobre 2004; centres de décision de la GRC) |
Aperçu
La GRC fournit des services aux communautés autochtones à l'échelle du pays depuis de nombreuses années et a réussi à établir des relations fructueuses avec les communautés autochtones qui relèvent de ses sphères de compétence.
Conformément à la priorité du gouvernement du Canada visant à renforcer ces communautés, la GRC s'est engagée à cibler davantage ce secteur de services en abordant les divers défis auxquels les Autochtones font face à l'intérieur et à l'extérieur des réserves.
La priorité stratégique de la GRC que constituent les communautés autochtones continue d'être axée sur « des communautés autochtones plus saines et plus sûres». La Police opérationnelle continuera d'élaborer des stratégies, des plans et des programmes axés adaptés aux réalités culturelles et à les mettre en œuvre afin de répondre aux besoins particuliers des peuples autochtones vivant en régions urbaines et rurales ainsi que dans le Nord. Le maintien du recours aux techniques et aux méthodes de la justice réparatrice, s'il y a lieu, fera partie intégrante de cette approche. Celle-ci nous permettra de collaborer avec les communautés afin de les aider à se rétablir et à affronter leurs problèmes au moyen de pratiques de la justice traditionnelle autochtone, plutôt qu'en ayant recours aux sanctions pénales officielles ou à l'incarcération.
Plans et priorités
Les plans et priorités suivants ont été établis afin d'aider la GRC à faire en sorte que les communautés autochtones soient plus saines et plus sûres. Pour la prochaine année, les principaux plans et priorités sont les suivants :
- Fournir des services de police adaptés aux réalités culturelles
- Développer la capacité des communautés de prévenir la criminalité par le biais du développement social
- Dresser un plan souple, venant compléter le plan en cas de pandémie, pour s'assurer que les agents de police seront en mesure de respecter les engagements des services policiers dans le contexte d'une pandémie (Centre de coordination des préparatifs et des interventions opérationnelles)
- Contribuer à l'élaboration de politiques générales et assurer l'élaboration de politiques rigoureuses
- Créer de nouveaux partenariats et renforcer les partenariats existants
- Communiquer efficacement avec les partenaires et intervenants internes/externes
- Développer la capacité au chapitre de l'expertise et des ressources, tout en appuyant les employés
| Priorité stratégique continue : Communautés autochtones | ||||||||
|
Résultat stratégique : Contribuer à faire en sorte que les communautés autochtones soient plus saines et plus sûres |
||||||||
|
Objectifs stratégiques :
|
Principaux objectifs de rendement :
|
|||||||
| Priorité stratégique continue : Communautés autochtones | |||||
| Activités de programme complémentaires (AAP)* |
Dépenses prévues (en M$)**
|
||||
|
2007-2008
|
2008-2009
|
2009-2010
|
|||
| 1 – Opérations fédérales et internationales |
796,4$
|
783,7$
|
793,0$
|
||
| 3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones |
2 378,6$
|
2 345,9$
|
2 328,1$
|
||
| 7 – Services nationaux de police |
158,0$
|
149,9$
|
149,3$
|
||
| Activités de programme complémentaires (AAP)* |
ETP prévus
|
||||
|
2007-2008
|
2008-2009
|
2009-2010
|
|||
| 1 – Opérations fédérales et internationales |
4 526
|
4 782
|
4 872
|
||
| 3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones |
13 572
|
13 572
|
13 572
|
||
| 7 – Services nationaux de police |
1 286
|
1 286
|
1 258
|
||
*Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l'AAP
** Affectations en fonction des activités de programme et non de la priorité stratégique. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1 de la section III). Les dépenses prévues pour l'activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de
programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses.
La priorité Communautés autochtones est appuyée par les activités, sous-activités et sous-sous-activités de programmes suivantes :
Activité de l'AAP
1- Opérations fédérales et internationales
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
7- Services nationaux de police
Sous-activités de l'AAP
1.2 Drogues et crime organisé – Mettre l'accent sur la lutte contre le crime organisé et protéger les Canadiens contre les troubles sociaux et économiques liés aux drogues
1.3.3 – Douanes et Accise –Appliquer, au Canada et dans les zones non contrôlées situées le long de la frontière canado-américaine, les lois régissant la circulation internationale des marchandises, la fabrication, la distribution ou la possession illégales de produits de contrebande (dont le tabac et les spiritueux) et le trafic illicite de produits de haute technologie ou de biens stratégiques, ainsi que les règlements qui imposent des barrières non tarifaires à la circulation internationale de marchandises, telles que des exigences de permis.
3.3 Police autochtone : Fournir des services de police à des communautés autochtones dans huit provinces et deux territoires en vertu d'accords de services de police à frais partagés
3.5 Direction des services de police communautaires, contractuels et autochtones : Élaborer et mettre en œuvre des politiques, des stratégies et des modèles d'application de la loi; responsable des politiques sur la prévention de la criminalité , de l'intervention et des services aux victimes, des accords de services de police, de la recherche et du développement de modèles, d'outils et de technologies d'application de la loi, de la sécurité routière, des normes sur les incidents critiques et des politiques axées sur la jeunesse
5.2 Sciences du comportement – Élaborer et utiliser des outils et des techniques d'enquête fondés sur les sciences du comportement comme le Système d'analyse des liens entre les crimes de violence (SALCV), la polygraphie et le profilage, par ailleurs, gérer et tenir le Registre national des délinquants sexuels
7.3 Collège canadien de police : Offrir aux cadres et aux enquêteurs une formation axée sur les besoins particuliers des policiers qui fournissent des services aux communautés autochtones.
Sous-sous-activités de l'AAP
1.2.1 Crime organisé – Réduire la menace et l'incidence du crime organisé en luttant contre la prolifération des organisations criminelles et en démantelant ou en perturbant leurs structures et en échangeant les renseignements.
1.2.7 –Sensibilisation aux drogues – Tâcher de réduire l'offre et la demande de drogues illicites au moyen d'une approche comprenant des services de prévention, de sensibilisation et de traitement. Le programme coordonne et contrôle des programmes clés, comme le Programme de sensibilisation aux dangers de la drogue, Les drogues en milieu de travail et La drogue et le sport
3.5.1 – Soutien à la police autochtone : Élaborer et mettre en œuvre des politiques et des initiatives pour la prestation de services de police aux communautés autochtones
5.2.3 Registre des délinquants sexuels – Élaborer et mettre en œuvre le Registre national des délinquants sexuels
Principaux partenaires
Communautés et dirigeants autochtones; organismes autochtones nationaux; Affaires indiennes et du Nord Canada (AINC); ministère de la Justice (Jus); Service correctionnel du Canada (SCC); Bureau de l'interlocuteur auprès des Métis et des Indiens non-inscrits; ministère des Pêches et des Océans (MPO); CIC; Santé Canada; Patrimoine canadien; Développement des ressources humaines Canada (ministère du Développement social); procureurs généraux des provinces; autorités sanitaires des provinces et des territoires, Sécurité publique et protection civile Canada (SPPCC), Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), Agence du revenu du Canada (ARC)
Notre architecture des activités de programme – Résultats stratégiques
Selon notre Architecture des activités de programme (AAP), trois résultats stratégiques permettent de réaliser nos cinq priorités stratégiques et d'atteindre notre objectif stratégique d'assurer la « sécurité des foyers et des collectivités » pour tous les Canadiens.
Nos résultats stratégiques :
- Des services de police fédéraux de qualité
- Des services de police contractuels de qualité
- Des services de soutien de qualité
Notre Architecture des activités de programme (AAP) appuie nos trois résultats stratégiques et comprend dix activités de programme, avec l'ajout du Centre des armes à feu Canada, à savoir :
1 – Opérations fédérales et internationales
2 – Police de protection
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
4 – Renseignements criminels
5 – Police technique
6 – Services de soutien
7 – Services nationaux de police
8 – Structure organisationnelle
9 – Enregistrement, délivrance des permis et infrastructure d'appui (CAFC)
10 –Politiques, règlements, communication et intégration du Portefeuille (CAFC)
Ces activités de programme comprennent 55 sous-activités.
Le premier résultat stratégique, des services de police fédéraux de qualité, est défini de la façon suivante :
- Assurer la sécurité et la protection des Canadiens et de leurs institutions à l'échelle nationale et internationale ainsi que celle des personnes jouissant d'une protection internationale et des autres dignitaires étrangers, et ce, par des mesures de prévention, de détection, d'enquête et d'application de la loi basées sur le renseignement, prises contre les terroristes, les organisations criminelles et toute autre activité criminelle.
Les résultats escomptés qui y sont liés :
- Réduction de l'incidence du crime organisé
- Réduction de la menace terroriste
- Protection et sécurité de la société
Le résultat Services de police fédéraux de qualité est directement appuyé par deux activités de programme, Opérations fédérales et internationales et Police de protection.
Les Opérations fédérales et internationales fournissent des services de police, d'application de la loi, d'enquête et de protection au gouvernement fédéral, à ses ministères, organismes et à tous les Canadiens, ainsi que des services de police internationale et de maintien de la paix.
La Police de protection dirige la planification, la mise en œuvre, l'administration et le contrôle du Programme de sécurité préventive de la GRC, y compris la protection des dignitaires, la sécurité lors d'événements majeurs et initiatives spéciales, y compris les sommets de nature internationale dirigés par le Premier ministre, et veille à la sécurité des transports aériens.
Le deuxième résultat stratégique, des services de police contractuels de qualité, se définit comme suit :
- Des collectivités canadiennes plus saines et plus sûres grâce à la prévention de la criminalité, à l'éducation, à l'intervention, à l'exécution de la loi et aux enquêtes
Les principaux résultats escomptés qui y sont rattachés sont les suivants :
- Des programmes/services de police de haute qualité
- Réduction du nombre de jeunes touchés par la criminalité, à la fois comme victimes et comme contrevenants
- Des communautés autochtones plus saines et plus sûres
Le résultat Services de police contractuels de qualité est directement appuyé par une seule activité de programme – Services de police communautaires, contractuels et autochtones.
Les Services de police communautaires, contractuels et autochtones contribuent à assurer la sécurité des foyers et des collectivités en fournissant des services de police adaptées à la réalité culturelle de diverses communautés dans huit provinces (à l'exception de l'Ontario et du Québec) et trois territoires en vertu d'accords de services de police à frais partagés conclus avec les administrations fédérale, provinciales, territoriales, municipales et autochtones.
Le troisième résultat stratégique, des services de soutien de qualité, est défini de la façon suivante :
- Soutien aux enquêtes des services de police et des organismes canadiens d'application de la loi en fournissant des renseignements, du matériel, des outils, des systèmes, de la technologie et de la formation afin d'optimiser la prestation proactive de programmes et de services basés sur le renseignement.
Les résultats escomptés qui y sont liés :
- Technologie de pointe en matière de services de police et de sécurité
- Évaluations exhaustives et en temps réel des renseignements et des menaces
- Efficacité accrue des services de police
- Outils scientifiques, techniques et technologie de gestion de l'information de haute qualité disponibles en temps opportun
- Possibilités de formation et d'apprentissage et soutien de haute qualité
Le résultat Services de soutien de qualité est appuyé directement par quatre activités de programme, Renseignements criminels, Police technique, Services de soutien et Services nationaux de police.
Les Renseignements criminels sont un programme national de gestion de l'information et des renseignements criminels qui permet de dépister et de prévenir les crimes liés aux organisations criminelles et les crimes graves constituant constituent une menace à la sécurité au Canada ou à l'étranger, lorsque ces crimes sont susceptibles d'avoir des répercussions sur le Canada.
La Police technique fournit des politiques, des conseils et des services de gestion pour prévoir, rechercher, développer et mettre à la disposition des membres de première ligne et des partenaires l'expertise et les outils nécessaires pour prévenir et enquêter sur la criminalité, appliquer la loi, lutter contre le terrorisme et travailler dans un environnement sûr et sécuritaire.
Les Services de soutien appuient le rôle de la GRC en tant qu'organisation policière.
Les Services nationaux de police contribuent à assurer la sécurité des foyers et des collectivités du Canada par l'analyse judiciaire de preuves criminelles, de l'information sur les casiers judiciaires, des services d'identité judiciaire, un soutien technologique, de meilleures possibilités d'apprentissage et la coordination de l'information et des renseignements criminels communiqués aux organismes d'application de la loi et de justice pénale.
La Structure organisationnelle appuie toutes les activités de programme en fournissant les services administratifs dont l'organisation a besoin pour être efficace. Ainsi, elle contribue de façon indirecte aux trois résultats stratégiques et favorise l'atteinte de notre objectif stratégique d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités.
Architecture des activités de programme
* Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l'AAP
** Affectations en fonction des activités de programme et non des priorités stratégiques. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1 de la section III). Les dépenses prévues pour l'activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de
programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses.
* Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l'AAP.
** Affectations en fonction des activités de programme et non des priorités stratégiques. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau i de la section III). Les dépenses prévues pour l'activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de
programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses.
* Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l'AAP.
** Affectations en fonction des activités de programme et non des priorités stratégiques. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1 de la section III). Les dépenses prévues pour l'activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de
programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses.
Section III: Information additionnelle
Tableaux financiers
| Ressources par activité de programme | ||||||||||
|
2007-2008
|
Non-Budgétaire
Prêts, investissements et avances |
Total pour le Budget principal | Rajustements (dépenses prévues non indiquées dans le Budget principal) | Total des dépenses prévues | ||||||
|
(en milliers de dollars)
|
Budgétaire
|
|||||||||
|
Activité de programme |
Fonctionnement | Immobilisations | Subventions et contributions | Brut | Revenus disponibles | Net | ||||
| Opérations fédérales et internationales |
646 951
|
38 457
|
0
|
685 408
|
(623)
|
684 785
|
0
|
684 785
|
111 020
|
795 805
|
| Services de police de protection |
106 850
|
5 534
|
0
|
112 384
|
(138)
|
112 246
|
0
|
112 246
|
16 670
|
128 916
|
| Services de police communautaires, contractuels et autochtones |
2,151 569
|
183 467
|
0
|
2 335 036
|
(1 396 972)
|
938 064
|
0
|
938 064
|
43 622
|
981 686
|
| Opérations relatives aux renseignements criminels |
81 667
|
3 820
|
0
|
85 497
|
(69)
|
85 428
|
0
|
85 428
|
6 003
|
91 431
|
| Opérations relatives à la police technique |
167 109
|
20 130
|
0
|
187 239
|
(242)
|
186 997
|
0
|
186 997
|
11 599
|
198 596
|
| Soutien des services de police |
67 980
|
2 739
|
0
|
70 719
|
(69)
|
70 650
|
0
|
70 650
|
1 385
|
72 035
|
| Services nationaux de police |
133 087
|
10 582
|
386
|
144 055
|
(4 673)
|
139 382
|
0
|
139 382
|
13 924
|
153 306
|
| Enregistrement, délivrance des permis et Infrastructure de soutien | 3 663 | 12 450 | 66 496 | 0 | 66 496 | 66 496 | 0 | 66 496 | ||
| Politiques, Règlements, Communication et Intégration du portefeuille | 250 | 3 913 | 0 | 3 913 | 3 913 | 0 | 3 913 | |||
| Pensions aux termes de la Loi sur la continuation des pensions de la GRC |
0
|
0
|
23 000
|
23 000
|
0
|
23 000
|
0
|
23 000
|
0
|
23 000
|
| Indemnisation des membres de la GRC pour blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions |
0
|
0
|
55 821
|
55 821
|
0
|
55 821
|
0
|
55 821
|
0
|
55 821
|
| Paiements au titre d'indemnisation des accidentés du travail aux survivants des membres de la GRC tués dans l'exercice de leurs fonctions |
0
|
0
|
1 535
|
1 535
|
0
|
1 535
|
0
|
1 535
|
0
|
1 535
|
| Pensions aux familles des membres de la GRC qui ont perdu la vie dans l'exercice de leurs fonctions |
0
|
0
|
100
|
100
|
0
|
100
|
0
|
100
|
0
|
100
|
| Association internationale des chefs de police |
0
|
0
|
2
|
2
|
0
|
2
|
0
|
2
|
0
|
2
|
| Association des anciens de la GRC |
0
|
0
|
2
|
2
|
0
|
2
|
0
|
2
|
0
|
2
|
| Total |
3 412 932
|
264 729
|
93 546
|
3 771 207
|
(1 402 786)
|
2 368 421
|
0
|
2 368 421
|
204 222
|
2 572 643
|
* Ce montant reflète les prévisions les plus justes du total des dépenses prévues à la fin de l'exercice. Le nombre d'ETP correspond aux ETP utilisés.
** Cette réduction dépend de l'adoption du projet de loi C-21 Loi modifiant le Code criminel et la Loi sur les armes à feu.
| Tableau 2 – Postes votés et législatifs indiqués dans le Budget principal | ||
| Poste voté ou législatif (en millions de dollars) |
Budget principal des dépenses 2007-2008 | Budget principal des dépenses 2006-2007 |
| 45 Dépenses de fonctionnement |
1 626 438
|
1 396 661
|
| 50 Dépenses en capital |
264 729
|
261 071
|
| 55 Subventions et contributions |
70 546
|
50 846
|
| (S) Pensions et autres avantages sociaux des employés – membres de la GRC |
323 891
|
290 111
|
| (S) Contributions aux avantages sociaux des employés |
59 817
|
55 969
|
| (S) Pensions en vertu de la Loi sur la continuation des pensions de la GRC |
23 000
|
23 000
|
| Total pour le ministère |
2 368 421
|
2 077 658
|
| Tableau 3 – Services reçus à titre gracieux | |
| (en millions de dollars) | 2007-2008 |
| Locaux fournis par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
60,6
|
| Contributions de l'employeur aux primes du régime d'assurance des employés et dépenses payées par le SCT (sauf les fonds renouvelables) |
145,2
|
| Indemnisation aux victimes d'accidents du travail assurée par Ressources humaines et Développement social Canada |
0,5
|
| Traitements et dépenses connexes liés aux services juridiques fournis par le ministère de la Justice |
3,0
|
|
Coût net pour le ministère pour l'exercice 2007-2008 |
209,2
|
| Tableau 4 : Sommaire des dépenses d'immobilisation par activité de programme | ||||
|
(en millions de dollars) |
Prévisions des dépenses 2006-2007 |
Dépenses prévues 2007-2008 |
Dépenses prévues 2008-2009 |
Dépenses prévues 2009-2010 |
| Application de la loi | ||||
| Opérations fédérales et internationales |
44,2
|
44,1
|
42,7
|
43,1
|
| Services de police de protection |
7,3
|
5,5
|
5,7
|
6,1
|
| Services de police communautaires, contractuels et autochtones |
167,8
|
183,5
|
179,0
|
178,8
|
| Opérations relatives aux renseignements criminels |
3,9
|
4,3
|
4,5
|
4,6
|
| Opérations relatives à la police technique |
19,4
|
20,6
|
15,5
|
16,1
|
| Soutien des services de police |
5,8
|
2,7
|
2,8
|
3,0
|
| Services nationaux de police |
9,6
|
10,6
|
9,8
|
10,0
|
| Total |
258,1
|
271,3
|
259,9
|
261,9
|
| Tableau 5 : Sources des revenus disponibles et des revenus non disponibles | ||||
|
(en millions de dollars) |
Prévisions de revenus 2006-2007 |
Prévu prévus 2007-2008 |
Prévu prévus 2008-2009 |
Prévu prévus 2009-2010 |
|
Revenus disponibles
|
||||
| Services | ||||
| Opérations fédérales et internationales |
0,6
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
| Services de police de protection |
0,1
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
| Services de police communautaires, contractuels et autochtones |
1 235,2
|
1 394,8
|
1 415,0
|
1 411,2
|
| Opérations relatives aux renseignements criminels |
0,1
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
| Opérations relatives à la police technique |
0,2
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
| Soutien des services de police |
0,1
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
| Services nationaux de police |
3,7
|
4,5
|
4,5
|
4,5
|
|
1 240,0
|
1 399,3
|
1 419,5
|
1 415,7
|
|
| Frais de service | ||||
| Opérations fédérales et internationales |
0,0
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
| Services de police de protection |
0,0
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
| Services de police communautaires, contractuels et autochtones |
0,0
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
| Opérations relatives aux renseignements criminels |
0,0
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
| Opérations relatives à la police technique |
0,0
|
0,2
|
0,2
|
0,2
|
| Soutien des services de police |
0,0
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
| Services nationaux de police |
3,7
|
0,2
|
0,0
|
0,0
|
|
3,7
|
3,5
|
3,3
|
3,3
|
|
| Total des revenus disponibles |
1 243,7
|
1 402,8
|
1 422,8
|
1 419,0
|
|
Revenus non disponibles |
||||
|
(en millions de dollars) |
Prévisions de revenus 2006-2007 |
Prévu Revenue 2007-2008 |
Prévu Revenue 2008-2009 |
Prévu Revenue 2009-2010 |
| Privilèges, licences et permis |
17,6
|
13,2
|
33,5
|
33,5
|
| Remboursement de dépenses d’années antérieures |
4,0
|
4,5
|
4,5
|
4,5
|
| Rendement des investissements |
0,0
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
| Divers |
4,9
|
4,5
|
4,5
|
4,5
|
| Régime d’avantages des employés – recouvrements non disponibles |
65,0
|
79,0
|
79,0
|
79,0
|
| Produits de vente |
1,4
|
1,7
|
1,7
|
1,7
|
| Produits de l’aliénation de biens |
3,8
|
4,5
|
4,5
|
4,5
|
| Remboursements des droits * |
(21,5)
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
| Total des revenus non disponibles |
75,2
|
107,5
|
127,8
|
127,8
|
| Total des revenus disponibles et non disponibles |
1 318,9
|
1 510,3
|
1 550,6
|
1 546,8
|
*Ce montant se rapporte au CAFC et représenté des remboursements en rapport avec l’exemption des droits concernant le renouvellement des permis d’armes à feu.
