ARCHIVÉ - RPP 2006-2007
Agence de la fonction publique du Canada

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Partie II : Vue d'ensemble

2.1 Notre mandat et notre résultat stratégique

Notre mandat est de moderniser et de favoriser l'excellence continue en matière de gestion des ressources humaines à travers la fonction publique

Le présent document est le troisième Rapport sur les plans et les priorités de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (l'Agence), qui a vu le jour le 12 décembre 2003.

L'Agence fait partie, avec le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et l'École de la fonction publique du Canada, du portefeuille du Conseil du Trésor (CT). Elle est l'une des antennes stratégiques du CT, et lui permet de s'acquitter de ses responsabilités de surveillance et de leadership en matière de gestion des ressources humaines (RH) dans la fonction publique - l'employeur le plus important au Canada.

Sa création repose sur la nécessité de rajeunir, de renforcer et de moderniser la gestion des RH dans la fonction publique - un secteur dans lequel les investissements et les changements ont été limités durant de nombreuses années, ce qui a mené à des défis systémiques dans divers domaines.

En effet, jusqu'à tout récemment, les lois et les pratiques liées aux RH n'avaient pas changé depuis près de quatre décennies dans la fonction publique fédérale, de sorte qu'au fil des ans, les fonctions essentielles de gestion des RH étaient devenues désuètes, trop complexes et inflexibles. En particulier, les gestionnaires n'intervenaient guère dans la prise de décisions relatives aux RH et la capacité de gestion des RH dans des domaines de base s'était amoindrie. Les systèmes de planification et de surveillance du rendement, notamment, ne suffisaient plus à appuyer une responsabilisation efficace dans ce domaine.

Parallèlement, les employés et les gestionnaires de la fonction publique font face à des défis croissants, dont l'augmentation de la demande de services, la limitation des ressources, la pénurie de talents, l'évolution de la nature du travail et les pressions constantes en faveur d'un accroissement de l'efficience, sans compter la nécessité de rétablir la confiance des Canadiens à l'endroit de leur fonction publique.

Dans ce contexte, l'Agence a été créée pour moderniser la gestion des ressources humaines et en favoriser l'excellence dans l'ensemble de la fonction publique. Son objectif premier est de mettre en place et d'appuyer un nouveau régime de gestion des RH - un régime qui permette aux gestionnaires et aux employés de la fonction publique d'obtenir de meilleurs résultats pour les Canadiens. Son rôle, qu'il exerce pour le compte de l'employeur (le Conseil du Trésor), est de fournir le leadership et l'orientation nécessaires pour favoriser, appuyer et assurer une gestion des ressources humaines efficace et axée sur les résultats à travers toute la fonction publique.

L'Agence contribue ainsi au renforcement et à la modernisation de la gestion du secteur public dans son ensemble et, par conséquent, appuie tous les résultats du gouvernement du Canada. La vision de l'Agence est de mieux servir les Canadiens au moyen d'un effectif et un milieu de travail hors pair.

Le résultat stratégique de l'Agence est une fonction publique moderne et professionnelle, vouée à l'intérêt public et appuyant les ministres dans un cadre de gouvernance démocratique, représentative de la population canadienne et servant les Canadiens avec excellence dans la langue officielle de leur choix, avec des employés dirigés efficacement et conformément à l'éthique dans un milieu de travail de grande qualité qui respecte leurs droits linguistiques.

2.2 Rôles du Conseil du Trésor et des organismes centraux en matière de gestion des ressources humaines

L'Agence fait partie du portefeuille du Conseil du Trésor. En sa qualité de gestionnaire général et d'employeur de la fonction publique, le Conseil du Trésor est le conseil de gestion du gouvernement et assure, à ce titre, la surveillance des activités à l'échelle de la fonction publique. En particulier, le CT gère les responsabilités du gouvernement dans les domaines des finances, du personnel et de l'administration, et établit les politiques qui régissent chacun de ces domaines.

Dans son rôle de conseil de gestion du gouvernement, le CT favorise l'amélioration du rendement en gestion; il élabore des politiques et établit des priorités à l'appui de la gestion prudente et efficace des ressources humaines, financières, technologiques et informationnelles du gouvernement.

En tant qu'employeur, le CT est responsable de la gestion des RH de la fonction publique et de la définition des conditions d'emploi. Il est l'employeur principal au sein du gouvernement et l'employeur de la majorité des employés travaillant dans les ministères et organismes et les autres parties de la fonction publique qui sont mentionnées aux annexes I et IV de la Loi sur la gestion des finances publiques. Ces employés sont nommés en vertu de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique. Ce groupe d'employés constitue l'administration publique centrale.

Le portefeuille du CT comprend trois organisations, chacune d'elles jouant un rôle unique de soutien au Conseil du Trésor dans son rôle de gestionnaire général et d'employeur : le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétariat), l'École de la fonction publique du Canada (l'École) et l'Agence.

