ARCHIVÉ - RPP 2007-2008
Conseil canadien des relations industrielles

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SECTION II – CADRE DE FONCTIONNEMENT DU CCRI ET PLANS ET PRIORITÉS (Analyse des activités de programme par résultat stratégique)

2.1 Environnement opérationnel

Les dernières années ont connu d’importants développements et posé des défis de taille dans le domaine des relations du travail au Canada et donc pour le CCRI. L’accroissement de la compétitivité, résultant de la mondialisation des marchés, l’évolution technologique, la volatilité des économies nationale et internationale et les fusions d’entreprises ont tous eu une incidence sur les employeurs, les employés et les relations du travail au Canada.

Cet état de fait n’est nulle part plus évident que dans les secteurs de compétence fédérale où le degré et le rythme des changements ont atteint des sommets pour la plupart inégalés. Un grand nombre de secteurs d’activité — celui des télécommunications et du transport aérien pour ne nommer que ces deux-là — ont délaissé leurs structures monopolistiques ou semi-monopolistiques éminemment réglementées au profit de modèles plus concurrentiels et moins axés sur la réglementation. Ainsi, en l’espace de quelques années seulement, une entreprise essentiellement régionale comme BCTel est devenue TELUS, l’un des chefs de file en matière de télécommunications au Canada. De plus, de nombreux services, qui étaient jadis assurés par l’administration fédérale, comme la sécurité et l’embarquement des passagers dans les aéroports, ont été privatisés. Ces profondes transformations, combinées à une main-d’oeuvre majoritairement syndiquée, ont conduit à une situation où le Conseil est de plus en plus souvent appelé à régler des différends complexes et hautement médiatisés entre les parties à la négociation, et comportant des implications sociales et économiques d’importance pour le grand public canadien.

Les questions particulières qui continuent de retenir l’attention du Conseil sont les suivantes :

• la nécessité d’aider les entreprises et les syndicats à trouver des solutions aux problèmes causés par la fusion ou la prise de contrôle de sociétés — ce qui englobe la détermination de la structure des unités de négociation et des droits de négociation, la fusion des conventions collectives et l’intégration des droits d’ancienneté — notamment dans les secteurs du transport aérien et des télécommunications;
• l’acquisition et l’exercice du droit à la libre négociation collective et l’établissement de relations du travail harmonieuses de manière juste et transparente;
• la nécessité de veiller à ce que les négociations collectives entre employeurs et syndicats se déroulent de manière juste et de bonne foi;
• la portée du devoir de représentation juste à l’égard des groupes de travailleurs minoritaires;
• la détermination des services qui doivent être maintenus durant un arrêt de travail pour protéger la santé et la sécurité du public canadien, particulièrement dans les secteurs des aéroports, de production d’énergie atomique et du système de transport aérien;
• l’examen rapide des situations où il y a possibilité d’un arrêt de travail ou d’un lock-out illégal.

La complexité et l’incidence des problèmes auxquels sont confrontés les employeurs et les syndicats assujettis à la compétence fédérale obligent le Conseil à appliquer judicieusement un large éventail de connaissances et de compétences en droit du travail et en droit administratif dans divers contextes. La demande de services décisionnels est donc demeurée à des sommets élevés, bien qu’elle ait quelque peu diminué pour s’établir à des niveaux plus réalistes au cours des deux derniers exercices. Qui plus est, l’engagement du Conseil à favoriser, dans la mesure du possible, le règlement conjoint des différends par les parties — et les demandes de la clientèle pour que le Conseil intervienne comme médiateur pour régler les questions en litige plutôt que de recourir au processus décisionnel — éprouvent encore davantage les ressources du Conseil. En conséquence, le Conseil continue d’insister sur l’importance d’une augmentation de ses niveaux de compétences et de ressources pour répondre aux besoins de sa clientèle.

