ARCHIVÉ - RPP 2007-2008
Commission des plaintes du public contre la GRC

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SECTION I - VUE D’ENSEMBLE

Message du Président

L’exercice financier 2006-2007 est le premier exercice complet où j’aurai exercé les fonctions de président de la Commission des plaintes du public contre la GRC. Il marque l’année la plus productive de la CPP depuis sa création il y a dix-neuf ans et s’avère un point tournant aussi nouveau que stimulant pour la CPP.

La CPP a pris des mesures rigoureuses dans les limites de son mandat existant pour créer et mettre en œuvre de nouvelles façons d’accomplir ses activités bien avant qu’on annonce les recommandations visant à améliorer l’examen civil des activités de la GRC qui découlent de l’Examen de la politique entrepris par la Commission d’enquête sur les actions des responsables canadiens relativement à Maher Arar (l’enquête O’Connor).

Nous avons éliminé un arriéré de dossiers en attente d’examen qui existait depuis longtemps et avons établi un plan d’action en vue d’accélérer l’examen des plaintes et éviter du même coup que l’arriéré ne se reproduise. Nous obtenons présentement des gains d’efficacité au chapitre de notre rapidité d’exécution, notamment grâce à la communication électronique sécuritaire de plaintes à la GRC et de demandes de documents pertinents que la CPP fait à la GRC. D’ici au 1^er avril 2007, nous aurons interviewé près de 140 personnes (des plaignants, des civils, des membres de la GRC et l’avocat-conseil de la Couronne du Nouveau-Brunswick et son prédécesseur) dans le cadre de l’enquête concernant des allégations selon lesquelles la GRC aurait mal mené et camouflé son enquête sur des cas d’agression sexuelle survenus au centre de formation pour jeunes de Kingsclear au Nouveau-Brunswick. 

Nos méthodes de gestion ont été rigoureusement évaluées; la classification, la dotation, les frais de déplacement et de représentation, le rendement des cadres, les congés et la rémunération ont fait l’objet de vérifications et d’examens. Nous rencontrons régulièrement les employés pour discuter de planification, nous organisons des réunions patronales-syndicales aux niveaux national et local et nous avons mis en place un programme dont l’objectif est de créer un milieu de travail de choix et respectueux.

Nous faisons en sorte qu’en tant qu’organisation, nous sommes prêts à assumer de nouvelles responsabilités. Connaissances, expérience, expertise et opinions ont été échangées avec des représentants gouvernementaux et le commissaire O’Connor en vue d’ébaucher des propositions pertinentes et pratiques pour améliorer la surveillance civile des activités de la GRC. J’ai d’ailleurs comparu devant l’audience de l’enquête O’Connor le 17 novembre 2005 pour y exposer ce qui me semble être les façons d’améliorer le cadre de responsabilisation de l’ensemble des activités de la GRC, non seulement celles qui ont trait à la sécurité nationale. En prévision d’un projet de loi que pourrait créer le gouvernement, j’ai proposé une loi type pour répondre aux faiblesses du mandat existant de même qu’aux recommandations du commissaire O’Connor.

En 2003, la vérificatrice générale a formulé des commentaires sur les lacunes observées dans la base de ressources financières de la CPP en ce qui a trait à la surveillance des activités de la GRC en matière de sécurité nationale. Malheureusement, ces lacunes affligent l'ensemble de cette base et nuisent à la capacité de la CPP de répondre aux attentes actuelles de la population à l'égard d'une agence de surveillance civile. Compte tenu de cette réalité, j'ai élaboré une analyse de rentabilisation, en consultation avec le Secrétariat du Conseil du Trésor et Sécurité publique Canada, en vue de renforcer la CPP pour qu'elle puisse remplir encore mieux son mandat actuel.

Nous ne sommes pas sans savoir qu’il faudra un certain temps avant qu’une nouvelle loi concernant la surveillance civile soit établie et édictée. Malgré les ressources limitées dont nous disposons, nous avons entrepris de nouveaux projets en consacrant les ressources récupérées des gains de productivité que nous connaissons.

