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ARCHIVÉ - RPP 2007-2008
Agence des services frontaliers du Canada

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SECTION IV : AUTRES POINTS D'INTÉRÊT

Gestion et orientation organisationnelles

L’ASFC continue de progresser vers la réalisation de ses troisième et quatrième priorités : des relations internes et externes bien établies et un régime de gestion moderne. Ces priorités sont rattachées à l’activité de programme Gestion et orientation organisationnelles de l’ASFC. Néanmoins, l’examen, récemment terminé, des ressources disponibles (financement) a relevé des lacunes pour lesquelles des ressources supplémentaires sont nécessaires pour que l’ASFC puisse continuer de réaliser ces priorités ainsi que maintenir et rehausser l’intégrité de ses programmes de Gestion et orientation organisationnelles.

Certaines des initiatives connexes pour 2007-2008 sont décrites ci‑dessous.

L’ASFC contribue à la prospérité économique des Canadiens grâce à la perception de 27 milliards de dollars environ en droits et taxes imposés sur les marchandises et les services importés. Elle a établi que l’initiation d’un projet destiné à moderniser et à réaliser le processus de gestion des recettes était essentielle pour l’exécution et la réalisation efficaces des obligations de son mandat.   

Processus et systèmes se rapportant aux comptes débiteurs, à la perception des espèces et aux paiements de remboursement axés sur les clients

À compter de 2007-2008, l’ASFC entreprendra un projet pluriannuel en vue d’établir un système unifié et des processus à l’appui pour la perception des taxes, des droits et des pénalités en fonction des comptes des clients pour faciliter la déclaration de ces recettes par l’Agence selon la comptabilité d’exercice et la production des états financiers vérifiés. L’ASFC compte implanter le système des comptes de taxes des clients du secteur commercial d’ici la fin de 2009-2010. Un grand nombre des anciens systèmes existants ne satisfont pas aux exigences du Bureau du vérificateur général du Canada ou encore sont dotés de contrôles internes inadéquats. Pour ne mentionner que quelques-uns des nombreux avantages qu’il offrira, le remplacement de ces anciens systèmes entraînera une perception plus rapide et plus efficace des comptes débiteurs grâce au traitement électronique des états de compte et de la perception des espèces, à des revenus d’intérêts accrus découlant des comptes en souffrance, à une réduction des créances irrécouvrables et à un traitement plus efficace des comptes en souffrance. Un plan exhaustif concernant le projet de remplacement des systèmes de recettes sera dressé au plus tard le 31 mars 2008.

Se préparer à la vérification des états financiers

Dans le cadre du plan du gouvernement du Canada, le Bureau du vérificateur général effectuera des vérifications annuelles des états financiers des ministères. La première vérification des états financiers de l’ASFC aura lieu durant l’exercice 2008-2009. L’ASFC a terminé une évaluation de l’état d’avancement de la vérification à la fin de 2006, qui étudiait la capacité de l’Agence à faire l’objet d’une vérification efficiente des états financiers. En réponse à l’évaluation de l’état d’avancement de la vérification, l’ASFC entreprendra en 2007-2008 de mettre en place des politiques et procédures visant à contrôler les déclarations financières et à élaborer des cadres de contrôle interne pour les procédures relatives aux recettes et aux salaires et travaillera à appuyer des options de solutions pour les systèmes et les processus.

Élaborer un plan intégré des ressources humaines pour 2008-2009 qui intègre l’équité en matière d’emploi, les langues officielles et une stratégie de ressourcement

En 2007-2008, l’ASFC élabora plan intégré des ressources humaines resources humaines plus détaillé, qui servira de lien entre la gestion des resources humaines et le plan stratégique général de l’Agence. Le plan définira les besoins actuels et futurs en resources humaines de l’ASFC et des stratégies et des activités optimales pour des programmes et des services de gestion des resources humaines, comme le recrutement, le maintien en poste, l’apprentissage, le perfectionnement des employés, l’équité en matière d’emploi, les langues officielles, la conception organisationnelle, la classification, le bien-être et la gestion de la relève.

Commencer à élaborer un cadre de leadership qui comprendra un réseau de soutien

Une composante importante de la planification des resources humaines de l’ASFC en 2007-2008 se rapporte à l’élaboration d’un cadre de leadership qui permettra à l’ASFC d'attirer, de perfectionner et de garder en poste les leaders les meilleurs, les plus intelligents et les plus créatifs; de créer une capacité en matière de leadership à l'ASFC afin d'élaborer une politique solide, d'offrir un excellent service et de réaliser les objectifs opérationnels changeants de l'ASFC; de reconnaître comme il se doit les gestionnaires ainsi que le travail et le rôle uniques qu'ils assument au sein de l'Agence; et de mettre au point un réseau de soutien, des produits d’apprentissage et de perfectionnement et des politiques, des procédures et des outils connexes à l’intention des gestionnaires.

