ARCHIVÉ - RPP 2006-2007
Gendarmerie royale du Canada

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Section IV – Autres sujets d'intérêt

Secteurs organisationnels

Gestion générale et Contrôle (GGC)

En 2006-2007, la GGC continuera de poursuivre le but stratégique de la GRC, à savoir assurer la sécurité des foyers et des collectivités du pays, et les priorités stratégiques de la GRC, c'est-à-dire le crime organisé, le terrorisme, la jeunesse; les services aux communautés autochtones et l'intégrité économique.

La GGC visera également deux thèmes primordiaux, le respect des budgets et le respect des règles, qui garantiront l'efficacité de la gestion et de la responsabilisation en matière de ressources, conformément à la stratégie de gestion sur la gérance 2006-2007 de la GRC.

Par respect des budgets, on entend l'utilisation et la gérance responsables des ressources financières dans les limites des budgets et conformément à la Loi sur la gestion des finances publiques, aux politiques gouvernementales et aux procédures et politiques financières de la GGC et de la GRC.

Par respect des règles, on entend la gérance, la gestion et le contrôle efficaces des ressources financières et de l'actif, dans le respect des pouvoirs délégués et la stricte observation des législations et politiques gouvernementales pertinentes, ainsi que des procédures et politiques de la GGC et de la GRC. 

À la GRC, la GGC est constamment tenue de répondre aux besoins et défis opérationnels et autres en assurant la gestion des biens et des installations et en fournissant des finances saines ainsi que des politiques, des systèmes, des services, des conseils et du soutien en matière d'acquisitions et de passation des marchés. Les spécialistes du domaine des finances, de l'actif et des acquisitions jouent un rôle central lorsque la GRC relève ces défis. 

La GRC doit rivaliser avec d'autres ministères et organismes gouvernementaux pour obtenir des ressources limitées à une époque où beaucoup de ses programmes ne disposent pas de fonds suffisants et où elle cherche d'autres ressources en vue de répondre aux demandes actuelles et nouvelles.

Les résultats de la vérification menée par le Bureau du vérificateur général sur la bonne conduite des affaires publiques sont attendus en 2006. Comme la GRC faisait partie des ministères et organismes examinés, il sera nécessaire d'étudier les parties pertinentes de cet important rapport et de préparer au besoin des réponses de la direction et des plans d'action.

D'autres progrès sont prévus et requis relativement aux projets et initiatives majeurs en vue, à haut risque et de grande valeur; par exemple, les grands projets d'aménagement, comme la poursuite de la construction des nouveaux quartiers généraux des divisions E et H, la mise en œuvre des options pour le campus de la promenade Vanier (Nicholson) et une vaste gamme d'initiatives relatives aux installations de formation à la Division Dépôt, à Innisfail, au Collège canadien de police et à Connaught.

Cependant, l'une des réalités les plus déterminantes est que la GRC dispose de moins en moins de souplesse financière, la marge entre les dépenses et les fonds disponibles est extrêmement mince, malgré les niveaux de recouvrement des recettes sans précédents atteints par la GRC (99,8 % en 2004-2005). Cela signifie donc qu'en 2006-2007, les gestionnaires de la Gendarmerie, appuyés par la GGC, seront contraints d'exercer une surveillance et un contrôle des budgets encore plus stricts.

En qualité d'autorité fonctionnelle de la GRC en matière de ressources financières et d'actif, la GGC doit constamment relever les défis suivants :

• Fournir une orientation fonctionnelle, des conseils et un contrôle opportuns et pertinents en vue de contribuer à la gérance saine d'un budget annuel de 3,3 milliards de dollars; de recettes de 1,2 milliard de dollars et d'un actif de plus de 2,3 milliards de dollars (valeur de remplacement)
• Offrir des cadres d'orientation et de stratégie intégrés ainsi qu'une interprétation et des conseils en matière de politiques à 25 000 clients et employés à la Direction générale, dans quatre régions, à la Division Dépôt et à 14 divisions, 52 districts et 750 détachements. Ces cadres de travail comprennent notamment la gestion financière; la comptabilité et le contrôle; la passation de marché et les acquisitions; plus de 40 catégories et sous-catégories de biens, dont les terrains, les immeubles, les parcs automobiles et l'actif environnemental
• S'assurer que la GRC satisfait aux exigences gouvernementales en matière de législation et de politique dans plus de 50 domaines, tels que la Loi sur la gestion des finances publiques; les normes et politiques comptables; la gestion des importants biens de l'État; les biens immobiliers (postes isolés et logements de l'État) et les politiques et règlements sur la passation de marchés
• S'assurer que la GGC contribue à la réalisation du mandat, de la mission et des priorités stratégiques de la GRC ainsi que des engagements pris dans l'énoncé directionnel 2006 du Commissaire
• Veiller à l'efficacité, à l'opportunité et à la qualité de milliers de transactions, notamment des domaines de la comptabilité, des acquisitions et de la passation des marchés, qui représentent chaque année des centaines de millions de dollars pour la Gendarmerie
• Continuer de garantir l'intégrité de la reddition de compte essentielle de la GRC aux organismes centraux et au Parlement et d'établir des rapports comme le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) et le Rapport ministériel sur le rendement (RMR), principaux documents de responsabilisation pour le Commissaire et la GRC; le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG); la Mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR); les Comptes publics, le Budget principal des dépenses et le Budget supplémentaire des dépenses
• Offrir un milieu de travail positif et productif, en insistant sur l'éthique et les valeurs, les communications et la gestion et le développement rigoureux des ressources humaines, conformément aux priorités de la GRC quant au lieu de travail
• Représenter les meilleurs intérêts de la GRC en tout temps et maintenir des relations de travail productives avec les organismes centraux, dont le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), le Bureau du vérificateur général (BVG), le Bureau du contrôleur général (BCG) et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)