Nous envisageons la possibilité de développer un programme d’observateurs indépendants qui permettrait à notre personnel de convaincre le grand public de l’impartialité de toutes enquêtes délicates entreprises par la GRC (par ex. les enquêtes qui concernent les décès survenus dans une cellule de détention).

Les bureaux et les membres de la GRC étant dispersés au Canada, la CPP fait face à un défi unique. Nous devons nous faire connaître d’un bout à l’autre du pays tout en travaillant de concert avec nos homologues provinciaux afin d’assurer une plus grande collaboration et une homogénéité au chapitre de la reddition de comptes (par ex. aucune fausse route, accès facile). Puisque la CPP est la seule organisation liée à l’ensemble des régimes provinciaux, elle se doit de tenir la barre et de voir à ce que les Canadiennes et les Canadiens bénéficient tous du même service.

À l’heure actuelle, nos ressources nous permettent d’entreprendre quelques projets pilote seulement, tels qu’encourager les collectivités autochtones du Manitoba à se prévaloir des services de la CPP et notre collaboration accrue avec le Bureau du commissaire des plaintes contre la police de la Colombie-Britannique concernant la réception des plaintes et des formulaires multilingues, de même que des dépliants, des affiches, des services et des publications offerts en plusieurs langues.

Notre environnement de travail est stimulant. Nos idées sont appréciées et appuyées. On nous consulte. Nous avons la chance de nous entretenir avec des gens qui veulent nous prêter leur concours. 

Je suis reconnaissant de l’appui que m’offrent la GRC, nos homologues provinciaux et les collectivités autochtones et ethniques avec lesquelles nous traitons, et tout particulièrement les employés de la CPP sans qui ces réalisations ne seraient possibles.

Paul E. Kennedy

Déclaration de la direction

Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2007-2008 de la Commission des plaintes du public contre la Gendarmerie royale du Canada (CPP).

Le document a été préparé conformément aux principes de présentation et aux exigences de déclaration énoncés dans le Guide pour la préparation de la partie III du budget des dépenses de 2007-2008 : Rapports sur les plans et priorités et Rapports ministériels sur le rendement:

• Il est conforme aux exigences particulières de reddition de comptes décrites dans les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT);
• Il est axé sur l’objectif stratégique de l’organisation et la structure d’Architecture d’activités de programmes approuvés par le SCT;
• Il présente des renseignements cohérents, complets, équilibrés et exacts;
• Il sert de base de reddition de comptes pour les résultats obtenus avec les ressources et les pouvoirs accordés;
• Les sommes indiquées reposent sur des montants approuvés par le SCT en matière de dépenses prévues.

                                                                                         

Paul E. Kennedy
Le président,

Renseignements sommaires

Raison d’être : Vision, mission et mandat

La CPP est un organisme autonome qui ne fait pas partie de la Gendarmerie royale du Canada (GRC). La CPP traite les plaintes déposées par le public au sujet de la conduite des membres de la GRC dans l’exercice de leurs fonctions. 

La CPP a le pouvoir de formuler des conclusions et des recommandations, mais ne peut ni imposer de mesures disciplinaires ni adjuger de compensations monétaires aux plaignants.

Les énoncés de vision et de mission de la CPP expliquent clairement sa raison d’être, ce qu’elle fait pour appuyer l’objectif que s’est fixé le gouvernement du Canada d’assurer la sûreté et la sécurité des collectivités, et les moyens qui lui permettent d’atteindre ses objectifs.

Vision

L’excellence des services de police grâce à la reddition de comptes.

Mission

Effectuer une surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l’exercice de leurs fonctions, afin d’assurer que la GRC est redevable au public.

Mandat

Le mandat de la CPP est défini dans la partie VII de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada (Loi sur la GRC). Ses activités principales consistent à :

• recevoir les plaintes du public concernant la conduite des membres de la GRC;
• procéder à un examen lorsque les plaignants sont insatisfaits du règlement de leur plainte par la GRC;
• convoquer des audiences et mener des enquêtes;
• énoncer des conclusions et formuler des recommandations.