2.1.1 Volume d’affaires

Dans les quatre années qui ont suivi l’entrée en vigueur des modifications du Code en 1999, lesquelles ont eu pour effet l’élargissement des attributions du Conseil, le nombre de demandes et de plaintes reçues par le Conseil a augmenté considérablement, passant de 822 seulement à 1 154, un chiffre record. Au cours des cinq années précédant le remaniement du Code, le nombre d’affaires reçues s'élevait en moyenne à moins de 740 par exercice financier. Au cours des trois derniers exercices financiers cependant, le nombre de demandes et de plaintes a diminué de manière appréciable. Ce phénomène est particulièrement évident en 2006-2007, exercice au cours duquel le nombre d’affaires reçues devrait atteindre son plus bas niveau depuis le début des années 1990, soit 631 (voir le graphique 1).

Les raisons de cette diminution sont nombreuses et l’une d’entre elles est certainement la solide jurisprudence que le Conseil a été en mesure d’établir depuis sa création. Le Conseil a toujours maintenu que le nombre accru de demandes et de plaintes reçues dans les années qui ont suivi le remaniement du Code en 1999 était attribuable en partie à l’inexistence d’une jurisprudence sur les nouvelles dispositions du Code, les parties étant davantage susceptibles de solliciter l’intervention du Conseil en raison de l’interprétation incertaine des nouvelles dispositions en question. Cependant, les facteurs dominants dans la diminution des affaires reçues sont l’état de l’économie et la stabilité relative du domaine des relations du travail. L’économie canadienne se porte très bien depuis quelques années. Le taux de croissance a été assez solide et le taux de chômage a atteint son niveau le plus bas en trente ans, soit 6,1 % en décembre 2006. L’histoire a démontré qu’une économie en santé signifie un nombre moins élevé de conflits dans le domaine des relations du travail, c’est à dire des grèves et des lock out moins fréquents, une tendance à conclure des conventions collectives à plus longue durée et une réduction du nombre de demandes et de plaintes au Conseil.

Les statistiques du CCRI en font d’ailleurs foi. Les plaintes de pratique déloyale de travail, qui, généralement, représentent au moins 40 % des affaires reçues dans une année donnée, et qui donnent le pouls du climat des relations du travail, ont chuté de 21 % en 2006-2007. Abstraction faite des plaintes de manquement au devoir de représentation juste, qui sont des plaintes déposées par des employés syndiqués à l’encontre de leur syndicat et dont l’incidence sur l’état de l’économie est moins perceptible, la diminution des plaintes de pratique déloyale de travail serait beaucoup plus marquée en 2006-2007, atteignant 35 %. On a assisté à une baisse appréciable également du nombre de demandes de révision en 2006-2007 (une baisse de 29 %), particulièrement des demandes de réexamen (une baisse de 49 %) et des demandes d’accréditation (une baisse de 31 %), bien que la réduction des demandes d’accréditation représente un retour à des niveaux plus habituels après la réception d’un nombre anormalement élevé de demandes au cours de l’exercice financier précédent.

Au chapitre des affaires tranchées, le Conseil a de manière générale accru sa production à cet égard au cours des dernières années. Ainsi, il a tranché 855 affaires par année en moyenne au cours de la période quinquennale de 2001-2002 à 2005-2006, comparativement à 756 affaires seulement au cours des cinq exercices précédents. Ce chiffre devrait cependant être ramené à 679 en 2006-2007 (voir le graphique 1), le nombre le plus bas depuis 1998-1999. La diminution du nombre d’affaires tranchées par le Conseil est attribuable à une capacité décisionnelle réduite en 2006-2007, une situation à laquelle le Conseil a aussi été confronté en 2004-2005. Les retards dans la nomination et le renouvellement de la nomination de certains membres a compliqué le processus de constitution des bancs pour instruire les affaires dans bien des cas, de sorte que la tâche de rendre les décisions est revenue directement à des bancs formés d’un seul membre. Le mandat d’un vice président ayant pris fin le 31 décembre 2006, le Conseil ne peut compter que sur quatre vice présidents plutôt que sur cinq. En outre, les nouvelles affaires ne sont pas attribuées aux membres dont le mandat s’achève, de manière qu’ils puissent clore avant leur départ tous les dossiers dont ils ont été chargés. C’est donc dire que, dans les faits, le Conseil a pu compter sur quatre vice présidents pendant la majeure partie de l’exercice 2006-2007. Et cette situation risque de s’aggraver davantage en 2007-2008, le mandat de trois des quatre vice présidents à temps plein qui restent et celui du président venant à expiration en décembre 2007 ou avant.