• Le Secrétariat fournit des conseils et des services de soutien aux ministres du Conseil du Trésor du Canada dans leur rôle d'optimisation des ressources. Il assure la surveillance des fonctions de gestion financière dans les ministères et organismes. Sur le plan de la gestion des RH, il gère la rémunération, les pensions, les avantages sociaux et les relations de travail.
• Créée le 1^er avril 2004 par le regroupement des fonctions de formation de diverses organisations, l'École fournit des services d'apprentissage à l'ensemble de la fonction publique fédérale et assure une démarche plus unifiée pour satisfaire des besoins courants de formation et de perfectionnement des employés de la fonction publique.
• L'Agence regroupe la plupart des fonctions de gestion des RH dont le Conseil du Trésor assume la responsabilité en tant qu'employeur, à savoir : 
  • les valeurs et l'éthique (dont une loi sur la divulgation d'actes répréhensibles);
  • la mise en œuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP);
  • la planification des RH, la responsabilisation et la présentation de rapports au Parlement;
  • la gestion et la modernisation du système de classification;
  • la politique de l'emploi;
  • la politique d'apprentissage;
  • la gestion de tous les aspects du groupe de la direction;
  • les programmes d'équité en emploi et des langues officielles.

Tous les programmes de l'Agence visent l'administration publique centrale, qui représente environ 185 000 employés de 84 organisations de la fonction publique. Toutefois, le programme d'appui à la Loi sur les langues officielles vise quelque 200 institutions, dont certaines organisations du secteur privé comme Air Canada et NAVCAN, pour un total d'environ 460 000 employés.

Enfin, pour tous ces programmes, l'Agence assume un rôle de surveillance et d'habilitation. D'une part, elle doit élaborer des politiques et des normes, puis contrôler et faire rapport au Parlement sur le rendement des ministères et des organismes dans le domaine de la gestion des RH. D'autre part, elle doit faciliter le travail des ministères et organismes et agir comme agent de changement.

À ce titre, l'Agence est à la fois différente de la Commission de la fonction publique (CFP) et complémentaire à cette Commission. Tandis que l'Agence agit pour le compte du Conseil du Trésor (l'employeur), la CFP est un organisme indépendant qui rend compte directement au Parlement. La CFP est principalement chargée de préserver l'intégrité du système de dotation. Elle fournit aussi des services de recrutement à l'ensemble de la fonction publique.

Le diagramme suivant résume les principaux rôles et responsabilités des organismes centraux en ce qui touche la gestion des RH de la fonction publique.

 

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2.3 Le nouveau régime de gestion des ressources humaines et les défis à relever

Depuis sa création, l'Agence s'est concentrée, en particulier, sur la mise en œuvre de la nouvelle Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP), qui a obtenu la sanction royale en novembre 2003. Cette nouvelle loi, qui a modifié les modes de recrutement, de perfectionnement et de gestion des fonctionnaires, représente la plus importante transformation en gestion des RH en plus de 35 ans.

En effet, avant l'adoption de la LMFP, la législation sur les RH ne s'était pas adaptée au rythme des changements depuis près de quatre décennies. Les processus de dotation étaient devenus trop lourds, contraignants et longs; l'exécution des programmes de formation était trop fragmentée; et le système de résolution des conflits était essentiellement fondé sur des règles plutôt que sur le dialogue, les intérêts mutuels et la coopération. En conséquence, la LMFP a donné lieu à de profonds changements législatifs dans des secteurs stratégiques avec pour objectifs :

• moderniser la dotation afin d'aider les gestionnaires à obtenir plus rapidement les compétences dont ils ont besoin;
• favoriser des relations patronales-syndicales plus constructives, se prêtant à une plus grande collaboration;
• offrir à tous les employés un accès à des programmes de formation plus intégrés et accessibles;
• clarifier les rôles et les responsabilités en gestion des RH dans l'ensemble de la fonction publique.

Ainsi, la LMFP s'est révélée un tournant décisif en gestion des RH dans la fonction publique, amorçant la création d'un nouveau régime de gestion des RH. Un des changements les plus importants a été le transfert de la responsabilité première de la gestion des RH des organismes centraux aux administrateurs généraux et des spécialistes des RH aux gestionnaires hiérarchiques. En effet, les gestionnaires ont désormais plus de pouvoir et de latitude pour gérer les employés mais également une responsabilité et une obligation de rendre compte accrues dans ce domaine. En vertu de la LMFP, la plupart des mesures de dotation sont maintenant déléguées par la CFP aux administrateurs généraux et, par leur intermédiaire, au plus bas niveau possible. Il y a également une nouvelle définition du « mérite », qui délaisse le concept du « plus qualifié », lequel est fondé sur des règles, au profit d'une approche fondée sur des valeurs, laquelle permet aux gestionnaires d'embaucher, avec plus d'efficacité, la « bonne personne » en tenant compte des compétences actuelles et futures dont l'organisation a besoin et pas uniquement celles du poste à pourvoir. De plus, les administrateurs généraux peuvent aussi adapter leurs systèmes de dotation aux besoins particuliers de leur organisation et les gestionnaires ont plus de latitude dans l'utilisation de leur propre jugement pour évaluer les candidats et prendre des décisions en matière de dotation.