Mettre en œuvre le cadre d’apprentissage de l’ASFC

En 2007-2008, l’ASFC entamera la mise en œuvre graduelle de son cadre d’apprentissage afin d’offrir le soutien nécessaire à ses employés performants. Cette mise en œuvre graduelle aidera l’Agence à planifier et à produire des rapports d’après des paramètres bien établis, à soutenir les priorités et les initiatives de l’ASFC et de l’ensemble du gouvernement et à bâtir une organisation favorisant l’apprentissage.

L’Agence sait, en outre, qu’il importe au plus haut point que l’apprentissage se poursuive au lieu de travail. D’ici le 31 mars 2008, l’Agence élaborera une politique sur l’apprentissage pour l’ASFC, dressera un plan d’apprentissage pour l’ensemble de l’Agence et concevra un programme d’accréditation des formateurs. Ces mesures d’appui à l’apprentissage amélioreront les occasions de perfectionnement pour les employés de tous les niveaux et feront en sorte d’atténuer dans toute la mesure du possible les défis et les risques liés au profil démographique de l’effectif. Le cadre d’apprentissage contribuera à constituer un effectif durable et capable de faire face à l’évolution constante des activités de l’Agence au fil du temps.

Relations de travail

La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique reconnaît expressément que des relations patronales-syndicales harmonieuses sont essentielles à la formation d’une fonction publique productive et efficace. En 2007-2008, l’ASFC poursuivra ses efforts de collaboration avec les syndicats par la communication et par un dialogue soutenu afin d’en arriver à un règlement équitable, crédible et rentable des sujets de préoccupation. Ces efforts devraient permettre à l’Agence d’améliorer son efficience et sa productivité, d’accomplir de plus grands progrès dans la réalisation de ses initiatives en obtenant une meilleure adhésion à celles-ci de la part de ses employés. Tout au long de l’exercice, on s’emploiera tout particulièrement à faire participer les représentants syndicaux aux travaux des comités et des groupes de travail, à créer des infrastructures de consultation et à résoudre les questions préoccupantes par la voie de processus officiels et informels. Le Système de gestion informelle des conflits (SGIC) de l’Agence, grâce à son réseau de conseillers, de coordonnateurs régionaux et de médiateurs bénévoles formés, continuera de mieux faire connaître le SGIC et de le présenter comme une solution de rechange à un processus officiel de règlement des différends au sein de l’Agence.

Valeurs et éthique

Nous poursuivrons notre travail de mise en œuvre du Plan d’action en matière de valeurs et d’éthique de l’ASFC. Pour ce faire, nous réaliserons des activités visant à aider les employés à déterminer, à évaluer et à résoudre les questions éthiques en conformité avec les responsabilités énoncées dans le Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique. Nos deux conseillers nationaux aux valeurs et à l’éthique, qui travaillent avec le réseau à l’échelle de l’Agence, continueront à consulter d’autres ministères et organismes pour tirer parti de leurs pratiques exemplaires en mettant en place un solide régime de valeurs et d’éthique. De plus, nous agirons afin de mesurer et de faire le suivi de l’efficacité du Programme d’éthique et de valeurs de l’ASFC et pour faire connaître les conseillers aux valeurs et à l’éthique de l’Agence comme un centre d’expertise pour les employés de tous les niveaux qui traitent les questions d’éthique. 

Santé et sécurité au travail

En 2007-2008, l’ASFC s’activera sur plusieurs fronts pour promouvoir et maintenir un programme national de santé et de sécurité efficace, garantissant la protection de la santé et la sécurité de tous les employés au lieu de travail. L’Agence continuera à travailler de concert avec les représentants syndicaux par l’intermédiaire du Comité national d’orientation en matière de santé et de sécurité pour s’assurer qu’une consultation appropriée a lieu pour toutes les questions de santé et de sécurité touchant les employés.

Les initiatives clés comprendront l’élaboration et la mise en œuvre des programmes obligatoires de formation et de sensibilisation en ce qui touche la santé et la sécurité; l’élaboration de mesures préventives pour contrôler ou éliminer à l’avenir les cas de blessure dans toute la mesure du possible; et diffuser dans toute l’Agence des conseils et des directives sur la santé et la sécurité afin d’appuyer l’élaboration et la mise en œuvre d’initiatives et de programmes nouveaux.

