ARCHIVÉ - RPP 2006-2007
Commission de la fonction publique du Canada

Pénurie importante de spécialistes en RH qualifiés attribuable aux départs à la retraite prévus et au fort taux de roulement légendaire de la collectivité.

Le programme de transition du gouvernement et d'élaboration de nouvelles politiques retient l'attention des gestionnaires et laisse peu de place au renforcement des rôles prévus dans la LEFP.

Demande accrue en matière d'orientation, de soutien et de formation de la CFP sur la nouvelle LEFP.

Demande accrue en matière de recrutement et d'évaluation de la CFP, et nouvelles demandes relatives aux services d'enquêtes.

La souplesse et l'innovation introduites dans la nouvelle LEFP ne sont pas mises à profit.

Risque de recréer l'ancien régime de dotation.

Les attentes élevées quant à un régime de dotation amélioré et imminent ne seront pas comblées et risquent de mener à un cynisme potentiel à l'égard des réformes de RH.

Continuer de fournir le soutien et l'orientation de la CFP pendant la période de transition aux fins de mise en œuvre complète de la LEFP.

Continuer de suivre le progrès réalisé à l'égard de la mise en œuvre, puis élaborer et modifier les activités et services de soutien de la CFP au besoin.

Continuer de soutenir le renforcement des capacités de la collectivité des RH, la connaissance du cadre de nomination de la CFP et la communication des pratiques exemplaires.

Continuer à appuyer l'apprentissage pour les gestionnaires.

Attentes élevées en ce qui concerne la responsabilisation et les contrôles accrus.

Mise en œuvre inégale des cadres de responsabilisation dans les ministères et organismes.

Prolifération et incompatibilité des outils et des systèmes de RH.

Capacité inégale des ministères et organismes de faire rapport aux administrateurs généraux et administratrices générales ainsi qu'à la CFP.

Adhésion inégale aux valeurs de dotation - possibilité d'un mauvais usage de la latitude et d'un abus de pouvoirs dans la conduite des processus de dotation.

Défaut de planifier les RH en tenant compte de la nouvelle définition du mérite.

Responsabilition et contrôles accrus pouvant limiter la prise de risques et l'innovation aux termes de la nouvelle LEFP.

Conformité absente ou inconsistante aux exigences de surveillance de la CFP pouvant avoir une incidence sur la responsabilisation de la CFP à l'endroit du Parlement.

Gérer les attentes liées au régime de dotation et s'assurer que les gestionnaires comprennent les valeurs et entreprennent la planification des RH.

Continuer de définir les attentes de la CFP conformément au cadre de nomination, par l'entremise de divers forums et médias.

Surveiller la conformité aux valeurs, fournir une rétroaction régulière et rapide, puis travailler avec les ministères pour corriger les irrégularités.

Promouvoir des systèmes d'information de RH plus harmonisés afin de respecter les exigences de la LEFP.

Travailler avec les organismes centraux pour intégrer et simplifier les demandes relatives à l'établissement de rapports.

Valider et évaluer l'efficacité des éléments du cadre de nomination et apporter des modifications, au besoin.

Demande accrue et continue de services de la part de la Direction générale des services de dotation et d'évaluation de dotation et d'évaluation, ainsi que de services plus efficaces et simplifiés.

Perte possible d'une partie de la clientèle si les services ne correspondent pas aux besoins (qualité, rapidité).

Concurrence possible à long terme d'autres fournisseurs de services.

La demande élevée et continue des services actuels limite la capacité des directions générales de mettre en place des services de recrutement et d'évaluation d'avant-garde.

Les services d'avant-garde sont essentiels à l'engagement et au changement culturel exigé dans la nouvelle LEFP.

Multiplicité des changements ayant une incidence sur les directions générales (nouvelle LEFP, nouvelles technologies, réorganisation); compromet la capacité d'appliquer les exigences liées à la transformation.

Élaborer et mettre en œuvre la nouvelle vision du service.

Normaliser les niveaux de service pour assurer une qualité supérieure partout au Canada.

Continuer de transformer et d'intégrer les programmes de recrutement et d'évaluation, concevoir un éventail de services et d'outils de recrutement électronique novateurs.

