ARCHIVÉ - RPP 2007-2008
Commission de la fonction publique du Canada

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Section II – Analyse détaillée par activité de programme

Résultat stratégique

La Commission de la fonction publique (CFP) a un seul résultat stratégique à atteindre, à savoir :

Une fonction publique hautement compétente, non partisane et représentative, capable d’offrir des services dans les deux langues officielles et où les nominations sont fondées sur les valeurs que sont la justice, l’accessibilité, la représentativité et la transparence.

La CFP contribue à l’atteinte de ce résultat stratégique :

• en veillant à ce que la fonction publique soit non partisane et que les nominations faites dans l’ensemble de la fonction publique soient fondées sur le principe du mérite et exemptes de tout favoritisme politique ou bureaucratique;
• en collaborant avec les ministères et organismes afin de mettre en oeuvre des stratégies de recrutement et des pratiques de dotation conformes aux valeurs de justice, d’accessibilité, de représentativité et de transparence, et à la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP);
• en renforçant la responsabilisation de la Commission vis-à-vis du Parlement au regard de la santé du système de dotation de la fonction publique.

Le Cadre de mesure du rendement de la CFP visant chaque niveau de l’architecture des activités de programmes fait actuellement l’objet d’une révision afin de suivre l’évolution du contexte. Le cadre proposé englobe une stratégie à court, à moyen et à long terme de production de rapports sur le rendement. Le présent document englobe principalement des mesures à court et à moyen terme qui peuvent faire l’objet d’un suivi et de rapports réguliers.

Le rapport annuel de la CFP présente les résultats de notre surveillance des activités de dotation des ministères et organismes. Le rapport contient un aperçu des mesures prises et des progrès réalisés au regard de chaque élément de notre résultat stratégique, à savoir la compétence, les langues officielles, l’impartialité, la représentativité, la justice, l’accessibilité, la transparence. Notre cadre de mesure du rendement a été élaboré en se fondant sur les résultats énoncés dans notre rapport annuel.

Le tableau ci-dessous précise les indicateurs de rendement, les stratégies de mesure et les cibles au regard desquels nous devons rendre compte de l’atteinte du résultat stratégique, chaque année. Au fil du temps, l’atteinte de ce résultat stratégique sera mesurée principalement en fonction des tendances à plus long terme relevées dans le cadre de l’analyse des données annuelles de la CFP, à partir des vérifications et des études en cours ainsi que de l’examen quinquennal de la nouvelle LEFP.

Indicateurs de rendement	Stratégie, objectifs et fréquence des rapports
Global Résultats des activités de surveillance (suivi, vérifications, études, évaluations et enquêtes)	Stratégie de mesure du rendement : élaborer et mettre en oeuvre une procédure, des cadres de travail et des plans en ce qui a trait aux activités de surveillance Objectif : constatations satisfaisantes découlant des activités de surveillance Fréquence des rapports : chaque année
Responsabilisation Nombre de comparutions possibles de la CFP devant les comités parlementaires au regard du nombre de comparutions réelles Nombre d’audiences des comités portant sur des sujets concernant la CFP Nombre de rapports au Parlement	Stratégie de mesure du rendement : déterminer le nombre de comparutions éventuelles et réelles de la CFP devant des comités parlementaires et d’audiences des comités sur des sujets concernant la CFP Objectif : niveau minimal à déterminer Fréquence des rapports annuels : chaque année
Mérite/Compétence Énoncés de critères de mérite qui sont bien établis, évalués sous tous les angles et qui constituent la fondation des décisions de nominations	Stratégie de mesure du rendement : évaluer au moyen d’activités de surveillance, de vérifications périodiques, d’évaluations et de sondages portant sur les décisions de nomination ainsi qu’au moyen d’enquêtes Objectif : Fréquence des rapports : chaque année
Façon dont les fonctionnaires perçoivent la compétence des personnes embauchées	Stratégie de mesure du rendement : évaluer la perception au moyen de sondages périodiques auprès des fonctionnaires Objectif : 85 % (76 % en 2005) Fréquence des rapports : chaque année
Mérite/Langues officielles Nombre de postes non conformes au regard des exigences en matière de langues officielles	Stratégie de mesure du rendement : réunir des données à partir des systèmes d’information de la CFP Objectif : zéro (242 en mars 2005) Fréquence des rapports : chaque année
Impartialité Façon dont la population canadienne perçoit l’impartialité de la fonction publique Nombre de cas d’influence politique sur une décision de nomination relevés par la CFP chaque année Nombre de cas d’activités politiques irrégulières par des fonctionnaires ou des administrateurs généraux et administratrices générales relevés par la CFP chaque année	Stratégie de mesure du rendement : évaluer ces situations au moyen de sondages périodiques, d’activités permanentes de surveillance et d’examen des allégations d’infractions Objectif : à déterminer Fréquence des rapports : chaque année
Justice Façon dont les fonctionnaires perçoivent la justice des processus de nomination	Stratégie de mesure du rendement : évaluer la perception au moyen de sondages périodiques auprès des fonctionnaires Objectif : 85 % (64 % en 2005) Fréquence des rapports : chaque année
Accessibilité Pourcentage d’emplois offerts au public et pour lesquels une zone nationale de sélection a été établie	Stratégie de mesure du rendement : réunir des données à partir des systèmes d’information de la CFP Objectif : augmentation par rapport aux années précédentes; objectif final à déterminer (19 % en 2005, devrait passer à 35 % après avril 2006) Fréquence des rapports : chaque année
Représentativité Nombre de groupes visés par l’équité en matière d’emploi dont la représentation au sein de la fonction publique est inférieure à leur disponibilité au sein de la population active	Stratégie de mesure du rendement : réunir des données auprès de l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) et Statistique Canada Objectif : zéro (un groupe en 2005-2006) Fréquence des rapports : chaque année
Transparence Façon dont les fonctionnaires perçoivent la transparence des processus de nomination	Stratégie de mesure du rendement : évaluer la perception au moyen de sondages périodiques auprès des fonctionnaires Objectif : 85 % Fréquence des rapports : chaque année

Activité de programme 1.1.0 – Intégrité des nominations et neutralité politique

Description
L’activité liée à l’intégrité des nominations et à la neutralité politique permet d’élaborer et de  maintenir un cadre stratégique et réglementaire dans le but d’assurer la protection de l’intégrité de la dotation dans la fonction publique et la neutralité politique. Cette activité comprend  l’établissement de politiques et de normes, la prestation de conseils, d’interprétations et de lignes directrices ainsi que l’administration des pouvoirs délégués et non délégués en matière de nomination.