Vérification interne, évaluation, révision de la gestion et assurance de la qualité

La structure de gouvernance de la GRC repose en grande partie sur la prestation de services stratégiques et professionnels de qualité dans les domaines de la vérification interne, de l'évaluation des programmes et de la révision de la gestion. L'assurance de la qualité, l'élaboration et la mise en application de politiques, de normes, de méthodes, d'outils et de procédures ainsi que l'établissement de plans annuels et à long terme de vérification et d'évaluation fondées sur les risques appuient aussi les priorités du gouvernement et de la GRC.

Vérification interne

Nous avons une fonction de vérification interne efficace, que le SCT a qualifiée de « notable » dans son évaluation annuelle du Cadre de responsabilisation de gestion de la GRC. En 2006-2007, la Vérification interne continuera d'offrir des assurances quant aux processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance, conformément aux normes internationales sur la pratique de la vérification interne.

Une nouvelle politique du Conseil du Trésor sur la vérification interne est entrée en vigueur le 1^er avril  2006. La mise en œuvre de cette nouvelle politique, une initiative pluriannuelle, exigera des ressources supplémentaires, une transition soigneusement planifiée ainsi que le suivi des résultats. Voici les principaux éléments de la nouvelle politique :

• Indépendance organisationnelle du dirigeant principal de la vérification (depuis janvier 2006, le dirigeant principal de la vérification relève directement du Commissaire)
• Comités de vérification indépendants dont les membres viennent de l'extérieur du gouvernement fédéral
• Rôle plus important du comité de vérification
• Opinion annuelle globale sur la pertinence et l'efficacité des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance
• Inclusion dans les plans de vérification interne des ministères des vérifications déterminées par le contrôleur général dans le cadre des examens sectoriels ou à l'échelle du gouvernement

Évaluation

En juin 2005, le Comité de la vérification et de l'évaluation de la GRC a élaboré et approuvé un plan d'évaluation axée sur les risques. Conformément à la politique du SCT, une copie du plan a été transmise au Conseil du Trésor.

À la réunion du Comité de la vérification et de l'évaluation tenue en juin 2005, le dirigeant principal de la vérification a proposé que la Direction de l'évaluation concentre ses efforts et ses ressources restreintes pour fournir à la Gendarmerie des conseils en matière de politique, des directives et une gestion des marchés.

Les évaluations des principaux programmes (comme ceux des Opérations fédérales et internationales (OFI) et des Services de police communautaires, contractuels et autochtones (SPCCA)) seraient sous-traitées sous la responsabilité de la Direction de l'évaluation et financées par le domaine de programme concerné. Pour garantir l'indépendance et l'objectivité du processus, le contrôle de la qualité serait assuré par le directeur de l'Évaluation des programmes.

Examen de la gestion et assurance de la qualité

Afin d'assurer la mise en œuvre de programmes et services responsables, nous avons mis en place un programme d'examen axé sur les opérations qui s'ajoute à nos services de vérification interne et d'évaluation. Nous avons aussi mis à jour le programme et les outils d'assurance de la qualité et d'examen de la gestion en y incorporant les principes de la gestion intégrée des risques et avons formé des groupes d'examen régionaux pour assurer l'efficacité des programmes.

À partir de cette année, le processus d'assurance de la qualité sera incorporé au Plan de rendement des détachements (PRD). L'assurance de la qualité et le PRD ont des processus communs et cette intégration garantira que les chefs de détachement et de service ne devront gérer qu'un seul document cadre lors de la planification et du suivi de leurs activités.

Planification et Politiques stratégiques

La GRC possède un cycle de planification structuré. S'appuyant sur la dernière analyse de l'environnement, elle fixe des priorités et élabore des stratégies connexes. Les stratégies sont élaborées et harmonisées dans l'ensemble de l'organisation à l'aide de la méthode du tableau de bord prospectif. Les divisions préparent des plans d'activité regroupés dans des plans d'activités de programme. Tous les plans d'activité comprennent : une analyse de l'environnement, une détermination des risques et des stratégies d'atténuation; une détermination des pressions non financées; des initiatives qui cadrent avec les objectifs essentiels découlant des priorités stratégiques; une formulation des initiatives appuyant la stratégie des divisions ou des activités de programme ainsi qu'une décomposition de toutes les activités selon l'Architecture d'activités de programmes. Les initiatives qui ne font plus partie des priorités stratégiques et qui ne posent pas de risques sont évaluées lors de la redistribution des fonds pour les priorités stratégiques.

La Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS) de la GRC examine les plans des divisions et des secteurs d'activité afin de s'assurer que la planification organisationnelle concorde avec les priorités opérationnelles. Les plans présentés qui n'appuient pas la stratégie organisationnelle sont remis en question et améliorés au besoin. 

Toutes les pressions non financées relevées sont appuyées par une analyse de rentabilisation complète approuvée au niveau du Sous-commissaire. Les pressions communes sont ensuite analysées et classées par ordre de priorité à l'aide d'un outil de priorisation élaboré par la GRC. Cet outil évalue les pressions par rapport à des facteurs comme la sécurité publique; le respect des priorités gouvernementales; le respect des priorités de la GRC et la valeur des investissements. Cet examen approfondi permet d'obtenir une liste des pressions non financées classées par priorité à des fins de prise en compte budgétaire. 

À partir de 2006-2007, des plans de rendement des détachements, qui comprennent les pratiques exemplaires en matière de gestion du rendement, seront mis en œuvre en vue de renforcer l'excellence du service dans nos collectivités et appuieront le processus de planification des activités.

La DPPS améliore activement sa capacité à suivre, à analyser et à appliquer dans le cadre horizontal des initiatives gouvernementales l'apparition de documents du Cabinet, d'ententes inter et intragouvernementales, d'initiatives stratégiques et d'analyse des tendances et des programmes de recherche. 

Planification stratégique et gestion du rendement

La planification stratégique est essentielle en vue d'assurer le bon fonctionnement de l'organisation. Elle guide la prise de décisions, favorise l'utilisation efficace des ressources et nous procure une rétroaction indispensable. Notre cycle de planification repose sur une démarche intégrée continue et est assorti d'activités stratégiques visant à renforcer et à appuyer la prise de décisions éclairées.

Notre cycle de planification est ponctué de trois examens principaux :

Premier examen (fin du printemps) :

• Bilan des tendances et des enjeux révélés par l'analyse de l'environnement et par les opérations
• Bilan des tendances nationales et internationales qui pourraient avoir une incidence sur les opérations 
• Bilan des données tirées des sondages annuels, conçus pour mesurer les perceptions et les niveaux de satisfaction des citoyens, des services de police partenaires, des clients, des intéressés et des employés à l'égard de nos plans, priorités, programmes et services

Cet examen produit soit une confirmation, soit un rajustement de nos priorités afin qu'elles reflètent mieux les besoins des Canadiens dans un horizon de trois à cinq ans. L'Énoncé directionnel du Commissaire permet ensuite à tous les niveaux de la GRC de mieux orienter leurs responsabilités respectives à l'égard des Canadiens et de réfléchir aux plans qui nous permettraient d'améliorer la prestation de nos services.

Deuxième examen (automne) : 

• Vérification semestrielle des progrès accomplis au regard des priorités stratégiques, des engagements et des objectifs
• Rajustements au besoin pour garantir des résultats et en donner pour leur argent aux Canadiens
• Détermination de l'orientation des programmes et des activités prioritaires des secteurs d'activité pour le prochain exercice financier
• Début du processus de planification aux Opérations

Au terme de ce deuxième examen, les services administratifs établissent leurs plans d'activité – le décalage permet d'arrimer les plans administratifs aux priorités et aux besoins des Opérations.

Troisième examen (fin de l'hiver) : 

• Révision des plans des activités de programme et des secteurs administratifs pour vérifier qu'ils soutiennent bien les priorités opérationnelles
• Détermination des besoins financiers pour soutenir les objectifs stratégiques

Bien que chacun de ces trois examens ait sa raison d'être propre, ils offrent tous l'occasion d'un regard rétrospectif et d'un regard prospectif, ce qui nous permet de voir si nous sommes sur la bonne voie ou si des ajustements sont nécessaires. Pour soutenir les besoins plus pressants de la prise de décisions éclairées, un cycle trimestriel de rapports sur le rendement a été mis en place qui permet de suivre l'évolution des initiatives en cours et des résultats désirés.

Plans d'activité nationaux

On a formé un comité directeur des cadres supérieurs à la Direction générale afin d'assurer le leadership et l'orientation nécessaires à la planification robuste des activités à la GRC. 

Plans d'activité des divisions 

Les plans d'activité des divisions, comme ceux de la Direction générale, sont nécessaires, puisqu'ils reflètent non seulement une compréhension claire des priorités stratégiques nationales intégrées aux activités divisionnaires, mais aussi une compréhension globale des priorités et des enjeux locaux.

Analyse de l'environnement

Tous les trois ans, la GRC effectue une analyse rigoureuse de l'environnement afin de cerner les grandes tendances nationales et mondiales. L'analyse porte sur sept domaines clés (données démographiques; société; économie, politique et gouvernance; sciences et technologie; environnement; police et sécurité) qui font ressortir les nouvelles tendances et actualisent les questions soulevées dans les versions antérieures. Dans l'intervalle, nous effectuons des analyses annuelles centrées sur les questions d'intérêt émergentes pour la GRC.En 2005, nous avons produit un dossier spécial sur le crime économique, identifiant le niveau de risque auquel les Canadiens font face, ce qui a abouti à l'adoption d'une nouvelle priorité stratégique pour 2006-2007 : l'intégrité économique.