Depuis décembre 2005, la LMFP est entrée en vigueur et la mise en place de la nouvelle infrastructure nécessaire à sa mise en œuvre est bien avancée. La prochaine étape consiste à amener cette nouvelle infrastructure à maturité afin de tirer pleinement parti de tous les avantages de la LMFP. Toutefois, même si la LMFP a servi de catalyseur pour la modernisation de la gestion des RH, elle doit également s'accompagner de transformations dans d'autres domaines qui influent aussi sur le rendement en gestion des RH.

Il faudra en particulier accroître considérablement les capacités de la fonction publique fédérale dans le domaine de la planification des RH et de la responsabilisation. Il s'agit d'une condition préalable non seulement à la croissance de la délégation, découlant de l'adoption de la LMFP, mais également au renforcement de la responsabilisation, de la transparence et de la confiance à l'égard de la fonction publique dans son ensemble. Il reste cependant beaucoup à faire dans ce domaine.

Ceci inclut la rationalisation des politiques de gestion des RH du Conseil du Trésor, qui sont au cœur de ce que nous faisons à titre d'organisme central, suivies par la mise en œuvre de programmes et de services efficaces de gestion des ressources humaines. Même si nous avons réalisé des progrès importants au cours des dernières années dans ce domaine, il faudra déployer et approfondir encore davantage nos efforts pour rendre les 100 instruments de politique en RH plus simples, mieux intégrés et davantage axés sur les résultats.

Un autre défi qu'il est nécessaire et urgent de relever consiste à enchâsser les valeurs et l'éthique de la fonction publique à tous les niveaux de la fonction publique et notamment à mettre en œuvre une loi sur la divulgation des actes répréhensibles. Les valeurs et l'éthique de la fonction publique transcendent toutes les disciplines de la gestion et constituent le fondement nécessaire au soutien de toute culture de responsabilisation, d'intégrité et de transparence.

Parallèlement, l'Agence doit soutenir la modernisation du système de classification et diriger la rationalisation des processus et des systèmes d'information en matière de gestion des RH (deux domaines stratégiques essentiels au renforcement de la responsabilisation, de la prise de décisions et de l'établissement de rapports) tout en visant des objectifs d'économie et en facilitant la mise en place du système de dotation plus simple et plus souple visé par la LMFP. La modernisation du système de classification est également un élément clé de la gestion de l'équité salariale, de la rémunération, de la négociation collective et des relations de travail, dont le Secrétariat assume la responsabilité.

Une autre priorité consiste à améliorer la façon dont nous abordons - dans une perspective pangouvernementale - les besoins en RH dans des domaines prioritaires communs où il existe de pénuries de connaissances et de compétences - au lieu de compter uniquement sur les efforts individuels des ministères. Le travail des ministères en matière de la planification des RH, du renouvellement de la fonction publique, et de stratégies de recrutement doit, en effet, être facilité à l'échelle gouvernementale afin de leur permettre de répondre plus rapidement et plus efficacement aux besoins communs en matière de RH.

Une telle approche pangouvernementale est aussi un moyen efficace d'appuyer les objectifs de la LMFP, qui vise un système de dotation plus simple et plus efficace. Elle est également essentielle à la réalisation des objectifs et des changements culturels requis en matière des langues officielles et de l'équité en emploi et elle contribue ainsi à améliorer l'inclusivité, la représentativité et l'accessibilité de la fonction publique.

La gestion et le développement du leadership sont également une priorité. Le groupe de la direction joue un rôle crucial dans la réalisation des priorités mentionnées ci-haut (en particulier dans les domaines des valeurs et de l'éthique et de la responsabilisation). Toutefois, les groupes de la direction et de la relève ont leur propre défi démographique à relever dans divers domaines, dont la planification de la relève, le perfectionnement des compétences et la mobilité.

Enfin, en vue de renforcer davantage l'administration de la fonction publique, l'Agence a aussi comme priorité de mettre en œuvre une nouvelle politique d'apprentissage ayant des exigences obligatoires dans des domaines clés, en particulier pour les nouveaux employés, les groupes fonctionnels de base et les superviseurs à tous les échelons.

Toutes ces transformations constituent des éléments importants du renouvellement de la fonction publique et d'un nouveau régime émergeant de gestion des RH - un régime caractérisé par une plus grande délégation et une responsabilisation accrue. Les organismes centraux étaient traditionnellement décrits comme des organisations « axées sur les règles et leur renforcement ». Dans le cadre de ce nouveau régime, l'Agence a un double rôle : d'une part, elle doit habiliter les organisations à satisfaire aux nouvelles normes de gestion des RH et, d'autre part, elle doit surveiller les systèmes de contrôle devant favoriser la responsabilisation et la transparence dans un esprit d'amélioration continue.

Le véritable changement culturel - rendu possible par la LMFP - requière néanmoins que l'on aille au-delà de la lettre de la loi pour nous imprégner de l'esprit de la modernisation et du renouvellement de la fonction publique, et modifier notre façon d'aborder la gestion des RH dans la fonction publique. Il faudra pour cela nous doter de programmes durables de gestion du changement et de stratégies d'engagement à tous les niveaux.