| Tableau 6: Besoins en ressources par direction ou secteur | ||||||||||
|
2006-2007 |
||||||||||
|
(en millions de dollars)
|
Opérations fédérales et internationales
|
Services de police de protection
|
Services de police communautaires, contractuels et autochtones
|
Opérations relatives aux renseignements criminels
|
Opérations relatives à la police technique
|
Soutien des services de police
|
Services nationaux de police
|
Enregistrement, permis, infrastructure de soutien
|
Politiques, réglementation, communication et intégration
|
Total des dépenses prévues
|
|
Région de l’Atlantique |
48,2 | 2,2 | 94,5 | 4,5 | 9,9 | 0,7 | 2,4 | 0,0 | 0,0 | 162,5 |
| Région du Centre | 251,7 | 17,4 | 35,8 | 22,7 | 37,6 | 1,1 | 5,0 | 0,0 | 0,0 | 371,4 |
| Région du Nord-Ouest | 66,0 | 3,8 | 184,1 | 11,0 | 18,8 | 1,2 | 3,2 | 0,0 | 0,0 | 288,1 |
| Région du Pacifique | 77,2 | 6,2 | 161,1 | 12,2 | 22,5 | 0,9 | 3,1 | 0,0 | 0,0 | 283,2 |
| Direction générale | 352,7 | 99,3 | 506,1 | 41,0 | 109,8 | 68,1 | 139,6 | 66,5 | 3,9 | 1,386,9 |
| Total | l 795,8 | 128,9 | 981,7 | 91,4 | 198,6 | 72,0 | 153,3 | 66,5 | 3,9 | 2,492,2 |
Nota : ces chiffres n’incluent pas 80,5 millions de dollars en subventions et contributions non affectées; 204,2 millions de dollars en pouvoirs de dépenser sont conservés au niveau de l’organisation jusqu’à ce que la réaffecation régionale soit déterminée.
|
Tableau 7 : Services facturés |
|||||
|
Service |
Nature des frais | Fondement de l’établissement des frais | Raison de l’instauration ou de la modification des frais | Date d’entrée en vigueur du changement prévu | Études et consultations prévues |
| Permis d’entreprise | Réglementaire | Règlement sur les frais exigibles en matière d’armes à feu | S.o. | S.o. | Voir ci-dessous |
| Permis de particulier | Réglementaire | Règlement sur les frais exigibles en matière d’armes à feu | S.o. | S.o. | Voir ci-dessous |
| Certificats d’enregistremen | Réglementaire | Règlement sur les frais exigibles en matière d’armes à feu | S.o. | S.o. | Voir ci-dessous |
| Autorisations | Réglementaire | Règlement sur les frais exigibles en matière d’armes à feu | S.o. | S.o. | Voir ci-dessous |
| Permis de non-résidents | Réglementaire | Règlement sur les frais exigibles en matière d’armes à feu | S.o. | S.o. | La GRC collaborera avec l’ACSF pour établir un mécanisme de consultation. |
Explications
1. Les permis d’armes à feu sont renouvelables aux cinq ans. Le 17 mai 2006, le gouvernement a annulé les frais pour le renouvellement des permis ou la modification des privilèges qui leur sont rattachés, et ce, jusqu’au 17 mai 2008. Les frais de renouvellement des permis pour mineur ont été annulés jusqu’au 17 mai 2008.
2. Les frais d’enregistrement des armes à feu ont été annulés en mai 2004.
3. Une déclaration d’armes à feu pour non-résident, confirmée par un agent des douanes, est réputée constituer un permis temporaire valide 60 jours.
4. Le plan de consultation et d’études établi relativement aux normes publiées devra être réévalué après l’intégration du CAFC à la GRC.
Tableau 8: Renseignements sur les dépenses de projets
Au cours des trois prochaines années, les projets suivants dépassent ou dépasseront le pouvoir d’approbation déléguée de la GRC.
2007-2008
Opérations fédérales et internationales
- EIPF – Windsor-Sarnia (AM)
Services de police communautaires, contractuels et autochtones
- Saskatchewan – Modernisation du système de télécommunications (AEP)
- Terre-Neuve et Labrador – Modernisation du système de télécommunications (AM) (demande d’APP et d’AEP)
- Mise en œuvre du système CIIDS (AEP)
Services nationaux de police
- Identification en temps réel (ITR)
Structure organisationnelle
- Territoires-du-Nord-Ouest – Behchoko, détachement (avant l’AAP)
- Nunavut – Iqaluit, QG de la Division V et détachement (AEP)
- Colombie-Britannique – QG de la Division E (AAP)
- Colombie-Britannique – Golden, détachement (avant l’AAP)
- Colombie-Britannique – Chilliwack, détachement (avant l’AAP)
- Colombie-Britannique – 100 Mile House Golden, détachement (avant l’AAP)
- Alberta – High Level, détachement (AAP)
- Alberta – Grande Cache, détachement (AAP)
- Alberta – Fort MacLeod, détachement (avant l’AAP)
- Alberta – Evansburg, détachement (AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, nouveau mess (AAP)
- Saskatchewan – Regina , Division Dépôt, réseau de distribution électrique (demande d’AAP et d’AEP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, centre d’accès et de sécurité (demande d’AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, salle de tir de 25 mètres (demande d’AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, dortoirs (demande d’AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Installation de refroidissement centrale ( AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Drainage du site (AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Formation centralisée (avant l’AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Renouvellement des ouvrages de génie civil (avant l’AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Centre du Patrimoine ( EPA)
- Ontario –Toronto-Ouest, détachement (avant l’AAP)
- Ontario – Ottawa, CCP, annexe de l’immeuble C (avant l’AAP)
- Ontario – Ottawa, IOTPM, Relocation (avant l’AAP)
- Ontario – Ottawa, SCN, immeuble Nicholson, DG (demande d’AAP)
- Ontario – Ottawa, nouvel immeuble de l’administration (AAP)
- Ontario – Ottawa, élargissement du dépôt d’armes des IOTPM (demande d’AAP)
- Nouveau-Brunswick – Grand Falls, Bureau de district (AAP)
- Nouvelle-Écosse – QG de la Division H (AAP)
- Index national de justice pénale (INJP) projet N-III
2008-2009
Opérations fédérales et internationales
- EIPF – Windsor-Sarnia (AM)
Services de police communautaires, contractuels et autochtones
- Saskatchewan – Modernisation du système de télécommunications (AEP)
- Terre-Neuve et Labrador – Modernisation du système de télécommunications (AM) (demande d’APP et d’AEP)
- Mise en œuvre du système CIIDS (AEP)
Services nationaux de police
- Identification en temps réel (ITR)
Structure organisationnelle
- Territoires-du-Nord-Ouest – Behchoko, détachement (avant l’AAP)
- Nunavut – Iqaluit, QG de la Division V et détachement (AEP)
- Colombie-Britannique – QG de la Division E (AAP)
- Colombie-Britannique – Chilliwack, détachement (avant l’AAP)
- Colombie-Britannique – 100 Mile House Golden, détachement (avant l’AAP)
- Alberta – High Level, détachement (AAP)
- Alberta – Grande Cache, détachement (AAP)
- Alberta – Fort MacLeod, détachement (avant l’AAP)
- Alberta – Evansburg, détachement (AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, nouveau mess (AAP)
- Saskatchewan – Regina , Division Dépôt, réseau de distribution électrique (demande d’AAP et d’AEP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, centre d’accès et de sécurité (demande d’AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, dortoirs (demande d’AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Installation de refroidissement centrale (AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Drainage du site (AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Formation centralisée (avant l’AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Garage de poste (avant l’AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Caserne C (avant l’AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Renouvellement des ouvrages de génie civil (avant l’AAP)
- Ontario – Toronto-Ouest, détachement (avant l’AAP)
- Ontario – Ottawa, CCP, immeuble D (avant l’AAP)
- Ontario – Ottawa, CCP, Centre de formation des cadres (avant l’AAP)
- Ontario – Ottawa, CCP, annexe de l’immeuble C (avant l’AAP)
- Ontario – Ottawa, IOTPM, Relocation (avant l’AAP)
- Ontario – Ottawa, SCN, immeuble Nicholson, DG (demande d’AAP)
- Ontario – Ottawa, zone d’entraînement à l’extérieur (demande d’AAP)
- Ontario – Ottawa, élargissement du dépôt d’armes des IOTPM (demande d’AAP)
- Nouveau-Brunswick – Grand Falls, Bureau de district (AAP)
- Nouvelle-Écosse – QG de la Division H (AAP)
- Index national de justice pénale (INJP) projet N-III
2009-2010
Services de police communautaires, contractuels et autochtones
- Saskatchewan – Modernisation du système de télécommunications (AEP)
- Terre-Neuve et Labrador – Modernisation du système de télécommunications (AM) (demande d’APP et d’AEP)
- Mise en œuvre du système CIIDS (AEP)
Services nationaux de police
- Identification en temps réel (ITR)
Structure organisationnelle
- Territoires-du-Nord-Ouest – Behchoko, détachement (avant l’AAP)
- Nunavut – Iqaluit, QG de la Division V et détachement (AEP)
- Colombie-Britannique – QG de la Division E (AAP)
- Colombie-Britannique – Chilliwack, détachement (avant l’AAP)
- Colombie-Britannique – 100 Mile House Golden, détachement (avant l’AAP)
- Alberta – High Level, détachement (AAP)
- Alberta – Fort MacLeod, détachement (avant l’AAP)
- Alberta – Evansburg, détachement (AAP)
- Saskatchewan – Regina , Division Dépôt, réseau de distribution électrique (demande d’AAP et d’AEP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, dortoirs (demande d’AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Installation de refroidissement centrale (AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Drainage du site (AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Formation centralisée (avant l’AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Garage de la poste (avant l’AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Caserne C (avant l’AAP)
- Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Renouvellement des ouvrages de génie civil (avant l’AAP)
- Ontario – Ottawa, CCP, immeuble D (avant l’AAP)
- Ontario – Ottawa, CCP, Centre de formation des cadres (avant l’AAP)
- Ontario – Ottawa, CCP, Centre d’interprétation des visiteurs du CCP (avant l’AAP)
- Ontario – Ottawa, CCP, Immeuble d’entraînement aux incidents du CCP (avant l’AAP)
- Ontario – Ottawa, CCP, annexe de l’immeuble C (avant l’AAP)
- Ontario – Ottawa, IOTPM, Relocation (avant l’AAP)
- Ontario – Ottawa, SCN, immeuble Nicholson, DG (demande d’AAP)
- Ontario – Ottawa, zone d’entraînement à l’extérieur (demande d’AAP)
- Nouveau-Brunswick – Grand Falls, Bureau de district (AAP)
- Nouvelle-Écosse – QG de la Division H (AAP)
Des renseignements supplémentaires sur ces projets se trouvent à www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/estimF.asp.
Tableau 9 : État d’avancement des grands projets de la Couronne
Au cours des trois prochaines années, la Gendarmerie royale du Canada (CAFC) sera responsable des grands projets de la Couronne suivants :
2007-2008
- Identification en temps réel
- Système canadien d’information relativement aux armes à feu (SCIRAF II)
2008-2009
- Identification en temps réel
- Système canadien d’information relativement aux armes à feu (SCIRAF II)
2009-2010
- Identification en temps réel
- Système canadien d’information relativement aux armes à feu (SCIRAF II)
Identification en temps réel (ITR)
1. Aperçu
Le Projet d'identification en temps réel (ITR) vise à reconfigurer les systèmes et les processus utilisés pour l'identification dactyloscopique, les vérifications à des fins civiles et la tenue des casiers judiciaires. L'ITR transformera le système actuel fondé sur le papier en un système électronique qui permettra d'identifier en " temps réel " des empreintes digitales envoyées par voie électronique.
Au cours d'une enquête criminelle ou d'une vérification à des fins civiles, les services de police transmettent des empreintes digitales pour appuyer l'ouverture d'un casier judiciaire ou faire une recherche dans le répertoire des casiers judiciaires. L'ITR permettra de rationaliser ces services, facilitera l'échange d'information à l'échelle internationale et améliorera le suivi des criminels grâce à la réduction du délai d'identification, qui ne sera plus de quelques semaines à quelques mois, mais de quelques heures à quelques jours.
Le financement du Projet ITR a été annoncé le 20 avril 2004 dans le cadre de la Politique de sécurité nationale. Entre 2001 et 2004, d'importants travaux avaient déjà été faits, en prévision de cette annonce, par une petite équipe de projet de la GRC dans le but de définir les besoins en ITR et de préparer les énoncés de travaux.
Après l'annonce, une charte de projet a été élaborée et un bureau de projet a officiellement été établi; ce dernier relève des Services d'information et d'identité judiciaire des Services nationaux de police. Le dirigeant principal de l'Information a été nommé chef du projet et, à ce titre, il est responsable de la réalisation des améliorations technologiques qui y sont associées. Le directeur du projet relève du dirigeant principal de l'Information.
La mise en œuvre du projet se fera en deux grandes phases. La phase 1 portera sur la modernisation du processus de vérification à des fins civiles, sur le remplacement du Système automatisé d'identification dactyloscopique (SAID) et sur l'implantation d'un nouveau gestionnaire des transactions, le serveur NIST des SNP, qui permettra aux organismes de soumettre les renseignements relatifs aux empreintes dactyloscopiques par voie électronique. La phase 1 sera mise en œuvre au printemps 2007.
La phase 2 modernisera les procédés touchant la gestion et la mise à jour des casiers judiciaires. La phase 2 constitues un effort de taille de ré ingénierie et de remplacement de pour systèmes serinés. La mise en œuvre de la phase 2 est prévue pour l'automne 2008.
2. Organisme responsable et organismes et ministères participants
La GRC est l'organisme responsable de l'ITR. Divers niveaux de gouvernance veillent à ce que le projet soit une réussite et réponde aux besoins de tous les intervenants.
Un comité directeur pour le Projet ITR fournit constamment des directives aux responsables du projet et est constitué de représentants de ministères et d'organismes centraux clés. Le Projet ITR est également supervisé par des comités de SPPCC, comme le Comité sur l'interopérabilité, ce qui permet de voir aux intérêts horizontaux du projet et à la réalisation des objectifs fixés pour la sécurité publique.
L'ITR est une initiative majeure d'interopérabilité qui concerne tous les organismes de SPPCC. Le Comité directeur des chefs d'organisme, par le truchement du Comité sur l'interopérabilité, veilleront à ce que le projet contribue bel et bien à assurer l'interopérabilité à long terme.
L'ITR sera utilisée partout au pays et par toutes les autorités. La participation des intervenants est nécessaire pour que le système soit utile à tous et ne contrevienne à aucun règlement, d'où le rôle du Conseil consultatif des Services nationaux de police et des groupes de travail consultatifs techniques.
3. Principaux entrepreneurs et sous-traitants
La GRC utilise plusieurs instruments d'acquisition pour le Projet ITR :
- Fournisseur du Système automatisé d'identification dactyloscopique (SAID) : l'ITR prévoit le remplacement du SAID actuel par une technologie d'identification dactyloscopique moderne. COGENT Systems, fournisseur sélectionné par voie de concours, est responsable de la livraison, de la configuration et de la mise en œuvre d'une produit moderne de SAID disponible en marché.
- Le travail de développement qui s'inscrit dans l'architecture technique de la GRC est effectué à l'interne. Le serveur NIST des SNP, qui est au cœur même de l'ITR, est développé par une équipe composée d'employés de la GRC et d'entrepreneurs. Pour compléter les compétences des ressources internes ou remplacer des ressources détachées au projet, l'IRT utilise des offres à commandes interne afin de répondre aux demandes de soutien en matière de gestion de projet et d'architecture de systèmes, de soutien technique, de conception et de développement de systèmes, de mise à l'essai, de formation et de mise en œuvre. Les principaux entrepreneurs sont Veritaaq, NRNS et Fujitsu.
- Entreprise chargée de l'intégration des systèmes : une des composantes de la phase 2 sera probablement assurée par un sous-traitant, selon un marché à prix fixe, qui assurera la mise en œuvre réussie des différentes composantes de la phase 2.
Une demande de propositions a été publiée en décembre 2006.
4. Principaux jalons
Réalisations
- Le financement de l'ITR a été annoncé le 20 avril 2004 dans le cadre de la Politique de sécurité nationale.
- La méthode actuelle d'acquisition a été approuvée par le Comité consultatif supérieur de projet en novembre 2004.
- Le 13 décembre 2004, le Conseil du Trésor a approuvé la stratégie d'acquisition de la GRC concernant l'ITR et a accordé une approbation préliminaire de projet pour un montant estimatif de 129,8 M$ en vue du développement de l'ITR sur cinq ans. De ces fonds, 99,8 M$ proviennent de la Politique canadienne de sécurité nationale et 30 M$, du budget de la GRC.
- Une demande de propositions visant à trouver un fournisseur pour le SAID a été publiée en janvier 2005. Un contrat a été attribué à COGENT Systems le 13 octobre 2005 et les travaux ont commencé le 1er novembre 2005.
- Le 3 octobre 2005, une approbation définitive de projet (ADP) a été accordée pour la phase 1 du projet ITR.
- En novembre 2006, la version pilote du projet ITR était en production.
- L'appel de présélection de la phase 2 du projet ITR a été publié en décembre 2006 et la date de clôture était janvier 2007. La liste des soumissionnaires à l'étape 2 de la DP est en train d'être établie.
Résultats attendus
- Mise en œuvre de la phase 1 au printemps 2007
- Réingénierie de la phase 2 terminée à l'hiver 2007
- Demande d'ADP pour la phase 2 présentée au printemps 2007
- Publication à l'automne 2007 de l'étape 2 de la Demande de propositions, pour la phase 2, et attribution de contrat à l'été 2007
- Mise en œuvre de la phase 2 à l'automne 2008
- Fin du projet le 31 mars 2009
5. Rapport d'étape et explication des écarts
Les travaux de la phase 1 avancent bien et le budget a été respecté. Le premier projet pilote était terminé en novembre 2006 et la mise en œuvre principale doit se faire à l'hiver et au printemps 2007. Le calendrier a été réajusté afin de consacrer plus de temps à la mise à l'essai et de diviser la phase 1 en quatre jalons distincts, ce qui augmentera les chances de succès. Ces jalons sont :
| Principaux jalons | Date |
| Version pilote - serveur NIST des SNP | novembre 2006 |
| Nouveau SAID | février 2007 |
| Processus de traitement d'empreintes de civils | mars 2007 |
| Processus de traitement des affaires latentes et criminelles | mai 2007 |
Ces changements nous permettront également de mieux faire face à la complexité des besoins opérationnels et de la nouvelle infrastructure mise en place pour appuyer l'ITD.
La réingénierie de la phase 2 a commencé, comme prévu, en janvier 2006. Les travaux de réingénierie prendront 6 mois de plus que prévu, car les processus sont encore en train d'être simplifiés et les changements stratégiques doivent être examinés de plus près. L'approche au lancement de la demande de propositions a été modifiée afin de compenser pour l'examen qui sera en fin de compte plus long. Le début de l'élaboration de la phase 2 est prévu pour septembre 2007.
6. Avantages industriels
Il n'y a aucun programme d'avantages industriels lié au Projet d'identification en temps réel.