Sondages de base

Des sondages de base sont effectués tous les ans afin d'obtenir une opinion générale sur notre rendement. Les questions sont axées essentiellement sur la satisfaction générale dans des domaines tels que : le rôle de la GRC afin d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités, la qualité de ses services, son professionnalisme, son degré de sensibilisation aux besoins variés, son engagement au sein des collectivités, sa visibilité, la valeur de ses partenariats et la communication. Divers publics ont été ciblés : les citoyens du Canada, les clients de la Police contractuelle, les services de police partenaires, les employés et les parties intéressées. 

Les résultats des sondages permettent aux gestionnaires de mesurer les progrès réalisés dans l'atteinte de leurs objectifs, et servent de référence à la préparation de leurs plans et priorités.

Il est possible de dégager des messages communs des résultats des divers sondages. La contribution de la GRC à la sécurité des foyers, des collectivités et du pays est perçue comme importante. Notre organisation est considérée comme professionnelle, l'intégrité et l'honnêteté y étant valorisées. Toutefois, la communication pourrait être améliorée en ce qui concerne la nature de nos activités et leur raison d'être.

Dans son évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion de 2005, le SCT félicite la GRC des progrès réalisés quant à l'intégration du volet de satisfaction des clients du sondage à sa méthode de gestion globale. Le Centre de sondage de la GRC mène des sondages annuels auprès des clients, partenaires et parties intéressées. Des niveaux de satisfaction de référence ont été établis en 2003. Le Centre de sondage fournit une analyse approfondie des résultats des sondages. Les gestionnaires fixent des cibles, mettent en œuvre des initiatives et surveillent les taux de satisfaction.

La GRC utilise l'Outil de mesures communes du gouvernement pour ces sondages et les résultats sont publiés sur ses sites Internet et intranet. La GRC se servira du prochain sondage auprès des employés (2007) pour évaluer les perceptions des employés relativement au rendement de la direction quant aux valeurs et à l'éthique.

Consultation et engagement

Conformément au désir du gouvernement d'engager davantage les partenaires dans les plans et les priorités, nous adoptons une stratégie nationale de consultation et d'engagement. Cette stratégie nous permettra de tenir compte des intérêts et des besoins de nos partenaires dans nos plans et nos priorités ainsi que de guider nos efforts collectifs visant la recherche des avantages à tirer de la prestation de services communs. 
À mesure qu'évoluera notre stratégie de consultation et d'engagement, cette pratique sera intégrée à nos maximes organisationnelles. 

Le tableau de bord prospectif, notre système de gestion du rendement

La GRC a adopté le tableau de bord prospectif (TBP) comme outil pour favoriser une planification des activités axée sur la stratégie et la gestion du rendement. Il nous permet de gérer et de mesurer notre rendement par rapport à nos priorités et nos objectifs stratégiques. De plus, il facilite la planification proactive, qui est essentielle à l'éclaircissement des objectifs et des mesures ainsi qu'à la détermination des secteurs où les ressources pourraient être utilisées plus efficacement en vue d'améliorer la prestation des programmes et des services de la GRC.

Comme le TBP est compatible avec plusieurs autres processus de gestion du rendement, il a de nombreux points en commun avec d'autres plans et priorités clés du gouvernement, notamment « Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes », la fonction moderne de contrôleur et l'Initiative d'amélioration des services.

Essentiellement, le TBP nous guide dans l'évaluation des ressources incorporelles critiques, notamment en ce qui a trait au personnel, aux données et à l'environnement, aidant les équipes de gestion à déterminer les facteurs qui favoriseront le succès ou l'atteinte des objectifs. Il nous permet également de décrire le travail de la GRC et de le justifier ainsi que de faire reconnaître notre rôle dans la sécurité des foyers et des collectivités au Canada.

Le TBP offre aussi plusieurs autres avantages : responsabilisation et harmonisation gestionnelles relativement à l'atteinte des objectifs de rendement; communication des priorités stratégiques à l'échelle organisationnelle; clarté et transparence de l'attribution des ressources; déclaration systématique des résultats. Une fois les activités et les objectifs harmonisés, les ressources sont utilisées de façon optimale.

Au cours des deux dernières années, les rapports de rendement à l'intention de l'État-major supérieur (EMS), présidé par le commissaire de la GRC, ont été produits suivant un calendrier rigoureux et exigeant, de manière à rapidement ancrer dans notre organisation une culture de gestion du rendement.

L'utilisation du tableau de bord prospectif fait dorénavant partie intégrante de nos pratiques organisationnelles quotidiennes et contribue à l'avancement de nos priorités stratégiques.

Le rapport Balanced Scorecard Hall of Fame Report 2005, publié en 2005 par la Harvard Business School, mentionne la GRC comme nouveau membre du temple de la renommée des tableaux de bord prospectifs. La GRC a adopté le tableau de bord prospectif comme système de gestion du rendement en août 2001 pour répondre aux exigences nouvelles de la police au XXI^e siècle, ce qui lui permet de démontrer son aptitude à rendre compte à ses nombreux intervenants ainsi que de clarifier et d'exécuter ses priorités stratégiques. La GRC est pour l'instant le seul organisme fédéral d'application de la loi du monde à utiliser le tableau de bord prospectif, et le seul organisme du gouvernement du Canada à avoir reçu l'honneur prestigieux de figurer dans le temple de la renommée des tableaux de bord prospectifs.