Cette diminution du nombre de décisions rendues en 2006-2007 est attribuable également à la décision du Conseil d’investir dans le long terme en procédant à des examens des politiques de traitement des affaires se rapportant aux demandes d’accréditation, aux plaintes de manquement au devoir de représentation juste et, plus récemment, aux demandes de réexamen. Ces examens des politiques ont pour but de réduire l’effort ou le temps requis aux fins du traitement de ces types d’affaires. Chacun des trois examens était présidé par un vice président et a nécessité beaucoup de temps et de planification, ce qui a réduit d’autant la disponibilité de ces vice présidents pour trancher des affaires. Néanmoins, étant donné la diminution du nombre d’affaires reçues, le Conseil a estimé que le temps était venu d’entreprendre de tels examens, qui permettront d’accroître son efficacité à l’avenir.

Nonobstant le nombre réduit d’affaires tranchées, le nombre d’affaires en instance devrait être ramené à 606 d’ici la fin de 2006-2007 (voir le graphique 1), le plus bas niveau depuis 1997-1998

2.1.2 Décisions écrites

Le CCRI a rendu un nombre moins élevé de décisions également en raison de la nécessité accrue de rédiger des décisions détaillées, lesquelles supposent plus d’efforts et plus de temps également. Les affaires plus complexes commandent des décisions plus détaillées étant donné leur nature ¹, et bien que le nombre absolu d’affaires complexes tranchées par le Conseil en 2006-2007 ait été plus bas qu’au cours des exercices précédents, ces affaires revêtaient une grande importance et, de ce fait, ont nécessité beaucoup plus d’efforts que ce qui est habituellement requis pour trancher les affaires complexes. On peut penser notamment aux affaires importantes de Cairns, TELUS, NAV CANADA et Aliant Telecom. En outre, les interrogations qu’ont suscitées les nouvelles dispositions législatives de 1999 et l’absence de jurisprudence pour encadrer leur application ont eu pour effet d’inciter les parties à solliciter davantage l’intervention du Conseil pour régler de nombreux litiges nécessitant des décisions écrites.

¹ Le Conseil rend des Motifs de décision détaillés lorsqu’il s’agit d’affaires d’intérêt national ou qui font jurisprudence. Pour les autres dossiers, le Conseil rend des décisions lettres plus concises, ce qui accélère le processus décisionnel et apporte des solutions plus rapides aux parties, en matière de relations du travail.

Ces deux facteurs ont donc fait en sorte que le Conseil a été saisi d’un nombre accru de demandes d’interprétation et d’application des dispositions nouvelles et révisées du Code, ce qui s’est dès lors traduit par une augmentation importante de sa jurisprudence. Ces décisions sont utilisées autant pour trancher des affaires complexes que pour donner des précisions sur la manière dont le Code, nouvelles dispositions comprises, s’appliquera dans les années à venir. À cet égard, le Conseil s’efforce de rendre, en temps opportun, des décisions justes et juridiquement valables, cohérentes par rapport à des affaires semblables afin de constituer une jurisprudence claire et fiable qui permette de réduire le nombre de demandes de réexamen de décisions rendues par le Conseil ainsi que le risque que celles-ci fassent l’objet d’un contrôle judiciaire à la Cour d’appel fédérale.

Le graphique 2 fournit des données sur le nombre de Motifs de décision et de décisions lettres rendus par le Conseil au cours des cinq derniers exercices. Le CCRI a rendu, en moyenne, plus de 40 Motifs de décision détaillés chaque année pendant les cinq derniers exercices et près de 195 décisions-lettres, ce qui au total représente une moyenne de 235 décisions écrites. En 2006-2007, le Conseil s’attend à rédiger 206 décisions lettres et 31 Motifs de décision. Le reste est constitué d’affaires qui ont été retirées ou tranchées par voie d’ordonnance. Dans les cinq exercices précédant les modifications du Code, le Conseil avait rendu en moyenne 37 Motifs de décision au cours de chacun des exercices et 128 décisions-lettres.