Structure

• Priorité 1 – Mise en oeuvre de la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP)
• Priorité 2 – Renforcement du rôle de la CFP à l’appui du Parlement
  • 1.1.0 – Intégrité des nominations et neutralité politique
    • 1.1.1 – Lignes directrices, règlement, décrets d’exemption et guides
    • 1.1.2 – Pouvoirs de nomination délégués
    • 1.1.3 – Pouvoirs de nomination non délégués

Ressources connexes

Ressources	2007-2008	2008-2009	2009-2010
Ressources financières (en milliers de dollars)	17 051	17 008	17 008
ETP	156	156	156

Résultats à atteindre
Nous avons ciblé les résultats suivants et nous surveillons les indicateurs de rendement ci‑dessous afin de nous assurer du bon déroulement de cette activité de programme.

Résultats attendus

Indicateurs de rendement

Stratégies de recrutement et pratiques de dotation, conformes à la nouvelle LEFP et au résultat stratégique de la CFP, mises en oeuvre dans l’ensemble de la fonction publique

Indicateur de rendement 1 : constatations découlant de l’évaluation de la mise en oeuvre de la nouvelle LEFP Objectif : constatations satisfaisantes découlant de l’évaluation Fréquence des rapports : examen quinquennal de la LEFP Indicateur de rendement 2 : nombre de délégations limitées ou supprimées par la CFP Objectif : zéro (cinq cas signalés dans le Rapport annuel 2005‑2006) Fréquence des rapports : chaque année Indicateur de rendement 3 : Nombre de plaintes au TDFP Objectif : à déterminer Fréquence des rapports : chaque année

1.1.1 Lignes directrices, règlements, décrets d’exemption et guides

La sous-activité liée aux lignes directrices, règlements et décrets d’exemption (DE) consiste à élaborer et à interpréter les lignes directrices, les règlements et les DE portant sur la dotation et les activités politiques, et à formuler conseils et orientation à cet égard. Cette sous‑activité englobe les tâches suivantes :

• analyser les questions stratégiques, élaborer des options, consulter et concevoir et appliquer des moyens d’action;
• partager les pratiques exemplaires et assurer des conseils spécialisés, une orientation et des communications aux collègues et aux intervenants;
• assurer aide et conseils aux ministères et organismes pour ce qui est de promouvoir l’équité en matière d’emploi et d’établir une fonction publique qui reflète la diversité de la société canadienne.

Au cours de la période de planification triennale, la CFP affectera les ressources suivantes aux principaux programmes et services liés aux lignes directrices, aux règlements, aux décrets d’exemption et aux guides afin de réaliser l’activité de programme 1.1.0 et d’atteindre les résultats décrits ci-dessous.

Ressources financières (en milliers de dollars)

2007-2008	2008-2009	2009-2010
7 482	7 463	7 463

Engagements

• Adapter les moyens d’action, les règlements, les décrets d’exemption et les guides liés aux nominations et aux activités politiques, revoir les instruments, les directives et les outils existants ou en élaborer de nouveaux au besoin.
• Appuyer la mise en oeuvre de la zone nationale de sélection (ZNS), en évaluer l’incidence et faire rapport sur la question.
• Contribuer à l’examen, par le Parlement, de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, mener des recherches et analyser les enjeux afin d’atteindre l’objectif d’une fonction publique représentative.
• Examiner les plaintes présentées au Tribunal de la dotation de la fonction publique, intervenir le cas échéant, et diffuser les leçons apprises.
• Accroître le dialogue avec le Parlement au sujet de l’intégrité du système de dotation et poursuivre l’application des mesures visant à renforcer la position de la CFP en tant qu’organisme parlementaire unique.

Résultats à atteindre

Résultats attendus	Indicateurs de rendement
Lignes directrices, règlements et guides liés à la dotation et aux activités politiques conformes à la nouvelle LEFP et au résultat stratégique de la CFP	Indicateur de rendement : constatations découlant des vérifications, des études et des évaluations liées à la dotation et aux activités politiques Objectif : constatations satisfaisantes Fréquence des rapports : chaque année
Obtention par les ministères et organismes de renseignements stratégiques pertinents et précis ainsi que de conseils au moment opportun	Indicateur de rendement : pertinence et opportunité des renseignements stratégiques et de l’orientation assurés par la CFP évaluées au moyen d’un sondage auprès des membres du Conseil des ressources humaines (CRH), précision des renseignements stratégiques et des directives à déterminer grâce à un processus de contrôle de la qualité Objectif : sondage auprès du CRH et processus de contrôle de la qualité à mettre au point en 2007‑2008 Fréquence des rapports : chaque année

1.1.2 Pouvoirs de nomination délégués

La sous-activité liée aux pouvoirs de nomination délégués consiste à administrer la délégation des pouvoirs de nomination aux ministères et organismes grâce à des conseils et une aide en matière de dotation ainsi qu’à des produits et services d’apprentissage.