Équité en matière d’emploi

L’ASFC s’est engagée à avoir des effectifs représentatifs qui reflètent la diversité de la population canadienne en entreprenant les activités suivantes : élaborer et communiquer une politique sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation dans l’ensemble de l’Agence; entreprendre une analyse ciblée des effectifs afin d’identifier la sous-représentation des groupes désignés pour certains postes clés, comme les agents des services frontaliers et les cadres; et lancer un examen des systèmes d’emploi afin de déterminer les obstacles.

Groupe Frontière/Border

L’Agence prévoit poursuivre la mise en œuvre du groupe professionnel Frontière/Border (FB), un groupe qui a été créé à partir de propres normes et structures de classification adaptées de l’ASFC qui s’appliquent aux fonctions opérationnelles de base des opérations frontalières, de la gestion et du soutien au programme. La convention collective devrait débuter en 2007-2008 pour les employés qui feront partie du groupe FB.

Mettre en place les éléments clés d’un programme de gestion de l’information comprenant une vision, une structure de régie, un plan de mise en œuvre, un cadre stratégique et des éléments de formation et de sensibilisation

En 2007-2008, l’ASFC amorcera la mise en œuvre des recommandations figurant à l’évaluation des capacités qu’elle a commandée en vue d’établir un programme de gestion de l’information (GI) qui soit conforme et adapté aux exigences du gouvernement du Canada, y compris à la législation applicable.

L’activité de GI qui commencera en 2007-2008 inclura un cadre de GI (c.-à-d. une vision, une structure de régie et un plan de mise en œuvre; un cadre stratégique pour gérer l’information tout au long du cycle de vie, comprenant la vérification, l’évaluation et l’observation; et la formation et la sensibilisation pour les régions et l’Administration centrale.

Stabiliser et renforcer la fonction d’accès à l’information et de protection des renseignements personnels

Suivant les principes d’un gouvernement transparent et de la protection de la vie privée, l’ASFC doit se conformer aux exigences de la Loi sur l’accès à l’information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

En 2007-2008, l’ASFC réduira encore l’arriéré des demandes d’accès à l’information et de protection des renseignements personnels (AIPRP), ce qui lui permettra de respecter les prescriptions législatives pour la majorité des demandes. L’Agence parachèvera également la structure organisationnelle et élaborera un plan de recrutement et de formation pour la fonction de l’AIPRP pour assurer le respect futur des exigences en la matière.

Amorcer la mise en œuvre d’une solide plate-forme de mesure du rendement pour l’ASFC

La plate-forme de mesure du rendement de l’ASFC comprend des rapports et des outils qui permettent à l’Agence de suivre de près les progrès qu’elle accomplit dans la concrétisation de sa vision et de ses priorités et de faire aux Canadiens une démonstration succincte des résultats et des avantages que présentent les programmes et les activités. En 2007-2008, nous nous emploierons à accroître la solidité de notre plate-forme de mesure du rendement pour qu’elle offre un meilleur appui au processus décisionnel. Nous réviserons et parachèverons plus particulièrement l’élaboration de notre architecture des activités de programme, notamment les résultats, les indicateurs et les responsabilités, conformément aux lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Stratégie à long terme en matière de locaux

Afin de répondre tant aux besoins immédiats en locaux de l’Agence qu’aux besoins qui résulteront de sa croissance future, l’ASFC mènera, en 2007‑2008, un examen de sa stratégie à long terme en matière de locaux et dressera un plan qui lui permettra de faire en sorte qu’elle dispose de suffisamment de locaux pour loger son personnel actuel et pour satisfaire aux besoins suscités par la croissance prévue de son effectif au cours des trois prochaines années. Cette stratégie renouvelée tiendra compte des initiatives et des projets spéciaux de l’Agence, y compris ceux dont il a été question ailleurs dans le présent rapport sur les plans et les priorités.

L’ASFC prévoit une croissance importante de son effectif d’équivalents temps plein au cours des trois prochaines années, tant dans les régions qu’à l’Administration centrale. En 2007‑2008, l’Agence poursuivra ses négociations avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada pour veiller à ce que ses besoins en locaux soient comblés. D’autres mesures seront prises en 2007‑2008 en vue de l’agrandissement des installations nationales de formation de l’ASFC à Rigaud (Québec), pour qu’on puisse y tenir la formation sur l’utilisation des armes à feu de service destinées aux agents des services frontaliers; en vue de l’étude des options concernant la réinstallation du Laboratoire de l’ASFC et en vue de l’adoption officielle de la stratégie à long terme en matière de locaux de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada pour l’ASFC.