Ressources financières (en milliers de dollars)

2007-2008	2008-2009	2009-2010
5 622	5 128	5 128

NOTE : La CPP n’ayant qu’une seule activité de programme, le tableau ci-dessus représente les dépenses prévues pour l’activité en question, services corporatifs compris. Le tableau ne sera pas repris dans les sections ultérieures du présent rapport. La diminution des ressources financières suivant l’exercice 2007-2008 s’explique par la clôture de la période de financement pour l’enquête Kingsclear.

Ressources humaines

2007-2008	2008-2009	2009-2010
44	44	44

Priorités de la CPP

Priorité	Type
1. Améliorer les mécanismes de plaintes et d’examens	Continue
2. Collaborer avec les provinces et les collectivités clientes	Continue
3. Améliorer la gestion des ressources humaines	Continue
4. Améliorer la gestion de l’organisation	Continue
5. Poursuivre l’enquête Kingsclear	Continue
6. Bâtir l’avenir	Nouvelle

Chacune de ces priorités est soutenue par l’activité de programme surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l’exercice de leurs fonctions.

Plans et priorités de la Commission

Objectif stratégique

Assurer le maintien des collectivités sûres en appuyant les valeurs canadiennes telles que le respect des droits de la personne et des droits civils, le multiculturalisme et le respect de la diversité, l’égalité et la justice, ainsi que le respect de la primauté du droit.

Environnement de la planification

Le tableau financier qui figure à la section Renseignements sommaires fait état des dépenses prévues pour l’activité de programme.

La CPP est un organisme gouvernemental impartial et autonome. Elle reçoit les plaintes du public et les envoie à la GRC aux fins d’enquête ainsi que le prévoit la Loi sur la GRC. Elle peut également examiner le règlement de la plainte fait par la GRC si le plaignant n’en est pas satisfait.

La CPP peut déposer des plaintes, mener des enquêtes, convoquer des audiences publiques et formuler des conclusions et des recommandations à l’intention du Commissaire de la GRC et du ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile.

La Commission est une petite organisation qui compte 44 ETP. Le Conseil du Trésor assure le financement de la Commission grâce à un crédit du Parlement. Le financement est tiré du Trésor et les dépenses de la Commission sont notées dans les Comptes publics.

Au cours de la dernière année, la CPP a fait des progrès considérables pour améliorer sa gestion des examens et rehausser son profil et se faire connaître du grand public.

En ce qui concerne le rapport de l’enquête O’Connor qui traite du processus que le Canada devrait adopter pour examiner les activités liées à la sécurité nationale, le commissaire O’Connor a recommandé que la CPP intègre à son mandat la surveillance des activités de la GRC relatives à la sécurité nationale. Le gouvernement ne s’est pas encore prononcé sur les recommandations de la Commission Arar, mais la CPP se penchera sur les conséquences qu’amèneront ces recommandations dès que le gouvernement aura exposé sa position.

La CPP fait face à d’autres défis, notamment:

• posséder de l’information concernant les répercussions éventuelles de ses recommandations et évaluer les changements aux pratiques policières qui en découlent; 
• faire en sorte, en tant qu’organisation de petite taille dont le personnel est réparti dans deux bureaux éloignés, que les bonnes personnes possédant les compétences voulues sont aux bons endroits et que la main-d’œuvre est équilibrée sur les plans de la diversité et de la langue;
• traiter avec des clients qui sont de plus en plus diversifiés sur le plan de la culture, des croyances, des valeurs, des attitudes et de la langue. 

En ce qui touche le dernier point, il existe également un fossé entre les zones urbaines et rurales, qui est caractérisé par des croyances, des valeurs et des attitudes distinctes. Il semble aussi que les groupes ethniques sont fragmentés, et il peut être difficile d’identifier les dirigeants communautaires et les porte-parole.