Au cours de la prochaine période de planification triennale, la CFP affectera les ressources suivantes aux principaux programmes et services de la sous‑activité liée aux pouvoirs de nomination délégués afin de réaliser l’activité de programme 1.1.0 et d’atteindre les résultats décrits ci-dessous.

Ressources financières (en milliers de dollars)

2007-2008	2008-2009	2009-2010
4 933	4 921	4 921

Engagements

• Assurer un soutien permanent aux organisations déléguées et aux intervenants de l’extérieur grâce à la formulation de conseils, d’interprétations, d’orientations, de présentations et au partage des pratiques exemplaires.
• Gérer les instruments de délégation et de responsabilisation en matière de nomination afin de veiller à ce que les pouvoirs de nomination et pouvoirs connexes appropriés soient confiés aux administrateurs généraux et administratrices générales.
• Fournir des outils et des produits afin de faciliter la gestion des pouvoirs de nomination et des pouvoirs connexes dans les organisations déléguées.
• Prendre des mesures afin de régler les lacunes relevées dans les organisations déléguées.

Résultats à atteindre

Résultats attendus	Indicateurs de rendement
Collectivité de gestionnaires subdélégués et de spécialistes des ressources humaines de mieux en mieux informés et pouvoirs délégués de mieux en mieux gérés	Indicateur de rendement : nombre total de mesures de soutien assurées Objectif : augmentation de leur nombre par rapport à l’année précédente
Obtention, par les ministères et organismes, de renseignements pertinents et précis ainsi que de conseils liés à leurs pouvoirs de nomination délégués au moment opportun	Indicateur de rendement : pertinence et opportunité de l’information et des conseils fournis par la CFP évaluées au moyen d’un sondage auprès des membres du Conseil des ressources humaines (CRH); précision évaluée au moyen d’un processus de contrôle de la qualité Objectif : sondage auprès du CRH et processus de contrôle de la qualité à élaborer en 2007‑2008 Fréquence des rapports : chaque année

1.1.3 Pouvoirs de nomination non délégués

La sous-activité liée aux pouvoirs de nomination non délégués consiste à administrer les pouvoirs qui ne sont pas délégués aux ministères et organismes, notamment la surveillance de l’administration des priorités en matière de dotation, l’examen des demandes de fonctionnaires désireux de poser leur candidature à une élection et la surveillance de l’application du Décret d’exemption concernant les langues officielles dans la fonction publique, y compris l’approbation des prolongations et des exclusions.

Au cours de la prochaine période de planification triennale, la CFP affectera les ressources suivantes aux principaux programmes et services liés aux pouvoirs de nomination non délégués afin de réaliser l’activité de programme 1.1.0 et les résultats décrits ci-dessous.

Ressources financières (en milliers de dollars)

2007-2008	2008-2009	2009-2010
4 636	4 624	4 624

Engagements

• Surveiller les processus liés au droit de priorité afin de s’assurer que les organisations respectent les lois, les lignes directrices de la CFP et les pouvoirs délégués; assurer le suivi d’au moins 35 000 processus de dotation dans le cadre desquels les bénéficiaires de priorité doivent être pris en considération; vérifier le droit de priorité d’au moins 1 000 bénéficiaires et s’assurer qu’ils ont été informés de leurs droits et obligations; assurer l’intégrité des nominations non déléguées de bénéficiaires de priorité concernant d’anciens membres du personnel de cabinets de ministres et les membres du personnel du Bureau du Secrétaire du Gouverneur général, y compris la vérification de leur droit de priorité.
• Appuyer la mise en oeuvre du nouveau régime visant les activités politiques en évaluant les demandes de fonctionnaires désireux de poser leur candidature en vue d’une élection fédérale, provinciale, territoriale et municipale; clarifier et communiquer les exigences à cet égard; assurer une formation aux représentantes désignées et aux représentants désignés ainsi qu’au personnel des ministères et des organismes; assurer le suivi du rendement des ministères et organismes, en portant une attention particulière aux demandes concernant une élection municipale, lesquelles ont été visées pour la première fois par la LEFP à partir du 31 décembre 2005, et en rendre compte.
• Surveiller l’application du Décret d’exemption concernant les langues officielles dans la fonction publique (DELOFP) en examinant les données et les dossiers de toutes les organisations délégataires relativement à l’usage qui est fait des dispositions du DELOFP et à l’approbation de prolongations et d’exemptions en fonction des critères reconnus.

Résultats à atteindre

Résultats attendus	Indicateurs de rendement
Prise en compte adéquate des bénéficiaires de priorité aux fins de nomination	Indicateur de rendement : pourcentage de bénéficiaires de priorité qui ont été nommés Objectif : placement efficace et rapide des bénéficiaires de priorité Fréquence des rapports : chaque année
Application adéquate des dispositions de la LEFP liées aux activités politiques et visant les mises en candidature	Indicateur de rendement : nombre de demandes de mise en candidature reçues et analysées aux fins d’obtention d’une permission de la CFP Objectif : processus rapide d’analyse et d’approbation Fréquence des rapports : chaque année
Application adéquate du DELOFP	Indicateur de rendement : pourcentage de situations conformes au DELOFP Objectif : diminution du nombre de situations non conformes par rapport à l’année précédente Fréquence des rapports : chaque année
Efficacité et saine gestion des systèmes et des méthodes d’administration des nominations non déléguées	Indicateur de rendement : constatations découlant de l’étude sur l’administration des pouvoirs de nomination non délégués Objectif : constatations satisfaisantes Fréquence des rapports : chaque année (fréquence déterminée par les plans des vérifications, études et évaluations)

Activité de programme 1.2.0 – Surveillance de l’intégrité de la dotation et neutralité politique

Description
L’activité liée à la surveillance de l’intégrité de la dotation et neutralité politique veille à fournir un régime de responsabilisation pour la mise en oeuvre de la politique et du cadre réglementaire  en matière de nomination dans le but d’assurer la protection de l’intégrité de la dotation dans la fonction publique et la neutralité politique. Cette activité comprend la surveillance des ministères et organismes quant à la conformité aux exigences législatives, la conduite de vérifications, d’études et d’évaluations, l’exécution d’enquêtes et la présentation de rapports au Parlement sur l’intégrité de la dotation dans la fonction publique.