Construction des nouvelles installations de l’infrastructure frontalière

En 2007-2008, l’ASFC parachèvera les travaux de construction et la majorité des autres travaux qui déboucheront sur la mise en service en 2008 d’un nouveau bureau d’entrée à Douglas (Colombie-Britannique), lequel deviendra le bureau d’entrée terrestre traitant le plus grand nombre de véhicules de passagers dans la région du Pacifique. L’ASFC entreprendra également de demander l’approbation du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada pour commencer un autre grand projet de construction à St. Stephen (Nouveau-Brunswick), notamment la conception, la construction et la mise en service d’un nouveau bureau d’entrée. Lorsqu’il sera parachevé en 2008, le nouveau bureau assurera un lien autoroutier direct entre St. Stephen et Calais (Maine), ce qui atténuera l’encombrement des voies de circulation dans le centre-ville de St. Stephen.

Affectation de 2007-2008 des ressources de Gestion et orientation organisationnelles à d’autres activités de programme


(en milliers de dollars)

Accès

Sécurité

Innovation axée sur les sciences et la technologie

Total 

MJANR de 2007-20086

100 420

56 701

59 071

216 192

Ressources humaines (ETP)

445

251

262

958

Pourcentages

46 %

26 %

27 %

100 %


6Mise à jour annuelle des niveaux de référence

Autres programmes et services

Annexe A - Exemples de principaux partenaires et intervenants

  • Gouvernement
    • Ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile et les autres partenaires du portefeuille :
      • Service canadien du renseignement de sécurité
      • Gendarmerie royale du Canada
      • Centre des armes à feu Canada
      • Service correctionnel du Canada
      • Commission nationale des libérations conditionnelles
    • Autres ministères et organismes fédéraux :
      • Citoyenneté et Immigration Canada
      • Agence du revenu du Canada
      • Agence canadienne d’inspection des aliments
      • Commission de l’immigration et du statut de réfugié du Canada
      • Bureau des passeports
      • Affaires étrangères et Commerce international Canada
      • Santé Canada
      • Agence de santé publique du Canada
      • Justice Canada
      • Agence canadienne de développement international
      • Ministère des Finances
      • Bureau du Conseil privé
      • Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
      • Tribunal canadien du commerce extérieur
      • Transports Canada
      • Organismes de développement régional
      • autres
    • Provinces et territoires
    • Municipalités
    • Gouvernements et organismes étrangers, notamment des États-Unis, du Mexique et du Royaume-Uni
  • Organismes d’application de la loi
    • Les services de police fédéraux, provinciaux et municipaux
    • Les organismes étrangers de services frontaliers et d’application de la loi, particulièrement le U.S. Customs and Border Protection (service des douanes et de la protection des frontières des États Unis) et le U.S. Immigration and Customs Enforcement (bureau de l’immigration et de l’exécution des douanes des États Unis)
  • Intervenants et conseillers
    • Comité consultatif des services frontaliers du Canada
    • Comité consultatif des activités commerciales à la frontière
    • Administrations des ponts, des ports et des aéroports
    • Organisations multilatérales :
      • Organisation mondiale des douanes
      • Organisation mondiale du commerce
      • Union européenne
      • Coopération économique Asie-Pacifique
      • Groupe des 8
      • Conférence des quatre nations
      • Consultations intergouvernementales sur les politiques concernant le droit d’asile, les réfugiés et les migrations
      • Haut Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés
      • autres
    • Associations des secteurs de l’industrie, du commerce et du tourisme et chambres de commerce
    • Organisations non gouvernementales :
      • Société canadienne de la Croix-Rouge
      • Conseil canadien pour les réfugiés
      • Table ronde transculturelle sur la sécurité
      • Groupes ethno-culturels
      • autres
    • Les universitaires et les chercheurs

Annexe B – Plan des ressources humaines

Introduction et aperçu

Le présent Plan des ressources humaines (RH) de 2007-2008 met l’accent sur le besoin à court terme immédiat qui consiste à relever les principaux défis liés à l’effectif pour l’exercice à venir, en plus de jeter les bases d’un plan des RH davantage exhaustif, intégré et ouvert sur l’avenir. Le Plan repose sur les priorités opérationnelles déterminées par la haute direction de l’ASFC. Il est conforme à l’orientation de l’organisme central en matière de planification des ressources humaines et il cadre avec le but stratégique global qui consiste à perfectionner l’effectif afin qu’il relève les défis de l’avenir.

