ARCHIVÉ - RPP 2006-2007
Agence de la fonction publique du Canada

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Partie IV : Nos priorités en matière de gestion

4.1 Nos principes de gestion

L'instauration efficace d'un nouveau régime de gestion des RH demande plus qu'une nouvelle loi et une nouvelle infrastructure de gestion. Elle nécessite aussi un changement culturel s'accompagnant d'une nouvelle façon de fonctionner et d'un nouveau modèle de relation entre l'Agence et tous ses partenaires.

À cette fin, l'Agence est guidée, dans ses activités quotidiennes, par des principes de gestion clés.

Elle vise en particulier à être reconnue comme un organisme central :

• qui prêche par l'exemple : établir la vision, les objectifs et les principes d'une gestion moderne des RH et démontrer les avantages du nouveau régime de gestion des RH dans sa propre organisation - y compris l'intégration de la planification des RH à la planification des activités;
• qui est un partenaire stratégique : faire concorder la gestion des RH et la stratégie opérationnelle - diriger des approches pangouvernementales en ce qui concerne la planification et les stratégies de gestion des RH, produire des politiques et des programmes de RH intégrés et axés sur les résultats, et assurer, en partenariat avec les ministères et organismes, le renouvellement de la fonction publique;
• qui est un champion de l'excellence en gestion des RH : offrir un accès à guichet unique à l'expertise en politiques de RH et à des pratiques avant-gardistes pour la fonction publique - entretenir des relations de travail efficaces avec les partenaires, être à l'écoute des ministères et des organismes et les habiliter, et assurer une surveillance et une responsabilisation efficaces;
• qui est un agent de changement : faciliter les transformations par un leadership novateur et souple - mettre en pratique la simplicité et la clarté, clarifier les rôles et les responsabilités en gestion des RH et présenter des liens clairs entre les disciplines de la gestion des RH et les objectifs gouvernementaux de haut niveau tels que l'élaboration de la première stratégie de développement durable liée au capital humain.

4.2 Une planification intégrée des ressources humaines et des activités

Depuis 2006-2007, les ministères et les organismes (dont les organismes centraux) sont tenus de veiller à ce que leur rapport sur les plans et les priorités comprenne un aperçu de la façon dont ils intègrent la planification des RH à la planification des activités et d'exposer les principaux défis, les risques et les mesures à prendre dans ce domaine.

En effet, la planification intégrée des RH et des activités est le fondement de l'évaluation et de la compréhension des besoins actuels et futurs des ministères et des organismes de manière à ce qu'ils puissent donner suite à leurs plans et priorités opérationnels. Non seulement est-elle essentielle à la promotion d'organisations saines qui maintiennent en poste des employés compétents, dévoués et engagés mais également à l'atténuation des risques de gestion liés au vieillissement de l'effectif, aux conditions difficiles des marchés du travail et aux changements technologiques.

De plus, une planification efficace des RH est une condition préalable fondamentale de la bonne mise en œuvre du nouveau principe du mérite énoncé dans la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) - voir aussi le point 2.3 sur Le nouveau régime de gestion des ressources humaines et les défis à relever.

Avec la LMFP, le nouveau principe du mérite délaisse le concept du « plus qualifié », lequel est fondé sur des règles, au profit d'une approche fondée sur des valeurs, qui permet aux gestionnaires d'embaucher, avec plus d'efficacité, la « bonne personne » pour l'organisation en tenant compte des compétences actuelles et futures dont l'ensemble de l'organisation, et non seulement le poste, a besoin.

Par conséquent, les gestionnaires ont maintenant plus de latitude dans l'évaluation des candidats et la prise de décisions en matière de dotation. Toutefois, les gestionnaires doivent également assumer la responsabilité de leurs décisions, qui doivent s'appuyer sur une saine planification des RH liée à la planification des activités, ce qui leur permet de s'enquérir des compétences et des qualités dont l'organisation a besoin et des besoins organisationnels à satisfaire, maintenant et plus tard.

À cette fin, une des premières mesures de l'Agence dans le renforcement de la planification intégrée des RH et des activités a été de créer le Comité de la haute direction (CHD) pour donner une orientation et des directives dans ce domaine, de manière précise et professionnelle.

Tous les membres de l'équipe de la haute direction de l'Agence font partie du CHD. Ce comité est régulièrement informé des progrès réalisés dans chaque discipline, que ce soit par rapport aux langues officielles, au renouvellement de l'effectif ou à l'équité en emploi, par exemple. Il utilise aussi les données recueillies à diverses sources pour appuyer une saine planification des besoins actuels et futurs et pour apporter toute correction nécessaire, et notamment influencer les décisions en matière de dotation et de recrutement. Par exemple, tout renouvellement du personnel cadre est examiné par le CHD avant la création des postes ou l'adoption de mesures de dotation, ce qui permet d'assurer l'uniformité et la transparence.