2.1.3 Cadre gouvernemental général

Abstraction faite des pressions organisationnelles décrites précédemment, le gouvernement du Canada a instauré un certain nombre de mesures et d’examens en matière de gestion des ressources qui nécessitent l’attention soutenue de tous les ministères et organismes. La mise en oeuvre et la réalisation de projets comme l’examen des dépenses, la modernisation de la fonction publique, le cadre de gestion et de responsabilisation, la fonction de contrôleur moderne et l’amélioration de la vérification interne et des fonctions d’évaluation nécessitent des ressources humaines et financières accrues.

Or, contrairement aux importants ministères, les petits organismes comme le CCRI ont une marge de manoeuvre très réduite sur le plan des ressources financières non discrétionnaires, et il arrive souvent qu’ils n’aient pas les compétences internes requises pour mettre en oeuvre et réaliser les projets. Par conséquent, les ressources qui sont affectées aux initiatives proviennent habituellement des budgets opérationnels, ce qui a bien entendu une incidence négative sur la prestation des services.

2.2 Plans et priorités

2.2.1 Résumé

Le seul résultat stratégique du Conseil, énoncé à la section 1.3, est de favoriser l’établissement et le maintien de relations du travail harmonieuses dans toute entreprise relevant de la compétence du Parlement du Canada en appliquant de manière impartiale, efficace et adéquate les règles de conduite auxquelles sont assujettis les syndicats et les employeurs dans leurs activités de représentation et de négociation. Pour atteindre ce résultat stratégique, le Conseil s’emploie à aider le milieu des relations du travail à trouver des solutions constructives à ses différends, de manière rapide et équitable.

À cette fin, le Conseil mise toujours sur la transparence et sur la prise de décisions responsables, et cela ne changera pas. Toutefois, la priorité numéro un du Conseil au cours des années à venir sera de réduire le temps qu’il met à rendre des décisions et, plus particulièrement, de réduire considérablement l’arriéré des affaires non réglées qui perdure depuis les quelques dernières années.

À cette fin, le Conseil entend d’abord se concentrer sur l’examen général de son efficacité organisationnelle et, notamment, de ses processus opérationnels, dans l’optique de la prestation des services. Ces examens ont pour but de simplifier ou d’accélérer le traitement des affaires afin d’accroître le nombre d’affaires qui peuvent être tranchées avec une capacité décisionnelle donnée.

Le CCRI entend poursuivre un certain nombre d’activités dans les années à venir afin d’atteindre son résultat stratégique et de respecter ses priorités.

2.2.2 Activités prioritaires

Diverses activités sont en cours afin de déterminer si les procédures internes du CCRI en matière de gestion des affaires sont aussi efficaces qu’elles devraient l’être et de dresser la liste des améliorations à apporter afin de réduire le délai de traitement total des affaires. Le délai de traitement est essentiellement composé de deux volets, soit le délai requis par le personnel du Conseil pour traiter la demande, mener l’enquête, offrir des services de médiation aux parties et préparer le dossier avant de le remettre à un vice-président ou à un banc pour qu’une décision soit rendue, ainsi que le délai nécessaire au vice-président ou au banc pour statuer sur l’affaire.

Le Conseil a mené à bonne fin son projet de restructuration du Secrétariat de la gestion des affaires, entrepris au cours de l’exercice précédent — qui a permis d’accroître son efficacité opérationnelle — à l’égard duquel il faudra cependant assurer un suivi et effectuer des rajustements. Plus important encore, le Conseil canalisera ses efforts pour améliorer le traitement de trois types d’affaires, soit les plaintes de manquement au devoir de représentation juste, les demandes de réexamen et les demandes d’accréditation. La raison pour laquelle le choix s’est porté sur ces trois types d’affaires en particulier est qu’elles représentent une proportion importante de la charge de travail du CCRI — plus de 40 % en moyenne au cours des cinq derniers exercices.