Par ailleurs, pour le cycle de planification courant, la fonction de gestion des ressources humaines est intervenue à la première ligne afin que le Plan des RH fasse le pont avec les quatre priorités stratégiques de l’Agence.

Les deux composantes du Plan des RH sont les suivantes :

  1. Relever les défis liés aux compétences et aux capacités de l’effectif pour l’année à venir — en mettant l’accent sur la façon dont nous répondons aux besoins en matière de compétences et comblons les lacunes relatives aux capacités en matière de compétences dans les cinq secteurs clés indiqués ci-dessous et ayant trait aux trois premières priorités stratégiques.
  2. Renforcer le régime de gestion des RH de l’Agence — en mettant l’accent sur la façon dont nous gérons l’effectif et le milieu de travail dans le contexte de notre quatrième priorité stratégique : un régime de gestion moderne;

Le Plan des RH est exposé ci-dessous dans le format établi par l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada :

  • Buts opérationnels et priorités stratégiques
  • Analyse de l’environnement
  • Lacunes et priorités devant faire l’objet d’un suivi
  • Stratégies pour combler les lacunes
  • Contrôle, évaluation et amélioration du plan

1. Buts opérationnels et priorités stratégiques

Dans le contexte de la priorité stratégique 4 — Un régime de gestion moderne — notre objectif principal consiste à élaborer et à mettre en œuvre des plans et des stratégies des RH pour nous assurer que l’ASFC attire et maintient un effectif compétent et représentatif, capable de relever les défis de l’avenir et de fonctionner dans un milieu de travail productif et sain. Notre plan des RH mettra l’accent sur la façon dont nous gérons notre effectif, en particulier le leadership, l’apprentissage, les relations de travail, la santé et la sécurité, la planification intégrée des RH, l’équité en matière d’emploi, la réforme de la classification et les valeurs et l’éthique. Il s’agit de la composante « gestion des personnes » pour notre effectif et notre milieu de travail.

Dans le contexte des trois autres priorités stratégiques, notre plan des RH mettra l’accent sur la façon dont nous répondons aux besoins en matière de recrutement et de renforcement des capacités de l’effectif dans des secteurs prioritaires clés.

Priorité stratégique 1 — Prestation efficace des programmes et des services — nous nous concentrerons sur les stratégies des RH visant le renforcement des capacités en matière d’expertise dans les programmes pour les fonctions à risque élevé, le Recrutement d’agents des services frontaliers à l’échelle nationale et l’Initiative d’armement.

Priorité stratégique 2 — Innovation pour la frontière de l’avenir — nous nous efforcerons de combler les lacunes de l’effectif relatives à la technologie de l’information, à la technologie et aux systèmes de recherche.

Priorité stratégique 3 — Relations internes et externes bien établies — nous mettrons l’accent sur le renforcement de nos capacités en matière de politiques stratégiques.

2. Analyse de l’environnement

Environnement externe — les données démographiques et le marché du travail
La population canadienne vieillit et les travailleurs prennent leur retraite plus tôt que les générations précédentes. Le pourcentage de personnes prenant leur retraite avant l’âge de 60 ans est passé de 29 % en 1990 à 43 % en 2000. Les départs s’accéléreront autour de 2010, lorsque les enfants du baby boom les plus âgés commenceront à atteindre l’âge de 65 ans. Le milieu de travail est aussi touché par l’expansion continue de l’économie axée sur les connaissances et l’augmentation parallèle du niveau d’études de la population. De plus, le milieu de travail doit s’adapter aux besoins et aux attentes des générations se joignant à l’effectif aujourd’hui, besoins et attentes qui diffèrent de ceux des générations précédentes. Bien qu’aucune pénurie de travailleurs généralisée ne soit prévue, il pourrait y avoir une pénurie de compétences précises. Toutes les organisations des secteurs privé et public doivent être prêtes à se livrer concurrence pour des compétences de plus en plus rares.