Pour de plus amples renseignements sur le TBP, veuillez consulter le site Web : www.bscol.com

Pour en savoir davantage sur la gestion du rendement à la GRC, veuillez consulter notre site Web: www.rcmp-grc.gc.ca

Plans de rendement des détachements

À partir de 2006-2007, des plans de rendement des détachements (PRD), qui comprennent les pratiques exemplaires en matière de gestion du rendement, seront mis en œuvre en vue de renforcer l'excellence du service dans nos collectivités; ils appuieront le processus de planification des activités.

Le Plan de rendement des détachements :

• Inclura les éléments communs de certaines initiatives d'amélioration du rendement établies (analyse de l'environnement, consultation des collectivités, etc.)
• Comprendra les éléments déterminants de chacune des initiatives
• Cadrera avec notre cycle de planification intégré
• Permettra de regrouper les informations et de les transmettre aux niveaux supérieurs
• Contiendra un mécanisme de rapport aux collectivités (recommandation du BVG)

Les PRD permettront de consigner pour tous les niveaux de l'organisation les informations déterminantes qui :

• Soulignent les plus grands secteurs de risques et les stratégies d'atténuation des risques
• Soulignent les objectifs stratégiques à l'appui des priorités des détachements, des divisions et du pays
• Font état du rendement par rapport aux résultats visés
• Offrent une rétroaction concrète et quantifiable aux clients, aux partenaires, aux intéressés et au personnel
• Permettent de cerner et de combler les lacunes en matière de compétences

De plus, les plans de rendement :

• Aideront nos employés à concentrer leur énergie sur les priorités
• Assureront l'harmonisation à l'échelle de l'organisation
• Établiront des responsabilisations claires au sein des détachements et des services
• Communiqueront la valeur de la contribution individuelle aux buts de l'organisation, favorisant ainsi l'engagement

Le PRD répond aux problèmes soulevés et aux recommandations faites dans un rapport publié en novembre 2005 par le BVG :

• La GRC devrait, en consultation avec les représentants des collectivités qu'elle dessert, établir des plans communautaires, où seraient consignés les attentes de la collectivité en termes de rendement, les engagements de la GRC et leurs priorités mutuelles
• La GRC devrait suivre les progrès réalisés dans l'exécution du rendement convenu et en rendre compte régulièrement à ses clients
• Le PRD comprend un plan et une consultation communautaires, et mesure le succès en fonction d'objectifs fixés avec les collectivités
• Les collectivités approuvent et signent le PRD

À l'automne 2006, quelque 750 détachements termineront leur plan de rendement. Le Plan de rendement des détachements et des services devrait avoir une incidence considérable sur notre façon de fonctionner.

Gestion de l'information et Technologie de l'information 

Comme c'était le cas pour les années précédentes, plusieurs facteurs importants influent sur la collectivité de GI/TI :

• Les dépenses en technologie : Nombre de programmes de GI/TI sont intéressants, mais les fonds sont limités
• Le remplacement : Étant donné les dépenses en technologie, il est essentiel de garder les systèmes et le matériel fonctionnels aussi longtemps que possible
• La recherche et le développement : L'évolution rapide de la technologie complique le travail des organismes d'application de la loi qui doivent rester à jour
• La police internationale : Il faut établir des partenariats et des liens, et donc conjuguer la compatibilité et l'interopérabilité avec la protection des renseignements personnels

Nous avons réalisé d'important progrès à cet égard et nous sommes déterminés à continuer de renforcer la gestion de nos ressources de GI/TI.

Pour progresser sur la voie de la répression criminelle intégrée axée sur les renseignements, la GRC a besoin de systèmes et de technologie de l'information qui facilitent la collecte et la gestion de l'information, la création de renseignements et les échanges coordonnés et coopératifs avec ses partenaires. Les outils opérationnels intégrés, comme le Système d'incidents et de rapports de police (SIRP) et l'Outil de recherche intégré (ORI) auquel nous collaborons, relient les bases de données, de manière à ce que l'information qui y est versée puisse être consultée à partir de plusieurs systèmes.

Membre influent de la collectivité judiciaire fédérale, la GRC a le devoir de veiller à ce que les systèmes de GI/TI actuels et futurs soient compatibles les uns avec les autres, qu'ils soient uniformes et qu'ils s'intègrent bien au système global de soutien de l'appareil de justice pénale. Nous souhaitons optimiser l'utilisation de systèmes compatibles par la collectivité canadienne d'application de la loi pour que l'information et les renseignements soient à la disposition de tous ceux qui en ont besoin, au moment opportun.

La mise en commun des investissements en GI/TI profite à tous les partenaires qui y contribuent :

• Information et renseignements intégrés 
• Interopérabilité et compatibilité avec les systèmes actuels et futurs, uniformité dans la terminologie et la présentation
• Gestion efficace et responsable des ressources
• Meilleur soutien à l'appareil de justice pénale pour coordonner les efforts soutenus en matière de sécurité publique

Le programme de GI/TI est offert à partir de la Direction générale et des quatre régions du pays. La responsabilité des initiatives de GI/TI est dispersée dans l'organisation, certaines relevant directement du dirigeant principal de l'information (DPI) et d'autres relevant des centres de décision ou des régions. Les cadres supérieurs déterminent les priorités stratégiques à des séances de planification annuelles. Les principaux plans et enjeux de GI/TI sont communiqués aux cadres supérieurs pendant les retraites de l'Équipe de gestion supérieure durant tout le cycle de planification de la GRC étant donné la priorité et l'importance qu'accorde l'État-major supérieur (EMS) aux projets de TI.