Structure

• Priorité 3 – Surveillance appropriée et responsabilité devant le Parlement
• Priorité 2 – Renforcement du rôle de la CFP à l’appui du Parlement
  • 1.2.0 – Surveillance de l’intégrité de la dotation et neutralité politique
    • 1.2.1 – Surveillance
    • 1.2.2 – Vérifications, études et évaluations
    • 1.2.3 – Enquêtes et mécanismes d’intervention

Ressources connexes

Ressources	2007-2008	2008-2009	2009-2010
Ressources financières (en milliers de dollars)	28 860	28 792	28 792
ETP	264	264	264

Résultats à atteindre
Nous avons ciblé les résultats suivants et nous surveillerons les indicateurs de rendement ci‑dessous afin de nous assurer du bon déroulement de l’activité de programme 2.

Résultats attendus	Indicateurs de rendement
Mise en oeuvre par les ministères des recommandations formulées dans les vérifications de la CFP	Indicateur de rendement : pourcentage de recommandations provenant des vérifications qui ont été mises en oeuvre Objectif : 100 % Fréquence des rapports : chaque année
Renforcement du mécanisme de surveillance de l’intégrité du système de dotation de la fonction publique fondé sur les risques	Indicateur de rendement : pourcentage des activités de surveillance (surveillance, vérifications, études et évaluations) dans chaque catégorie de risque Objectif : à déterminer Fréquence des rapports : chaque année Indicateur de rendement : nombre d’organisations de la fonction publique ayant des pouvoirs délégués dont le rendement en dotation ne répond pas à tous les critères essentiels établis dans le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation Objectif : zéro Fréquence des rapports : chaque année

1.2.1 Surveillance

La sous-activité liée à la surveillance consiste à s’assurer que les ministères et organismes satisfont aux exigences de la LEFP dans un contexte où des pouvoirs leur ont été délégués. Cette surveillance englobe les tâches suivantes :

• fournir une rétroaction et des analyses aux ministères en fonction de rapports, de visites et d’autres outils de surveillance afin de cibler les points à améliorer, les risques et les problèmes observables à l’échelle de la fonction publique;
• mettre en commun les pratiques exemplaires ou les défis;
• cerner les besoins en matière d’intervention.

Au cours de la période de planification triennale, la CFP affectera les ressources suivantes aux principaux programmes et services en matière de surveillance afin de réaliser l’activité de programme 1.2.0 et d’atteindre les résultats décrits ci‑dessous.

Ressources financières (en milliers de dollars)

2007-2008	2008-2009	2009-2010
3 822	3 813	3 813

Engagements

• Surveiller la délégation des pouvoirs de dotation à environ 80 organisations par la mise en oeuvre d'une stratégie de gestion intégrée des risques prévoyant des activités de surveillance active, de collecte d'information et de production de rapports; mettre en oeuvre des mesures correctives en cas de non-conformité.
• Surveiller les responsabilités de la CFP en ce qui a trait à la neutralité politique d’environ 85 organisations par la mise en oeuvre d’une stratégie de gestion intégrée des risques prévoyant des activités de surveillance active, de collecte d’information et de production de rapports; mettre en oeuvre des mesures correctives en cas de non‑conformité.
• Examiner et améliorer les outils de responsabilisation et les programmes de surveillance liés à la dotation (surveillance du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation et des bases de données), aux activités politiques et à la mutation de personnel provenant des organismes distincts.
• Surveiller si les ministères confirment que les anciens membres du personnel des cabinets de ministres qui participent à des processus de nomination interne annoncés satisfont aux critères établis et surveiller le mouvement du personnel entre les cabinets de ministres et la fonction publique au moyen de ces processus.
• Évaluer la compatibilité des programmes de dotation d’organismes distincts (jusqu’à 20 organismes) et surveiller ces programmes afin d’accorder des droits de mutation à leur personnel.

Résultats à atteindre

Résultats attendus	Indicateurs de rendement
Amélioration de l’efficacité du processus de responsabilisation entre la CFP et les administrateurs généraux et administratrices générales en ce qui a trait à la dotation et à l’impartialité politique	Indicateur de rendement : nombre de ministères qui satisfont entièrement aux exigences en matière de rapports concernant la dotation et l’impartialité politique Objectif : 100 % Fréquence des rapports : chaque année
Amélioration de l’efficacité du processus de responsabilisation entre la CFP et les organismes distincts en ce qui a trait aux droits de mutation	Indicateur de rendement : nombre d’organismes distincts qui répondent entièrement aux exigences en matière de compatibilité Objectif : 100 % Fréquence des rapports : chaque année
Gestion efficace par la CFP d’un système de surveillance et de rétroaction	Indicateur de rendement : pourcentage d’opérations de surveillance clés réalisées au cours du cycle annuel (comprend les lettres d’appel, les réponses des ministères et les commentaires ou les rencontres de rétroaction) Objectif : 100 % Fréquence des rapports : chaque mois

1.2.2 Vérifications, études et évaluations

La sous-activité liée aux vérifications, aux études et aux évaluations englobe la réalisation de vérifications, d’études et d’évaluations indépendantes et la présentation de rapports au Parlement sur l’intégrité du processus de nomination, la protection du mérite et la neutralité politique.