2.4 Notre cadre de planification stratégique

Pour mettre en place et appuyer le nouveau régime de gestion des RH présenté dans la section précédente, l'Agence articule ses plans et priorités autour de trois activités de programme interdépendantes (ou composantes de résultat stratégique). Chacune de ces trois activités de programme est également constituée de résultats clés.

Une gestion des RH modernisée et une responsabilisation accrue

• Optimiser et maintenir les avantages de la LMFP à long terme;
• Moderniser le système de classification de la fonction publique;
• Renforcer la planification des RH, la responsabilisation, la présentation de rapports et la transparence.

Un leadership efficace, conforme à l'éthique, et un milieu de travail de qualité

• Favoriser un apprentissage solide et efficace et un renouvellement continu du leadership;
• Promouvoir et enchâsser les valeurs et l'éthique de la fonction publique à tous les niveaux.

Une fonction publique représentative et accessible

• Réaliser et préserver les plans et priorités relatifs à l'équité en emploi;
• Réaliser et préserver les plans et priorités relatifs aux langues officielles.

 

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Un survol du contexte, des objectifs et des plans pour chacun de ces résultats clés est présenté à la section 2.6.

2.5 Nos ressources financières et humaines en un coup d'œil

Total pour l'Agence :

	2006-2007	2007-2008	2008-2009
Ressources financières (en millions de dollars)	104,7	68,3	67,4
Ressources humaines(équivalents temps plein)	667	488	479

Total par activité de programme :

	Dépenses prévues
	2006-2007	2007-2008	2008-2009
Une gestion des RH modernisée et une responsabilisation accrue	47,8	16,7	16,7
Optimiser et maintenir les avantages de la Loi sur la modernisation de la fonction publique à long terme Moderniser le système de classification de la fonction publique Renforcer la planification des RH, la responsabilisation, la présentation de rapports et la transparence
Un leadership efficace, conforme à l'éthique, et un milieu de travail de qualité	43,7	40,9	40,0
Favoriser un apprentissage solide et efficace et un renouvellement continu du leadership Promouvoir et enchâsser les valeurs et l'éthique de la fonction publique à tous les niveaux
Une fonction publique représentative et accessible	13,2	10,7	10,7
Réaliser et préserver les plans et priorités relatifs à l'équité en emploi Réaliser et préserver les plans et priorités relatifs aux langues officielles
Total	104,7	68,3	67,4

Comme l'illustre le tableau ci-dessus, on s'attend à ce que les dépenses totales prévues pour l'Agence diminuent de 37,3 millions de dollars (ou 36 p. 100) au cours des trois prochaines années pour passer de 104,7 millions de dollars en 2006-2007 à 67,4 millions de dollars en 2008-2009. Cette réduction nette peut surtout s'expliquer comme suit :

• Une gestion des RH modernisée et une responsabilisation accrue : une diminution de 23,4 millions de dollars du financement approuvé pour la mise en application de la Loi sur la modernisation de la fonction publique et de 7,7 millions de dollars pour la réforme du système de classification.
• Un leadership efficace, conforme à l'éthique, et un milieu de travail de qualité : une réduction de 2,7 millions de dollars du financement approuvé pour la mise en application de la Loi sur la modernisation de la fonction publique, une diminution de 0,5 million de dollars attribuable à l'interruption des dépenses autorisées pour les activités de soutien et une économie de 0,5 million de dollars en raison du travail du Comité d'examen des dépenses.
• Une fonction publique représentative et accessible : une diminution de 1,9 million de dollars du financement approuvé pour la mise en application de la Loi sur la modernisation de la fonction publique, une réduction de 0,5 million de dollars attribuable à l'interruption des dépenses autorisées pour certaines initiatives liées à l'équité en emploi et une économie de 0,1 million de dollars en raison du travail du Comité d'examen des dépenses.

2.6 Aperçu de nos plans et priorités clés par activité de programme

Cette section présente un résumé des plans et priorités de l'Agence pour chacune des trois activités de programme de l'organisation :

• une gestion des RH modernisée et une responsabilisation accrue;
• un leadership efficace, conforme à l'éthique, et un milieu de travail de qualité;
• une fonction publique représentative et accessible.

2.6.1 Une gestion des RH modernisée et une responsabilisation accrue

Cette activité de programme est au cœur de la modernisation de la gestion des RH dans la fonction publique fédérale.

Tel que déjà mentionné, l'Agence a pour mandat premier de renforcer et de rajeunir la gestion des RH - un secteur dans lequel les investissements et les changements ont été limités durant de nombreuses années menant à des défis systémiques dans plusieurs domaines.

Pour relever ces défis, l'Agence a élaboré sa stratégie autour de trois résultats clés : la mise en œuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) et le soutien à la loi, la modernisation du système de classification de la fonction publique et la mise en place de systèmes efficaces et intégrés de planification des RH et de responsabilisation.