Plaintes de manquement au devoir de représentation juste
Les plaintes de manquement au devoir de représentation juste, qui sont des plaintes déposées par des employés syndiqués contre leur syndicat ou ses représentants, pour avoir négligé de les représenter adéquatement dans l’exercice des droits qui leur sont reconnus par la convention collective, continuent de représenter un pourcentage élevé de la charge de travail du CCRI. Plus du quart des demandes ou plaintes reçues par le Conseil en 2006-2007 entraient dans cette catégorie, une proportion légèrement plus élevée que la moyenne des cinq exercices précédents.

En plus de constituer un fort pourcentage de la charge de travail du CCRI, les plaintes de manquement au devoir de représentation juste sont aussi celles dont le délai de traitement est le plus long. Ce n’est pas parce que leur traitement requiert beaucoup de temps en soi, mais parce qu’elles sont généralement reportées au profit d’affaires plus urgentes, à moins qu’elles ne concernent la prise de mesures disciplinaires graves contre le plaignant. N’importe quelle mesure qui permettrait de réduire les efforts et le délai de traitement de ces affaires serait non seulement bien accueillie par la clientèle, mais aurait aussi une incidence significative sur le rendement global du CCRI. En outre, puisque les plaintes de manquement au devoir de représentation juste sont plus sujettes à être reportées que les autres types d’affaires, l’arriéré de ces affaires continue d’augmenter — de 18,7 % en 2000-2001 à 42,1 % en 2006-2007.

Par conséquent, le CCRI a créé en 2005-2006 le Comité d’examen du processus de traitement des plaintes de manquement au devoir de représentation juste, qui s’est penché sur les meilleures pratiques des commissions provinciales des relations de travail de même que sur les autres mesures qui pourraient simplifier et réduire les formalités administratives liées au traitement de ces plaintes, ce qui, en contrepartie, devrait en réduire considérablement le délai de règlement. Les recommandations du comité et le nouveau processus de traitement ont fait l’objet de discussions avec le Comité de consultation de la clientèle. Les nouvelles mesures ont été mises en oeuvre en janvier 2006, mais le CCRI doit surveiller de près les progrès et l’efficacité des nouvelles mesures et effectuer les rajustements qui s’imposent.

Réexamens
Bien que le Code stipule que toute ordonnance ou décision du Conseil est définitive, il habilite le Conseil à réexaminer ses décisions. Les demandes de réexamen de décisions du Conseil représentent aussi une partie considérable de la charge de travail du CCRI. Ce genre d’affaires équivaut à plus de 6 % de la charge de travail moyenne des cinq derniers exercices financiers. Le CCRI continue malheureusement à recevoir un nombre croissant de demandes de réexamen d’affaires qui ont déjà fait l’objet d’un réexamen. Bien que les critères applicables aux demandes de réexamen des décisions sont clairement énoncés dans le Règlement de 2001 sur le Conseil canadien des relations industrielles (le Règlement), plusieurs de ces demandes se veulent simplement un moyen d’en appeler d’une décision, sans fournir de faits nouveaux ni de motifs différents à l’appui de la demande (en moyenne, 15 % des demandes de réexamen ont été accueillies). En plus d’alourdir la charge de travail du Conseil, cette situation peut occasionner des délais dans la mise en oeuvre des décisions initiales. Le CCRI doit trouver des moyens de rejeter le plus rapidement possible les demandes de réexamen qui ne satisfont pas aux critères de base, ou qui sont clairement non fondées. C’est dans cette optique que le Conseil a mis sur pied un processus d’examen du traitement et du règlement des demandes de réexamen au milieu de 2006. En 2006-2007, des recommandations en vue d’améliorations possibles seront formulées à l’intention de la direction du CCRI, qui devrait, au terme d’un examen, en effectuer la mise en oeuvre à la fin de 2006-2007 ou au début de 2007-2008.