Au cours de la période de planification triennale, la CFP affectera les ressources suivantes aux principaux programmes et services liés aux vérifications, aux études et aux évaluations afin de réaliser l’activité de programme 1.2.0 et d’atteindre les résultats décrits ci‑dessous.

Ressources financières (en milliers de dollars)

2007-2008	2008-2009	2009-2010
14 307	14 273	14 273

Engagements

• Élaborer un cycle et un plan de vérification pluriannuels fondés sur les risques pour les 80 organisations régies par la LEFP ayant signé des ententes de délégation.
• Effectuer des vérifications (vérifications à l’échelle des ministères et du gouvernement et vérifications de suivi), des études et des évaluations indépendantes qui sont pertinentes et répondent aux normes d’assurance de la qualité.
• Continuer de renforcer la capacité de la fonction de vérification par l’établissement d’un groupe responsable des méthodes professionnelles chargé d’élaborer une méthodologie en matière de vérification et du matériel de formation, l’examen du travail de vérification, la création d’un comité consultatif de la vérification indépendant et l’assurance de la conformité aux normes professionnelles.
• Appuyer la planification à long terme des vérifications et des études par l’élaboration d’un cadre d’évaluation en vue de l’examen quinquennal de la nouvelle LEFP.
• Produire des données et des analyses sur les nominations, et tenir un système de renseignements connexe afin d’appuyer le rôle de surveillance de la CFP et de contribuer à combler les besoins en information des ministères et organismes.

Résultats à atteindre

Résultats attendus

Indicateurs de rendement

Vérifications, études et évaluations indépendantes effectuées conformément aux normes professionnelles et à un plan de surveillance fondé sur les risques

Indicateur de rendement : nombre de vérifications, d’études et d’évaluations effectuées conformément aux plans approuvés et aux normes professionnelles Objectifs : 2007-2008 : six vérifications; quatre études statistiques et élaboration du plan en vue de l’examen quinquennal de la LEFP 2010-2011 : réalisation d’une évaluation indépendante visant à assurer que les vérifications sont effectuées conformément aux normes professionnelles examens internes de la qualité des vérifications, effectués de façon continue Fréquence des rapports : chaque année

1.2.3 Enquêtes et mécanismes d’intervention précoce

Les enquêtes, qui peuvent comprendre des mécanismes d’intervention précoce, permettent d’assurer le suivi des questions soulevées au sujet des nominations. Des enquêtes sont également menées lorsqu’il y a des allégations d’activités politiques irrégulières de la part de fonctionnaires.

Au cours de la période de planification triennale, la CFP affectera les ressources suivantes aux principaux programmes et services liés aux enquêtes et aux mécanismes d’intervention précoce afin de réaliser l’activité de programme 1.2.0 et d’atteindre les résultats décrits ci‑dessous.

Ressources financières (en milliers de dollars)

2007-2008	2008-2009	2009-2010
10 731	10 706	10 706

Engagements

• Mettre en oeuvre la procédure et les cadres opérationnels relatifs aux enquêtes et les processus d’intervention précoce en vertu de la nouvelle LEFP.
• Mener les enquêtes autorisées en vertu de la nouvelle LEFP (et appliquer les processus d’intervention précoce, le cas échéant), évaluer la charge de travail associée aux enquêtes demandées par les administrateurs généraux et administratrices générales et évaluer la capacité de la Direction générale à répondre à ces demandes.
• Mener des enquêtes concernant des allégations d’activités politiques irrégulières.
• Régler les modalités administratives liées aux appels afin de terminer l’étude des dossiers reçus sous le régime de l’ancienne LEFP.

Résultats à atteindre

Résultats attendus

Indicateurs de rendement

Réalisation efficace et rapide des enquêtes de la CFP

Indicateur de rendement 1 : nombre de demandes d’enquête traitées par catégorie (processus de dotation externe, processus de dotation interne non délégué, fraude, influence politique, activités politiques irrégulières) Objectif : établissement de données de référence aux fins des enquêtes effectuées en vertu de la nouvelle LEFP Fréquence des rapports : chaque année Indicateur de rendement 2 : nombre d’enquêtes effectuées par catégorie (processus de dotation externe, processus de dotation interne non délégué, fraude, influence politique, activités politiques irrégulières) Objectif : établissement de données de référence aux fins des enquêtes effectuées en vertu de la nouvelle LEFP Fréquence des rapports : chaque année Indicateur de rendement 3 : nombre de problèmes relatifs à la dotation réglés au moyen des modes alternatifs de règlement des conflits (MARC) Objectif : établissement de pourcentages de référence relativement aux MARC en vertu de la nouvelle LEFP Fréquence des rapports : chaque année Indicateur de rendement 4 : délai moyen pour rendre une décision dans le cadre d’une enquête Objectif : 90 jours pour les enquêtes portant sur les erreurs ou omissions et objectif à déterminer pour les autres enquêtes dès que le délai sera analysé Fréquence des rapports : chaque année Indicateur de rendement 5 : nombre de décisions renvoyées à la Cour fédérale ou au Tribunal de la dotation de la fonction publique et annulées par cette instance Objectif : diminution du nombre de demandes de contrôle judiciaire accueillies par la Cour fédérale à la suite d’appels interjetés à l’encontre de décisions de la CFP Fréquence des rapports : chaque année

Activité de programme 1.3.0 – Services de dotation et évaluation

Description
L’activité liée aux services de dotation et à l’évaluation permet d’élaborer et de mettre à jour les systèmes de ressourcement qui font le lien entre la population canadienne et les fonctionnaires à la recherche de possibilités d’emploi dans la fonction publique fédérale et les ministères et organismes responsables de l’embauche. L’activité fournit des services d’évaluation et des produits connexes, tels que recherche et développement, consultation, évaluation et counseling pouvant être utilisés pour le recrutement, la sélection et le perfectionnement dans toute la fonction publique fédérale. Cette activité inclut également l’offre de services, de programmes et de produits de ressourcement aux ministères et organismes, à la population canadienne et aux fonctionnaires grâce à des unités de service à la clientèle situées partout au Canada.