Système canadien d'information relativement aux armes à feu (SCIRAF II)
Description
Le Système canadien d'information relativement aux armes à feu (SCIRAF ) est un système national conçu pour soutenir l'application de la Loi sur les armes à feu : EDS Canada Inc. assure les services de soutien de ce système, conformément à un contrat d'entretien. Le système actuel a été mis en production le 1er décembre1998 et constitue le seul dépôt de l'information sur les permis et l'enregistrement pour le Programme des armes à feu Canada. Depuis cette date, environ deux millions de permis ont été délivrés et sept millions d'armes à feu, enregistrées. Le SCIRAF lie tous les éléments du Programme des armes à feu Canada, y compris le Bureau central de traitement à Miramichi (Nouveau-Brunswick). Le système communique avec le Registre canadien des armes à feu en direct (RCAFED), le Tableau de référence des armes à feu (TRAF) et le Centre d'information de la police canadienne (CIPC). Le SCIRAF II est une nouvelle solution technique qui comprend le développement et la mise en œuvre d'une application logicielle qui remplacera le SCIRAF I.
Étape du projet
En février 2005, le Conseil du Trésor (CT) a donné son approbation définitive au projet de remaniement du Système canadien d'information relativement aux armes à feu (SCIRAF II). Les derniers efforts de développement et de mise en œuvre du SCIRAF II, y compris une période de quatre mois pour la normalisation des opérations, ont été désignés grand projet de l'État par le SCT.
En mars 2005, un avenant au contrat intervenu entre le CAFC et le fournisseur de services a été signé afin de terminer le remaniement de la nouvelle application SCIRAF II et la mise en œuvre. Le contrat original attribué en 2002 n'était plus valide en raison d'importants changements imprévus depuis la création du projet. À la suite de la modification du contrat, le fournisseur à reçu 85 M$. Ce contrat est un marché de prestation de services polyvalents comprenant deux éléments de base : d'une part, le développement et la mise en œuvre d'un nouveau Système canadien d'information relativement aux armes à feu suivis d'une période de 15 ans de soutien, d'entretien et d'amélioration du Système et, d'autre part, la mise en œuvre et le soutien d'utilitaires de TI comprenant des serveurs, un lien de télécommunications, un bureau (écran), un réseau hautement disponible et fiable, des connexions avec le CIPC et d'autres système et des services d'assistance technique pour toute la période d'exploitation de 15 ans. Il était prévu que le fournisseur touche 15 M$ par année.
| Ministère et organismes directeurs et participants | |
| Ministères ou organismes responsables : | Gendarmerie Royale du Canada - Centre des armes à feu Canada |
| Autorité contractante : | Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
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Ministères et organismes participants : |
Agence canadienne des services transfrontaliers
Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international |
| Entrepreneur principal et sous-traitants principaux | |
| Entrepreneur principal : | CGI Conseillers en systèmes d'information et en administration |
| Sous-traitants principaux | Bell; NexInnovations; Aliant; HP |
| Principaux jalons | |
| Principaux jalons | Date |
| Approbation définitive accordée par le Conseil du Trésor pour le remaniement du Système canadien d'information relativement aux armes à feu | 5 février 2005 |
| Modification du contrat conclu avec le fournisseur de services | Mars 2005 |
| Mise en œuvre par étapes de l'infrastructure de TI | Début en décembre 2005 |
| Certification et mise en œuvre du SCIRAF II | Suspendues |
Rapport d'étape et explication des écarts
Le SCIRAF I présentement en place demeure stable et dans les conditions de fonctionnement actuelles, il devrait rester fonctionnel pendant encore 5 ans. L'infrastructure et les fonctionnalités ont été améliorées. Le système est compatible avec tous les autres systèmes nécessaires aux activités du CAFC et avec le Programme des armes à feu. Un plan de transition relatif aux composantes du SCIRAF a été élaboré de sorte que les employés pourront l'utiliser d'ici deux ans.
La solution SCIRAF II devait être prête en décembre 2005. Depuis la signature de l'avenant, le fournisseur a modifié, à cinq reprises, ses prévisions à cet égard. TPSGC et le fournisseur sont actuellement en pourparlers en vue de déterminer quelles seront les prochaines étapes. Les résultats des discussions devraient être connus au cours de l'exercice 2007-2008.
Avantages industriels
Non applicable
Tableau 10 : Renseignements sur les programmes de paiements de transfert
Au cours des trois prochaines années, la Gendarmerie royale du Canada effectuera l’administration des programmes de paiements de transfert de plus de 5 millions de dollars suivants.
2007-2008
Subventions
- Pensions en vertu de la Loi sur la continuation des pensions de la GRC
- Indemnisation des membres de la GRC pour blessures subies dans l’exercice de leurs fonctions
Contributions
- Enregistrement, délivrance de permis et infrastructure de soutien – Contributions aux provinces, aux territoires ainsi qu’aux collectivités autochtones ou autres collectivités et organisations (sans but lucratif)
2008-2009
Subventions
- Pensions en vertu de la Loi sur la continuation des pensions de la GRC
- Indemnisation des membres de la GRC pour blessures subies dans l’exercice de leurs fonctions
Contributions
- Enregistrement, délivrance de permis et infrastructure de soutien – Contributions aux provinces, aux territoires ainsi qu’aux collectivités autochtones ou autres collectivités et organisations (sans but lucratif)
2009-2010
Subventions
- Pensions en vertu de la Loi sur la continuation des pensions de la GRC
- Indemnisation des membres de la GRC pour blessures subies dans l’exercice de leurs fonctions
Contributions
- Enregistrement, délivrance de permis et infrastructure de soutien – Contributions aux provinces, aux territoires ainsi qu’aux collectivités autochtones ou autres collectivités et organisations (sans but lucratif)
Des renseignements supplémentaires sur ces programmes se trouvent à :
www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/estimF.asp
| Tableau 10 : Renseignements sur les programmes de paiements de transfert | ||||
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(en millions de dollars) |
Prévisions des dépenses 2006-2007 |
Dépenses prévues 2007-2008 |
Dépenses prévues 2008-2009 |
Dépenses prévues 2009-2010 |
| Subventions | ||||
| Structure organisationnelle | ||||
| Association des anciens de la GRC |
1 900
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1 900
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1 900
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1 900
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| Association internationale des chefs de police |
1 900
|
1 900
|
1 900
|
1 900
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| Survivants de membres qui ont perdu la vie dans l'exercicede leurs fonctions |
1 535 000
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1 535 000
|
1 535 000
|
1 535 000
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| Pensions versées en vertu de la Loi sur la continuation des pensions de la GRC |
23 000 000
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23 000 000
|
23 000 000
|
23 000 000
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| Indemnisation des membres de la GRC blessés dans l’exercice de leurs fonctions |
58 821 000
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55 821 000
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62 221 000
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71 021 000
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| Pensions versées aux familles des membres de la GRC qui ont perdu la vie dans l'exercice de leurs fonctions |
100 000
|
100 000
|
100 000
|
100 000
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| Total des subventions |
83 459 800
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80 459 800
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86 859 800
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95 659 800
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| Contributions | ||||
| Services nationaux de police | ||||
| Contributions aux employés de services de police canadiens autres que la GRC qui suivent des cours au Collège canadien de police |
386 080
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386 080
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386 080
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386 080
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| Enregistrement permis infrastructure de soutien | ||||
| Contributions aux provinces aux territoires aux collectivités et aux collectivités autochtones (sans but lucratif) |
12 450 000
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12 450 000
|
12 450 000
|
12 450 000
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| Politiques règlementation communication et intégration | ||||
| Contributions aux provinces aux territoires aux collectivités et aux collectivités autochtones (sans but lucratif) |
250 000
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250 000
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250 000
|
250 000
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| Total des contributions |
13 086 080
|
13 086 080
|
13 086 080
|
13 086 080
|
| Total des subventions et des contributions |
96 545 880
|
93 545 880
|
99 945 880
|
108 745 880
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| Tableau 11 : Nouveau mode de prestation de services | |||
| Les ministres du Conseil du Trésor ont approuvé la poursuite par le Centre des armes à feu Canada des opérations du Bureau central de traitement (BCT) à Miramichi, au Nouveau-Brunswick, pour accorder une période de fonctionnement normalisé du Programme à la suite de la mise en œuvre de la solution du système SCIRAF II. La décision d’impartir les activités opérationnelles du BCT en tant que Nouveau mode de prestation des services (NMPS) sera réévaluée pendant l’année financière 2008-2009. | |||
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Désignation de l’initiative NMPS
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Statut actuel
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Date de démarrage
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Personne-ressource
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Centre des armes à feu Canada – fonctionnement du Bureau central de traitement (BCT) à Miramichi, au Nouveau-Brunswick
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La décision d’impartir les activités opérationnelles du BCT a été reportée à l’exercice 2008-2009 afin d’accorder une période de fonctionnement normalisé au SCIRAF II. | À déterminer à la suite de l’évaluation des options. | |
Vous pouvez obtenir des renseignements sur l’état de l’initiative en matière de prestation de services (NMPS) à l’adresse internet suivante www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/20062007/p3a-fra.asp
Tableau 12 : Initiatives horizontales
Au cours des trois prochaines années, la Gendarmerie royale du Canada participera aux initiatives horizontales suivantes à titre de ministère responsable ou de partenaire.
1. Équipes intégrées de la police des frontières (EIPF) (à titre de ministère responsable)
2. Équipe intégrée d'application de la loi dans les marchés (EIALM) (à titre de ministère responsable)
3. Équipes intégrées de la sécurité nationale (EISN) (à titre de ministère responsable)
4. Programme canadien des armes à feu (à titre de ministère responsable)
Nota : Conformément aux exigences du SCT, le programme des EISN ne correspond pas à la définition d’une initiative horizontale mais la GRC croit que ce programme constitue une priorité élevée dont l’inclusion est justifiée dans le présent rapport.
Nota : Conformément aux exigences du SCT, le programme des EISN ne correspond pas à
la définition d’une initiative horizontale mais la GRC croit que ce programme constitue une
priorité élevée dont l’inclusion est justifiée dans le présent rapport.
| Nom du programme |
Gestion générale Direction générale de la police et de l'application de la loi |
| Partenaires fédéraux |
Sécurité publique et Protection civile Canada (SPPCC) – Le Ministère |
| Affectation totale | À partir de 2003-2004; 266 000 dollars en continu |
| Dépenses prévues pour 2007-2008 (en millions de dollars) |
266 000 dollars |
| Résultats prévus pour 2007-2008 | Le SPPCC s’efforce de garantir que les parlementaires et les hauts fonctionnaires disposent des renseignements et des outils nécessaires pour s’acquitter de leurs responsabilités à l’égard de l’exécution du Programme des armes à feu. |
| Nom du programme | Programme des armes à feu |
| Partenaires fédéraux |
GRC – Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes à feu (ENSALA ) |
| Affectation totale | De 2000-2001 à 2002-2003, le financement de l’ENSALA était compris dans les crédits votés du MJ/CAFC. De 2003-2004 jusqu’à la fin de 2004-2005, les crédits votés de l’ENSALA pour le Programme des armes à feu étaient alloués directement à la GRC. |
| Dépenses prévues pour 2007-2008 (en millions de dollars) |
Néant |
| Résultats prévus pour 2007-2008 | L’association de l’ENSALA avec le Programme des armes à feu s’est terminée à la fin de 2004-2005. Son mandat pour 2005-2006 a été redéfini. Il est maintenant de combattre l’utilisation criminelle des armes à feu. |
|
Nom du programme
|
Programme des armes à feu |
| Partenaires fédéraux |
Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) |
| Affectation totale | Récupération annuelle des coûts directs. |
| Dépenses prévues pour 2007-2008 (en millions de dollars) |
1,7 million de dollars |
| Résultats prévus pour 2007-2008 |
L’ASFC est chargée d’attester les déclarations de non-résidents, de percevoir les droits pour les permis temporaires pour non-résidents, et de garantir que les résidents qui importent une arme à feu au Canada sont titulaires du permis de possession approprié et d’un certificat d’enregistrement valide. L’ASFC traitera 80 000 attestations pour non-résidents, effectuera 6 000 vérifications de permis et traitera 110 000 importations d’armes à feu pour particuliers. |
| Nom du programme | Hébergements liés aux condamnations pour des infractions relatives aux armes à feu |
| Partenaires fédéraux | Service correctionnel Canada (SCC) |
| Affectation totale | De 1995-1996 à mars 2002 : 5 millions de dollars en coûts d’investissement. Les prévisions comprises dans le Plan national d’immobilisations, de logement et d’opérations (PNILO) : 2002-2003, 7,5 millions de dollars; 2003-2004 et 2004-2005, 7,5 millions de dollars et à partir de 2005-2006, 8,1 millions de dollars prévus annuellement. |
| Dépenses prévues pour 2007-2008 (en millions de dollars) |
8,1 millions de dollars selon les hypothèses de planification du PNILO. |
| Résultats prévus pour 2007-2008 |
Selon le PNILO, le SCC prévoit la nécessité d’héberger (c. à d. de loger, de fournir des soins de santé, de la nourriture et des vêtements) l’équivalent d’environ 275 années-lits liées à des condamnations pour des délits liés aux armes à feu aux termes du Code criminel. Le SCC n’est pas en mesure de déterminer et de suivre le type et le nombre de délinquants, ni le nombre exact de jours-lits utilisés, qui sont liés à l’application de la Loi sur les armes à feu. Les dépenses prévues comprises dans le montant du PNILO s’élèvent à 8.1 millions de dollars pour la période couverte par le RPP. |
| Nom du programme | Décisions judicieuses concernant la libération sous condition |
| Partenaires fédéraux | Commission nationale des libérations conditionnelles (CNLC) |
| Affectation totale | De 1999-2000 à 2003-2004, la CNLC a vu son financement annuel augmenter graduellement de 437 000 $ à 842 000 $, ce qui tient compte des pressions de la charge de travail. Pour 2004-2005 et les années subséquentes, les allocations prévues de la CNLC s’établiront à 0,9 million de dollars par an. |
| Dépenses prévues pour 2007-2008 (en millions de dollars) |
0,9 million de dollars |
| Résultats prévus pour 2007-2008 | Les dépenses prévues sont liées aux changements du Code criminel à la suite de la Loi sur les armes à feu qui prévoient des peines plus longues pour des délinquants condamnés pour des délits liés aux armes à feu et qui devaient donner lieu à des examens supplémentaires en vue d’une libération conditionnelle. Le financement a été fourni spécifiquement pour aborder les pressions imposées par la charge de travail de la CNLC à la suite des changements de la loi. La CNLC prévoit mener 1 400 examens relatifs à des condamnations pour des actes criminels liés aux armes à feu en 2007-2008, sous le régime des dispositions législatives actuelles. |
|
Nom du programme
|
Programme des armes à feu |
| Partenaires fédéraux | Ministère de la Justice (MJ) |
| Affectation totale | Depuis 2004-2005, les coûts directs pour le soutien en TI, l'avocat-conseil et les services juridiques sont recouvrés du CAFC |
| Dépenses prévues pour 2007-2008 (en millions de dollars) |
0,8 million pour un avocat-conseil et des services juridiques |
| Résultats prévus pour 2007-2008 | Le ministère de la Justice offre au CAFC des conseils juridiques et des services de rédaction et de contentieux. Le ministre de la Justice a la responsabilité du Code criminel, y compris de la Partie III (armes à feu et autres armes). À partir de 2007-2008, le MJ n’aura plus à fournir de soutien d’infrastructure car il y aura eu transition de l’infrastructure du CAFC à celle de l’ordinateur central de la GRC. |
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Nom du programme
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Programme des armes à feu |
| Partenaires fédéraux |
Ministère du Commerce international du Canada |
| Affectation totale | Une moitié d'un ETP est affectée à cette activité |
| Dépenses prévues pour 2007-2008 (en millions de dollars) |
45 000 dollars |
| Résultats prévus pour 2007-2008 | Le ministère du Commerce international du Canada délivre les licences nécessaires pour importer et exporter des armes à feu en vertu de la Loi sur les licences d'exportation et d'importation. |
| Nom du programme | Programme des armes à feu |
| Partenaires fédéraux |
Travaux publics et Services gouverne-mentaux Canada (TPSGC) |
| Affectation totale | Affectation fondée sur la politique d'hébergement et les montants sont négociés pour l'équipe de projets |
| Dépenses prévues pour 2007-2008 (en millions de dollars) |
2,7 millions de cotisation pour les locaux 0,1 million pour une équipe de projet |
| Résultats prévus pour 2007-2008 | TPSGC administre l'enveloppe des locaux au nom du gouvernement fédéral. La cotisation pour les locaux est détenue par les organismes centraux pour TPSGC pour le paiement des baux, etc. Le montant actuel de la cotisation du CAFC, soit 2,7 millions, a été fixé en 2005-2006 lorsque le CT a approuvé les niveaux de référence permanents du CAFC. À présent le montant de la cotisation du CAFC fera partie du montant de la cotisation de la GRC pour les locaux. Un montant national sera établi pour le CAFC et présenté dans les rapports parlementaires. En outre, TPSGC maintient une équipe de projet sur place pour aider aux questions contractuelles. Le maintien de l'équipe de projet du TPSGC dépend des décisions qui seront prises pour le SCIRAF II. |
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Nom du programme
|
Programme des armes à feu |
| Partenaires fédéraux |
Commissariat à l'information du Canada (CIC) |
| Affectation totale | Affectation interne |
| Dépenses prévues pour 2007-2008 (en millions de dollars) |
54 000 dollars |
| Résultats prévus pour 2007-2008 | Enquête sur les plaintes des personnes qui demandent des renseignements sur le Programme des armes à feu. Le CIC s’attend à consacrer 600 heures annuellement aux enquêtes sur ces plaintes. |
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Nom du programme
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Programme des armes à feu |
| Partenaires fédéraux |
Commissariat à la protection de la vie privée du Canada (CPVP) |
| Affectation totale | Affectation interne |
| Dépenses prévues pour 2007-2008 (en millions de dollars) |
0,0 |
| Résultats prévus pour 2007-2008 | Enquête sur des plaintes concernant le Programme des armes à feu. Le CPVP ne prévoit pas recevoir de plaintes pendant cette période de planification. |
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Nom du programme
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Programme des armes à feu |
| Partenaires fédéraux | Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) |
| Affectation totale | L’affectation est liée aux orientations fournies par le SCT sur l’application des lignes directrices en matière de préparation des comptes annuels. (pour 2007-2008, les ministères utiliseront 7 % de la base salariale) |
| Dépenses prévues pour 2006-2007 (en millions de dollars) |
1,5 millions |
| Résultats prévus pour 2006-2007 | Contributions couvrant la part du gouvernement dans les primes d’assurance des employés et les dépenses telles que le Régime de soins de santé de la fonction publique et le Régime de soins dentaires de la fonction publique. Cette contribution est distincte du calcul du Régime d’avantages sociaux des employés payé et signalé par les ministères dans les comptes publics par ministère. |
Résultats obtenus par les partenaires de l'extérieur de l'administration fédérale):
Le CAFC, en collaboration avec les provinces, a élaboré des modèles de prestation de services permettant aux provinces de mener les activités relatives au Programme dans leur administration. Les priorités de financement et les activités seront axées sur l'exécution et l'administration de la Loi sur les armes à feu et du Programme canadien des armes à feu qui en découle.