La GRC a poursuivi ses efforts de renforcement de la gestion des programmes et des projets en établissant un cadre de planification de GI/TI, une méthode de gestion de projet normalisée et des contrôles centralisés des acquisitions. Le DPI reçoit un compte rendu mensuel ou trimestriel des progrès réalisés dans les principaux projets. Ces rapports présentent les progrès accomplis par rapport aux plans, ainsi que les principaux secteurs à risque et les stratégies d'atténuation. Tout nouveau programme, service ou solution commerciale de GI/TI et toute amélioration à ceux existants, dans la mesure où ils présentent des enjeux pour la protection des renseignements personnels, doivent être précédés d'une évaluation des facteurs relatifs à la vie privée (EFVP) régulièrement mise à jour. Toutes les EFVP sont aussi examinées par la Sous-direction de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels, qui veille au respect des obligations fédérales et à l'application de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Nous sommes déterminés à améliorer la qualité des services de GI/TI grâce à la mise en œuvre d'un programme d'amélioration continue du service (PACS). Ce programme a pour buts principaux de renforcer la gouvernance de la TI et d'adopter des « pratiques exemplaires » de gestion des services de TI comme la Bibliothèque de l'infrastructure des TI (BITI). Le PACS et le nouveau Bureau de projets du DPI amélioreront la gestion des programmes et des projets de GI/TI en fournissant une méthode rigoureuse de planification des stratégies et des activités, une meilleure priorisation des projets, l'approbation et la surveillance des projets ainsi que le soutien et la prestation des services de TI. En outre, nous intégrons l'outil de planification et d'établissement de rapport du tableau de bord prospectif (TBP) aux projets et aux initiatives de GI/TI afin de rendre compte du rendement par rapport aux objectifs stratégiques selon un cycle de 90 jours. 

Secteur des ressources humaines

Le Secteur des ressources humaines s'engage à faire progresser sa vision, qui consiste à optimaliser la capacité opérationnelle. Pour ce faire, nous devons continuer d'attirer, de perfectionner et de retenir les employés qui sauront contribuer à l'atteinte de cet important objectif. Le processus de planification des RH, qui fait partie intégrante du processus de planification des activités de la GRC, est un élément indispensable à la réalisation de cette vision.

Étant donné la nature opérationnelle de notre travail, certaines réalités quant à l'effectif et attentes au niveau de la prestation des services, la planification de nos RH s'est forcément concentrée sur nos membres réguliers pour faire en sorte que la GRC soit à même de s'acquitter de ses engagements en matière de sécurité publique. Il est toutefois nécessaire de se concentrer sur la planification touchant les membres civils et les employés de la fonction publique, qui non seulement constituent une part importante de l'effectif, mais contribuent de façon essentielle à la réalisation des objectifs de l'organisation.

Initiative sur le leadership stratégique

Au cours des deux dernières années, l'initiative sur le leadership stratégique a examiné plusieurs facteurs déterminants en traçant la voie vers le renouvellement des Ressources humaines de la GRC. Elle a notamment analysé l'état actuel des relations et des méthodes administratives, cerné les faiblesses et les lacunes, et relevé les secteurs d'intervention privilégiés pour la modernisation des RH – non seulement pour favoriser l'harmonisation entre la fonction des RH et les activités que nous soutenons, mais pour la repositionner comme un partenaire stratégique et à valeur ajoutée, grâce à une démarche opérationnelle plus solide axée sur les clients.

La majeure partie de ce travail étant accomplie et un modèle élaboré, le passage de l'état de projet à celui d'activité est en cours. Les centres de décision des RH commencent à assumer la responsabilité de la mise en œuvre des changements requis. 

Au cours de la prochaine année, nous nous concentrerons sur les priorités suivantes :

Recrutement – Attirer la prochaine génération de talents

La hausse prévue des taux d'attrition en raison des départs à la retraite et l'augmentation du nombre de nouveaux postes créés à la Gendarmerie entraînent une demande de nouveaux membres sans précédent, à une période où le groupe d'âge privilégié par la GRC pour le recrutement rétrécit. En vue de satisfaire à cette demande, nous avons élaboré la stratégie nationale de recrutement pour être en mesure de répondre à nos futurs besoins en matière de ressources humaines. Nos priorités sont notamment les suivantes :

• Promouvoir des pratiques de recrutement ciblées et bien financées au moyen d'un programme de marketing visant à attirer la main-d'œuvre
• Promouvoir et maintenir à la GRC un effectif efficace et hétérogène qui reflète la population servie
• Fournir un système de gestion des demandes d'emploi qui raccourcit le processus de recrutement et optimise la capacité opérationnelle
• Augmenter la capacité de la GRC à déterminer les besoins futurs en matière de ressources humaines
• Améliorer la structure et la responsabilisation de notre programme de recrutement