Structure

• Priorité 4 – Prestation par la CFP de services de dotation et d'évaluation qui répondent aux besoins des gestionnaires délégués et des Canadiens et Canadiennes
• Priorité 2 – Renforcement du rôle de la CFP à l’appui du Parlement
  • 1.3.0 – Services de dotation et évaluation
    • 1.3.1 – Services de dotation
    • 1.3.2 – Évaluation

Ressources connexes

Ressources	2007-2008	2008-2009	2009-2010
Ressources financières (en milliers de dollars)	57 509	51 207	53 413
ETP	595	582	594

Remarque : Les ressources financières comprennent le financement pour le projet de modernisation de la dotation de la fonction publique (PMDFP) qui s’élève à 12 000 000 $ ainsi que la réallocation temporaire de 7 800 000 $ pour financer le travail continu sur la transformation des services de dotation et d’évaluation.

Certains pouvoirs de dotation qui sont maintenant délégués aux ministères et organismes étaient auparavant réservés à la CFP et exercés par la Direction générale des services de dotation et d’évaluation (DGSDE). Celle‑ci continue sa transition vers un nouveau modèle de prestation des services qui appuiera l’intégrité du système de dotation et qui répondra aux besoins des administrateurs généraux et administratrices générales. La DGSDE travaille en vue d’offrir une gamme élargie de services de dotation, qui vont au-delà de ce qui était offert auparavant (c’est‑à‑dire principalement des services de ressourcement des cadres et des services généraux de recrutement et de dotation aux organisations qui ne possédaient pas les capacités requises au chapitre des ressources humaines ou qui avaient perdu leurs pouvoirs délégués). Entre‑temps, une équipe de transformation contribuera au processus de transition vers le nouveau modèle et déterminera les options aux fins de la modification des mécanismes de financement.

La DGSDE continuera d’appuyer les ministères afin de leur permettre de combler leurs besoins en dotation externe. Elle commencera également à offrir des services de dotation interne, principalement au moyen de répertoires de candidates et candidats préqualifiés.

Résultats à atteindre
Nous avons ciblé les résultats suivants et nous surveillerons les indicateurs de rendement ci‑dessous afin de nous assurer du bon déroulement de l’activité de programme liée aux services de dotation et d’évaluation.

Résultats attendus

Indicateurs de rendement

Produits et services de dotation et d’évaluation qui répondent aux besoins de la clientèle et qui sont conformes à la nouvelle LEFP et aux résultats stratégiques de la CFP

Indicateur de rendement : constatations des études et résultats des consultations auprès de la clientèle Objectif : constatations satisfaisantes découlant des études Fréquence des rapports : chaque année en fonction du plan triennal Indicateur de rendement : constatations des vérifications, des études et des évaluations Objectif : constatations satisfaisantes découlant des études Fréquence des rapports : en fonction du plan des vérifications, des études et des évaluations

1.3.1 Services de dotation

La sous-activité relative aux services de dotation comprend l’élaboration et la prestation de services, de systèmes, de programmes et de produits de dotation aux ministères et organismes, à la population canadienne et aux fonctionnaires.

Parmi les services de dotation de la CFP, mentionnons les services de dotation pour les postes de direction, les services généraux de recrutement, les programmes centraux de recrutement et un nombre croissant de services liés aux postes autres que ceux du groupe de la direction. Ces programmes et services visent à aider les ministères et organismes fédéraux à sélectionner des candidats et candidates afin de pourvoir des postes de divers groupes professionnels et niveaux à la fonction publique.

Au cours de la période de planification triennale, la CFP affectera les ressources suivantes aux principaux programmes et services liés aux services de dotation afin de réaliser l’activité de programme 1.3.0 et d’atteindre les résultats décrits ci‑dessous.

Ressources financières (en milliers de dollars)

2007-2008	2008-2009	2009-2010
47 652	42 306	44 512

Remarque : Les ressources financières comprennent le financement pour le projet de modernisation de la dotation de la fonction publique (PMDFP) qui s’élève à 12 000 000 $ ainsi que la réallocation temporaire de 7 800 000 $ pour financer le travail continu sur la transformation des services de dotation et d’évaluation.

Engagements

• Offrir aux ministères et organismes ainsi qu'à la population canadienne et aux fonctionnaires des services, des produits et des programmes de recrutement généraux et centraux de qualité qui sont adaptés à la nouvelle LEFP, par l’intermédiaire des unités de services à la clientèle réparties dans tout le pays. Ces services comprennent un soutien relatif aux répertoires de candidates et candidats préqualifiés, des services de dotation dans les domaines où il y a pénurie et des services de dotation externe au moyen d’outils de dotation automatisés. Parmi les programmes centraux de recrutement, on trouve notamment le Programme fédéral d’expérience de travail étudiant, le Programme de recrutement postsecondaire et le Programme des adjoints de recherche (nombre de demandes prévu en 2007-2008 : 100 000 demandes pour les programmes centraux de recrutement et 6 510 demandes pour le recrutement général (environ 70 % de la demande totale de 9 300).
• Fournir aux ministères et organismes des services de dotation pour les postes de direction (nombre de demandes prévu en 2007-2008 : 500 mesures de dotation).
• Fournir des services et des programmes de dotation et de recrutement aux ministères et organismes qui ont perdu leurs pouvoirs délégués ou qui ne possèdent pas la capacité interne nécessaire en matière de ressources humaines (quatre organisations).
• Optimiser les possibilités offertes par la nouvelle LEFP et consulter la clientèle afin de favoriser la mise en oeuvre des lignes directrices en matière de zone nationale de sélection.
• Favoriser la mise en oeuvre du recrutement électronique auprès des ministères et des organismes.
• Poursuivre la mise en oeuvre du plan de transformation des activités de la DGSDE, ce qui comprend des consultations auprès de la clientèle en vue d’évaluer les besoins et de cibler les améliorations à apporter aux services, notamment en ce qui a trait aux éléments suivants :
  • analyses de marché;
  • priorités et rationalisation des services;
  • conception, élaboration et mise à l’essai de nouveaux services ou de services améliorés;
  • stratégies de marketing et de communication;
  • stratégie de financement et pouvoirs en matière de recouvrement des coûts;
  • transfert des connaissances de l’équipe de transformation et fin de la période de transition.