Il est prévu que, d’ici 2011, toute la croissance du marché du travail proviendra de l’immigration et que davantage de membres de minorités visibles seront disponibles. Les femmes constituent le deuxième plus important contributeur à la croissance du marché du travail. En 2003, 57 % des femmes âgées de 15 ans et plus avaient un emploi contre 42 % en 1976. Par contre, en 2003, 68 % des hommes avaient un emploi contre 73 % en 1976. Enfin, 35 % des Autochtones sont âgés de moins de 15 ans, contre 21 % pour la population totale dans ce groupe d’âge, et le taux de croissance de la population autochtone est presque le double de celui de la population canadienne.

Les Canadiens anglophones représentent la majorité de la population (59,1 %), suivis des Canadiens francophones (22,9 %). Le taux de bilinguisme officiel est passé de 17 % en 1996 à 17,7 % en 2001. Il est de 9 % chez les anglophones, de 14 % chez les allophones et de 43,4 % chez les francophones.

Environnement interne — la fonction publique et l’ASFC
Le renouvellement de la fonction publique constitue une priorité clé du Bureau du Conseil privé. L’ASFC doit relever le défi du renouvellement et de l’expansion. Notre effectif s’accroît en raison de l’importance grandissante accordée à la sécurité dans le programme de l’Agence. En outre, notre mandat change au fur et à mesure que le programme de sécurité gagne en importance. La concurrence d’autres marchés du travail spécialisés, notamment les praticiens des RH (groupe PE), les gestionnaires financiers (groupe FI) et les professionnels de la TI (groupe CS), devient aussi un facteur, la spécialisation accrue requise pour ces groupes d’employés et d’autres s’ajoutant au problème du vieillissement de la population.

Les besoins de la politique sociale en ce qui a trait à un effectif représentatif pouvant fournir les services dans les deux langues officielles mettent au défi l’ASFC par rapport aux autres employés. En effet, nous devons recruter un effectif qui est non seulement spécialisé mais qui remplit aussi les critères associés à la Loi sur l’équité en matière d’emploi et à la Loi sur les langues officielles. La stratégie des RH de l’ASFC, en particulier pour les postes spécialisés, doit mettre l’accent tant sur le perfectionnement des employés, la planification de la relève et le maintien en poste que sur le recrutement.

Contexte de la gestion des RH
La Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) fait valoir une approche intégrée de la gestion des RH, ainsi que la responsabilisation et la souplesse dans les pratiques des RH. L’ASFC a pris et continuera de prendre des mesures à l’appui de cette souplesse. La création de la nouvelle norme de classification Frontière/Border (FB), du Système de gestion informelle des conflits et notre solide politique sur la dotation démontre que nous pouvons tirer parti de la LMFP pour relever nos défis.

3. Lacunes et priorités devant faire l’objet d’un suivi

En ce qui concerne les besoins en matière de RH pour les trois priorités stratégiques de l’Agence, cinq lacunes ou priorités ont été relevées pour l’exercice à venir.

  • Initiative d’armement
  • Recrutement des agents des services frontaliers à l’échelle nationale (formation et perfectionnement)
  • Expertise dans les programmes
  • Technologie de l’information
  • Capacités en matière de politiques

4. Stratégies pour combler les lacunes

a) Initiative d’armement

L’armement des agents de l’ASFC permettra aux agents d’accomplir des activités d’exécution de la loi dans une plus large mesure avant de recourir aux services de police, et il renforcera la sécurité en permettant aux agents d’atténuer les risques associés au fonctionnement dans des environnements non contrôlés. Cette façon de faire rendra possible une souplesse accrue dans l’accomplissement des activités d’exécution.

L’ASFC commencera à former et à équiper d’armes à feu de service 3 600 agents des services frontaliers dans les bureaux d’entrée terrestres et maritimes. Elle formera et armera aussi 800 agents additionnels qui exercent des fonctions d’exécution dans des bureaux intérieurs. Enfin, elle prévoit embaucher 400 nouveaux agents permanents qui seront affectés à des sites où des agents travaillent actuellement seuls.

Il est essentiel de prendre des mesures appropriées afin de s’assurer que les politiques et la formation nécessaires sont en place avant la mise en œuvre. L’ASFC s’est engagée à veiller à ce que cette initiative soit mise en œuvre de façon sécuritaire, avec professionnalisme et sans retard indu.