L'exécution du Programme comprend, entre autres, les activités suivantes :
- délivrance, renouvellement et révocation de permis d'armes à feu
- approbation de certains types de cession d'armes à feu
- délivrance d'autorisations de transport et d'autorisations de port
- inspection des entreprises d'armes à feu
- agrément des champs de tir
- éducation et formation en matière de sécurité
Des renseignements supplémentaires sur ces initiatives horizontales se trouvent à :
www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/estimF.asp
| Tableau 13 : Stratégie de développement durable | |
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Sécurité des foyers et collectivités durables (2007 à 2009) Quatrième stratégie de développement durable de la Gendarmerie royale du Canada Le développement durable fait partie intégrante des activités de la Gendarmerie royale du Canada étant donné que sa relation avec la population du Canada, qui date de plus de 130 ans, est axée sur le soutien et la protection de la santé, du mieux-être et de la sécurité des communautés que nous servons. Lorsque la sécurité des quartiers et des foyers est assurée et la paix et l’ordre maintenue, les particuliers ont plus d’occasions de s’intéresser aux questions touchant l’environnement et les personnes qui en dépendent. En établissant un juste équilibre entre les rôles traditionnels et non traditionnels des services de police, la GRC permet l’atteinte d’objectifs à court terme et à long terme visant les collectivités et les particuliers, notamment la protection des droits et libertés, la réduction de la criminalité et de la crainte suscitée par celle-ci, la prévention du crime, la sécurité et l’intégrité économiques, et le développement social. Grâce aux plans établis – autour de trois priorités principales que sont les collectivités durables, l’intendance institutionnelle et la gestion de l’environnement – cette quatrième Stratégie de développement durable de la GRC qui s’appuie sur la vision de « sécurité des foyers et collectivités durables » continue de mettre l’accent sur l’amélioration de nos opérations policières en ajoutant une nouvelle dimension à la valeur incommensurable apportée, chaque jour, par les agents de police dans la vie de particuliers et de familles. |
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| Priorité première en matière de développement durable | |
| But : 1.0 Collectivités plus saines et plus sûres | |
| Objectifs : 1.1 La GRC joue un rôle actif dans les collectivités durables | |
| Résultats à court terme | Indicateurs – Mesure du rendement |
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1A. Partenariats avec les collectivités |
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1.1.1 Partenariats efficaces avec les collectivités pour le soutien du développement durable – progression chaque année
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Bénévolat à la GR Nbre total de bénévoles par année (Nbre), |
| 1B. Communautés autochtones Objectif fédéral de DD – V – Collectivités durables |
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1.1.2 Capacité de fournir des services de police adaptés aux réalités culturelles – progression chaque année |
Degré de formation des membres réguliers de la GRC sur les perceptions des autochtones Nbre total de membres (Nbre), |
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1C. Jeunesse |
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1.1.3 Capacité de fournir des services de police spécialisée centrés sur les jeunes – progression chaque année |
Membres de la GRC affectés à un poste Jeunesse Nbre total de postes d’officiers Jeunesse à la GRC (Nbre) |
| Deuxième priorité en matière de développement durable Intendance institutionnelle | |
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But : 2.0 Le développement durable est une façon de faire pour une organisation qui recherche l’excellence |
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| Résultats à court terme | Indicateurs – Mesure du rendement |
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2A. Systèmes de gestion de l’environnement |
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2.1.1 Systèmes de gestion prenant efficacement en compte les obligations réglementaires, les politiques gouvernementales et les attentes du public en matière d’environnement – mise en place d’ici 2010
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Disponibilité d’information environnementale complète pour aider la prise de décisions saines Nbre total de programmes DD nécessitant des stratégies de réduction du risque (Nbre); Nbre total de programmes avec besoins de données identifiés (Nbre) |
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2B. Pratiques compatibles avec la gestion durable |
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2.1.2 Intégration des principes de développement durable dans les pratiques de la GRC – progression chaque année |
Degré d’intégration à la planification des activités de la GRC Nbre total annuel d’intégrations dans Analyse de l’environnement, Énoncé directionnel, Tableau de bord prospectif, Plan de gestion des biens, Système d’exécution des projets, présentations au Conseil du Trésor, RPP, RPM (Nbre) |
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2C Approvisionnements écologiques |
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| 2.1.3 Intégration des principes de protection de l’environnement dans les pratiques d’approvisionnement de la GRC et autres activités – progression chaque année |
Gestionnaires du matériel et personnel chargé des achats ayant suivi une formation sur les approvisionnements écologiques Nbre total de gestionnaires du matériel et du personnel chargé des achats (Nbre); Nbre total de gestionnaires du matériel et du personnel chargé des achats ayant suivi une formation sur les approvisionnements écologiques (Nbre) Degré d’utilisation du système de contrats permanents de TPSGC pour l’approvisionnement écologique Nbre total de conventions d’offres à commande de TPSGC pour approvisionnements écologiques mis en place par la GRC (Nbre); Nbre total de commandes subséquentes à des offres à commande (Nbre) Achat de carburant avec éthanol pour les véhicules de la GRC Qté totale de carburant E10 achetée (L); Qté totale de carburant achetée pour les véhicules (L) |
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2D. Renforcement des capacités |
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2.1.4 Intégration du développement durable dans les activités de formation et de perfectionnement des employés de la GRC – progression chaque année |
Cours de formation orientés sur le développement durable élaborés et dispensés aux employés de la GRC Nbre total de cours / séances de formation élaborés (Nbre); Nbre total cours/séances de formation dispensés, par type (Nbre); Nbre total de participants par type (Nbre) |
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2.1.5 Augmentation du soutien et de la participation pour les programmes et initiatives interministériels en développement durable |
Participation active aux initiatives interministérielles Nbre total des participations actives, y compris sous-comité pour les initiatives de formation en DD de l’École de la fonction publique du Canada, et autres projets transministériels (Nbre) |
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2E. Communications |
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2.1.6 Le programme de communication de la GRC sur le développement durable – amélioration |
Initiatives de communication sur le développement durable élaborées et exécutées pour les employés de la GRC Nbre total d’initiatives de communication élaborées (Nbre); Nbre total d’initiatives exécutées (Nbre) |
| Troisième priorité en matière de développement durable – Gestion de l’environnement | |
| But 3.0 : Soutien aux interventions physiques à long terme de la GRC axées sur des principes de conservation, de protection et de restauration de nos systèmes de ressources naturelles | |
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Objectifs : 3.1 Intégration de considérations environnementales dans la gestion du cycle de vie des actifs et parcs de véhicules de la GRC |
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| Résultats à court terme | Indicateurs – Mesure du rendement |
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3A. Respect de l’environnement pour la conception des bâtiments et la gestion énergétique |
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3.1.1 Grâce à la sensibilisation, à l’éducation et à l’intégration de politiques, l’évaluation environnementale et énergétique dans la conception des bâtiments de la GRC connaît une amélioration
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Prise en compte du respect de l’environnement dans la construction des bâtiments Nbre total des nouveaux bâtiments construits (Nbre); Nbre total des nouveaux bâtiments construits avec prise en compte de la protection de l’environnement (Nbre) |
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3.1.2 Émissions de gaz à effet de serre par mètre carré des locaux – diminution chaque année |
Émissions de gaz à effet de serre par année Mesures sur la base des calculs existants pour les gaz à effet de serre |
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3B. Sites contaminés |
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| 3.1.3 Obligations financières (selon définition du Conseil du Trésor) associées aux sites contaminés et risques inconnus des actifs du portefeuille de la GRC – diminution chaque année |
Obligations financières associées aux actifs du portefeuille de la GRC selon le programme du plan d’action sur les sites contaminés du Conseil du Trésor Obligations financières de la GRC découlant des actifs du portefeuille selon le programme du plan d’action sur les sites contaminés du Conseil du Trésor ($) Sites avec étape 1 complétée et/ou évaluation pour étape 2 Nbre total de sites avec étape 1 et/ou évaluation pour étape 2 terminée (Nbre); Nbre total de sites dans le portefeuille de la GRC (Nbre) Quantité de sites avec inventaire terminé pour les réservoirs de stockage (réservoirs avec ou sans obligation de déclarer) Nbre total de réservoirs avec obligation de déclarer (Nbre); Nbre total de réservoirs sans obligation de déclarer; Nbre total de sites avec inventaire complété pour a) réservoirs avec obligation de déclarer et b) réservoirs sans obligation de déclarer (Nbre) |
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3C. Eau potable |
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| 3.1.4 Systèmes de distribution d’eau potable gérés conformément aux règles de la GRC – augmentation |
Systèmes d’eau potable gérés conformément aux normes et procédures de la GRC pour les systèmes de distribution d’eau potable Nbre total des systèmes de distribution d’eau potable (Nbre); Nbre total des systèmes de distribution d’eau potable exploités conformément aux exigences des procédures de la GRC (Nbre) |
| 3D. Matières dangereuses Objectif fédéral de DD – II – Pureté de l’air |
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| 3.1.5 Capacité de gérer les matériaux de construction dangereux et les déchets dangereux – progression chaque année |
Plans de gestion/réduction en place pour les bâtiments contenant des matériaux identifiés comme dangereux Nbre total de plans élaborés (Nbre); Nbre total de bâtiments avec matériaux identifiés comme dangereux (Nbre) Installations avec inventaires confirmés de composés halocarbonés Nbre total de sites GRC (Nbre); Nbre total de sites avec inventaire confirmé (Nbre) |
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3E. Gestion des parcs de véhicules |
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| 3.1.6 Stratégies opérationnelles visant à réduire l’incidence environnementale des véhicules de la GRC – amélioration d’ici 2010 |
Achat de carburant avec éthanol pour les véhicules de la GRC Qté totale de carburant E10 achetée (L); Qté totale de carburant achetée pour les véhicules (L) |
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3.1.7 Réduction des émissions de gaz à effet de serre par véhicule-kilomètre pour les véhicules de la GRC – d’ici 2010
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Émissions de gaz à effet de serre par véhicule-kilomètre. Qté totale des émissions de gaz à effet de serre pour le parc GRC (éq. CO2); kilométrage total du parc (km) |
| Objectifs : 3.2 Intégration des considérations environnementales dans le du cycle de vie des activités policières de la GRC | |
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3F. Activités policières |
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3.2.1 Capacité de fournir le soutien constant nécessaire pour la prise en compte des considérations environnementales dans les activités policières– amélioration |
Degré de réponse aux demandes de service opérationnel Nbre total de demandes de service (Nbre); Nbre total de réponses DD ou de mesures de suivi (Nbre) |
| Tableau 14 : Vérifications et évaluations interne | ||||
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Titre de la vérification ou |
Type de vérification ou d’évaluation | État | Date estimative de la fin | Lien électronique au rapport |
| Sécurité technique de l’organisation | Engagement d’assurance | En cours | Mars 2007 | s.o. |
| États financiers du régime de retraite | Engagement d’assurance | En cours | Mars 2007 | s.o. |
| Opérations de sécurité nationale – Cadre de gestion des renseignements criminels | Engagement d’assurance | En cours | Mars 2007 | s.o. |
| Identification en temps réel (ITR) | Engagement d’assurance | En cours | Mars 2009 | s.o. |
| Programme de protection des transporteurs aériens canadiens | Engagement d’assurance | En cours | Juin 2007 | s.o. |
| Recrutement | Engagement d’assurance | Prévu | Décembre 2007 | s.o. |
| PRIME BC | Engagement d’assurance | En cours | Décembre 2007 | s.o. |
| TEAM | Engagement d’assurance | En cours | Juin 2007 | s.o. |
| Suivi officiel de l’examen de la STO effectué en 2000 | Engagement d’assurance | Prévu | Décembre 2007 | s.o. |
| Programme des représentantsdes relations fonctionnelles | Engagement d’assurance | Prévu | Décembre 2007 | s.o. |
| Régime de prestations de maladie | Engagement d’assurance | En cours | Septembre 2007 | s.o. |
| Centre des armes à feu Canada – États financiers | Engagement d’assurance | En cours | Mars 2007 | s.o. |
| Centre des armes à feu Canada – Contrôle de gestion | Engagement d’assurance | Prévu | Septembre 2007 | s.o. |
| Services de police autochtones – Division contractante | Évaluation formative | En cours | Mai 2007 | s.o. |
| Programme de reprise des opérations de maintien de la paix | Évaluation formative | En cours | Juin 2007 | s.o. |
| Équipes intégrées de sécurité nationale (EISN) | Évaluation sommative | En cours | Août 2007 | s.o. |
| Services de recrutement d’informateurs | Évaluation sommative | En cours | Août 2007 | s.o. |
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Initiatives liées à la sécurité publique et à la lutte contre le terrorisme |
Évaluation stratégique | Prévu | Août 2007 | s.o. |
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Centre des armes à feu Canada – Provinces participantes |
Évaluation formative | En cours | Décembre 2007 | s.o. |
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Système d’enregistrement de la citoyenneté |
Évaluation formative | Prévu | Décembre 2007 | s.o. |
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Sensibilisation à la stratégie canadienne antidrogue |
Évaluation formative | Prévu | Mars 2008 | s.o. |
| Stratégie canadienne antidrogue – application Recrutement | Évaluation formative | Prévu | Mars 2008 | s.o. |
| Services de police autochtones – Division fédérale et le Nord | Évaluation formative | Prévu | Décembre 2008 | s.o. |
| Projet pilote d’agent de sécurité communautaire | Évaluation formative | Prévu | Décembre 2008 | s.o. |
| Olympiques de 2010 | Évaluation formative | Prévu | Décembre 2008 | s.o. |
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Stratégie nationale d’application de la loi en matière de contrefaçon |
Évaluation formative | Prévu | Décembre 2008 | s.o. |
Section IV – Autres sujets d'intérêt
Secteurs organisationnels
Gestion générale et Contrôle (GGC)
En 2007-2008, la GGC continuera d'appuyer la GRC dans l'atteinte de son but stratégique, qui est d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités du pays, au moyen de ses priorités stratégiques que sont le crime organisé, le terrorisme, la jeunesse; les services aux communautés autochtones et l'intégrité économique.
Deux éléments de la priorité du GGC liée à la responsabilisation et à la gérance auront une incidence sur les activités de la GGC :
- Cadre de contrôle des dépenses : assurer une approche stratégique et intégrée pour la saine gestion et le contrôle des ressources de la GRC
- Respect des règles en matière de passation de marchés et d'acquisition : assurer une diligence raisonnable et appropriée pour aider la GRC à se conformer aux politiques gouvernementales
Les autres priorités comprennent :
- L'exercice d'un leadership continu de la part de GGC en matière de gestion et de mise en œuvre progressive de projets d'état importants dans toute l'organisation, p. ex., le projet de relocation de la DG au 3000, chemin Merivale, à Ottawa; la Division E de la DG; la Division H de la DG; le Centre de formation de la région du Pacifique; le Centre de dressage de chiens de police à Innisfail; le Collège canadien de police; Connaught; Pakenham; divers projets de modernisation de Dépôt et planification d'installations en vue de la tenue des jeux olympiques à Vancouver en 2010
- L'avancement de projets importants touchant les systèmes de la GGC, notamment l'intégration de systèmes administratifs et d'information (sur les finances, l'actif et les ressources humaines) pour appuyer de façon plus efficiente et efficace le processus décisionnel de la GRC; l'examen des principaux processus financiers et des principales pratiques financières pour cerner les occasions d'amélioration afin de donner plus de poids à la fonctionnalité du système de contrôle du budget
En qualité d'autorité fonctionnelle de la GRC en matière de ressources financières et d'actif, la GGC doit constamment relever les défis suivants :
- Fournir une orientation fonctionnelle, des conseils et un contrôle opportuns et pertinents en vue de contribuer à la gérance saine d'un budget annuel de 3,7 milliards de dollars; de recettes de 1,4 milliard de dollars et d'un actif de plus de 2,3 milliards de dollars (valeur de remplacement)
- Offrir des cadres d'orientation et de stratégie intégrés ainsi qu'une interprétation et des conseils en matière de politiques à 24 000 clients et employés à la Direction générale, dans quatre régions, à la Division Dépôt et à 14 divisions et 700 détachements. Ces cadres de travail comprennent notamment la gestion financière; la comptabilité et le contrôle; la passation de marchés et les acquisitions; plus de 40 catégories et sous-catégories de biens, dont les terrains, les immeubles, les parcs automobiles et l'actif environnemental
- S'assurer que la GRC satisfait aux exigences gouvernementales en matière de législation et de politique dans plus de 50 domaines, tels que la Loi sur la gestion des finances publiques; les normes et politiques comptables; la gestion des importants biens de l'État; les biens immobiliers (postes isolés et logements de l'État) et les politiques et règlements sur la passation de marchés
- S'assurer que la GGC contribue à la réalisation du mandat, de la mission et des priorités stratégiques de la GRC et l'aide à relever ses défis opérationnels
- Veiller à l'efficacité, à l'opportunité et à la qualité de milliers de transactions, notamment des domaines de la comptabilité, des acquisitions et de la passation des marchés, qui représentent chaque année des centaines de millions de dollars pour la Gendarmerie
- Continuer de garantir l'intégrité de la reddition de compte essentielle de la GRC aux organismes centraux et au Parlement et d'établir des rapports comme le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) et le Rapport ministériel sur le rendement (RMR), principaux documents de responsabilisation pour le Commissaire et la GRC; le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG); la Mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR); les Comptes publics, le Budget principal des dépenses et le Budget supplémentaire des dépenses
- Offrir un milieu de travail positif et productif, en insistant sur l'éthique et les valeurs, les communications et la gestion et le développement rigoureux des ressources humaines, conformément aux priorités de la GRC quant au lieu de travail
- Représenter les meilleurs intérêts de la GRC en tout temps et maintenir des relations de travail productives avec les organismes centraux, dont le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), le Bureau du vérificateur général (BVG), le Bureau du contrôleur général (BCG) et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Vérification interne, évaluation, révision de la gestion et assurance de la qualité
La structure de gouvernance de la GRC repose en grande partie sur la prestation de services stratégiques et professionnels de qualité dans les domaines de la vérification interne, de l'évaluation des programmes et de la révision de la gestion. L'assurance de la qualité, l'élaboration et la mise en application de politiques, de normes, de méthodes, d'outils et de procédures ainsi que l'établissement de plans annuels et à long terme de vérification et d'évaluation fondées sur les risques appuient aussi les priorités du gouvernement et de la GRC.
Vérification interne
Nous avons une fonction de vérification interne efficace qui est vue comme étant la meilleure pour ce type d'organisation. En 2007-2008, la Vérification interne continuera d'offrir des assurances quant aux processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance, conformément aux normes internationales sur la pratique de la vérification interne.
Une nouvelle politique du Conseil du Trésor sur la vérification interne est entrée en vigueur le 1er avril 2006. La mise en œuvre de cette nouvelle politique, une initiative pluriannuelle, exigera des ressources supplémentaires, une transition soigneusement planifiée ainsi que le suivi des résultats. En 2007-2008, nous entendons nous pencher sur les éléments suivants de la nouvelle politique :
- Comités de vérification indépendants dont les membres viennent de l'extérieur du gouvernement fédéral
- Rôle plus important du comité de vérification
- Opinion annuelle globale sur la pertinence et l'efficacité des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance
- Inclusion dans les plans de vérification interne des ministères des vérifications déterminées par le contrôleur général dans le cadre des examens sectoriels ou à l'échelle du gouvernement
Évaluation
La Division de l'évaluation est relativement nouvelle au sein de l'organisation de la GRC, mais son travail se fait déjà sentir sur ses activités et son processus décisionnel. On constate son influence sur les interventions de la force policière à la suite des évaluations menées sur le projet pilote Shiprider, sur la gestion des pensions, la sécurité maritime et les services de police autochtone, ainsi que dans les préparatifs menés par la GRC en vue des jeux olympiques de 2010.
En juin 2006, le Comité d'évaluation et de vérification de la GRC a approuvé un plan d'évaluation des risques mis à jour. Le plan, modifié pour l'exercice 2007-2008, porte presque exclusivement sur les évaluations requises pour satisfaire aux exigences du Conseil du Trésor en matière de financement. La Direction de l'évaluation, qui compte à son service trois employés à temps plein, est aux premiers stages de son développement, toutefois la tenue de ces évaluations dans le cadre du Plan constitue sa priorité principale pour l'exercice 2007-2008.
Étant donné qu'une nouvelle politique du Conseil du Trésor sur l'évaluation devrait entrer en vigueur en 2007-2008, la Direction de l'évaluation de la GRC devrait connaître, au cours des trois prochaines années, un accroissement important de ses activités. Aussi, au cours de cette période, la Direction s'emploiera à mettre en place une infrastructure et des politiques pertinentes pour respecter les dispositions de la nouvelle politique, qui doit être mise en place d'ici 2010.
La nouvelle politique devrait avoir pour effet d'augmenter la demande de services d'évaluation dans un proche avenir, aussi les ressources affectées à la Direction de l'évaluation devraient aller de pair avec les responsabilités qu'elle devra assumer compte tenu que l'affectation de ressources est demeurée stable au cours des deux derniers exercices. Pour satisfaire à une éventuelle demande accrue de services, la Direction souhaite que la haute direction de la GRC approuvera des ressources additionnelles – tant humaines que financières – qui lui permettront de mettre en place, au sein de l'organisation, une Direction de l'évaluation plus forte et plus efficace, apte à appuyer le processus décisionnel en matière de dépenses, de politiques et de gestion.
En 2007-2008, la Direction de l'évaluation poursuivra ses travaux avec ses partenaires, internes et externes, en vue d'offrir à la GRC des évaluations et des conseils indépendants, objectifs et de qualité.
Examen de la gestion et assurance de la qualité
Afin d'assurer la mise en œuvre de programmes et services responsables, nous avons mis en place un programme d'examen axé sur les opérations qui s'ajoute à nos services de vérification interne et d'évaluation. Nous avons aussi mis à jour le programme et les outils d'assurance de la qualité et d'examen de la gestion en y incorporant les principes de la gestion intégrée des risques et avons formé des groupes d'examen régionaux pour assurer l'efficacité des programmes.