Demandes d’accréditation
Au terme de consultations avec les principaux groupes de clients et intervenants, le CCRI a mis sur pied un comité, en 2004-2005, pour examiner ses pratiques de traitement des affaires quant aux demandes d’accréditation et proposer des mesures concrètes afin de rendre des décisions plus rapides. De nouvelles procédures ont été élaborées et mises à l’essai à la fin de 2004-2005, puis améliorées et mises en oeuvre au début de 2005-2006. L’objectif principal est de traiter et de trancher les demandes d’accréditation courantes (celles qui ne concernent pas des situations inhabituelles soulevant des questions complexes de droit ou de compétence ou qui ne requièrent pas la tenue d’un scrutin) dans un délai de 50 jours. En comparaison, le délai moyen de traitement des demandes d’accréditation reçues pour les cinq exercices financiers précédant la mise en place des nouvelles procédures était de 179 jours.

Le CCRI continue d’assurer le suivi de l’efficacité des nouvelles mesures et d’apporter les derniers rajustements nécessaires pour atteindre l’objectif qu’il s’est fixé et améliorer les résultats obtenus jusqu’à présent. À ce jour, les résultats sont encourageants; le délai de traitement des demandes (y compris les demandes non courantes) reçues et tranchées depuis l’adoption des nouvelles mesures est passé de 106 jours à 73 jours en moyenne.

Consultation de la clientèle
Les consultations formelles et informelles avec la clientèle continuent de revêtir de l’importance pour le CCRI. Le groupe de travail sur les consultations auprès de la clientèle, constitué en 2004-2005 afin de proposer un processus mieux structuré, plus participatif pour consulter des clients de façon régulière, s’est révélé particulièrement utile au cours des derniers exercices. Entre autres choses, ces consultations menées auprès de la clientèle ont contribué à identifier les examens particuliers des processus de gestion des affaires mentionnés précédemment (réexamens, plaintes de manquement au devoir de représentation juste et demandes d’accréditation) et ont mené à la formulation d’une série de recommandations relatives aux nominations des membres du Conseil. Le Comité de consultation de la clientèle continuera d’examiner divers autres moyens de réduire l’arriéré des affaires et proposera des pistes de solutions au cours du nouvel exercice.

2.2.3 Autres activités connexes

Outre les principales activités décrites précédemment, le CCRI a entrepris ou prévoit entreprendre un certain nombre d’activités pour remplir son mandat.

Déménagement
Le Conseil planifie et négocie le déménagement de son bureau de Vancouver dans de nouveaux locaux. Certains détails doivent encore être réglés, mais, à moins de circonstances extérieures, le déménagement aura lieu en 2007-2008. La préparation en vue d’un déménagement prend énormément de temps et nécessite que de nombreux détails soient réglés, en plus de donner lieu à des négociations sans fin entre le Conseil, le ministère des Travaux publics (Travaux publics) et les propriétaires des locaux recherchés. Un déménagement est déjà assez exigeant, mais comme si cela n’était pas suffisant, Travaux publics a indiqué au Conseil que les baux des locaux de son administration centrale et du bureau de Montréal ne seront pas renouvelés. En conséquence, le Conseil devra planifier la réinstallation de ces deux bureaux en vue d’un déménagement au cours de l’année 2008.

Technologie de l’information
Les plans et les efforts du Conseil visant à améliorer son efficacité dans l’ensemble et à atteindre les objectifs de l’initiative du Gouvernement en direct comprennent notamment l’amélioration de son système de technologie de l’information. À cet égard, le Conseil poursuit son projet interne en vue d’améliorer son mode de gestion et de partage de l’information, et de communiquer plus efficacement pour mieux servir ses clients.

Les principaux éléments de ce projet sont les suivants :

• la mise au point du Système de gestion des affaires, qui est le principal système administratif du Conseil, plus particulièrement en matière de production des rapports;
• la création d’un accès sûr à distance aux systèmes et aux bases de données du Conseil pour permettre aux membres du Conseil de travailler même lorsqu’ils doivent effectuer de longs déplacements;
• la mise au point du site Internet du Conseil dans le but d’offrir aux clients un éventail accru de renseignements pertinents et de services en ligne.