Résultats à atteindre

Résultats attendus	Indicateurs de rendement
Prestation de services de dotation conformes aux normes établies en matière de service	Indicateur de rendement : pourcentage de services de dotation fournis conformément aux normes de service établies Objectif : 100 % Fréquence des rapports : chaque année
Stabilité de la demande de services de la CFP	Indicateur de rendement : pourcentage de la part de marché occupée par les services de recrutement Objectif : 70 % Fréquence des rapports : chaque mois
Outils et systèmes électroniques permettant d’accroître l’efficacité des processus de dotation	Indicateurs de rendement : preuves statistiques de l’efficacité de la présélection et de la présentation des candidaturessystème électronique de dotation stable et fiable visant à appuyer les ministères et organismes pour ce qui est de la présentation de candidatures de personnes de l’extérieur Objectif : à déterminer (les rapports de rendement du recrutement électronique sont en cours de préparation) Fréquence des rapports : chaque année

1.3.2 Évaluation

Par l’entremise du Centre de psychologie du personnel (CPP) de la CFP et des unités régionales de service à la clientèle, la sous‑activité liée à l’évaluation permet de fournir des produits et services dans le domaine de l’évaluation. Elle le fait au moyen de travaux de recherche et d’élaboration, de consultation, d’évaluation et de counselling aux fins de dotation, de sélection et de perfectionnement dans l’ensemble de la fonction publique fédérale. Au cours de la période de planification triennale, la CFP affectera les ressources suivantes aux principaux programmes et services liés à l’évaluation afin de réaliser l’activité de programme 1.3.0 et d’atteindre les résultats décrits ci‑dessous.

Ressources financières (en milliers de dollars)

2007-2008	2008-2009	2009-2010
9 857	8 901	8 901

Remarque : En 2007-2008, les ressources financières comprennent 6 000 000 $ en revenus disponibles provenant des produits et services d'évaluation et de counselling.

Engagements

• Fournir des produits et services d’élaboration, de mise en application, de recherche et de consultation liés à l’évaluation aux fins de recrutement, de sélection et de perfectionnement dans l’ensemble de la fonction publique fédérale, au moyen de crédits et du recouvrement des coûts (volume prévu pour 2007‑2008 : 170 000 examens administrés, dont 80 000 évaluations de la langue seconde).
• Continuer d’élaborer et de mettre à jour les instruments et les procédures, notamment l’évaluation de langue seconde (ELS). La mise en oeuvre du nouveau test d’expression écrite de l’ELS en anglais et en français est prévue pour 2007‑2008. Quant à l’élaboration du nouveau test d’interaction orale de l’ELS, sa mise en oeuvre progressive devrait commencer durant le même exercice. D’autres travaux de recherche et d’élaboration mèneront à la modification ou à la conception de 15 nouveaux produits d’évaluation.
• Établir la stratégie de mise en oeuvre d’examens électroniques et, à cette fin, poursuivre la mise sur pied des installations relatives aux examens électroniques.
• Obtenir le pouvoir de réaffecter les revenus en 2008‑2009 et le conserver par la suite.

Résultats à atteindre

Résultats attendus	Indicateurs de rendement
Prestation de services d’évaluation conformes aux normes de service établies	Indicateurs de rendement :Pourcentage de services d’évaluation fournis conformément aux normes de service établiesNombre de mesures d’adaptation prises dans le cadre d’évaluationsNombre de nouveaux produits ayant été modifiés ou élaborésSatisfaction des clients par rapport aux services d’évaluation Objectifs :Satisfaction de la clientèle et conformité avec les normes de serviceTraitement du nombre de demandes prévu Fréquence des rapports : chaque année
Traitement et administration des évaluations de langue seconde (ELS) (interaction orale) en temps opportun	Indicateur de rendement : temps moyen d’exécution des ELS (interaction orale) Objectif : 10 jours Fréquence des rapports : chaque mois

Priorité de gestion : Évolution vers une organisation modèle

Gestion axée sur l’excellence
La CFP s’est engagée à devenir une organisation modèle. À cette fin, elle mettra tout en oeuvre pour s’assurer de posséder la capacité organisationnelle et la marge de manoeuvre voulues. Cette démarche lui permettra de s’adapter de façon efficace et efficiente à l’environnement de travail en constante évolution, de saisir les occasions qui se présentent et de faire face aux nouveaux risques. Pour ce faire, la CFP continuera d’effectuer ce qui suit au cours des trois prochaines années :

• bâtir une organisation et une structure de gestion permettant de gérer les nouveaux risques et possibilités et d’appuyer le rôle de la CFP à titre d’organisme indépendant relevant du Parlement;
• améliorer la gestion des ressources financières, humaines et informationnelles et les intégrer dans un cadre de planification;
• constituer un effectif productif, durable et souple.