Le processus d'assurance de la qualité fait maintenant partie intégrante du Plan de rendement des détachements ou des services (PRD/PRS). En outre, à compter de janvier 2007, les services qui ne sont pas tenus d'avoir un tel plan pourront se prévaloir du processus d'assurance de la qualité. Ainsi, les commandants d'unité et de détachement pourraient n'avoir qu'un seul document cadre pour la planification et le suivi de leurs activités et les autres services non opérationnels pourront accéder facilement à ces outils informatiques pour appliquer leur programme d'assurance de la qualité.
Au cours du présent exercice, le Programme d'examen de la gestion sera déployé à la Direction générale de la GRC. En préparation pour ce déploiement, à la fin du mois de mars 2007 vingt-cinq employés recevront une formation sur le sujet.
Planification et Politiques stratégiques
La GRC possède un cycle de planification structuré. S'appuyant sur la dernière analyse de l'environnement, elle fixe des priorités et élabore des stratégies connexes. Les stratégies sont élaborées et harmonisées dans l'ensemble de l'organisation à l'aide de la méthode du tableau de bord prospectif. Les divisions préparent des plans d'activité regroupés dans des plans d'activités de programme. Tous les plans d'activité comprennent : une analyse de l'environnement, une détermination des risques et des stratégies d'atténuation; une détermination des pressions; des initiatives qui cadrent avec les objectifs essentiels découlant des priorités stratégiques; une formulation des initiatives appuyant la stratégie des divisions ou des activités de programme ainsi qu'une décomposition de toutes les activités selon l'Architecture d'activités de programmes. De plus, le financement des initiatives qui cessent de représenter une priorité stratégique est réévalué pour affectation à une initiative de priorité supérieure une fois l'exercice d'évaluation du risque complétée.
La Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS) de la GRC examine les plans des divisions et des secteurs d'activité afin de s'assurer que la planification organisationnelle concorde avec les priorités opérationnelles. Les plans présentés qui n'appuient pas la stratégie organisationnelle sont remis en question et améliorés au besoin.
Cette année, la GRC lance une nouvelle façon de cerner les pressions. Au moment où l'on dressera la liste des activités, projets et initiatives non provisionnés, les planificateurs doivent indiquer les ressources provenant d'autres activités, projets ou initiatives. Dans le cadre de ce processus, on indiquera les secteurs qui ne servent plus aux fins pour lesquels ils sont financés. On obtiendra ainsi un portrait fidèle des pressions actuelles.
Les pressions seront ensuite analysées et mises en ordre de priorité en fonction de facteurs tels que la sécurité publique, l'alignement aux priorités gouvernementales, aux priorités de la GRC, la valeur de l'investissement, etc. À la suite de cet examen, on dressera une liste des activités, en ordre prioritaire, qui sera prise en compte au moment de la répartition du budget.
Au cours de l'exercice 2006-2007, les plans de rendement des détachements (comprenant des pratiques exemplaires en matière de gestion du rendement) ont été mis en œuvre pour renforcer l'excellence du service dans les collectivités que nous servons et appuyer le processus de planification des activités.
La Direction de la planification et des politiques stratégiques améliore activement sa capacité à suivre, à analyser et à appliquer dans le cadre horizontal des initiatives gouvernementales l'apparition de documents du Cabinet, d'ententes inter et intragouvernementales, d'initiatives stratégiques et d'analyse des tendances et des programmes de recherche.
Planification stratégique et gestion du rendement
La planification stratégique est essentielle en vue d'assurer le bon fonctionnement de l'organisation. Elle guide la prise de décisions, favorise l'utilisation efficace des ressources et nous procure une rétroaction indispensable. Notre cycle de planification repose sur une démarche intégrée continue et est assorti d'activités stratégiques visant à renforcer et à appuyer la prise de décisions éclairées.
Notre cycle de planification est ponctué de trois examens principaux :
Premier examen (fin du printemps) :
- Bilan des tendances et des enjeux révélés par l'analyse de l'environnement et par les opérations
- Bilan des tendances nationales et internationales qui pourraient avoir une incidence sur les opérations
- Bilan des données tirées des sondages annuels, conçus pour mesurer les perceptions et les niveaux de satisfaction des citoyens, des services de police partenaires, des clients, des intéressés et des employés à l'égard de nos plans, priorités, programmes et services
Cet examen produit soit une confirmation, soit un rajustement de nos priorités afin qu'elles reflètent mieux les besoins des Canadiens dans un horizon de trois à cinq ans. L'Énoncé directionnel du Commissaire permet ensuite à tous les niveaux de la GRC de mieux orienter leurs responsabilités respectives à l'égard des Canadiens et de réfléchir aux plans qui nous permettraient d'améliorer la prestation de nos services.
Deuxième examen (automne) :
- Vérification semestrielle des progrès accomplis au regard des priorités stratégiques, des engagements et des objectifs
- Rajustements au besoin pour garantir des résultats et en donner pour leur argent aux Canadiens
- Détermination de l'orientation des programmes et des activités prioritaires des secteurs d'activité pour le prochain exercice financier
- Début du processus de planification aux Opérations
Au terme de ce deuxième examen, les services administratifs établissent leurs plans d'activité – le décalage permet d'arrimer les plans administratifs aux priorités et aux besoins des Opérations.
Troisième examen (fin de l'hiver) :
- Révision des plans des activités de programme et des secteurs administratifs pour vérifier qu'ils soutiennent bien les priorités opérationnelles
- Détermination des besoins financiers pour soutenir les objectifs stratégiques
Bien que chacun de ces trois examens ait sa raison d'être propre, ils offrent tous l'occasion d'un regard rétrospectif et d'un regard prospectif, ce qui nous permet de voir si nous sommes sur la bonne voie ou si des ajustements sont nécessaires. Pour soutenir les besoins plus pressants de la prise de décisions éclairées, un cycle trimestriel de rapports sur le rendement a été mis en place qui permet de suivre l'évolution des initiatives en cours et des résultats désirés.
Gestion intégrée des risques
La Gestion intégrée des risques (GIR) fournit un appui et une orientation en matière de gestion des risques et pour l'élaboration de pratiques qui seront mises en œuvre dans toute l'organisation.
La Gestion intégrée des risques est un processus continu, proactif et systémique qui permet de comprendre les risques, d'un point de vue englobant toute l'organisation, et de les faire connaître. Ce processus facilite la prise de décisions stratégiques qui contribuent aux objectifs généraux de l'organisation.
En tant que force policière, la GRC doit gérer les risques de façon continue. Un processus décisionnel éclairé à tous les niveaux de l'organisation, une diligence raisonnable accrue, la présentation de rapports pertinents et une affectation rationnelle des ressources pour appuyer l'atteinte des objectifs et des priorités de l'organisation sont au nombre des avantages découlant d'une organisation qui connaît les risques auxquels elle est exposée.
Plans d'activité nationaux
On a formé un comité directeur des cadres supérieurs à la Direction générale afin d'assurer le leadership et l'orientation nécessaires à la planification robuste des activités à la GRC.
Plans d'activité des divisions
Les plans d'activité des divisions, comme ceux de la Direction générale, sont nécessaires, puisqu'ils reflètent non seulement une compréhension claire des priorités stratégiques nationales intégrées aux activités divisionnaires, mais aussi une compréhension globale des priorités et des enjeux locaux.
Analyse de l'environnement
Tous les trois ans, la GRC effectue une analyse rigoureuse de l'environnement afin de cerner les grandes tendances nationales et mondiales. L'analyse porte sur sept domaines clés (données démographiques; société; économie, politique et gouvernance; sciences et technologie; environnement; police et sécurité) qui font ressortir les nouvelles tendances et actualisent les questions soulevées dans les versions antérieures. Dans l'intervalle, nous effectuons des analyses annuelles centrées sur les questions d'intérêt émergentes pour la GRC.
En 2006, on a accordé une attention particulière aux questions des gangs de rue et des armes à feu, questions qui représentent les principales tendances au pays comme partout en Amérique. Il est possible de consulter un document sur le sujet sur le site web de la GRC à l'adresse suivante : www.rcmp-grc.gc.ca.
Sondages de base
Des sondages de base sont effectués tous les ans afin d'obtenir une opinion générale sur notre rendement. Les questions sont axées essentiellement sur la satisfaction générale dans des domaines tels que : le rôle de la GRC afin d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités, la qualité de ses services, son professionnalisme, son degré de sensibilisation aux besoins variés, son engagement au sein des collectivités, sa visibilité, la valeur de ses partenariats et la communication. Divers publics ont été ciblés : les citoyens du Canada, les clients de la Police contractuelle, les services de police partenaires, les employés et les parties intéressées. Des niveaux de satisfaction de base ont été établis en 2003.
Les résultats des sondages permettent aux gestionnaires de mesurer les progrès réalisés dans l'atteinte de leurs objectifs, et servent de référence à la préparation de leurs plans et priorités. Les gestionnaires fixent les objectifs, mettent les initiatives en œuvre et assurent un suivi des taux de satisfaction.
Il est possible de dégager des messages communs des résultats des divers sondages. La contribution de la GRC à la sécurité des foyers, des collectivités et du pays est perçue comme importante. Notre organisation est considérée comme professionnelle, l'intégrité et l'honnêteté y étant valorisées. En 2006, des améliorations ont été observées dans le domaine des relations de travail et de la qualité des services offerts aux Premières nations, aux Métis et aux Inuits qui constituent une partie de la clientèle des Services de police contractuels.
La GRC utilise l'Outil de mesures communes du gouvernement pour ces sondages et les résultats sont publiés sur ses sites Internet et intranet. La GRC se servira du prochain sondage auprès des employés (2007) pour évaluer les perceptions des employés relativement au rendement de la direction quant aux valeurs et à l'éthique.
Soutien intégré aux opérations
Grâce du Soutien intégré aux opérations (SIO), les trois sous-commissaires aux Opérations et le Commissariat obtiennent un soutien logistique et stratégique intégré, en temps opportun, qui répond à leurs besoins. Ce soutien permet de fournir des renseignements et des conseils pertinents aux personnes concernées, et en temps opportun, afin que la haute direction soit en mesure de mener ses activités et de remplir ses fonctions le mieux possible.
Sécurité publique et antiterrorisme
La GRC a créé le poste de coordonnateur national de la Sécurité publique et antiterrorisme (SPAT) au sein de la DPPS. Le titulaire du poste est chargé de surveiller l'enveloppe globale de la DPPS pour toutes les initiatives liées à la sécurité publique et à la lutte contre le terrorisme. Avec l'aide des gestionnaires responsable de SPAT, le coordonnateur assure l'application des politiques et des directives en matière de gestion et les aide à déterminer si les fonds reflètent les besoins du programme. La GRC rend compte au SCT par l'entremise d'un rapport annuel sur la SPAT, rapport qui est examiné par le coordonnateur de la SPAT.
Consultation et engagement
Conformément au désir du gouvernement d'engager davantage les partenaires dans les plans et les priorités, nous adoptons une stratégie nationale de consultation et d'engagement. Cette stratégie nous permettra de tenir compte des intérêts et des besoins de nos partenaires dans nos plans et nos priorités ainsi que de guider nos efforts collectifs visant la recherche des avantages à tirer de la prestation de services communs.
À mesure qu'évoluera notre stratégie de consultation et d'engagement, cette pratique sera intégrée à nos maximes organisationnelles.
Le tableau de bord prospectif, notre système de gestion du rendement
La GRC a adopté le tableau de bord prospectif (TBP) comme outil pour favoriser une planification des activités axée sur la stratégie et la gestion du rendement. Il nous permet de gérer et de mesurer notre rendement par rapport à nos priorités et nos objectifs stratégiques. De plus, il facilite la planification proactive, qui est essentielle à l'éclaircissement des objectifs et des mesures ainsi qu'à la détermination des secteurs où les ressources pourraient être utilisées plus efficacement en vue d'améliorer la prestation des programmes et des services de la GRC.
Comme le TBP est compatible avec plusieurs autres processus de gestion du rendement, il a de nombreux points en commun avec d'autres plans et priorités clés du gouvernement, notamment « Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes », la fonction moderne de contrôleur et l'Initiative d'amélioration des services.
Essentiellement, le TBP nous guide dans l'évaluation des ressources incorporelles critiques, notamment en ce qui a trait au personnel, aux données et à l'environnement, aidant les équipes de gestion à déterminer les facteurs qui favoriseront le succès ou l'atteinte des objectifs. Il nous permet également de décrire le travail de la GRC et de le justifier. Ce tableau nous aide à travailler de concert avec d'autres qui ont des objectifs similaires aux nôtres.
Le TBP offre aussi plusieurs autres avantages : responsabilisation et harmonisation gestionnelles relativement à l'atteinte des objectifs de rendement; communication des priorités stratégiques à l'échelle organisationnelle; clarté et transparence de l'attribution des ressources; déclaration systématique des résultats.
Au cours des deux dernières années, les rapports de rendement à l'intention de l'État-major supérieur (EMS), présidé par le commissaire de la GRC, ont été produits suivant un calendrier rigoureux et exigeant, de manière à rapidement ancrer dans notre organisation une culture de gestion du rendement. À l'automne 2006, la GRC a établi des plans de rendement des détachements/des services (PRD/PRS) pour toute l'organisation.
Les plans conçus dans chaque détachement et dans certains services opérationnels désignés seront mis en œuvre au cours de l'exercice 2007-2008. Le plan d'un service ou d'un détachement porte sur des questions qui touchent le service ou le détachement concerné et s'aligne sur les priorités stratégiques de la GRC. Cet outil vise à assurer l'application uniforme des principes de gestion du rendement à l'échelle de la GRC. Il contient un volet sur l'analyse environnementale, sur la consultation de la collectivité, un modèle de gestion du risque, un exercice sur l'assurance de la qualité et des mécanismes de reddition de compte. Le PRD/PRS fournit de l'information à divers niveaux de direction en vue d'une prise de décisions stratégiques. L'utilisation du tableau de bord prospectif fait dorénavant partie intégrante de nos pratiques organisationnelles quotidiennes et nous aide dans l'avancement de nos priorités stratégiques.
Le rapport Balanced Scorecard Hall of Fame Report 2005, publié en 2005 par la Harvard Business School, mentionne la GRC comme nouveau membre du temple de la renommée des tableaux de bord prospectifs. La GRC a adopté le tableau de bord prospectif comme système de gestion du rendement en août 2001 pour répondre aux exigences nouvelles de la police au XXIe siècle, ce qui lui permet de démontrer son aptitude à rendre compte à ses nombreux intervenants ainsi que de clarifier et d'exécuter ses priorités stratégiques. La GRC est pour l'instant le seul organisme du gouvernement du Canada à avoir reçu l'honneur prestigieux de figurer dans le temple de la renommée des tableaux de bord prospectifs.
Pour de plus amples renseignements sur le TBP, veuillez consulter le site Web : www.bscol.com.
Pour en savoir davantage sur la gestion du rendement à la GRC, veuillez consulter notre site Web : www.rcmp-grc.gc.ca.
Gestion de l'information et Technologie de l'information
Comme c'était le cas pour les années précédentes, plusieurs facteurs importants influent sur le groupe de GI/TI :
- Les dépenses en technologie : Nombre de programmes de GI/TI sont intéressants, mais les fonds sont limités
- Le remplacement : Étant donné les dépenses en technologie, il est essentiel de garder les systèmes et le matériel fonctionnels aussi longtemps que possible
- La recherche et le développement : L'évolution rapide de la technologie complique le travail des organismes d'application de la loi qui doivent rester à jour
- La police internationale : Il faut établir des partenariats et des liens, et donc conjuguer la compatibilité et l'interopérabilité avec la protection des renseignements personnels
Nous avons réalisé d'important progrès à cet égard et nous sommes déterminés à continuer de renforcer la gestion de nos ressources de GI/TI.
Pour progresser sur la voie de la répression criminelle intégrée axée sur les renseignements, la GRC a besoin de systèmes et de technologie de l'information qui facilitent la collecte et la gestion de l'information, la création de renseignements et les échanges coordonnés et coopératifs avec ses partenaires. Les outils opérationnels intégrés, comme le Système d'incidents
et de rapports de police (SIRP) et le Système national intégré d'information interorganismes (N-III) auquel nous collaborons, relient les bases de données de manière à ce que l'information qui y est versée puisse être consultée à partir de plusieurs systèmes.
Membre influent de la collectivité judiciaire fédérale, la GRC a le devoir de veiller à ce que les systèmes de GI/TI actuels et futurs soient compatibles les uns avec les autres, qu'ils soient uniformes et qu'ils s'intègrent bien au système global de soutien de l'appareil de justice pénale. Nous souhaitons optimiser l'utilisation de systèmes compatibles par la collectivité canadienne d'application de la loi pour que l'information et les renseignements soient à la disposition de tous ceux qui en ont besoin, au moment opportun.
La mise en commun des investissements en GI/TI profite à tous les partenaires qui y contribuent :
- Information et renseignements intégrés
- Interopérabilité et compatibilité avec les systèmes actuels et futurs, uniformité dans la terminologie et la présentation
- Gestion efficace et responsable des ressources
- Meilleur soutien à l'appareil de justice pénale pour coordonner les efforts soutenus en matière de sécurité publique
Le programme de GI/TI est offert à partir de la Direction générale et des quatre régions du pays. La responsabilité des initiatives de GI/TI est dispersée dans l'organisation, certaines relevant directement du dirigeant principal de l'information (DPI) et d'autres relevant des centres de décision ou des régions. Les cadres supérieurs déterminent les priorités stratégiques à des séances de planification annuelles. Les principaux plans et enjeux de GI/TI sont communiqués aux cadres supérieurs pendant les retraites de l'Équipe de gestion supérieure durant tout le cycle de planification de la GRC étant donné la priorité et l'importance qu'accorde l'État-major supérieur (EMS) aux projets de TI.
La GRC a poursuivi ses efforts de renforcement de la gestion des programmes et des projets en établissant un cadre de planification de GI/TI, une méthode de gestion de projet normalisée et des contrôles centralisés des acquisitions. Le DPI reçoit un compte rendu mensuel ou trimestriel des progrès réalisés dans les principaux projets. Ces rapports présentent les progrès accomplis par rapport aux plans, ainsi que les principaux secteurs à risque et les stratégies d'atténuation. Tout nouveau programme, service ou solution commerciale de GI/TI et toute amélioration à ceux existants, dans la mesure où ils présentent des enjeux pour la protection des renseignements personnels, doivent être précédés d'une évaluation des facteurs relatifs à la vie privée (EFVP) régulièrement mise à jour. Toutes les EFVP sont aussi examinées par la Sous-direction de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels, qui veille au respect des obligations fédérales et à l'application de la Loi sur la protection des renseignements personnels.
Nous sommes déterminés à améliorer la qualité des services de GI/TI grâce à la mise en œuvre d'un programme d'amélioration continue du service (PACS). Ce programme a pour buts principaux de renforcer la gouvernance de la TI et d'adopter des « pratiques exemplaires » de gestion des services de TI comme la Bibliothèque de l'infrastructure des TI (BITI). Le PACS et le nouveau Bureau de projets du DPI amélioreront la gestion des programmes et des projets de GI/TI en fournissant une méthode rigoureuse de planification des stratégies et des activités, une meilleure priorisation des projets, l'approbation et la surveillance des projets ainsi que le soutien et la prestation des services de TI. En outre, nous intégrons l'outil de planification et d'établissement de rapport du tableau de bord prospectif (TBP) aux projets et aux initiatives de GI/TI afin de rendre compte du rendement par rapport aux objectifs stratégiques selon un cycle de 90 jours.
Secteur des ressources humaines
Au cours de l'exercice 2006-2007, le Secteur des ressources humaines a mené un examen exhaustif de son contexte opérationnel afin de cerner les principaux défis auxquels il doit faire face et leurs incidences sur ses programmes. À la suite de cet examen, nous avons élaboré un nouveau cadre stratégique des RH en vue de relever ces défis. Le cadre fournit le fondement d'une approche exhaustive et globale pour gérer les ressources humaines de la GRC, une approche qui porte non seulement sur la façon d'attirer et de recruter des candidats compétents, mais aussi sur ce qu'il faut faire pour développer davantage leurs compétences, procéder aux affectations et garder les employés dont l'organisation a besoin. Ce cadre jette aussi la base pour une gestion efficace de l'effectif et le soutien des employés au quotidien et à long terme afin d'accroître les niveaux de compétence, de rendement et de responsabilité. Ce sont là des composantes essentielles sur lesquelles il faut se pencher pour s'assurer que la GRC sera en mesure de réaliser les objectifs stratégiques qu'elle s'est fixés et de remplir ses engagements envers ses clients, partenaires et intervenants.