Optimiser et maintenir les avantages de la LMFP à long terme

La mise en œuvre de la LMFP a été le catalyseur de la modernisation de la gestion des RH. Adoptée en novembre 2003, cette loi a amorcé une nouvelle ère en gestion des RH dans la fonction publique en transformant la façon dont les fonctionnaires sont embauchés, gérés et appuyés.

Cette loi a plusieurs objectifs. Premièrement, elle a pour objet d'instaurer un système de dotation plus simple et plus souple en donnant aux gestionnaires la possibilité d'attirer et d'embaucher les bonnes personnes au moment et aux postes où elles sont nécessaires. Deuxièmement, elle vise à créer un milieu de travail plus efficace en favorisant des relations patronales-syndicales qui sont davantage axées sur la collaboration. Troisièmement, elle clarifie les rôles et renforce la responsabilisation des administrateurs généraux et de leurs gestionnaires. Enfin, elle offre aux employés de tous les niveaux un meilleur accès, plus intégré, à l'apprentissage continu.

Toutes les composantes de la LMFP sont aujourd'hui en vigueur. La mise en place de la nouvelle infrastructure de gestion nécessaire à l'application de la loi est également bien avançée et l'intégration des exigences de la loi (relatives à la gestion des RH) aux activités des ministères et des organismes a commencé. La priorité pour l'Agence, à l'appui de ses obligations générales en matière d'intendance, sera de poursuivre ses efforts et son leadership en vue de tirer pleinement profit des avantages de la LMFP et d'en assurer la durabilité à long terme.

En particulier, l'Agence terminera l'examen de certaines politiques des RH qui sont nécessaires pour soutenir les administrateurs généraux, les gestionnaires et les spécialistes des RH dans l'exercice de leurs nouvelles prérogatives et responsabilités. Elle créera aussi de nouveaux centres d'expertise en politiques afin de mieux appuyer les ministères et les organismes dans ces domaines, y compris les questions liées à la nouvelle politique d'emploi, les recours en matière de dotation et le nouveau Système de gestion informelle des conflits qui résultent de la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

Une autre grande priorité pour l'Agence sera d'assurer le suivi des initiatives liées à la LMFP et d'en faire rapport par le biais d'une infrastructure efficace de mesure du rendement, prévoyant notamment des évaluations ministérielles, des systèmes de rapports et de responsabilisation, ainsi qu'un ensemble d'indicateurs et d'attentes.

Parallèlement, l'Agence fournira le leadership et l'appui nécessaires en matière de transition et de gestion du changement afin de soutenir la LMFP et la modernisation de la gestion des RH sur le long terme. L'Agence continuera notamment d'accorder aux ministères et aux organismes un financement pour la mise en œuvre de la LMFP, exécutera des programmes continus de communication et de formation, entreprendra de nouvelles activités de surveillance et d'orientation de la gestion du changement, offrira un soutien aux petits organismes et procédera à un important recrutement, partout au Canada, de diplômés du postsecondaire en RH et de spécialistes des RH à mi-carrière.

Enfin, l'Agence apportera les derniers changements aux systèmes d'information de gestion qui sont nécessaires pour respecter les nouvelles exigences de la LMFP et continuera d'aider les ministères et organismes à se doter de processus, de systèmes et de services de RH plus performants.

Moderniser le système de classification de la fonction publique

La modernisation durable de la gestion des RH exige des systèmes permettant d'organiser et d'évaluer de façon efficace le travail qu'effectuent les fonctionnaires pour les Canadiens. Il s'agit là non seulement d'un élément clé de la gestion de l'équité salariale, de la rémunération, de la négociation collective et de la gestion des relations de travail mais également d'une condition préalable à l'appui de l'objectif d'accroissement de l'efficacité, de simplification et d'assouplissement du système de dotation qui est prévu par la LMFP. Commencée en 2003, la modernisation du système de classification avance bien et l'Agence continuera de bâtir sur les fondations qui ont été jetées ces trois dernières années.

D'abord, l'Agence prévoit faire de nouveaux progrès en ce qui touche la mise à jour et la modernisation des normes de classification de divers groupes professionnels. Elle mettra aussi la dernière main au transfert des normes de classification de la CFP et amorcera l'élaboration ou la mise à jour de normes de qualification dans des secteurs cibles.

Elle continuera également à améliorer et mettre à jour les politiques et les lignes directrices en matière de classification. Un des objectifs clés est de de responsabiliser davantage les gestionnaires qui utilisent le système de classification et les spécialistes des RH qui les conseillent et de leur offrir une plus grande latitude.

L'Agence investira aussi dans le développement et le soutien de la collectivité des spécialistes de la classification au moyen d'initiatives ciblées de recrutement et de maintien en poste, ainsi que de la présentation d'un nouveau module de formation et d'une utilisation accrue du Web à des fins d'efficience.

En matière de rapport sur le rendement, plusieurs ministères ont utilisé le Cadre de surveillance de la classification pour présenter leurs premiers rapports en mars 2006, tel que prévu.