La Direction générale des ressources humaines fournira un soutien, des conseils et des services consultatifs dans le cadre de cette initiative. Elle collaborera avec le Groupe de travail sur l’armement à l’élaboration et à la mise en œuvre de la politique sur les RH, en plus de s’assurer que la stratégie de ressourcement de l’Agence répond aux besoins de l’Initiative d’armement, de donner des conseils sur les questions touchant les relations avec les employés au fur et à mesure qu’elles surviennent, de veiller à ce que les mécanismes soient en place pour répondre aux besoins des personnes ne pouvant pas satisfaire aux exigences du nouveau régime et d’aider à gérer le changement pendant la mise en œuvre de l’Initiative.

b) Recrutement des agents des services frontaliers à l’échelle nationale (formation et perfectionnement)

Le Recrutement des agents des services frontaliers exige une planification préalable considérable, non seulement dans les huit régions de l’ASFC mais aussi au Centre d’apprentissage de l’ASFC à Rigaud, au Québec. Ce processus de recrutement national rationalisé est conforme à la politique de la Commission de la fonction publique du Canada sur la zone de sélection nationale, il évite le dédoublement des efforts de dotation, il assure la disponibilité de candidats déjà qualifiés et il facilite le recrutement d’un effectif représentatif qui reflète la population canadienne.

L’agent des services frontaliers représente le groupe servant à doter de nombreux postes de l’Agence, ainsi que la collectivité unique la plus grande (environ 4 950 employés ou 35 % des emplois à l’Agence). Cette initiative nationale est conçue pour assurer un mouvement stable des agents formés, vers les endroits où ils sont nécessaires, et au moment opportun.

L’analyse du processus de recrutement régional actuel a révélé un certain nombre de facteurs, tels que le grand écart entre les marchés du travail locaux, les différents besoins à l’échelle locale et des questions de capacité au Centre d’apprentissage de l’ASFC, qui mettent au défi l’efficacité des pratiques de recrutement actuelles. Un processus coordonné à l’échelle nationale entraînera un mouvement plus fluide des agents, qui pourront être déployés dans des régions du pays où le besoin est le plus grand, peu importe leur région d’origine.

Le premier avis national sera affiché au printemps de 2007. Lorsque les personnes recrutées dans le cadre du programme de recrutement national auront reçu leur formation obligatoire et seront disponibles pour le placement, il sera plus facile de doter des postes dans des régions où le recrutement est difficile, et l’employeur tirera parti d’une souplesse accrue.

c) Expertise dans les programmes

L’ASFC est née de la fusion relativement récente de secteurs de programmes de trois organismes d’origine complexes. Chacun de ces organismes fonctionnait dans un contexte unique et avait des mandats législatifs et des processus opérationnels précis. Depuis la fusion de composantes des organismes d’origine, il est devenu évident que l’expertise dans les programmes hérités était en péril. En effet, plusieurs programmes clés au sein de l’ASFC, notamment l’immigration et l’inspection des aliments, des végétaux et des animaux, sont particulièrement vulnérables à l’érosion de l’expertise dans les programmes.

L’ASFC lancera un programme exhaustif de gestion de la relève pour ces secteurs clés. Les programmes en question seront identifiés, l’ensemble de compétences et les comportements requis seront étudiés en profondeur, et la formation et le perfectionnement nécessaires seront obtenus. Dans l’immédiat, des mécanismes d’échange avec d’autres ministères, ainsi que d’autres méthodes de transfert des connaissances, comme le mentorat, seront déterminés et mis en œuvre.

Les travaux pour répondre aux besoins susmentionnés seront exécutés au cours de l’exercice 2007-2008. La Direction générale des ressources humaines se chargera de créer un cadre des processus de perfectionnement et d’apprentissage, cadre que pourront utiliser les directions générales pour des lacunes précises.

d) Technologie de l’information

Les analyses de l’environnement indiquent que des travailleurs « à l’affût de la technologie » et des gestionnaires de projet compétents sont de plus en plus en demande. À titre d’organisation avant-gardiste axée sur les sciences et la technologie, il est essentiel que nous attirions et maintenions un effectif très compétent pour réussir. Nos systèmes existants et nouveaux continueront de faire appel à une technologie encore plus avancée pour gérer et réaliser nos programmes frontaliers et fournir les renseignements voulus au moment opportun en ce qui concerne les voyageurs et les marchandises qui entrent au Canada. De plus en plus, nous utiliserons des outils et une technologie de pointe qui transformeront radicalement la gestion de la frontière et nous permettront de « repousser les frontières » davantage. La technologie et les sciences avancées sont en train de modifier nos pratiques d’affaires. Il est impératif que nous possédions les compétences professionnelles et la base de connaissances nécessaires pour élaborer, fournir et maintenir des solutions technologiques de pointe à l’avenir. Il est aussi essentiel que nous nous assurions que nos employés dans les bureaux locaux possèdent les compétences et la formation requises pour utiliser ces systèmes et cette technologie de pointe, qui aideront non seulement à rendre notre frontière plus sécuritaire, mais aussi plus « intelligente ».