Le Cadre a aussi permis de relever les principaux processus des RH à améliorer à plus long terme pour la mise en œuvé de cette nouvelle stratégie. Pour l'exercice 2007-2008, le Secteur des RH a indiqué les activités particulières qu'il pourrait entreprendre à court terme pour satisfaire à ces priorités, ces activités sont résumées dans les sections qui suivent. Chaque section commence par un bref aperçu des défis à relever et contient une liste des principales activités prévues pour 2007-2008.
Examen et mise à jour de la stratégie de recrutement
Le recrutement de membres réguliers continue d'être une priorité pour le Secteur de RH et ce en raison d'un certain nombre de tendances : le grand nombre de départs à la retraite, la demande croissante de services policiers et la concurrence accrue au chapitre de l'embauche d'employés compétents et spécialisés. En 2007-2008, les RH continueront d'accroître les efforts déployés en matière de recrutement, d'améliorer ses processus et de veiller à ce que la GRC dispose des ressources nécessaires, notamment en faisant ce qui suit :
- Collecte, traitement et analyse systémiques du savoir de l'organisation et des tendances du marché du travail en ce qui concerne les occasions d'avancement et des démarches prises pour recruter des gens, de façon à cerner et à appliquer des stratégies efficaces de recrutement
- Coordination nationale et fourniture de produits de marketing professionnels, uniformes et ciblés
- Identification de segments de marché uniques et élaboration d'outils et de produits ciblés visant à accroître la compréhension de ce qu'est un effectif représentatif et à assurer la diversité de l'effectif
- Efficacité accrue du traitement des nombreuses demandes de mises en candidature et des méthodes visant à recruter des candidats compétents
- Amélioration de la planification et de la gestion fondées sur une prévision efficace des besoins actuels et futurs d'employés des RH et de la capacité requise au sein du programme de recrutement
- Augmentation de la capacité de la Division Dépôt de former les recrues, notamment réfection et construction d'immeubles et mise en place de l'infrastructure, augmentation du personnel de formation et utilisation de méthodes de formation améliorées
Planification générale de la relève
En raison de divers facteurs, la GRC fait face à des pressions accrues pour cerner, de façon proactive, la relève éventuelle et la former. La courbe de l'effectif actuel est « mince au milieu », c'est-à-dire que l'effectif de l'organisation se compose d'un grand nombre d'employés qui comptent de nombreuses années de service ainsi qu'un grand nombre de nouveaux employés, mais un nombre moindre d'employés qui possèdent l'expérience suffisante pour remplacer les personnes occupant des postes de cadre qui prennent leur retraite. On constate également un accroissement du nombre d'entrées à la retraite, qu'une forte proportion des retraités occupent des postes de haut niveau au sein de l'organisation et sont des spécialistes chevronnés et que l'âge moyen des nouveaux retraités est relativement jeune. Compte tenu de la nécessité d'assurer un leadership efficace et continu, le Secteur des RH lancera, en 2007-2008, des initiatives pour répondre à ce défi, notamment les suivantes :
- Amélioration des méthodes visant à cerner l'éventuelle relève, compte tenu des exigences en matière de compétences, de rendement et d'expérience, des besoins de l'organisation et de facteurs liés à l'équité en matière d'emploi
- Élaboration d'un modèle type pour le développement et l'exercice du leadership
- Amélioration continue et application générale de programmes de développement du leadership en RH, notamment le Programme de plein potentiel et le Programme de perfectionnement des aspirants officiers (pour les sous-officiers) ainsi que le Programme de perfectionnement des cadres supérieurs (pour les officiers)
- Planification ciblée de la relève, axée sur la formation de remplaçants prêts à occuper des postes prioritaires
- Élaboration de méthodes pour faciliter le transfert et la rétention du savoir organisationnel détenu par les employés cadres qui prennent leur retraite, notamment le mentorat et l'encadrement
Valorisation et fidélisation des employés de la GRC
Le Secteur des RH reconnaît que le rendement et le succès de l'organisation dépendent en grande partie d'employés qui se sentent valorisés dans leur travail et qui sont satisfaits de leur cheminement de carrière à la GRC. À cet égard, la relation que le Secteur des RH entretient avec les employés est un élément important dont il faut tenir compte, tout comme le rôle des superviseurs et des gestionnaires de la GRC. Le Secteur des RH doit diriger et appuyer les gestionnaires des RH dans les efforts visant à offrir un milieu de travail sain, valorisant, habilitant et souple. En 2007-2008, le Secteur des RH prendra des moyens pour relever et communiquer les éléments qui contribuent au sentiment de satisfaction et à la fidélisation d'un employé. Ces moyens comprennent :
- L'examen et l'intégration de l'analyse menée par les RH sur les facteurs favorisant la fidélisation d'un employé
- Une analyse plus poussée des domaines nécessitant une plus grande compréhension, notamment l'analyse du sondage mené auprès des employés
- La recherche et la documentation sur les initiatives en cours et les efforts déployés dans toute l'organisation pour améliorer la fidélisation et la satisfaction des employés
- Une communication intégrée et améliorée des responsabilités des superviseurs et gestionnaires
- L'établissement des domaines prioritaires sur lesquels on ne s'est pas encore penché de façon efficace
- La recherche de pratiques optimales dans l'industrie pouvant servir à corriger les points faibles de la GRC
- L'élaboration d'un plan exhaustif visant à assurer que les lacunes seront comblées
Stratégie de dotation exhaustive et durable
La croissante exponentielle et les changements au sein de la GRC, liés à un besoin accru de connaissances spécialisées, causent d'importantes pressions sur les processus de dotation et d'avancement professionnel pour la mise en place de méthodes d'affectation des employés plus souples et opportunes et le maintien des employés à des postes où leurs compétences peuvent véritablement contribuer au succès de l'organisation. Pour relever ces défis, le Secteur des RH élaborera une stratégie exhaustive fondée sur de nouvelles approches et méthodes visant à améliorer l'efficacité et l'efficience des processus de dotation et d'avancement professionnel. Cette stratégie comprendra :
- Une analyse exhaustive de chaque étape critique des processus de dotation pour toutes les catégories d'employés, visant à réorganiser et à simplifier ces processus
- Un examen et un énoncé officiel des pouvoirs de délégation en matière de dotation, conformément à la nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) et l'élaboration d'outils pour préciser les rôles et les responsabilités
- L'élaboration d'un modèle global de prestation de services de dotation en réponse aux besoins exprimés par le client
Méthodes améliorées visant à développer et à garder des compétences spécialisées
Les services policiers gagnent en complexité et requièrent davantage de connaissances particulières et ce pour diverses raisons : un besoin accru de connaissances socioculturelles et d'habiletés langagières particulières; le déploiement d'efforts pour s'attaquer à des crimes dans des domaines liés à l'économie ou à la technologie, ou aux deux; l'intégration avec d'autres organismes d'application de la loi et administrations connexes et les complexités liées à l'échange de renseignements; ainsi qu'un nombre accru de complexités juridiques et de demandes de connaissances spécialisées en matière d'enquête et de divulgation de la preuve. La GRC a la réputation d'être une force policière compétente qui possède un savoir-faire. Pour garder ce caractère distinctif, le Secteur des RH doit fournir le soutien nécessaire en adoptant des méthodes améliorées en matière de formation et de perfectionnement dans des domaines spécialisés pour assurer le maintien et l'amélioration continue des connaissances requises, faciliter l'embauche et le maintien en poste d'employés possédant des compétences spécialisées et favoriser l'acquisition d'expertise approfondie. En 2007-2008, le Secteur des RH verra à :
- Assurer que l'effectif possède les compétences requises pour remplir les objectifs stratégiques de la GRC, en mettant l'accent sur l'acquisition des compétences en ce qui concerne le terrorisme et la sécurité nationale, l'intégrité de l'économie, les Autochtones, le crime organisé et la jeunesse
- Améliorer la planification et la gestion des dépenses de formation pour assurer que les ressources sont affectées aux domaines où les besoins sont les plus grands et aux rôles stratégiques ou critiques de l'organisation
- Assurer une coordination accrue de la formation offerte dans les écoles de la GRC, notamment au Centre de formation de la région du Pacifique (CFRP) et au Collège canadien de police à Ottawa
- Adopter de nouvelles méthodes de formation décentralisée, en temps opportun, de façon à joindre un grand nombre d'employés (formation en ligne, etc.)
- Utiliser davantage une formation appliquée et des techniques d'auto-perfectionnement intégrées au travail quotidien, grâce à une supervision active, au mentorat, au travail d'équipe et à des projets spéciaux
Supervision de l'employé et évaluation du rendement
La GRC doit répondre aux attentes du public et à celles du gouvernement en matière de reddition de compte et de transparence par une gestion efficace des risques et une utilisation appropriée des ressources. Le Secteur des RH est chargé d'appliquer diverses méthodes pour cerner, prévenir et réduire le risque et la responsabilité liés au travail et à la conduite des employés de la GRC et assurer le bon rendement des employés. Il y a donc lieu de préciser et d'intégrer les méthodes de communication des responsabilités de l'employé et du gestionnaire dans ces domaines. Un des principaux moyens à sa disposition est l'amélioration des processus de gestion du rendement des employés. Récemment, on a signalé l'importance d'examiner les pratiques en cours et de développer de nouvelles méthodes pour répondre de façon coordonnée et exhaustive aux exigences liées à la conformité et à la responsabilité des RH. En 2007-2008, le Secteur des RH s'appliquera à améliorer la gestion du rendement et la supervision de l'employé en intégrant les efforts déployés pour assurer que les employés possèdent les compétences et la motivation requises pour utiliser pleinement leurs capacités et ainsi contribuer aux objectifs stratégiques de la GRC. Pour ce faire, il faudra l'intégration, l'application générale ou l'amélioration des éléments suivants :
- Le Programme de perfectionnement des superviseurs et le Programme de perfectionnement des gestionnaires, offerts à toutes les catégories d'employés
- Combler les écarts, un processus d'amélioration du rendement pour assurer que les employés possèdent les compétences nécessaires pour soutenir les objectifs opérationnels de leur service
- Promotion et soutien du mentorat et de l'encadrement, notamment au moyen du Programme d'encadrement sur le terrain
- Alignement stratégique amélioré des ententes de gestion du rendement des cadres et outils d'élaboration d'objectifs de rendement pour les non-cadres également alignés sur les objectifs stratégiques de la GRC
- Outils pour la tenue d'évaluations annuelles du rendement
- Promotion et soutien pour l'élaboration de plans de formation pour tous les employés
- Méthodes visant à tenir les superviseurs responsables de veiller à ce que les employés contribuent aux objectifs stratégiques de la GRC et se conforment aux exigences relatives au maintien des compétences opérationnelles
- Déploiement d'efforts pour accroître la connaissance et l'utilisation du programme de reconnaissance des employés et appliquer de nouveaux moyens de reconnaissance des employés
Processus disciplinaire amélioré
Le Secteur des RH doit assurer l'intégrité de l'organisation et se conformer aux politiques pertinentes et aux dispositions législatives contenues notamment dans la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, la Loi sur l'équité en matière d'emploi, la Loi sur les langues officielles, la Charte canadienne des droits et libertés et la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique. De pair avec une supervision et une gestion du rendement améliorées, il faut s'assurer que les méthodes relatives à l'application des responsabilités prévues par ces lois soient efficaces et bien comprises. Un des éléments clés du cadre législatif est le processus disciplinaire, prévu dans la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, qui s'applique aux membres réguliers et civils de la GRC. En 2007-2008, le Secteur des RH verra à améliorer ce processus en prenant les mesures suivantes :
- Mettre en place un système officiel, efficace et responsable, d'examen des griefs et de prise de mesures disciplinaires pour le règlement des griefs et la prise de mesures disciplinaires en temps opportun qui comprendrait les fonctions de représentant des membres, une représentation adéquate des officiers et des arbitres (pour les griefs et les mesures disciplinaires) relevant tous du directeur général des arbitres
- Élaborer et mettre en place un nouveau règlement relatif à la suspension sans solde et allocations pour assurer que cette mesure disciplinaire soit appliquée de façon uniforme et appropriée
Analyse intégrée de l'effectif des RH et de la recherche en RH
Le Secteur des RH reconnaît le besoin d'améliorer la qualité de l'information et la gestion du savoir sur les RH, d'entreprendre une analyse plus exhaustive de l'effectif et de gérer le rendement de façon stratégique de façon à orienter la prise de décision, la planification des RH ainsi que la gestion du programme à tous les niveaux. En 2007-2008, des efforts additionnels seront déployés en vue d'établir de façon officielle les méthodes et les réseaux pour l'intégration et l'échange de renseignements et du savoir sur les RH. Ils comprendront :
- L'élaboration et le suivi de mesures clés sur l'effectif et les progrès réalisés dans le cadre de la stratégie des RH (notamment la tenue de sondages). Cette démarche mesures pourrait comprendre la prise de mesures visant à comprendre les niveaux de compétence et de rendement des employés qui jouent des rôles essentiels et stratégiques
- L'analyse démographique de l'effectif, par exemple le taux de roulement, le taux d'entrées à la retraite, la répartition de l'effectif selon l'âge, etc.
- La prévision d'éventuelles incidences d'un effectif changeant sur les programmes des RH
- L'indication des tendances liées aux risques et à la responsabilité en matière de RH, afin de mettre l'accent sur les efforts de prévention et de réduction de ces risques
- La recherche sur les pratiques exemplaires et des tendances dans le domaine de la gestion des RH, notamment l'orientation et les politiques des organismes centraux
- L'élaboration de processus administratifs transformés et simplifiés qui intègrent et facilitent toutes les activités des RH, permettent une gestion efficace de l'information et du savoir et appuient, comme il se doit, la prestation de services de RH et la planification de l'effectif de la GRC
Planification intégrée des RH
Le Secteur des RH fait doit aussi veiller à l'intégration de la planification de ses activités au sein de la planification stratégique et la planification de l'effectif de tout le Secteur des RH et avec le reste de la GRC.
Un certain nombre d'initiatives seront menées en vue d'améliorer l'efficacité et la coordination de la planification des RH, notamment les suivantes :
- Élaboration d'un Cadre de responsabilisation de gestion des RH (CRGRH) et de définitions visant à préciser les rôles et les responsabilités, dans l'ensemble de la GRC, en matière de gestion des ressources humaines
- Élaboration de méthodes et d'outils pour communiquer les responsabilités liées à la gestion des RH dans l'ensemble de la GRC, par exemple l'inclusion appropriée de documents de formation
- L'adoption de méthodes et de réseaux améliorés pour une coordination et une intégration efficaces dans tout le Secteur des RH, et pour assurer le suivi et rendre compte des progrès réalisés au chapitre de la mise en œuvre de stratégies en matière de RH
Section V – Chapitre spécial : Centre des armes à feu Canada
Transfert à la GRC
En mai 2006, après la publication du rapport de suivi du Vérificateur général (VG) sur le Centre des armes à feu Canada, le nouveau gouvernement a transféré la responsabilité et l'administration de la Loi sur les armes à feu, du Programme canadien des armes à feu et du Centre des armes à feu Canada (CAFC) à la GRC. Le commissaire de la GRC a ainsi pris en charge les fonctions de commissaire aux armes à feu et le Centre des armes à feu Canada est devenu un service du sous-commissaire aux Services nationaux de police.
Ce faisant, le gouvernement confirmait sa volonté d'assurer un contrôle efficace des armes à feu ciblant les criminels et de maximiser la sécurité publique. Le 21 juin 2006, le ministre de la Sécurité publique déposait le projet de loi C-21, Loi modifiant le Code criminel et la Loi sur les armes à feu, qui lève l'obligation d'enregistrer les armes d'épaule sans restrictions tout en obligeant les détaillants à enregistrer toutes les ventes d'armes à feu sans restrictions. Les particuliers seraient toujours tenus de posséder un permis, de se soumettre à une vérification policière et de suivre une formation de sécurité s'ils veulent acheter ou posséder une arme à feu ou acheter des munitions. Il serait également toujours obligatoire d'enregistrer les armes à feu prohibées et à autorisation restreinte, comme les armes de poing, et tous les propriétaires d'arme à feu continueraient d'être tenus de ranger leurs armes à feu conformément aux normes. Les agents de police seraient toujours en mesure de savoir si une personne en possession d'une arme à feu est en règle ou non.
Aperçu
Centre des armes à feu Canada
Le Centre des armes à feu Canada fait maintenant partie intégrante des Services de police nationale (SPN), qui regroupent déjà plusieurs programmes de soutien aux opérations policières. Sa mission, son mandat et ses valeurs fondamentales demeurent inchangés, ainsi que son but qui consiste à assurer la sécurité des foyers et des collectivités, ce qui touche quatre domaines prioritaires de la GRC, soit le crime organisé, le terrorisme, la jeunesse et les Autochtones.
Le CAFC procure à tous les services nationaux et internationaux de police des informations sur l'enregistrement des armes à feu et sur l'octroi de permis aux particuliers et aux entreprises tout en fournissant à la police et à d'autres organisations des informations et une expertise essentielles à la prévention de la criminalité liée aux armes à feu et du mauvais usage de ces derniers, ainsi qu'aux enquêtes dans ce domaine, au Canada et dans le monde. Cette information permet aux intéressés de savoir si une arme est légale, de savoir si une personne en possession d'une arme est en règle et de repérer les cas de trafic. Le CAFC collabore avec les provinces et les territoires, avec des organisations nationales intéressées à la sécurité relative aux armes à feu et avec de nombreux moniteurs de formation dans les domaine de la chasse et du maniement des armes à feu au Canada pour assurer la promotion des normes de sécurité en matière de rangement, d'exposition, de transport et de maniement. Il collabore en outre avec les Autochtones dans des projets nationaux, régionaux et locaux visant à offrir des cours de sécurité, des services de vérification des armes à feu et une aide aux personnes souhaitant présenter une demande de permis ou d'enregistrement.
Dans le cadre de la mission de la GRC, soit assurer la sécurité des citoyens au Canada, la mission du CAFC consiste à fournir un soutien aux corps policiers et aux autres organismes chargés de l'application de la loi, à prévenir le mauvais usage des armes à feu au Canada, et à améliorer la sécurité publique en limitant le nombre de décès et de blessures par balle et en atténuant les risques en encadrant la possession, l'utilisation et l'entreposage des armes à feu.
La GRC continuera de veiller à la mise sur pied et à la gestion d'un programme d'armes à feu qui contribuera à la réduction de la violence commise avec des armes à feu et au respect des obligations incombant au gouvernement en vertu de la Loi. Le Programme des armes à feu vise à réduire la violence associée à l'usage des armes à feu par les moyens suivants :
- En appuyant les organismes d'application de la loi dans leurs efforts visant à prévenir la criminalité associée à l'usage des armes à feu et dans leurs enquêtes
- En encadrant l'acquisition, la possession et la propriété des armes à feu
- En réglementant certains types d'armes à feu
- En prévenant l'utilisation abusive des armes à feu
Le CAFC a pour mandat de concourir à la sécurité publique par les moyens suivants :
- En limitant le nombre de décès et de blessures par balle et les risques liés aux armes à feu par l'encadrement de la possession, de l'utilisation et de l'entreposage de ces dernières
- En fournissant à la police et à d'autres organismes les compétences et informations essentielles à la prévention des actes malicieux commis avec une arme à feu ainsi qu'aux enquêtes dans ce domaine, au Canada et ailleurs dans le monde
La GRC gère le Programme des armes à feu dans le respect de ses valeurs fondamentales et des valeurs suivantes :
- Respecter la possession et l'utilisation légitimes d'armes à feu au Canada, et offrir aux utilisateurs d'armes à feu un service de qualité et un traitement équitable tout en assurant la protection de leurs renseignements confidentiels
- Reconnaître que la collaboration des provinces, des autres organismes fédéraux, des Autochtones, des organisations policières, des propriétaires et utilisateurs d'armes à feu, des moniteurs de sécurité, des vérificateurs, des entreprises et des groupes responsables de la sécurité publique est essentielle à l'efficacité et à la réussite du programme
- Améliorer continuellement le service et favoriser l'innovation afin de maximiser la qualité, la conformité, l'efficacité et les résultats globaux
- Informer et sensibiliser les clients du programme d'armes à feu
- Gérer prudemment les ressources pour les optimiser et présenter des rapports clairs et précis sur le rendement et la gestion de celles-ci
- Respecter les valeurs et les principes d'éthique de la fonction publique du Canada en s'engageant à respecter les règles d'équité en matière de dotation, à offrir une formation au personnel et à favoriser l'éclosion d'un climat de travail propice à la participation et à l'initiative
Le Centre des armes à feu Canada, avec le Programme canadien des armes à feu, est le seul secteur d'activité de la GRC qui soit régi par une autre loi que la Loi sur la GRC. Le Programme des armes à feu est suivi de près par les comités parlementaires, par l'opinion publique et par le Bureau du vérificateur général. Le nouveau gouvernement entend en réduire les coûts, éliminer les complications administratives inutiles pour les propriétaires d'arme à feu et revoir la nécessité de maintenir l'enregistrement des armes d'épaule.