Planification de la relève – Établir une nouvelle génération de leaders

Étant donné les hauts taux d'attrition prévus en raison des départs à la retraite, la GRC doit absolument se concentrer sur la planification de la relève pour continuer de remplir ses engagements sur le plan opérationnel. Nos priorités sont notamment les suivantes :

• Mettre en œuvre d'ici le 1^er juillet 2006 un nouveau processus d'avancement axé sur les compétences et cadrant mieux avec notre stratégie des ressources humaines
• Élaborer de nouveaux formulaire et processus d'évaluation du rendement d'ici avril 2007 en vue d'évaluer le rendement axé sur les compétences (au niveau organisationnel et fonctionnel)
• Poursuivre les programmes de perfectionnement importants, dont le Cours d'orientation et de perfectionnement des officiers (COPO), le Programme de perfectionnement des cadres supérieurs et le Programme du plein potentiel, en vue de favorise la reconnaissance et le perfectionnement des futurs leaders à tous les niveaux de notre organisation
• Instaurer un programme de mentorat complémentaire qui fera le lien avec le Programme du plein potentiel, permettant ainsi aux candidats au COPO (en qualité de mentors) de contribuer à la formation de nos leaders de demain

Investissement en apprentissage – Maximiser notre formation à l'appui des opérations

Nous sommes déterminés à mettre en œuvre la stratégie de l'investissement en apprentissage en vue de la gestion efficiente et efficace des ressources d'apprentissage, de formation et de perfectionnement nationales de la GRC. Grâce à la gouvernance efficace et à l'harmonisation des ressources d'apprentissage et de formation, nous serons en mesure de mieux appuyer les priorités stratégiques et opérationnelles de l'organisation, et de faire en sorte que nos employés possèdent les connaissances, capacités et compétences requises pour assumer leurs fonctions.

Nos priorités d'apprentissage pour l'année prochaine se concentreront sur le développement d'une capacité individuelle, le renforcement du leadership organisationnel et l'amélioration du rendement opérationnel. Plus précisément, nos efforts porteront notamment sur les points suivants :

• Programme de formation pratique (PFP) : Dans le chapitre sur les services de police à contrat de son rapport 2005, le Bureau du vérificateur général (BVG) recommandait que la GRC veille à ce que tous les cadets qui viennent de recevoir leur diplôme suivent le Programme de formation pratique. Nous examinons actuellement la norme de formation du PFP afin de garantir sa conformité aux recommandations de la vérificatrice générale, ainsi qu'à la partie II du Code canadien du travail. Le programme mis à jour s'appuiera sur le nouveau modèle de compétences de la GRC et s'harmonisera avec la formation offerte à la Division Dépôt
• Combler les écarts : Associant les compétences des employés aux objectifs des services, et offrant le soutien nécessaire en vue d'améliorer les connaissances, les compétences et les aptitudes afin de réaliser ces objectifs, Combler les écarts est un bon exemple du soutien aux Opérations offert par les RH. Combler les écarts est en voie d'intégration dans les quatre régions de la GRC et dans les programmes opérationnels. Il a aussi été intégré dans le guide sur les plans de rendement des détachements et adopte comme première étape les résultats du Plan de rendement des détachements
• Boîte à outils de l'enquêteur : Sans équivalent dans la collectivité d'application de la loi, la Boîte à outils de l'enquêteur offre aux enquêteurs un accès aisé et rapide à l'information et constitue une méthode rentable de solutions de téléapprentissage et de télétravail à l'échelle nationale
• Le Système de gestion du contenu d'apprentissage (SGCA), dit « Agora », qui vient d'être lancé à l'échelle nationale, offrira un accès personnalisé à l'apprentissage requis par chaque employé

Normalisation – Pour des politiques, programmes et services des RH communs, cohérents et durables

Gestion axée sur les compétences

La Gestion axée sur les compétences (GAC) est une méthode de gestion du rendement des employés qui est fondée non seulement sur le travail accompli mais aussi sur sa manière de l'être. En bout de ligne, elle vise à confier les bons emplois aux bonnes personnes. Une équipe a été chargée d'effectuer des recherches et de créer un cadre de travail axé sur les compétences pour la GRC. On établit pour divers emplois des profils particuliers qui recensent les compétences les plus importantes pour réussir dans un poste.

Les employés de la fonction publique forment une part tout aussi essentielle de notre effectif. La nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique, entrée en vigueur à la fin décembre 2005, marque le début de la nouvelle méthode de dotation des postes dans notre organisation. Avec un système d'affectations qui favorise la souplesse, l'accès, l'équité et la transparence, tout en veillant à ce que les valeurs de mérite et d'impartialité politique demeurent au cœur du système, nous serons plus à même de réaliser les plans et priorités des RH grâce à la dotation efficace et efficiente des postes d'employés de la fonction publique. Des séances d'information sur la nouvelle loi sont tenues dans toute l'organisation afin que les employés de tous niveaux puissent reconnaître les avantages associés à cette loi.

Fournir un milieu de travail sain et sécuritaire et un effectif productif

Renouvellement des Services de santé

Nous procédons actuellement au renouvellement des Services de santé, et notamment à l'amélioration des programmes, des politiques et des processus et à la création de nouveaux services.