Circulaires d’information et avis de pratique
L’un des principaux résultats des discussions qui ont eu lieu avec les principaux groupes de client, est le consensus qui s’est dégagé concernant la nécessité de produire des circulaires d’information et des avis de pratique. Il s’agit d’aider la clientèle et le grand public à mieux comprendre les processus et pratiques du Conseil en ce qui concerne l’application du Règlement adopté en décembre 2001 et du Code. Les circulaires d’information et les avis de pratique visent essentiellement à accroître l’accessibilité et la transparence des processus du Conseil en expliquant en langage courant comment sont interprétées et appliquées les dispositions du Code et du Règlement. On espère ainsi que la clientèle en viendra à mieux comprendre et gérer les processus du Conseil de sorte que les affaires puissent être tranchées sur le fond plus facilement et aussi plus rapidement. On s’attend ainsi à ce que la tenue de conférences préparatoires continue d’abréger la durée du processus d’audience proprement dite en rendant le processus de divulgation préalable à l’audience aussi efficace que possible et la préparation des affaires mises au rôle aussi complète que possible. La rédaction de circulaires d’information et d’avis de pratique se veut un processus continu.

Vidéoconférence
Le Conseil a installé des appareils de vidéoconférence dans tous ses bureaux partout au Canada vers la fin de l’exercice 2002-2003, et continue de chercher des moyens d’accroître le recours à ces appareils dans le cadre de procédures externes de manière à rendre le Conseil plus accessible à sa clientèle, d’une part, et à accélérer ses processus, d’autre part, pour réduire le temps de déplacement et les coûts connexes, et faire en sorte que les affaires urgentes puissent être mises au rôle et entendues plus rapidement. Plus récemment, le CCRI a rendu ses appareils de vidéoconférence accessibles à la Commission des relations de travail dans la fonction publique (CRTFP) dans le cadre de procédures externes.

2.2.4 Priorités de la direction

Calendrier de la gestion moderne
Pour assurer la meilleure gestion et la meilleure gouvernance possibles, le Conseil s’est activement engagé dans un certain nombre de projets de modernisation de la gestion chapeautés par le Conseil du Trésor. Diverses évaluations ont été effectuées au cours des dernières années dans le cadre des projets de fonction de contrôleur moderne, de vérification interne et du Cadre de responsabilisation de la gestion. Des plans d’action ont ensuite été élaborés; toutes les activités projetées mentionnées précédemment font partie intégrante de la stratégie du Conseil eu égard au Cadre de responsabilisation de la gestion.

Une autre activité de modernisation de la gestion qui est projetée au cours du prochain exercice est la mise en oeuvre d’un cycle de planification organisationnelle et opérationnelle remanié. Le Conseil a examiné en profondeur son plan stratégique afin de relier étroitement les plans opérationnels aux objectifs qui le sous tendent. Cette démarche devrait favoriser une meilleure compréhension de l’orientation du Conseil par le personnel, la direction et les membres du Conseil.

En outre, pour faire suite à la Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR) du Conseil du Trésor, le Conseil procédera à l’examen de son architecture de programme et des mesures de rendement dont celle ci est assortie.

Ressources humaines
Sur le plan des ressources humaines, le CCRI s’est fixé un certain nombre de priorités stratégiques, soit élaborer et mettre en oeuvre une stratégie de planification des ressources humaines qui sera intégrée à la planification organisationnelle, ainsi qu’un programme de surveillance de la classification afin de satisfaire aux exigences du Cadre de responsabilisation de la gestion, et achever la formulation des lignes directrices pour l’application de la nouvelle Politique sur l’apprentissage du Conseil du Trésor entrée en vigueur le 1er janvier 2006.

Le Conseil procède également à l’heure actuelle à la mise au point de son plan d’action pour donner suite aux résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2005, rendus publics dans la deuxième moitié de 2006. Dans l’ensemble, ces résultats indiquent que le Conseil soutient la comparaison avec le reste de la fonction publique et, dans une moindre mesure, avec d’autres organisations de petite taille. Le plan d’action ne sera achevé qu’à la fin de l’exercice 2006-2007 ou au début de l’exercice 2007-2008, mais nous savons que la planification de la relève constituera une priorité, car plus de 40 % des employés du CCRI ont indiqué qu’ils quitteraient la fonction publique au cours des cinq prochaines années, la plupart pour prendre leur retraite. Ce chiffre est beaucoup plus élevé que la proportion de 30 % obtenue pour la fonction publique dans son ensemble.