Par le projet de loi C-21, le nouveau gouvernement amorce une démarche visant à régler certains problèmes en modifiant la Loi sur les armes à feu. S'il est adopté, ce projet de loi aura des conséquences majeures pour le CAFC. Dans l'immédiat, le CAFC et la GRC s'emploient à appuyer les initiatives du nouveau gouvernement et à revoir leurs méthodes en fonction des recommandations du rapport du Vérificateur général. Par ailleurs, la GRC s'attend à ce que l'intégration administrative du CAFC soit terminée à la fin de 2007-2008. Cette intégration profitera au Centre en le rapprochant du milieu policier qu'il a pour fonction d'appuyer.
Programme canadien des armes à feu
Le Programme des armes à feu, qui fait appel à plusieurs ministères et organisations ainsi qu'aux administrations provinciales et territoriales, relève maintenant de la GRC. Les principales activités qui s'y rattachent sont énumérées ci-dessous :
L'efficacité de l'exécution du Programme des armes à feu dépend de partenariats entre l'administration fédérale, les administrations provinciales et les organismes d'application de la loi. Les partenaires fédéraux, comme Sécurité publique et Protection civile Canada, l'Agence des services frontaliers du Canada, le ministère de la Justice et le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, jouent un rôle central, comme d'ailleurs les contrôleurs des armes à feu (CAF) provinciaux. Ces derniers assurent le service à la clientèle et s'occupent du travail administratif et des décisions ayant trait par exemple à l'octroi de permis, aux autorisations de transport et aux autorisations de port. Ce sont également eux qui nomment les moniteurs du Cours canadien de sécurité dans le maniement des armes à feu.
Certains gouvernements provinciaux ou territoriaux, ayant décidé de ne pas prendre en charge l'application de la Loi sur les armes à feu, n'ont pas nommé de CAF. Par conséquent, le CAF en fonction dans ces provinces et ces territoires relève du gouvernement fédéral. C'est le cas de Terre-Neuve-et-Labrador, du Manitoba, du Nunavut, de la Saskatchewan, de l'Alberta, des Territoires du Nord-Ouest, de la Colombie-Britannique et du Yukon. Quant aux provinces de l'Ontario, du Québec, du Nouveau-Brunswick, de l'Île-du-Prince-Édouard et de Nouvelle-Écosse, elles ont nommé leur propre CAF. Les activités provinciales sont financées par le gouvernement du Canada dans le cadre d'ententes bilatérales.
La GRC travaille également avec des organisations autochtones et d'autres organismes communautaires pour faire connaître les exigences du programme et accroître la conformité. Ces efforts sont eux aussi financés par des ententes de contribution.
Au cœur du programme d'appui de l'administration de la Loi sur les armes à feu se trouve le Système canadien d'information relativement aux armes à feu (SCIRAF), qui relève maintenant de la GRC. La GRC s'occupe aussi du Centre d'information de la police canadienne (CIPC), dont le système est relié au SCIRAF, ce qui lui permet de fournir des données actuelles aux contrôleurs des armes à feu relativement à la délivrance de permis et à l'admissibilité permanente des titulaires de permis. Le Registre canadien des armes à feu en direct (RCAFED) fait partie du SCIRAF. Par le truchement du CIPC, il fournit des renseignements utiles aux policiers canadiens qui sont appelés à faire une intervention ou à mener une enquête. Le RCAFED fournit à la police un accès immédiat aux informations dont elle a besoin dans ses enquêtes et ses activités opérationnelles. Le SCIRAF contient aussi des renseignements sur les armes à feu enregistrées. L'enregistrement aide la police et les autres agents de sécurité publique à mener leurs enquêtes avec efficacité et efficience en leur permettant de connaître rapidement le propriétaire légitime d'une arme à feu trouvée et de la lui restituer s'il y a lieu.
Le CAFC bénéficie également des services d'autres organismes et ministères fédéraux. Ainsi, l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) est chargée de certains aspects du Programme aux frontières. Ces activités sont financées dans le cadre d'un protocole d'entente. Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), quant à lui, délivre les permis d'importation et d'exportation d'armes à feu en vertu de la Loi sur les licences d'exportation et d'importation. Le MAECI n'est pas remboursé pour cette activité, car celle-ci faisait partie de son mandat avant l'entrée en vigueur du projet de loi C-68 en décembre 1995.
Risques, embûches et perspectives
La GRC se donne pour mandat d'aider le gouvernement à assurer la sécurité des foyers et des collectivités. Elle continuera de faire fond sur ses succès et sur les leçons du passé pour surmonter les obstacles et profiter des occasions liées au Programme des armes à feu. Les priorités du Centre sont déterminées par le grand résultat stratégique vers lequel il tend, soit la réduction maximale des risques posés au Canada et à l'étranger par la présence d'armes à feu au Canada, de la façon la plus efficace et la plus économique possible. La GRC entend poursuivre ses efforts pour développer ses rapports avec ses clients et les groupes d'intérêts. Le contrôle des armes à feu est un dossier délicat pour les instances politiques et administratives; aussi importe-t-il de reconnaître les occasions de faire circuler l'information et de mobiliser les intéressés.
Bien que la grande majorité des propriétaires d'armes à feu renouvellent leurs permis, certains ne se conforment toujours pas. Le CAFC adoptera des procédés visant à faciliter le renouvellement des permis. Les formulaires simplifiés ont été bien reçus par cette dernière dans le passé et ont contribué à une augmentation du taux de conformité. Un formulaire simplifié de renouvellement des permis est en usage depuis juillet 2005. Ce nouveau formulaire, de même que les rappels de renouvellement, a eu une incidence notable sur le taux de renouvellement. Le CAFC continuera de faire valoir également les autres moyens d'améliorer le respect de la loi.
Dans son rapport, le Vérificateur général a pointé du doigt le problème de la qualité des données. De fait, la qualité de l'information recueillie et tenue à jour revêt une importance centrale pour le Programme. Plus les organismes d'application de la loi comptent sur les informations obtenus du PCAF pour accomplir leur travail – augmentant de ce fait la sécurité de leur personnel et réduisant le niveau de risque pour la population –, plus il importe de leur fournir des données précises et à jour. Non seulement le CAFC a-t-il entrepris une opération de validation des adresses conformément aux recommandations du Vérificateur général, mais il continuera de mener son évaluation permanente de la qualité des adresses figurant sur les permis et des renseignements figurant dans les enregistrements. Le CAFC ne ménagera pas ses efforts pour faire comprendre l'importance de cette question à ses partenaires chargés de l'exécution de la loi. Par ailleurs, il continuera d'améliorer son service en exploitant au maximum les avantages d'Internet (changements d'adresse, cessions entre entreprises, cessions entre entreprise et particulier en ligne). Cette orientation se traduira par une amélioration des données recueillies pour les clients et par une réduction des coûts.
Plans et priorités
Dans l'avenir immédiat, au seuil de l'exercice 2007-2008, en attendant l'adoption du projet de loi C-21, le CAFC continuera de se concentrer sur les priorités suivantes :
Maximiser les avantages du Programme canadien des armes à feu en matière de sécurité publique
Le CAFC s'emploiera à fournir continuellement un excellent service à sa clientèle variée, qui comprend les services de police, les propriétaires d'armes à feu, les groupes de promotion de la sécurité, les associations d'utilisateurs d'armes à feu et le grand public, afin de mieux faire connaître les avantages du Programme des armes à feu.
Favoriser le respect de la loi
Le CAFC encouragera le respect de la Loi sur les armes à feu et des lois connexes en collaborant avec les contrôleurs des armes à feu, les provinces, ses partenaires fédéraux, les services de polices, les propriétaires d'arme à feu et d'autres agents de la sécurité publique pour la prévention des actes criminels et des blessures et le soutien des mesures d'exécution.
Mobiliser le public, les partenaires et les autres milieux
Le CAFC fera connaître le Programme des armes à feu par des activités d'information publique qui contribueront aux objectifs de la Loi sur les armes à feu et des lois connexes.
Améliorer le service
Le CAFC améliorera ses services en poursuivant la mise en place d'une nouvelle infrastructure de renouvellement des permis comprenant la simplification des demandes, la rationalisation des formalités visant à faciliter le respect des règles, la poursuite de l'amélioration de la qualité et de l'intégrité des données (p. ex. les données d'enregistrement), la mise en valeur du réseau des vérificateurs et la prestation de services et la communication d'informations utiles, rapides et accessibles au moyen de divers canaux (téléphone, Internet, papier) afin de mieux répondre aux besoins des particuliers, des entreprises, des organismes d'application de la loi et des autres partenaires.
Améliorer l'efficacité des opérations internes
Le CAFC améliorera l'arrimage avec les autres SPN comme l'équipe nationale de soutien à l'application de la loi sur les armes à feu (ENSALAF). Cette harmonisation permettra de servir l'ensemble des services chargés de l'application de la loi d'une manière plus rationnelle et efficace. L'intégration à la GRC fournit une occasion de réaliser des économies d'échelle à moyen et à long terme par l'intégration des services généraux comme les services des finances, des ressources humaines, des communications et de l'informatique. Un nouvel organigramme optimisé décrira l'intégration du CAFC aux SPN et à la GRC.
Rendre des comptes au Parlement et au public et intégrer le Cadre de responsabilisation de gestion
Les rapports au Parlement concernant le CAFC et le Programme seront intégrés à ceux de la GRC : Rapport ministériel sur le rendement, Rapport sur les plans et priorités, Budget principal des dépenses et Rapport annuel du Commissaire. Il en va de même pour le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG).
Adaptation des initiatives du CAFC aux priorités stratégiques de la GRC
Bien que nouveau à la GRC, le CAFC contribue déjà aux priorités stratégiques de cette dernière par les initiatives suivantes :
Crime organisé
De concert avec l'équipe nationale de soutien à l'application de la loi sur les armes à feu (ENSALAF), le CAFC contribue aux efforts visant à enrayer le trafic des armes à feu mené par le crime organisé. Le CAFC envisage d'élargir sa fonction de soutien opérationnel et sa participation aux enquêtes sur le crime organisé pour tout ce qui touche les armes à feu.
Terrorisme
Le CAFC est présent aux Nations Unies et collabore avec Interpol pour combattre le trafic des armes de petit calibre. Le Canada est reconnu dans le monde pour ses mesures de contrôle des armes à feu, et le Centre des armes à feu Canada est exécuté au Canada et en collaboration avec des partenaires étrangers pour enrayer la circulation illégale des armes à feu et empêcher que celles-ci ne tombent entre les mains de terroristes au Canada ou ailleurs.
Jeunes
Le CAFC fait la promotion de l'entreposage et du maniement sécuritaires auprès de tous les propriétaires et utilisateurs d'armes à feu, mais il insiste tout particulièrement auprès des jeunes. En effet, les jeunes sont encouragés à respecter les règles de sécurité énoncées dans la Loi sur les armes à feu relativement au rangement et au maniement des armes à feu. Le CAFC est également actif auprès des Premières nations en Ontario et en Saskatchewan dans le but d'intégrer un volet sur la sécurité dans le maniement des armes à feu aux programmes scolaires des réserves.
Milieu autochtone
Le CAFC collabore avec les communautés autochtones dans le cadre de divers projets. Ainsi, avec l'aide du CAFC, la Nation indépendante des Métis de Red Sky fournit toute une gamme de services au public, notamment des cours de sécurité, aux Métis et aux membres des Premières nations dans le nord-ouest de l'Ontario. Par ailleurs, un certain nombre de Premières nations visées par le Traité n° 6 en Alberta ont mis en œuvre une initiative unique visant à intégrer aux programmes scolaires des réserves un volet sur la sécurité dans le maniement des armes à feu. Enfin, avec l'aide financière du CAFC, l'Assemblée des premières nations diffuse des informations sur les armes à feu à des assemblées publiques afin de sensibiliser les membres des communautés et les dirigeants des Territoires du Nord-Ouest.
|
Objectif stratégique |
|||
|
Réduction des risques posés par la présence d'armes à feu au Canada et à l'étranger. |
|||
|
Résultats attendus et indicateurs de rendement |
|||
|
Résultats attendus
|
Indicateurs de rendement
|
||
| Activités et extrants | |||
| Enregistrement, délivrance des permis, infrastructure de soutien, exploitation d’un système d’enregistrement efficace et économique, autres activités non liées à l’enregistrement. | Politiques, réglementation, communication et intégration : cadre législatif et politique efficace pour appuyer le Programme des armes à feu. | ||
|
Activités :
La Loi est appliquée |
Extrants :
|
Activités :
La conformité est favorisée par des activités de sensibilisation du public |
Extrants :
|
| Les services sont adaptés aux clients et les processus ont été simplifiés |
|
Les politiques et les programmes sont améliorés grâce à des processus d’élaboration des politiques plus efficaces et plus pertinents |
|
| Le contrôle frontalier des armes à feu bénéficie de procédures de surveillance efficaces |
|
Le programme des armes à feu est intégré à l’approche nationale visant la sécurité de la population |
|
Tableaux financiers
Le tableau suivant présente les dépenses prévues pour le Programme des armes à feu Canada.
| Tableau 1: Dépenses prévues et ETP | ||||
|
(en millions de dollars) |
*Prévision des dépenses 2006-2007 |
Dépenses prévues 2007-2008 |
Dépenses prévues 2008-2009 |
Dépenses prévues 2009-2010 |
| Enregistrement, permis, infrastructure de soutien | ||||
| Budgétaire |
61,5
|
50,4
|
Les ressources financières et les ressources humaines prévues au programme dépendent de l’adoption du projet de loi C-21 Loi modifiant le Code criminel et la Loi sur les armes à feu. Pour cette raison, les dépenses prévues pour 2007-2008 et 2008-2009 ne sont pas encore déterminées. |
|
| Législatif (régime d’avantages sociaux des employés) |
3,8
|
3,6
|
||
| Contributions |
13,0
|
12,4
|
||
| Total partiel |
78,3
|
66,4
|
||
|
Politiques, réglementation, communication et intégration |
||||
| Budgétaire |
3,9
|
3,4
|
||
| Législatif (régime d’avantages sociaux des employés) |
0,4
|
0,3
|
||
| Contributions |
1,0
|
0,3
|
||
| Total partiel |
5,3
|
4,0
|
||
| Budget principal des dépenses (brut) |
83,6
|
70,4
|
||
| Moins : recettes disponibles |
0,0
|
0,0
|
||
| Total – Budget principal |
83,6
|
70,4
|
||
| Ajustements : | ||||
| Économies prévues sur les achats : |
0,0
|
0,0
|
||
| Budget supplémentaire des dépenses : |
(9,8)**
|
0,0
|
||
| Annonce budgétaire : | ||||
| Péremption prévue |
(2,2)
|
0,0
|
||
| Total des ajustements |
(12,0)
|
0,0
|
||
|
Total des dépenses prévues |
71,6
|
70,4
|
||
| Moins : recettes non disponibles |
13,4***
|
(4,3)
|
||
| Plus : Coût des services reçus sans frais |
4,4
|
4,2
|
||
| Coût net du Programme |
89,4
|
70,3
|
||
| Équivalents temps plein |
366
|
362
|
||
*Notes : Une amnistie pour la cueillette de droits émanant des propriétaires d’armes à feu qui doivent renouveler leurs permis a été annoncée le 17 mai 2006, pour une période de deux ans prenant fin en mai 2008, ce qui occasionne une baisse importante des recettes prévues.
** Un montant de 3,2 M$ est inclus au Budget supplémentaire des dépenses pour le CAFC au budget des opérations reportées, 3 M$ en compressions de dépenses et 10 M$ d’autorisations disponibles aux Crédits pour financer une portion des manques à recevoir occasionnés par l’amnistie. Ces items totalisent 9,8 M$.
***Le montant des recettes non disponibles a été réduit du montant des remboursements afférents à l’amnistie concernant les droits de renouvellement des permis pour les armes à feu. Des détails additionnels sont fournis au Tableau 4 : Sources des recettes non disponibles.
|
Tableau 2 – Items du CAFC inclus aux crédits et au Budget principal de la GRC |
||
|
Crédit ou poste législatif (en millions de dollars) |
2007-2008 Budget principal |
2006-2007 Budget principal |
| 45 Dépenses de fonctionnement – excluant les activités et tâches d’enregistrement |
43,1
|
50,7 (1)
|
| 45 Dépenses de fonctionnement – Activités et tâches d’enregistrement |
10,7
|
14,7 (1)
|
| 55 Contributions |
12,7
|
14,0
|
| (S) Contributions au Régime d’avantages sociaux des employés |
3,9
|
4,2
|
| Total |
70,4
|
83,6
|
|
(1) Représente les montants inclus aux deux crédits de fonctionnement du CAFC désignés comme Dépenses de fonctionnement – excluant les activités et tâches d’enregistrement et Activités et tâches d’enregistrement (Budget principal des dépenses, crédits 20 et 25 respectivement). |
||
| Tableau 3 : Services reçus sans frais | |
| (en millions de dollars) | 2007-2008 |
|
Locaux fournis par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) |
2,7
|
|
Contributions couvrant la part de l’employeur des cotisations d’assurance |
1,5
|
| Total 2007-2008 des services reçus sans frais |
4,2
|
| Tableau 4 : Source des recettes non disponibles | ||||
| Recettes non disponibles | ||||
|
(en millions de dollars) |
Prévisions de revenus 2006-2007 |
Prévu prévus 2007-2008 |
Prévu prévus 2008-2009 |
Prévu prévus 2009-2010 |
|
Enregistrement, permis, infrastructure de soutien |
||||
| Activités liées à la délivrance des permis | ||||
| Permis de particuliers |
5,7
|
1,9*
|
1,9*
|
21,7
|
| Permis d’entreprises |
0,1
|
0,1
|
0,1
|
0,6
|
| Déclarations de non-résidents |
1,9
|
1,9
|
1,9
|
1,9
|
| Divers (Autorisations, etc.) |
0,4
|
0,4
|
0,4
|
0,4
|
| Remboursements des droits** |
(21,5)
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
(13,4)
|
4,3
|
4,3
|
24,6
|
|
|
Politiques, réglementation, communication et intégration |
||||
| Recettes diverses |
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
| Divers (selon les comptes publics) |
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
| Total des recettes non disponibles |
(13,4
|
4,3
|
4,3
|
24,6
|
*Note : Le 17 mai 2006, le gouvernement annonçait une amnistie pour une période de deux ans se terminant en 2007-2008 sur les droits payables par les propriétaires d’armes à feu qui doivent renouveler leur permis, ce qui s’est traduit par une forte baisse des recettes prévues.
**Ce montant représente les remboursements reliés à l'exemption des droits prescrits en rapport avec le renouvellement des permis d'armes à feu.
|
Tableau 5 : Services facturés |
|||||
|
Service |
Nature des frais |
Fondement de l’établissement des frais
|
Raison de l’instauration ou de la modification des frais | Date de mise en vigueur prévue | Études et consultations prévues |
| Permis d’entreprise | Réglementaire | Règlements sur les armes à feu | S.o. | S.o. | Voir ci-dessous |
| Permis de particulier | Réglementaire | Règlements sur les armes à feu | S.o. | S.o. | Voir ci-dessous |
| Certificats d’enregistremen | Réglementaire | Règlements sur les armes à feu | S.o. | S.o. | Voir ci-dessous |
| Autorisations | Réglementaire | Règlements sur les armes à feuà feu | S.o. | S.o. | Voir ci-dessous |
| Permis de non-résidents | Réglementaire | Règlements sur les armes à feu | S.o. | S.o. | La GRC collaborera avec l’ACSF pour établir un mécanisme de consultation. |
Explications :
1. Les permis d’armes à feu sont renouvelables aux cinq ans. Le 17 mai 2006, le gouvernement annonçait un moratoire sur les droits exigés pour les renouvellements ou pour modifier des permis, jusqu’au 17 mai 2008. Aussi, les droits pour le renouvellement des permis des personnes mineures d’âge ont été exemptés jusqu’au 17 mai 2008.
2. Les droits pour l’enregistrement des armes à feu ont été exemptés par le gouvernement en mai 2004.
3. Une déclaration d’arme à feu par un non résident, confirmée par un agent de douanes, est considérée comme étant un permis valide pour une durée maximale de 60 jours.