En outre, dans le cadre du plan d'action de l'Agence en vue du renforcement de la planification intégrée des RH et des activités, une enquête détaillée sur le bien-être en milieu de travail a été réalisée et doit tenir lieu de fondement solide pour l'obtention de données de recherche essentielles sur les « catalyseurs » du bien-être en milieu de travail et permettre à l'Agence d'adopter des démarches axées sur les résultats en vue d'améliorations organisationnelles.

En préparation au cycle de planification de 2006-2007, le comité a également organisé des journées de réflexion à la fin de juin 2005. Bien que les RH aient fait partie intégrante des séances de planification par le passé, c'était la première fois que le comité se penchait exclusivement, à l'occasion de journées de réflexion, sur le repérage de domaines nécessitant un appui en gestion des RH afin de s'assurer que l'organisation est en mesure de satisfaire ses besoins opérationnels actuels et prévisibles. L'attention qui a été accordée à l'élaboration de stratégies pour orienter la façon dont les personnes sont gérées au sein de l'organisation revêtait une importance aussi grande. Durant ce processus de planification, les membres du CHD ont été priés de cerner les questions les plus importantes en gestion des RH pour leurs directions et l'organisation dans son ensemble. Au nombre des éléments examinés figuraient les risques liés aux diverses questions par rapport aux activités actuelles et futures de l'Agence. On s'est également demandé si une question s'appliquait à plusieurs directions, si les stratégies pour régler la question relevaient de la responsabilité de l'Agence et s'il y avait des avantages mesurables à s'attaquer à la question.

Six priorités, liées à la gestion des RH à l'Agence, ont été définies. Pour chaque priorité, une série d'objectifs, d'activités ou de stratégies a été ou sera définie pour aider l'Agence à atteindre les résultats souhaités.

Voici les priorités :

• la capacité en matière de politiques est renouvelée;
• les capacités administratives sont accrues;
• les capacités en leadership sont renforcées;
• l'efficacité et l'efficience sont optimisées;
• la conservation et le transfert des connaissances organisationnelles sont abordés;
• les résultats de l'enquête de 2005 sur le bien-être en milieu de travail et du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux donnent lieu à un suivi.

Bien que ces défis touchent l'ensemble des activités de programme de l'Agence, ils sont particulièrement importants pour la modernisation de la gestion des RH, et notamment pour la mise en œuvre et le soutien à long terme de la LMFP, la modernisation du système de classification des emplois et la mise en place de systèmes efficaces de planification des RH et de responsabilisation.

L'élaboration et la mise en œuvre de politiques constituent l'une des principales responsabilités de l'Agence. La capacité continue de l'Agence de fournir et de soutenir des politiques de gestion des RH de qualité, novatrices et complètes est cruciale, en particulier dans le contexte du nouveau régime de gestion des RH. Toutefois, la capacité d'élaboration de politiques stratégiques est gravement compromise. Ainsi, il manque un nombre significatif d'analystes des politiques et beaucoup de spécialistes des politiques de la réserve actuelle sont admissibles à la retraite dans de deux à cinq ans. En conséquence, le renforcement de la capacité d'élaboration de politiques est une priorité absolue de l'Agence pour la période de planification.

Dans le même ordre d'idées, la plus grande utilisation de la technologie, les examens des dépenses et l'importance accrue accordée aux travailleurs qualifiés ont entraîné des diminutions marquées du personnel administratif dans l'ensemble de la fonction publique. Cela vaut pour l'Agence également. La capacité administrative est un ingrédient important de l'amélioration de la responsabilisation, de la transparence et de la probité. Avec la réduction du personnel administratif et de soutien ou en cas d'instabilité, la probabilité d'erreurs dans des domaines clés comme la passation de marchés, la gestion des documents, les achats et même l'administration des RH augmente. Cette situation a aussi une incidence néfaste sur la charge de travail des gestionnaires et des employés. Cette insuffisance de capacité administrative apparaît à différents niveaux de l'Agence et devient donc une autre priorité pour l'organisation.

La pratique dans de nombreuses organisations du secteur public consistait par le passé à sélectionner ou à promouvoir de futurs dirigeants en fonction des connaissances ou de l'expertise technique plutôt qu'en fonction des compétences et de la capacité de diriger et de gérer le changement. En conséquence, les organisations sont moins en mesure de s'adapter, en particulier en période de changement ou de croissance rapide. L'Agence traverse une telle période de changement et de croissance. Avec le vieillissement de l'effectif et l'élimination progressive de certains programmes de temporarisation, un tiers des membres du groupe de direction de l'Agence pourraient partir au cours des deux prochaines années. Par ailleurs, d'autres programmes et responsabilités prennent de l'ampleur, et notamment l'apprentissage, le renouvellement des politiques, le partage des services, la surveillance du rendement et l'établissement de rapports sur celui-ci. Par conséquent, une troisième priorité de l'Agence consistera à attirer et à embaucher des dirigeants très productifs tout en perfectionnant ceux qui sont en poste, de manière à obtenir une réserve de dirigeants possédant les compétences nécessaires à la gestion de l'effectif.