Au nombre de ses priorités continues, la CPP améliorera la transparence des mécanismes des plaintes et des examens et l’accès à ceux-ci. Sa clientèle étant de plus en plus diversifiée, la CPP ignore quelles seront les conséquences en ce qui concerne ses services, d’autant plus qu’il se pourrait que les demandes surpassent les ressources utilisables. 

La CPP a développé un plan stratégique officiel qui indique les objectifs stratégiques de la Commission : améliorer l’accès au mécanisme des plaintes du public et la transparence de celui‑ci, instaurer et maintenir un milieu de travail de choix,et renforcer les processus de traitement des plaintes et des examens. Ces objectifs sont d’une importance capitale pour la Commission, qui les poursuivra au cours des trois à cinq prochaines années.

Les priorités présentées dans le RPP de cette année permettront à la CPP de répondre à de nouveaux défis, de réaliser de façon efficiente ses activités fondamentales et d’élargir son mandat aux conditions et au moment prévus.

Priorités de la CPP

1.     Améliorer les mécanismes de plaintes et d’examens

Initiative clé 1.1 – Examen du répertoire des plaintes du public

Mesures du rendement

1. Respect à 80 % de la norme de rendement de 120 jours pour ce qui est de la clôture des dossiers d’examen.  
2. Achèvement à 80 % des rapports après l’avis du Commissaire dans les 30 jours suivant la réception de l’avis du Commissaire. 
3. 80 % des rapports d’examen répondent aux normes de qualité fixées.
4. 80 % des échanges de renseignements concernant les examens et les plaintes et les documents pertinents s’y rattachant sont faits par voie électronique.
5. Mise en œuvre, d’ici le milieu de l’exercice, d’un projet pilote de numérisation de documents relatifs aux plaintes et de la transmission de ces derniers par voie électronique à la GRC.
6. Établissement de données de base pour le recours aux formulaires de plaintes électroniques et énoncé d’un objectif de rendement convenable selon ces données et les résultats du sondage des utilisateurs.

Objectifs du projet

En étant capable d’examiner le rapport complet d’une enquête, la CPP fera une bonne intendance des mécanismes de plaintes et d’examens et sera en mesure d’évaluer et d’améliorer la qualité du mécanisme de plaintes du public de la GRC et des résultats qui en découlent.

Mesures à prendre

1. Arriver à une entente avec la GRC en ce qui concerne la stratégie que propose la CPP, soit qu’elle ait accès au registre des plaintes de la GRC.

2. Mettre en œuvre la stratégie.

Initiative clé 1.2 – Amélioration continue des mécanismes de plaintes et d’examens

Mesure du rendement

Respect de la norme de rendement de 120 jours en ce qui concerne le traitement des plaintes.

Objectifs du projet

La révision des mécanismes de plaintes et d’examens accélèrera le processus d’examen; les examens seront mieux ciblés et davantage adaptés aux préoccupations des clients.

Mesures à prendre

1. Redéfinir les responsabilités qui découlent du mécanisme d’examen.
2. Expédier les dossiers par voie électronique à la CPP.
3. Expédier les dossiers par voie électronique de façon sécuritaire entre la CPP et la GRC.
4. Inciter les plaignants à transmettre leurs plaintes par voie électronique.

Initiative clé 1.3 – Utilisation accrue de la technologie

Mesures du rendement

1. Élaboration de points de référence et accroissement de l’usage des champs de données.
2. Évaluation de la fiabilité des données et amélioration de la qualité de celles-ci.
3. Mise en place d’une structure de gouvernance.

Objectifs du projet

Normaliser les renseignements relatifs aux décisions prises par la direction en améliorant la qualité et l’intégrité des données du Système de suivi des plaintes informatisé (CTS), en adoptant un système de suivi des étapes et en établissant un système de suivi de la correspondance.