Ces activités de surveillance seront continues et seront élargies à d'autres ministères. Un système de suivi des coûts de la modernisation des normes de classification dans les ministères (dont l'Agence) deviendra également fonctionnel et produira des rapports en 2006-2007.

Renforcer la planification, la responsabilisation, la présentation de rapports et la transparence en matière de gestion des RH

Il s'agit du troisième pilier sur lequel repose la modernisation de la gestion des RH. Une planification des RH et une responsabilisation efficaces sont en effet essentielles, non seulement pour équilibrer l'accroissement de la délégation découlant de la LMFP mais aussi pour instaurer une solide culture de responsabilisation. Toutefois, il s'agit d'un domaine où les capacités doivent être considérablement renforcées. En s'appuyant sur les fondations qui ont été établies depuis deux ans, l'Agence continuera de mettre l'accent sur des améliorations ciblées en matière du renforcement des capacités de planification, ainsi que de la responsabilisation et de la transparence à l'endroit du Parlement pour la gestion des ressources humaines.

En matière de planification, l'Agence produira en 2006-2007 un nouvel outil de gestion de la relève et une version améliorée de la Trousse d'outils de la planification intégrée des ressources humaines et des activités afin de mieux refléter les meilleures pratiques et politiques dans ce domaine. De plus, à compter de 2006-2007, l'Agence renforcera sa capacité de recherche et d'analyse afin de mieux appuyer les ministères et les organismes au moyen d'évaluations plus pertinentes des besoins en matière de planification et de gestion des RH.

De même, l'Agence renforcera la diffusion de données et de renseignements sur les RH grâce à une présence accrue sur Internet. Ce faisant, elle poursuivra la mise au point de l'initiative du Passeport de l'employé qui permettra le transfert électronique entre ministères des données des employés, en toute sécurité - une étape clé vers la création d'une base de données centrale sur les fonctionnaires à laquelle tous les ministères et organismes pourront accéder. Cette initiative débutera en 2006-2007.

L'Agence jouera aussi un rôle de leader dans l'élaboration de stratégies pangouvernementales visant à compléter et à faciliter les efforts de planification et de recrutement des ministères et organismes dans des secteurs prioritaires communs. Elle entreprendra ce projet en 2007.

Par ailleurs, l'Agence amorcera la mise en œuvre des indicateurs de rendement en matière de gestion des RH, développés pour appuyer le Cadre de responsabilisation de gestion. Une fois adoptés, ces indicateurs de rendement devraient permettre d'obtenir une base stable de mesures pour évaluer les progrès et appuyer la reddition de comptes au Parlement. La mise en œuvre de ces indicateurs sera facilitée par la création d'outils pratiques. L'Agence mettra aussi la dernière main à la nouvelle politique sur la gestion de l'information, de la planification et de la responsabilisation en matière de gestion des RH.

L'Agence se concentrera aussi sur le moyen de rendre plus accessibles des renseignements clés sur le rendement en gestion des RH dans l'ensemble de la fonction publique, incluant les résultats des sondages auprès des fonctionnaires fédéraux, par l'entremise d'un système de rapports sur le Web.

Enfin, au cours de l'exercice, le Président du Conseil du Trésor déposera au Parlement le premier rapport annuel sur l'état de la gestion des RH dans la fonction publique, comme l'exige la LMFP. Ce rapport comprendra de l'information sur de nombreux aspects de la gestion des RH en 2005-2006.

2.6.2 Un leadership efficace, conforme à l'éthique, et un milieu de travail de qualité

Un leadership compétent, conforme à l'éthique, responsabilisé et dynamique est un facteur clé de réussite dans la modernisation de la gestion des RH et le rétablissement de la confiance dans la fonction publique. Cela est tout particulièrement vrai dans le contexte de l'accroissement de la délégation découlant de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP), et dans lequel les cadres doivent comprendre leurs nouvelles responsabilités et la façon de s'en acquitter.

Par conséquent, une activité de programme clé pour l'Agence consiste à favoriser et à appuyer le perfectionnement de dirigeants compétents, guidés par les normes d'éthique les plus élevées et capables de créer et de maintenir un milieu de travail de qualité.

En outre, en tant que centre des politiques d'apprentissage, l'Agence détermine l'orientation et les exigences en matière d'apprentissage pour l'ensemble des fonctionnaires, en reconnaissant que l'apprentissage permanent est un important facteur de réussite dans la création et le maintien d'un effectif compétent et respectueux de l'éthique.

Dans ce contexte, les priorités de l'Agence s'articulent autour de deux résultats clés : favoriser un apprentissage efficace et un renouvellement constant du leadership; et, promouvoir et enchâsser les valeurs et l'éthique de la fonction publique à tous les niveaux.