Nos priorités sont notamment les suivantes :

• Examen des avantages et des droits
• Gestion améliorée des cas d'invalidité (retour au travail plus rapide, effectif plus sain, évitement des coûts)
• Programme d'inspection de la vérification et de la sécurité visant à améliorer la réalisation des exigences obligatoires et imposées par la loi (Code canadien du travail)
• Programme de promotion de la santé visant l'amélioration de la santé physique et émotionnelle

Rapport Duxbury

En 2001, 5 114 employés de la GRC ont participé à un sondage national financé par Santé Canada et mené par la professeure Linda Duxbury. Ce sondage a été suivi en 2003 par une étude exécutée à la demande de la dirigeante principale des Ressources humaines, en vue de mieux comprendre les problèmes nouveaux, ainsi que les tendances longitudinales. Cette analyse interne de la perception des employés quant au milieu de travail, ainsi que les conclusions des sondages internes menés auprès des employés en 2003 et 2005, seront diffusés à grande échelle en vue de susciter les initiatives de changement organisationnel au niveau local. L'exploration des données contribuera en outre à formuler des prévisions éclairées quant au capital humain et à prendre des décisions en toute connaissance de cause.

Les faiblesses relevées feront l'objet d'une amélioration, notamment le milieu de travail (charge de travail et structure), les programmes internes (récompenses et reconnaissance, perfectionnement professionnel et gestion axée sur les personnes) et la mesure des résultats (taux de maintien de l'effectif).

Depuis 2003, plusieurs initiatives ont été lancées en vue de résoudre certains points du rapport. Les améliorations sont en cours et sont une responsabilité partagée entre tous les niveaux d'employés et de gestionnaires dans l'organisation. L'État-major supérieur (EMS) a adopté une réponse organisationnelle qui fera du bien-être des employés une priorité.

Nouvelle politique sur le harcèlement

Une nouvelle politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail entrée en vigueur en 2005 fait actuellement l'objet d'un premier examen officiel. Nous procédons actuellement à de vastes consultations auprès des représentants des employés, et les réponses des divers intéressés prouvent la détermination de chacun à éradiquer le harcèlement en milieu de travail. Une fois l'évaluation terminée, nous dégagerons les nouvelles initiatives qui s'imposent.

Technologie – Favoriser des systèmes conviviaux et d'avant-garde pour les RH

En vue de mieux coordonner et faciliter les changements requis aux systèmes de GI/TI à l'appui des besoins de nos RH, un intégrateur technologique a été retenu en vue d'établir la priorité des principaux projets et améliorations et de les faire progresser.

Nos priorités sont notamment les suivantes :

• Recrutement en ligne : Indispensable à notre succès futur, mais la solution technique n'est pas facile et sera problématique si nous ne modifions pas nos systèmes et processus. Dans l'intervalle, nous nous efforçons d'améliorer les outils actuels afin qu'il répondent mieux à nos besoins quant au suivi du cheminement des candidats éventuels durant le processus
• Test polygraphique pré-embauche : Permet de vérifier que les postulants possèdent dès le départ nos valeurs essentielles – en reconnaissant (et donc en ne retenant pas) les postulants qui ne conviennent pas à l'emploi pour des raisons de manque d'intégrité, de malhonnêteté ou d'activités criminelles
• Centre d'information sur la gestion des ressources humaines (CIGRH) : Des mises à jour de notre Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH) sont en cours. Nous devons aussi tenir compte de nos obligations dans le cadre de l'initiative des services partagés du gouvernement, qui vise à ce que tous les ministères et organismes aient recours aux services d'une seule organisation d'ici 2010, ainsi que de nos obligations relatives au gouvernement en direct, qui vise à offrir davantage de services en ligne aux Canadiens (Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes)

Planification intégrée des RH – Intégration des principales considérations relatives aux RH à la planification stratégique

Les exigences du Secteur des ressources humaines en matière de planification ont été alignées sur les principaux jalons et calendriers organisationnels, et un programme ambitieux a été élaboré pour permettre au Secteur de poursuivre ses efforts liés aux considérations à court et à long termes des RH en matière de planification des activités.

Pour assurer un suivi plus adéquat des besoins et des investissement des RH de l'organisation, les considérations des RH seront davantage intégrées au modèle de plan des activités de l'année prochaine afin de promouvoir une importante réalité : la gestion des ressources humaines est l'affaire de tous. Nos efforts visant à garantir la saine gérance des ressources humaines ont aussi abouti à la création du cadre de gestion des ressources humaines. Ce cadre établit les normes et attentes de la Gendarmerie en matière de ressources humaines saines, qu'appuient des principes, des responsabilités et des processus clairement énoncés, en vue d'assurer la prestation efficiente et efficace des services des RH. L'examen et la validation du cadre de travail sont en cours.

Dans le cadre des plans des activités et des stratégies de l'année prochaine, des perspectives et composants régionaux seront également soulignés afin de garantir que nous mettons en œuvre des plans et priorités des RH qui non seulement profitent à nos pratiques organisationnelles, mais préparent le terrain à nos fournisseurs de services de première ligne.