Mesures à prendre

1. Améliorer la qualité et l’intégrité des données du CTS.
2. Adopter un système de suivi des étapes pour gérer activement les dossiers d’examen en respectant la norme de rendement de 120 jours.
3. Établir un système de suivi de la correspondance.

Mesure du rendement

Amélioration de la confiance du public dans le maintien de l’ordre et le mécanisme des plaintes.

Objectifs du projet

En observant les enquêtes de la GRC, la CPP pourrait s’assurer, de façon indépendante, de l’impartialité de ces enquêtes. Un programme d’observateurs officiel permettrait de répondre à l’idée que le public se fait du caractère adéquat d’une enquête menée par un corps policier sur ce même corps policier.

Mesures à prendre

1. Observer les enquêtes de la GRC dans le cadre d’un projet pilote en vue d’officialiser le programme d’observateurs.
2. Recueillir de l’information par des mesures appropriées pour évaluer la confiance que le public accorde au mécanisme des plaintes. (Note : Mesure à prendre en fonction de l’approbation d’un programme officiel.)

2.   Collaborer avec les provinces et les collectivités clientes

Initiative clé 2.1 – Stratégie pour renforcer une collaboration avec les provinces et  les collectivités clientes

Mesure du rendement

Mise au point d’une stratégie de collaboration.

Objectifs du projet

Accroître la sensibilisation à la CPP et à l’accès aux mécanismes des plaintes et des examens, et optimiser et harmoniser notre mécanisme avec ceux des organisations provinciales.

Mesures à prendre

1. Établir des critères aux fins de discussions avec des organisations provinciales et des groupes clients sur la façon d’harmoniser et d’améliorer la réception et le traitement des plaintes; la CPP révisera sa méthode de réception et de traitement des plaintes et confirmera celle-ci par la suite.
2. Poursuivre les discussions avec les collectivités autochtones et musulmanes sur les moyens d’améliorer l’accès et le mécanisme des plaintes.

Initiative clé 2.2 – Développer des services et des outils multilingues et mettre en valeur le site Web de la CPP

Mesures du rendement

Augmentation de 10 % de la diversité des collectivités qui visitent le site de la CPP.

Augmentation de 20 % du nombre de visites du site Web de la CPP.

Objectifs du projet

Meilleur accès à la CPP et aux mécanismes de plaintes et d’examens et sensibilisation accrue de ceux-ci.

Mesures à prendre

1. Faire du site de la CPP un site Web multilingue.
2. Simplifier le site de la CPP.
3. Surveiller le nombre de visites du site de la CPP.

3.     Améliorer la gestion des ressources humaines

Initiative clé 3.1 – Mise en application intégrale des documents à produire conformément à la LMFP

Mesure du rendement

Mise en application intégrale d’ici la fin du deuxième trimestre.

Objectif du projet

S’assurer que la CPP respecte l’ensemble des exigences du gouvernement en matière de gestion des RH.

Mesures à prendre

1. Mettre en œuvre le programme de récompense et de reconnaissance du mérite de la CPP.
2. Satisfaire à toutes les exigences de la LMFP selon le plan de la CPP.
3. Perfectionner le programme de classification de la CPP.
4. Donner un appui au groupe de la vérification de la dotation de la CFP.
5. Prévoir le suivi des résultats de la vérification.

Initiative clé 3.2 – Poursuivre la création d’un milieu de travail de choix et respectueux

Mesures du rendement

Amélioration de 20 % des résultats du sondage pour ce qui est des questions qui traitent de la prévention de la discrimination et du harcèlement.

Objectifs du projet

Continuer d’offrir des outils et d’encourager les comportements à emprunter pour rehausser et maintenir un milieu de travail de choix et respectueux.

Mesures à prendre

1. Appliquer le plan/la stratégie de prévention du harcèlement et de la discrimination.
2. Mener un autre sondage auprès des employés afin d’évaluer l’efficacité de la stratégie et des mesures qui ont été prises.
3. Rencontrer tous les employés dans le but de recueillir leurs commentaires à des fins de planification et de discuter de questions d’intérêt commun.