Favoriser un apprentissage efficace et un renouvellement constant du leadership

Tel qu'indiqué dans le dernier rapport ministériel sur le rendement de l'Agence, d'importants progrès ont été réalisés dans ce domaine au cours des deux dernières années. Au cours des prochaines années, une priorité clé de l'Agence sera de surveiller la mise en œuvre de la nouvelle Politique sur l'apprentissage, la formation et le perfectionnement. À l'appui de cette priorité, l'Agence élaborera des normes, des directives et des lignes directrices pour les employés et les gestionnaires de la fonction publique, et établira l'infrastructure nécessaire pour suivre l'efficacité de leur mise en œuvre et en rendre compte. L'Agence donnera aussi des conseils stratégiques et des outils aux ministères et aux organismes et travaillera en collaboration avec l'École de la fonction publique du Canada afin de s'assurer que les cours élaborés à l'appui de la nouvelle politique respectent les normes de l'employeur en matière d'apprentissage.

Les nouveaux programmes intégrés de perfectionnement en leadership seront également mis en œuvre et l'Agence examinera s'il est nécessaire d'adopter de nouveaux programmes. L'Agence appuiera les ministères dans le recrutement de dirigeants à fort potentiel en vue d'un perfectionnement accéléré et personnalisé, en particulier dans la collectivité des spécialistes en gestion des ressources humaines et financières. Elle aidera aussi les conseils fédéraux régionaux et d'autres collectivités fonctionnelles qui sont confrontés à des pénuries.

La version révisée du profil des compétences clés pour les leaders, adoptée en août 2005, fera partie intégrante de la planification du perfectionnement en leadership. L'Agence apportera également son concours aux ministères et à d'autres partenaires dans l'intégration de ce profil de compétences à leurs activités de gestion des RH, et elle surveillera l'efficacité de son intégration.

L'Agence créera aussi un cadre intégré pour l'amélioration de la gestion de tous les aspects des ressources humaines pour la collectivité des cadres.

Enfin, toutes ces transformations devront être appuyées par des programmes efficaces de gestion du changement de manière à engager les employés et les dirigeants de la fonction publique dans des activités permanentes d'apprentissage et d'acquisition de compétences.

Promouvoir et enchâsser les valeurs et l'éthique de la fonction publique à tous les niveaux

L'exercice 2006-2007 est la troisième année de développement du Bureau des valeurs et de l'éthique de la fonction publique, créé à l'automne 2003. Depuis lors, de nombreux éléments clés ont été mis en place pour l'instauration d'une solide culture de valeurs et d'éthique dans la fonction publique.

À l'avenir, une grande priorité consistera à appuyer le gouvernement dans la poursuite de l'élaboration et de la mise en œuvre de la législation sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles.

En outre, l'Agence déploiera des efforts continus pour sensibiliser l'ensemble des employés aux valeurs et à l'éthique de la fonction publique et en favoriser la compréhension et le respect. Elle mettra en œuvre une nouvelle série de mesures d'apprentissage, de communication, de gestion du changement et d'engagement pour les dirigeants et les employés ainsi que des programmes d'accréditation pour s'assurer que les personnes responsables de ce domaine dans les ministères et organismes ont la capacité de promouvoir les valeurs et l'éthique de la fonction publique et de se prononcer sur des questions d'éthique.

Parallèlement, l'Agence accordera un soutien accrû aux ministères et aux organismes pour les aider à s'acquitter de leurs responsabilités en matière de valeurs et d'éthique. En particulier, elle finalisera en 2006-2007 l'élaboration et la mise en œuvre de la composante du Cadre de responsabilisation de gestion touchant les valeurs et l'éthique de la fonction publique. À cette fin, elle fournira aux ministères et aux organismes une « feuille de route » pour l'évaluation et l'amélioration continue de leur rendement dans ce domaine. Elle mettra également en œuvre une stratégie de mesure et d'évaluation du rendement, par rapport aux valeurs et à l'éthique de la fonction publique, incluant la collecte de données, l'évaluation et l'établissement de rapports.

Par ailleurs, l'Agence continuera de veiller à ce que ses politiques contribuant à l'instauration d'une culture d'intégrité soient efficacement mises en œuvre. Elle procédera ainsi à la mise à jour de la politique et des systèmes de prévention et de règlement des cas de harcèlement et de la Politique sur l'indemnisation des fonctionnaires de l'État et la prestation de services juridiques à ces derniers. D'autre part, elle élaborera une stratégie pour assurer l'intégration des principes de bien-être en milieu de travail aux régimes ministériels de gestion des RH.

Enfin, dans tous ces domaines, l'Agence continuera d'accroître son soutien aux communautés de pratique de la fonction publique en matière de valeurs et d'éthique.

2.6.3 Une fonction publique représentative et accessible

La Loi sur l'équité en matière d'emploi engage le gouvernement à assurer l'égalité dans la représentation et la participation de quatre groupes désignés en matière d'équité en emploi : les femmes, les Autochtones, les membres des minorités visibles et les personnes handicapées.

La Loi sur les langues officielles engage le gouvernement à servir les Canadiens dans la langue officielle de leur choix, à permettre aux employés dans les régions bilingues de travailler dans la langue officielle de leur choix et à assurer une participation équitable des Canadiens anglophones et francophones.

Des progrès importants ont été accomplis depuis l'entrée en vigueur de ces lois.