Nous disposons actuellement d’un effectif de plus de 400 employés dans le groupe professionnel de l’informatique (CS). Même si certains employés CS pourront bientôt prendre leur retraire, il s’agit d’un effectif assez jeune dans l’ensemble. Il faut surtout mettre l’accent sur le maintien en poste et le perfectionnement des employés actuels, tout en élargissant l’effectif existant afin de répondre aux besoins prévus et de cibler des compétences hautement spécialisées pour lesquelles il y a actuellement une pénurie. Un recrutement important d’employés CS et une étude approfondie de l’incidence de la technologie sur le personnel dans les bureaux locaux sont en cours.

Un examen du plan de ressourcement de la région de la capitale nationale révèle qu’il y aura au moins cinq processus visant des CS à différents niveaux au cours de l’exercice à venir et que ce niveau de recrutement devrait se maintenir au cours de l’exercice 2008-2009. Les processus sont internes et externes, ce qui indique que l’Agence est prête à tirer parti de la souplesse offerte par la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique en ce qui a trait aux processus de recrutement. Ce niveau d’activités indique qu’il est largement reconnu qu’un effectif complet de professionnels bien formés et diversifiés de la technologie de l’information est essentiel à la mission, pendant que l’Agence continue d’élaborer et de mettre en œuvre des solutions et des systèmes avant-gardistes axés sur les sciences et la technologie à l’appui de son mandat.

L’aspect scientifique du travail de l’Agence exige également que nous continuions de mettre en valeur et de perfectionner nos capacités dans des domaines scientifiques et techniques précis.

L’Agence commencera à approfondir sa compréhension de la façon dont les changements technologiques influeront sur l’ensemble de compétences de l’effectif global. Cette compréhension approfondie facilitera le recrutement, le perfectionnement et le maintien efficaces du personnel requis pour appuyer le changement de cap continu dans le mode de fonctionnement. Nous déterminerons l’ensemble de compétences et les comportements requis pour travailler dans le monde de plus en plus axé sur l’information ainsi que les sciences et la technologie de la gestion de la frontière, sans oublier le soutien nécessaire pour obtenir le rendement optimal, afin d’intégrer le tout aux activités de perfectionnement de l’effectif.

e) Capacités en matière de politiques

Compte tenu de notre orientation stratégique qui consiste à établir des relations nationales, internationales et internes solides, et à en tirer parti, il faut améliorer le niveau d’expertise dans les politiques au sein de l’Agence. Il faut des personnes pouvant rechercher, analyser et recommander des initiatives clés en matière de politiques et s’assurer que ces initiatives ont du sens dans les bureaux locaux — et cet ensemble de compétences est unique. Il est composé d’habiletés et de connaissances exigeant une préparation professionnelle, ainsi que de compétences et de connaissances dans des programmes spécialisés. Le niveau d’études nécessaire pour ces postes est élevé et la concurrence pour obtenir les personnes possédant cet ensemble de compétences est forte. Pour relever ce défi, l’Agence entreprendra de créer un plan de recrutement, de perfectionnement et de maintien en poste qui répondra à nos besoins relatifs aux capacités en matière de politiques génériques.

5. Contrôle, évaluation et amélioration du Plan

Un plan d’action détaillé pour chacune des cinq priorités susmentionnées sera établi vers la fin de l’exercice 2006-2007, pour être mis en œuvre au début de 2007-2008.

L’évaluation définitive du Plan, en ce qui a trait aux priorités établies et aux stratégies connexes, aura lieu au début de l’exercice 2008-2009. Les résultats du Sondage de 2005 auprès des fonctionnaires fédéraux serviront de points de repère pour mesurer les progrès réalisés en vue de la création d’un milieu de travail équitable, sain et sécuritaire et d’un effectif motivé, productif et souple.

Résumé

Le présent document donne les points saillants d’un plan de haut niveau fondé sur les écarts entre l’état actuel des RH à l’ASFC et notre orientation future.

Au fur et à mesure que l’Agence affrontera les répercussions de chaque série d’activités déterminées, il est prévu que le Plan et les mesures connexes évolueront en fonction des questions et des besoins définis. Il est prévu que l’élaboration du Plan des RH dans un environnement volatil et en expansion donnera lieu à plusieurs itérations, ce qui ne fera qu’améliorer l’efficacité du processus et la qualité des résultats.