Initiative clé 3.3 – Intégrer et officialiser la planification des ressources humaines de la CPP

Mesures du rendement

Rationalisation des rapports portant sur les RH (diminution du nombre de rapports et du volume de ceux-ci) et amélioration concernant la rapidité d’exécution des opérations liées aux RH (diminution du nombre de jours pour doter un poste).

Objectifs du projet

Réduire le fardeau associé aux rapports portant sur les activités en RH et aider la CPP à s’assurer que les bonnes personnes possédant les compétences voulues sont aux bons endroits et qu’elles sont embauchées rapidement.

Mesures à prendre

1. Établir un plan des RH officiel à la CPP.
2. Établir et mettre à exécution un plan en vue créer des bassins de candidats pour les postes à pourvoir.

4.     Améliorer la gestion de l’organisation

Initiative clé 4.1 – Planification des communications

Mesure du rendement

L’étude d’EKOS permettra d’établir l’efficacité des communications.

Objectifs du projet

Étendre le champ d’activités de communication de la CPP et mieux cibler celles-ci pour assurer une efficacité complète des moyens de communication employés pour influencer un public cible donné.

Mesure à prendre

Développer et mettre en œuvre une stratégie et un plan de sensibilisation de communication.

Initiative clé 4.2 – Créer un programme intégral de gestion du rendement 

Mesure du rendement

Évaluation satisfaisante du SCT en ce qui a trait au Cadre de responsabilisation de gestion (CRG).

Objectifs du projet

Un régime de gestion du rendement permettra à la CPP de s’assurer que ses initiatives répondent aux objectifs stratégiques souhaités à tous les niveaux et que les ressources utilisables sont exploitées efficacement.

Mesures à prendre

1. Exercer une gestion du rendement à la CPP.
2. Évaluer le rendement de la CPP en fonction du CRG du Conseil du Trésor.
3. Instaurer la série de nouvelles politiques du SCT et se conformer aux exigences de la nouvelle Loi fédérale sur la responsabilité.

Initiative clé 4.3 – Concevoir une stratégie de vérification interne

Mesure du rendement

Évaluation satisfaisante du SCT en ce qui a trait aux indicateurs du CRG qui se rapportent à la gestion du risque, notamment la vérification interne.

Objectifs du projet

Fournir un appui continu aux groupes du BVG et du BCG chargés de la vérification et donner suite aux constatations des vérifications; s’assurer que la CPP est en mesure de garantir formellement une bonne gestion de ses ressources.

Mesures à prendre

1. Continuer à appuyer les groupes du BVG et du BCG chargés de la vérification et donner suite aux constatations des vérifications.
2. Développer un profil de risque de l’organisation.
3. Établir et mettre en œuvre un plan directeur de vérification.

5.     Bâtir l’avenir

Initiative clé 5.1 – Obtenir un financement pour la CPP

Mesure du rendement

Approbation du Ministre.

Objectif du projet

Obtenir un financement additionnel pour la CPP.

Mesure à prendre

Préparer une présentation à l’intention du Conseil du Trésor.

Initiative clé 5.2 – Donner suite à la position du gouvernement en ce qui a trait aux recommandations de l’enquête O’Connor

Mesure du rendement

Élargissement du mandat de la CPP.

Objectifs du projet

S’assurer que la CPP est en mesure d’appuyer ou d’influencer la position et les actions du gouvernement suivant les recommandations du commissaire O’Connor qui émanent d’un examen indépendant des activités liées à la sécurité nationale.

Mesure à prendre

Appuyer ou influencer la position et les actions du gouvernement.

Initiative clé 5.3 – Compléter l’enquête Kingsclear

Mesure du rendement

Publication du rapport d’enquête Kingsclear en temps opportun.

Objectifs du projet

Compléter l’enquête et publier le rapport à la date prévue, le 21 juin 2007.

Mesure à prendre

Compléter l’enquête et publier le rapport.