Conséquence immédiate des pénuries de personnel qui ont été décrites ci-dessus : il devient également nécessaire d'adopter des méthodes plus efficaces et plus efficientes de réduction du nombre de concours internes et de faciliter et d'améliorer les processus d'embauche et de maintien en poste du personnel de l'Agence. Par exemple, il n'est pas inhabituel de voir des gestionnaires se disputer des ressources rares - souvent à leur insu - pour doter des postes et contribuer ainsi à la frustration et aux retards, sans compter l'insatisfaction. Par conséquent, les gestionnaires et le personnel des RH de l'Agence doivent travailler en plus étroite collaboration et notamment explorer les possibilités de réorganisation des processus et des systèmes internes, revoir la structure organisationnelle et la structure de classification, élaborer un processus de planification des RH descendant et ascendant et travailler de concert pour répondre à leurs besoins actuels et futurs dans des domaines prioritaires communs.

La conservation et le transfert des connaissances organisationnelles représentent un cinquième défi, en particulier dans le contexte des départs prévus en raison de départs à la retraite, de promotions, de mutations et de démissions. Il n'y a pas actuellement de structures ou de processus pour assurer la conservation et le transfert des connaissances, et aucune planification rigoureuse de la relève n'a été faite. On constate aussi un manque d'uniformisation des approches, et les nouveaux employés ne reçoivent pas une orientation uniforme ou complète en ce qui a trait à l'organisation, à ses activités ou à ses principes de gestion. La conséquence éventuelle serait la réduction de la capacité de l'Agence à atteindre ses objectifs stratégiques.

Enfin, en 2006-2007 et après, l'Agence se donne comme priorité de donner suite aux résultats de l'enquête sur le bien-être en milieu de travail et du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2005. L'enquête, « Création d'un milieu de travail plus favorable », était un projet pilote qui a été lancé par l'Agence pour définir les conditions du milieu de travail favorables à un engagement profond des employés. Il s'agit non seulement d'évaluer le rendement organisationnel actuel mais également de chercher à l'améliorer. Les résultats de cette enquête ont été présentés à la direction, aux employés et à leurs représentants l'automne dernier. Une série de catalyseurs ont été cernés et parmi ceux-ci, le rapport d'enquête en soulignait cinq qui demandent une attention accrue. Ce sont les suivants :

• améliorer l'efficacité de la gestion;
• ouvrir des voies de communication entre le personnel et les cadres;
• mettre l'accent sur l'avancement professionnel des employés;
• réduire les obstacles à la productivité;
• assurer des processus de dotation équitables et transparents.

On a aussi recommandé à l'Agence de faire du bien-être en milieu de travail une priorité absolue, de faire participer le personnel à l'élaboration de solutions, de reconnaître les réussites, de fixer des objectifs et de tenir les gestionnaires responsables, et d'évaluer les progrès annuellement. Une série d'initiatives a été élaborée (d'autres sont en voie d'élaboration) pour donner suite aux questions soulevées par le tout dernier Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux.

Une équipe de gestion du changement et de développement organisationnel a également été constituée au sein de l'Agence pour aider chaque direction à affronter les défis mentionnés ci dessus et à mettre en œuvre des changements, à l'intérieur comme à l'extérieur de l'Agence, en matière d'initiatives concernant les ministères et organismes.

4.3 Autres défis en matière de gestion

En plus des défis en gestion des RH présentés ci-dessus, au point 4.2, l'Agence cherchera à réaliser des progrès dans les domaines clés suivants  :

• l'intégration de la planification des RH et de la planification des activités;
• le peaufinage de la structure des résultats et des indicateurs de rendement connexes de l'Agence;
• l'amélioration des communications internes et externes de l'Agence;
• le renforcement des fonctions des politiques organisationnelles et de la planification stratégique.

L'exercice 2006-2007 sera en fait pour les ministères et les organismes la première année d'intégration systématique de la planification des RH avec la planification des activités. Cette nouvelle discipline nécessitera plusieurs itérations avant de parvenir à maturité. Le défi pour l'Agence sera de prêcher par l'exemple en améliorant sa façon d'intégrer la planification des RH avec la planification des activités dans sa propre organisation et de montrer la voie ainsi aux autres ministères et organismes et aux responsables de la planification des priorités essentielles à la mission.

De même, un défi pour l'Agence sera de prêcher par l'exemple en faisant de nouveaux progrès sur le plan de sa structure de résultats. Bien que l'Agence ait établi un cadre intégré de résultats et de planification stratégique (qui comprend le mandat, les résultats stratégiques, les activités de programmes et les résultats clés), ses mesures du rendement doivent être élaborées davantage ou améliorées.

Les communications représentent un troisième défi pour l'Agence. Son mandat, son positionnement stratégique, ses priorités et ses résultats souhaités doivent être mieux compris à l'interne comme à l'externe.

Un autre défi pour l'Agence est de continuer à enrichir l'expertise dans des fonctions stratégiques, dont les communications, les finances, la vérification interne, la planification stratégique et la gestion des RH. Elle devra notamment améliorer l'intégration et la coordination entre ces domaines, en particulier en ce qui touche les fonctions politiques et les fonctions de planification stratégique.