4. La méthodologie de planification des consultations et processus de renouvellement afférents aux normes publiées doit faire l’objet d’une réévaluation après la période de transition du CAFC à la GRC.
| Tableau 6 : Principales initiatives réglementaires | |
| Règlements | Résultats prévus |
|
Les règlements suivants concernant la Loi c-10A (Loi sur les modifications à la Loi sur les armes à feu et au Code criminel) n’ont pas été mis en oeuvre :
|
Les buts des règlements sont les suivants :
|
Tableau 7 : État d’avancement des grands projets de la Couronne
Au cours des trois prochaines années, la Gendarmerie royale du Canada (CAFC) sera responsable des grands projets de la Couronne suivants :2007-2008
- Système canadien d’information relativement aux armes à feu (SCIRAF II)
2008-2009
- Système canadien d’information relativement aux armes à feu (SCIRAF II)
2009-2010
- Système canadien d’information relativement aux armes à feu (SCIRAF II)
Pour en savoir plus sur ces projets, voir :
www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/estimf.asp
Table 8 : Initiatives horizontales
Au cours des trois prochaines années, la Gendarmerie royale du Canada participera aux initiatives horizontales suivantes à titre de partenaire principal :
- Programme canadien des armes à feu – Partenaire responsable
Pour en savoir plus sur ces initiatives horizontales, voir :
www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/estimf.asp
Tableau 9 : Renseignements sur les programmes de paiements de transfert
Au cours des trois prochaines années, la Gendarmerie royale du Canada effectuera l’administration des programmes de paiements de transfert de plus de 5 millions de dollars suivants.
2007-2008
Contributions
- Enregistrement, délivrance de permis et infrastructure de soutien – Contributions aux provinces, aux territoires ainsi qu’aux collectivités autochtones ou autres collectivités et organisations (sans but lucratif)
2008-2009
Contributions
- Enregistrement, délivrance de permis et infrastructure de soutien – Contributions aux provinces, aux territoires ainsi qu’aux collectivités autochtones ou autres collectivités et organisations (sans but lucratif)
2009-2010
Contributions
- Enregistrement, délivrance de permis et infrastructure de soutien – Contributions aux provinces, aux territoires ainsi qu’aux collectivités autochtones ou autres collectivités et organisations (sans but lucratif)
Des renseignements supplémentaires sur ces programmes se trouvent à :
www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/estimF.asp.
| Tableau 10 : Nouveau mode de prestation de services | |||
|
Les ministres du Conseil du Trésor ont approuvé la poursuite par le Centre des armes à feu Canada des opérations du Bureau central de traitement (BCT) à Miramichi, au Nouveau-Brunswick pour accorder une période de fonctionnement normalisé du Programme à la suite de la mise en œuvre de la solution du système SCIRAF II prévue pour décembre 2005. La décision d’impartir les activités opérationnelles du BCT en tant que Nouveau mode de prestation de services (NMPS) sera évaluée pendant l’année financière 2008-2009. |
|||
|
Désignation de l’initiative NMPS |
Statut actuel |
Date de démarrage |
Personne-ressource |
| Centre des armes à feu Canada – fonctionnement du Bureau central de traitement à Miramichi, Nouveau-Brunswick |
La décision d’impartir les activités opérationnelles a été reportée à l’exercice 2008-2009 afin d’accorder une période de fonctionnement normalisé au SCIRAF II. |
À déterminer à la suite de l’évaluation des options. | |
Vous pouvez obtenir des renseignements sur l’état de l’initiative en matière de prestation de services (NMPS) à l’adresse internet suivante www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/20062007/p3a-fra.asp
| Tableau 11 : Vérifications et évaluations internes | ||||
|
Désignation de la vérification ou de l’évaluation interne |
||||
|
Projet |
Type
|
État |
Date d’achèvement prévue |
Lien électronique vers le rapport
|
| Centre des armes à feu Canada – états financiersè | Engagement d’assurance | En cours | Mars 2007 | S.o. |
|
Centre des armes à feu Canada – Cadre de contrôle de gestion |
Engagement d’assurance | Planned | Septembre 2007 | S.o. |
| Centre des armes à feu Canada – Provinces participantes | Évaluation formative | En cours | Décembre 2007 | S.o. |
Vous pouvez obtenir des renseignements sur l’état de l’initiative en matière de prestation de services (NMPS) à l’adresse internet suivante www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/20062007/p3a-fra.asp
| Tableau 12 : Centre des armes à feu Canada : coûts pour le gouvernement fédéral et exigences de dépenses prévues anticipées | |||||
|
En réponse à la recommandation 4,27 du rapport de mai 2006 de la Vérificatrice générale, sur le Programme des armes à feu Canada, les coûts directs et indirects sont définis comme suit :
|
|||||
|
Organisation
(en millions de dollars) |
Dépenses antérieures
(1995-1996 à 2005-2006) |
Prévision des dépenses 2006-2007 (au 31 décembre 2006) |
Dépenses prévues 2007-2008 |
Dépenses prévues 2008-2009 |
Dépenses prévues 2009-2010 |
| Coûts directs : | |||||
| Centre des armes à feu Canada | 663,4 | 56,1 | 55,1 |
Les ressources financières et les ressources humaines prévues au programme dépendent de l’adoption du projet de loi C-21 Loi modifiant le Code criminel et la Loi sur les armes à feu. Pour cette raison, les dépenses prévues pour 2007-2008 et 2008-2009 ne sont pas encore déterminées.
|
|
| Gendarmerie royale du Canada (1) |
117,2
|
0,0
|
0,0 | ||
| Agence des services frontaliers du Canada |
20,6
|
1,7
|
1,7 | ||
| Ministère de la Justice |
1,2
|
1,0
|
0,8
|
|
|
| Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
1,7
|
0,1
|
0,1
|
|
|
| Développement des ressources humaines Canada (2) |
32,7
|
0,0
|
0,0
|
|
|
| Paiements de transfert aux provinces |
190,0
|
12,4
|
12,4
|
|
|
| Paiement de contributions aux collectivités autochtones ou autres |
1,8
|
0,3
|
0,3
|
|
|
| Total des coûts directs |
1 029,5
|
71,6
|
70,4
|
|
|
|
Coûts indirects non remboursés par le Centre des armes à feu Canada : |
|||||
| Sécurité publique et Protection civile Canada |
1,2
|
0,3
|
0,3
|
0,3
|
0,3
|
| Gendarmerie royale du Canada |
4,3
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
| Gendarmerie royale du Canada – ENSALA |
8,5
|
0,0
|
0,0
|
Le mandat de l’ENSALA depuis 2005-2006 a été recentré sur la lutte contre l’utilisation des armes à feu.
|
|
| Agence des services frontaliers du Canada |
7,4
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
| Service correctionnel Canada |
36,2
|
8,1
|
9,3
|
9,3
|
9,3
|
| Commission nationale des libérations conditionnelles |
5,1
|
0,9
|
0,9
|
0,9
|
0,9
|
| Ministère de la Justice |
11,1
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
| Ministère du Commerce international Canada |
0,4
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
| Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
14,2
|
2,7
|
2,7
|
2,7
|
2,7
|
| Autres |
9,2
|
1,8
|
1,6
|
1,6
|
1,6
|
| Total des coûts indirects : |
97,6
|
13,8
|
14,8
|
14,8
|
14,8
|
| Total des coûts pour le Programme |
1 127,1
|
85,4
|
85,2
|
|
|
| Recettes nettes (3) |
(120,6)
|
(13,4)
|
(4,3)
|
|
|
| Coûts nets pour le Programme |
1 006,5
|
98,8
|
80,9
|
|
|
1 Reflète les coûts directs remboursés à la GRC par le ministère de la Justice/CAFC avant le 17 mai 2006. À compter de 2006-2007, les coûts directs et indirects de la GRC au soutien du Programme des armes à feu seront inclus aux coûts directs de fonctionnement du CAFC.
2 RHDC ne fournit plus de services de soutien au CAFC pour le Centre de traitement central à Miramichi au Nouveau Brunswick.
3 Les recettes sont portées au crédit du Trésor et le CAFC ne peut en disposer pour compenser les dépenses.
Note: Veuillez consulter le tableau des Initiatives horizontales pour obtenir des explications sur les résultats prévus, les prévisions de dépenses et les coûts indirects non remboursés au CAFC par ses partenaires fédéraux pour corroborer les prévisions de dépenses liées à la livraison de leur portion du Programme des armes à feu. Les dépenses sont arrondies à la centaine
de mille la plus rapprochée, ex : 75 000 dollars sont arrondis à 0,1 million, et 45 000 dollars sont arrondis à 0,0 million.
Annexe
Autres informations sur le RPP
Pour de plus amples renseignements sur nos plans et nos priorités en matière de programmes, veuillez visiter notre site Web :
Pour obtenir les publications mentionnées dans le rapport, veuillez communiquer avec les Services nationaux de communication par téléphone, au (613) 993-1088, ou par télécopieur, au (613) 993-0953.
Pour toute question générale au sujet de la GRC, veuillez composer le (613) 993-7267 ou vous rendre à l’adresse électronique suivante :
www.grc-rcmp.gc.ca/contact/index-fra.htm
Pour de plus amples renseignements concernant le présent rapport, veuillez communiquer avec :
Paul Gauvin
Sous-commissaire à la Gestion générale et au Contrôle
Gendarmerie royale du Canada
1200, promenade Vanier, Ottawa (Ontario),
K1A 0R2
Téléphone : (613) 993-3253
Télécopieur : (613) 993-3770
Courriel : paul.gauvin@rcmp-grc.gc.ca
Sigles et acronyms
| AAP | Architecture des activités de programme |
| ACCP | Association canadienne des chefs de police |
| ACDI | Agence canadienne de développement international |
| ACSTA | Administration canadienne de la sûreté du transport aérien |
| ACUPIES |
Système automatisé d'échange d'information policière entre le Canada et les États-Unis |
| ADM | Armes de destruction massive |
| AECIC | Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international |
| AI | Assurance-emploi |
| AIPRP | Accès à l'information et de la protection des renseignements personnels |
| AL | Agent de liaison |
| AMBER | America's Missing Broadcast Emergency Response |
| APC | Arrangement sur la police civile au Canada |
| APP | Approbation préliminaire des projets |
| AQ | Assurance de la qualité |
| ARC | Agence du revenu du Canada (anciennement l'Agence des douanes et du revenu du Canada – ADRC) |
| ASFC | Agence des services frontaliers du Canada |
| BCDNU | Bureau du contrôle des drogues des Nations Unies |
| BCIEE | Banque canadienne d'images contre l'exploitation des enfants |
| BCP | Bureau du Conseil privé |
| BCT |
Bureau central de traitement |
| BNDG | Banque nationale de données génétiques |
| BVG |
Bureau du vérificateur général |
| C.-B. | Colombie-Britannique |
| CAE | Chaîne d'approvisionnement électronique |
| CAFC |
Centre des armes à feu Canada |
| CANAFE | Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada |
| CBP/BP | Customs Border Protection/Border Patrol (É.-U.) |
| CBRN | Intervention en cas d'incident chimique, biologique, radiologique et nucléaire |
| CCCMV | Comité consultatif du Commissaire sur les minorités visibles |
| CCNCA | Comité consultatif national du Commissaire sur les Autochtones |
| CCP | Collège canadien de police |
| CETS | Child Exploitation Tracking System (Système d'analyse contre la pornographie juvénile) |
| CFPI |
Cours de formation sur les perceptions des Inuit |
| CGO | Conseil de gestion des Opérations |
| CIA |
Central Intelligence Agency (É.-U.) |
| CIC | Citoyenneté et Immigration Canada |
| CICAD | Commission interaméricaine de lutte contre l'abus des drogues |
| CICTE | Comité interaméricain contre le terrorisme |
| CIPC | Centre d'information de la police canadienne |
| CIPC-R | Renouvellement du Centre d'information de la police canadienne |
| CIVPOL | Police civile |
| CNCEE |
Centre national de coordination contre l'exploitation des enfants |
| CNO | Centre national des opérations |
| CNPC | Centre national de prévention du crime |
| CO | Crime organisé |
| CPM |
Cabinet du Premier ministre |
| CPSIN |
Réseau canadien d'information sur la sécurité publique |
| CRF |
Trésor |
| CRG | Cadre de responsabilisation de gestion |
| CSPDS | Comité sénatorial permanent de la défense et de la sécurité |
| CST | Centre de la sécurité des télécommunications |
| CT | Conseil du Trésor |
| DEA | Drug Enforcement Administration (É.-U.) |
| DARE | Programme de sensibilisation aux dangers de la drogue |
| DEA | Drug Enforcement Administration (É.-U.) |
| DGBS | Direction de la gestion des biens saisis |
| DGJ | Direction de la gestion juricomptable |
| DME |
Diversification des modes d'exécution |
| DPI | Dirigeant principal de l'Information |
| DPI | Droits de propriété intellectuelle |
| DRC | Direction des renseignements criminels |
| ECT | Entente communautaire tripartite |
| EEIC | Exploitation des enfants dans Internet au Canada |
| EFVP | Évaluation des facteurs relatifs à la vie privée |
| EG | Examen de la gestion |
| EGS | Équipe de gestion supérieure |
| EIPF | Équipe intégrée de la police des frontières |
| EIPM |
Équipe intégrée de la police des marchés |
| EIPP | Équipe intégrée de la police des ports |
| EISN | Équipe intégrée de la sécurité nationale |
| EME | Équité en matière d'emploi |
| EMR | Évaluation de la menace et des risques |
| EMS | État-major supérieur |
| ENSALA | Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes |
| ESE | Examen des systèmes d'emploi |
| ESPPC | Équipe spéciale de perfectionnement de la police du Commonwealth |
| ETP | Équivalent temps plein |
| FBI | Federal Bureau of Investigation |
| GCC | Garde côtière canadienne |
| GED |
Gouvernement en direct |
| GFR | Gestion fondée sur les résultats |
| GG&C | Gestion générale et Contrôle |
| GIR | Gestion intégrée du risque |
| GI-TI |
Gestion et technologie de l'information |
| GPVI | Groupe du protocole et des visites internationales |
| GRC | Gendarmerie royale du Canada |
| GSTI | Gestion des services des technologies de l'information |
| GTI | Groupe tactique d'intervention |
| GTISM | Groupe de travail interministériel sur la sûreté maritime |
| GTNO | Gouvernement des Territoires du Nord-Ouest |
| IACP | Association internationale des chefs de police |
| IAFIS | Integrated Automated Fingerprint Identification System |
| IAS | Initiative d'amélioration des services |
| ICE |
ICE Immigration and Customs Enforcement (É.-U.) |
| ICITAP | International Criminal Intelligence Training Assistance Program |
| IIET | Équipe intégrée d'exécution de la Loi sur l'immigration |
| IJI | Initiative sur la justice intégrée |
| INJP | Index national de justice pénale (maintenant N-III – système national intégré d'information et de communication interorganismes) |
| INTERPOL | Organisation internationale de police criminelle |
| IPP | Personne jouissant d'une protection internationale |
| ITR | Identification en temps réel |
| IRTC | Initiative de recherche et technologie CBRN |
| ISADE | International Symposium on the Analysis and Detection of Explosives |
| ITR | Identification en temps réel |
| IWETS | Interpol Weapons Electronic Tracing System |
| LAI | Lutte antiparasitaire intégrée |
| LEFP | Loi sur l'emploi dans la fonction publique |
| LEIDB | Loi sur l'exportation et l'importation des diamants bruts |
| LERDS | Loi sur l'enregistrement de renseignements sur les délinquants sexuels |
| LGFP | Loi sur la gestion des finances publiques |
| LIMS | Loi sur les infractions en matière de sécurité |
| LIPR | Loi sur l'immigration et la protection des réfugiés |
| LMFP | Loi sur la modernisation de la fonction publique |
| LSJPA |
Loi sur le système de justice pénale pour les adolescents |
| M.R. | Membre régulier |
| MAECI | Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international |
| MAINC |
Ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien |
| MC | Mémoire au Cabinet |
| MDJ | Ministère de la Justice |
| MDN | Ministère de la Défense nationale |
| MINUCI | Mission des Nations Unies en Côte d'Ivoire |
| MINUSIL | Mission des Nations Unies au Sierra Léone |
| MJANR | Mise à jour annuelle des niveaux de référence |
| MPO | Ministère des Pêches et des Océans |
| MRHDC | Ministère des Ressources humaines et du Développement des compétences |
| NAS | Numéro d'assurance sociale |
| NIBIN | National Integrated Ballistics Identification Network |
| N-III | Système national intégré d'information et de communication interorganismes |
| NIST | National Institute of Standards and Technology |
| NMPS |
Nouveau mode de prestation de services |
| NU | Nations Unies |
| OEA | Organisation des États américains |
| OFI |
Opérations fédérales et internationales (anciennement Services de police fédérale) |
| ONG | Organisation non gouvernementale |
| OPP |
Police provinciale de l'Ontario |
| OS | Orientation stratégique |
| OSCE | Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe |
| OT | Opérations techniques |
| PA | Perceptions autochtones |
| PA | Protocole d'accord |
| PACS | Programme d'amélioration constante des services |
| PCAM | Prévention du crime par le développement social |
| PE | Protocole d'entente |
| PEC |
Priorité extrémistes criminels |
| PIP | Portail d'informations policières |
| PNASP | Partenariat nord-américain pour la sécurité et la prospérité |
| PNB | Produit national brut |
| PNH | Police nationale d'Haïti |
| PNILO | Plan national d’immobilisations, de logement et d’opérations |
| PNPA | Programme national de la Police des Autochtones |
| PPPN | Programme de la Police des Premières nations |
| PPTAC | Programme de protection des transporteurs aériens canadiens |
| PSN | Politique sur la sécurité nationale |
| PTSP | Programme technique de sécurité publique |
| R&D | Recherche et développement |
| R.-U. | Royaume-Uni |
| RCAFED | Registre canadien des armes à feu en direct |
| RCIIB | Réseau canadien intégré d'identification balistique |
| RECOL | Signalement en direct des crimes économiques |
| RGLVMSL | Réseau Grands Lacs/Voie maritime du Saint-Laurent |
| RH | Ressources humaines |
| RMR | Rapport ministériel sur le rendement |
| RNDS | Registre national des délinquants sexuels |
| RO | Renseignements organisationnels |
| RPE | Régime de prestations des employés |
| RPP | Rapport sur les plans et les priorités |
| S.O. | Sans objet |
| SAEA | Stratégie d'approvisionnement auprès des entreprises autochtones |
| SAID | Système automatisé d'identification dactyloscopique |
| SARC | Système automatisé de renseignements sur la criminalité |
| SCC | Service correctionnel du Canada |
| SCEAF | Système canadien d'enregistrement des armes à feu |
| SCIRAF | Système canadien d'information relativement aux armes à feu |
| SCRC |
Service canadien de renseignements criminels |
| SCRS | Service canadien du renseignement de sécurité |
| SCT |
Secrétariat du Conseil du Trésor |
| SDD | Stratégie de développement durable |
| SDMPI | Sous-direction du maintien de la paix internationale |
| SDPPS | Sous-direction de la planification et des politiques stratégiques |
| SDSM | Sous-direction de la sécurité ministérielle |
| SDVVI | Sous-direction des visites et des voyages internationaux |
| SGC | SGC Solliciteur général du Canada |
| SGRR | Structure de gestion, des ressources et des résultats |
| SIBI | Système d'identification balistique intégré |
| SIIJ |
Services d'information et d'identité judiciaire |
| SIRP | Système d'incidents et de rapports de police |
| SLJ |
Services de laboratoire judiciaire |
| SMA | Sous-ministre adjoint |
| SNP | Services nationaux de police |
| SOI | Soutien opérationnel intégré |
| SP | Service de police |
| SPAT |
Sécurité publique et antiterrorisme |
| SPCCA | Services de police communautaires, contractuels et autochtones |
| SPDO |
Système de priorisation des dossiers opérationnels |
| SPF | Services de police fédérale |
| SPN | Services de police nationale |
| SPP | Services de police de protection |
| SPPCC | Sécurité publique et Protection civile Canada |
| SPRR | Structure de planification, de rapports et de responsabilisation |
| SRRJ | Système de récupération de renseignements judiciaires |
| SSVV | Système de suivi des visites et des voyages |
| SVI | Section des voyages internationaux |
| TBP |
Tableau de bord prospectif |
| TC | Transports Canada |
| TEAM | Système de gestion des dépenses globales et des actifs |
| TI | Technologie de l'information |
| TP | Trafic de personnes |
| TPSGC |
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada |
| TRAF | Tableau de référence des armes à feu |
| UE | Union européenne |
| UMECO | Unité mixte d'enquête sur le crime organisé |
| UMPC | Unité mixte des produits de la criminalité |
| UNCIVPOL |
Police civile des Nations Unies |
| USINS | United States Immigration and Naturalization Service |
| VGT | Virtual Global Taskforce |
| VPLT |
Vision et plan à long terme |