Réaliser et maintenir les plans et priorités relatifs à l'équité en emploi

Depuis le dépôt du premier rapport annuel concernant l'équité en emploi, il y a un peu plus de dix ans, les chiffres démontrent que la situation des membres des groupes désignés s'est améliorée, surtout dans le cas des femmes, des Autochtones et des personnes handicapées. La représentation de ces trois groupes au sein de la fonction publique fédérale dépasse désormais leur taux de disponibilité au sein de la main-d'œuvre canadienne.

Toutefois, il reste encore beaucoup à faire pour améliorer la représentation des personnes appartenant aux groupes des minorités visibles. Nous continuons à progresser vers la réduction de l'écart entre la représentation et les taux de disponibilité de la main-d'œuvre pour ce groupe.

Au cours des prochaines années, l'Agence accentuera donc ses efforts pour atteindre les objectifs au titre de l'équité en emploi et en particulier les objectifs liés au recrutement et au perfectionnement professionnel du groupe des minorités visibles. Elle continuera également à accroître la participation et à améliorer l'avancement professionnel des femmes, des Autochtones et des personnes handicapées.

L'Agence insistera aussi sur la responsabilité des ministères et des organismes dans le recrutement et le perfectionnement professionnel des minorités visibles. À cette fin, elle créera des mécanismes pour tenir les cadres supérieurs davantage responsables des résultats dans la poursuite des objectifs relatifs à l'équité en emploi.

Parallèlement, l'Agence dirigera et appuiera l'élaboration et la mise en œuvre d'une stratégie de lutte contre le racisme pour faciliter l'instauration d'une culture ministérielle accueillante.

D'autre part, l'Agence élaborera une nouvelle Politique sur la diversité qui reconnaîtra la diversité de la société canadienne. L'objectif est d'élaborer une politique plus claire, plus simple et axée sur les résultats afin d'appuyer l'intégration des objectifs dans ce domaine à tous les aspects de la gestion et de la planification des RH, ainsi que de faciliter la responsabilisation en matière de résultats. Cette nouvelle politique vise à remplacer la Politique sur l'équité en emploi actuelle et la Politique sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation pour les personnes handicapées dans la fonction publique fédérale. Les directives sur l'équité en emploi et sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation seront diffusées en même temps que la politique. La mise en œuvre débutera en 2006-2007.

Enfin, pour compléter ce travail, des initiatives de communication partout au pays favoriseront la compréhension des obligations relatives à la diversité et à l'équité en emploi. De plus, l'Agence continuera de favoriser la compréhension des obligations et des avantages de l'équité en emploi au moyen de programmes de formation.

Réaliser et maintenir les plans et priorités relatifs aux langues officielles

Comme le décrivait le dernier rapport annuel sur les langues officielles, notre vision concernant l'instauration d'un changement culturel commence à se concrétiser. Toutefois, les réalisations dans certains domaines demeurent fragiles. Ainsi, les droits et les obligations en matière de langues officielles sont encore mal compris; des perceptions erronées subsistent quant aux exigences de la loi et de la politique; et le nombre de cadres et de membres du groupe de relève de la direction parlant les deux langues officielles est encore insuffisant. De plus, le français continue d'être sous-utilisé comme langue de travail dans les régions bilingues et il est essentiel de veiller à ce que les superviseurs dans ces régions soient bilingues pour que les employés puissent se prévaloir de leurs droits linguistiques.

Dans ce contexte, le respect des langues officielles du Canada est important si nous voulons atteindre les objectifs des langues officielles en milieu de travail et fournir des services de qualité aux Canadiens. Ceci est d'autant plus important que le gouvernement se tourne de plus en plus vers la prestation de services électronique, les points de service uniques et l'intégration avec d'autres partenaires et ordres de gouvernement.

Par conséquent, en misant sur les progrès qui ont été réalisés ces dernières années, l'Agence continuera de mettre l'accent sur trois résultats clés : améliorer le service aux Canadiens et la responsabilisation, créer un milieu de travail véritablement bilingue dans les régions désignées bilingues aux fins de la langue de travail, et enfin, atteindre des objectifs d'augmentation du bilinguisme dans le groupe de la direction et les groupes de la relève. Nous exposons ci-dessous les plans relatifs aux langues officielles.

En particulier, d'ici 2008, l'Agence aura pris d'importantes mesures pour achever la mise en œuvre de son approche renforcée en matière de responsabilisation et de reddition de comptes. Les analyses publiées dans le Rapport annuel au Parlement, notamment, seront plus axées sur les résultats. Il y aura aussi un tableau de bord de la gestion des langues officielles qui présentera plus clairement la situation dans chaque institution.

Parallèlement, l'Agence lancera en 2006-2007 une série de communications visant à mieux faire connaître dans l'ensemble de la fonction publique ses récentes politiques modernisées et à favoriser l'efficacité de leur mise en œuvre.

Enfin, elle continuera d'accorder un soutien aux institutions par l'entremise de réseaux comme ceux des champions ministériels des langues officielles et des conseils fédéraux régionaux.