Amélioration de la structure de gestion et des affaires parlementaires
Au cours des trois prochaines années, la CFP continuera d’évoluer afin de s’acquitter de son nouveau mandat découlant de la LEFP et de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP). Elle sera attentive aux besoins de ses clients, qu’il s’agisse de ministères ou d’organismes, et elle remplira son mandat de surveillance auprès du Parlement. Pour ce faire, il est important d’adopter une structure de gestion qui rende compte de la nouvelle réalité du milieu de travail. Il est également primordial d’être en mesure de gérer efficacement et d’atténuer les risques externes.

Engagements

• Se préparer en vue de la nomination de deux nouveaux commissaires à temps partiel à la CFP.
• Continuer d’entretenir de bons rapports avec le Parlement et de renforcer la capacité de la CFP à répondre avec efficacité et efficience aux parlementaires en ce qui a trait aux nouveaux enjeux dans son champ de compétence.

Amélioration des pratiques en matière de finances et de gestion
La CFP continue d’être proactive lorsqu’il s’agit d’améliorer ses pratiques de gestion. Elle a procédé, entre autres, à la mise en oeuvre de la nouvelle politique du Secrétariat du Conseil du Trésor sur la vérification interne, à la préparation d’états financiers faisant l’objet d’une vérification indépendante et au lancement d’un processus de planification intégrée. L’organisation a également utilisé de façon rigoureuse les pratiques opérationnelles, y compris le budget base zéro. Cette approche lui permet de redistribuer les fonds de façon continue en fonction des priorités établies et des résultats à atteindre en matière de productivité et de rendement.

L’organisation a déjà pris toutes les mesures nécessaires afin de libérer des fonds supplémentaires à l’interne au moyen de gains d’efficacité. Elle a ainsi réaffecté 6,1 millions de dollars à l’interne (y compris le Régime d’avantages sociaux des employés) afin d’assumer les nouveaux rôles et de respecter les nouvelles priorités découlant de la LMFP et de la LEFP. Il lui faudra toutefois des fonds supplémentaires à long terme pour être en mesure d’assumer ses responsabilités en vertu de la nouvelle LEFP. Si la CFP n’obtient pas ces fonds, elle risque de devoir mettre de côté des activités et des services clés ou réduire les services offerts dans des secteurs importants.

La CFP continue de respecter son engagement de bâtir une structure de responsabilisation en gestion solide et efficace qui lui permette de répondre à ses besoins et qui corresponde à son statut d’organisme indépendant. En 2006-2007, elle a entrepris un processus d’autoévaluation du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG). Cette démarche lui a permis de s’assurer que toutes les pratiques en matière de finances, de ressources humaines et de gestion de l’information sont intégrées et qu’elles appuient efficacement son objectif de devenir une organisation modèle.

Engagements

• Mettre en oeuvre et élaborer, au besoin, des stratégies de financement à court et à long terme des activités de programmes qui ne sont pas financées à même les ressources internes disponibles à l’heure actuelle.
• Examiner et améliorer le Cadre de mesure du rendement de la CFP afin de s’assurer de disposer de renseignements clés sur le rendement et pouvoir prendre des décisions efficaces.
• Mettre à l’essai un système de compte rendu du temps qui permette l’utilisation et la répartition efficaces des ressources.
• Mettre au point un plan stratégique de gestion de l’information (GI), ce qui comprend l’élaboration d’une structure de gouvernance et de responsabilisation, d’une politique, d’une stratégie, ainsi que d’une vision en matière de GI, et la mise à l’essai d’un système de gestion des dossiers, des documents et de l’information (SGDDI).
• Mettre en oeuvre le plan d’action découlant du processus d’autoévaluation du CRG.
• Améliorer les stratégies de gestion des technologies de l’information (TI) qui permettent la répartition efficace, efficiente et rentable des ressources en TI; puis, investir dans ce domaine. L’objectif visé est de répondre aux besoins en matière de technologies qui sont en constante évolution et d’atténuer les risques éventuels (p. ex. : soutien des fournisseurs et intégration, sécurité, désuétude et compatibilité des systèmes).
• Élaborer et mettre en oeuvre une stratégie appropriée qui permettra à la CFP de remplir ses obligations envers le Conseil du Trésor et d’atténuer les risques ciblés en ce qui a trait aux nouvelles normes de sécurité relatives aux systèmes de TI.

Renforcement de sa capacité en matière de ressources humaines
La CFP a élaboré un plan des ressources humaines (RH) qui rend compte de ses besoins opérationnels croissants, qui comprend de solides pratiques de gestion des personnes et qui est intégré au processus de planification opérationnelle. Dans ce plan figurent les risques et les enjeux en matière de RH, de même que les stratégies à déployer à cet égard. Au cours des trois prochaines années, l’organisation devra relever le défi de recruter et de maintenir en poste du personnel de talent. Cette démarche permettra de combler les besoins actuels et futurs en effectif attribuables au taux de roulement élevé, au vieillissement de la main-d'oeuvre et aux départs à la retraite qui y sont associés, de même qu’à la pénurie de compétences observable au fur et à mesure que la nature du travail changera. Au cours de cette période de planification, la CFP se concentrera sur les initiatives ci‑dessous.

Engagements

• En réponse au taux de roulement élevé et à l’augmentation des départs à la retraite, avoir recours à des répertoires de préqualification, aux possibilités de perfectionnement et à des programmes et stratégies connexes afin de renforcer la capacité de la CFP en matière de ressourcement et de leadership.
• Mettre en oeuvre un modèle de planification de la relève pour tous les postes clés.
• Améliorer les outils, les systèmes et les pratiques de gestion des données en matière de RH de façon à pouvoir atteindre les objectifs opérationnels actuels et futurs.
• Investir dans les stratégies d’apprentissage et les occasions de formation afin que les membres du personnel puissent acquérir toutes les compétences nécessaires. Ainsi, la CFP sera en mesure d’assumer ses responsabilités en matière de surveillance et de fournir des avis éclairés et des services aux ministères et organismes.