Mieux faire connaître les services actuels et les plans relatifs aux nouveaux services à la clientèle (Canadiens et Canadiennes, gestionnaires délégataires)

Réorienter les activités de la Direction générale des services de dotation et d'évaluation de dotation et d'évaluation et les rôles du personnel pour appuyer la mise en œuvre de la nouvelle vision du service.

Lenteur de la mise en œuvre.

Besoin d'obtenir l'appui continu de l'ensemble du gouvernement.

Besoin de maintenir une capacité suffisante à l'interne pour offrir des services de ressourcement électronique.

Lente transition vers le régime de dotation modernisé.

Ralentissement de la mise en œuvre de la nouvelle politique relative à la zone nationale de sélection.

La fonction publique pourrait faire face à une concurrence inquiétante comme employeur de choix.

Promotion dynamique de la technologie de ressourcement électronique intégrée aux autres innovations en matière de service, et encourager la demande de soutien à l'égard des projets.

Offrir des cours de formation et d'apprentissage sur la technologie de ressourcement électronique.

Élargir la zone de sélection de façon ciblée.

Assurer un financement à long terme.

Incapacité de continuer à harmoniser les ressources aux priorités et activités prévues.

Incapacité d'obtenir rapidement les pouvoirs nécessaires en matière de recouvrement de coûts et de redépenser les recettes.

L'amélioration de l'établissement de budgets et de prévisions budgétaires prendra de deux à trois ans.

Retards possibles dans l'obtention du pouvoir de redépenser les recettes

Des exigences et des prévisions financières irréalistes pourraient empêcher l'attribution de ressources et l'utilisation du budget de façon optimale.

On pourrait devoir retourner au-delà de six millions de dollars au Trésor en 2005-2006, si le pouvoir de redépenser les recettes n'est pas consenti. Cela pourrait limiter les crédits pouvant être reportés à un exercice ultérieur (maximum de 3,8 millions de dollars) pour 2006-2007.

Continuer la mise en œuvre d'un processus d'établissement de budgets et d'affectation des ressources en se fondant sur l'approche de budget base zéro.

Mettre en œuvre de façon rigoureuse les procédures visant à examiner et à contester les prévisions et les plans en matière de RH, par l'application d'un processus de planification opérationnelle intégrée.

Discuter ou négocier avec le SCT pour trouver d'autres dispositions ou solutions en matière de financement afin de protéger les crédits que la CFP pourrait reporter à un exercice ultérieur.

Manque de compréhension des rôles que joue la CFP en tant que vérificateur, enquêteur, interprète, facilitateur et fournisseur de services.

Perte de crédibilité de la CFP auprès des ministères, des organismes, de la collectivité des RH et d'autres intervenants.

Possibilité de paralyser l'efficacité si les directions générales ont des objectifs contradictoires.

Difficulté de la CFP d'exercer son rôle de surveillance de façon efficace.

Difficulté d'accroître l'indépendance de la CFP.

Préciser et mettre en œuvre la vision de la CFP concernant la surveillance, y compris les vérifications, les enquêtes, le soutien et les services.

Communiquer et définir clairement la position de la CFP au sein du gouvernement.

Décrire les différents rôles et fonctions des directions générales.

Améliorer les communications bilatérales avec les directions générales afin que celles-ci puissent s'entraider, en particulier lorsqu'elles interagissent avec les ministères.

Conflit émanant des activités de surveillance d'une organisation approuvant le budget de la CFP.

Perception d'indépendance restreinte.

Poursuivre les discussions auprès du Parlement et du SCT afin d'obtenir un financement indépendant.

Roulement élevé du personnel et des cadres de direction.

Utilisation abusive des processus de dotation interne et recrutement externe insuffisant (c'est-à-dire nombre insuffisant de programmes pour le recrutement des PE).

Pénurie de ressources humaines pour répondre aux besoins futurs de la CFP en matière de leadership et de recrutement.

Possibilités réduites de perfectionnement professionnel.

Manque de mémoire collective.

Mettre en œuvre des processus ministériels de planification des RH plus rigoureux.

Élaborer des stratégies de conservation des connaissances.

Renforcer les capacités et compétences du personnel en conformité avec les domaines essentiels établis par la nouvelle LEFP (vérifications, enquêtes).

Profiter de la latitude qu'offre la nouvelle LEFP, notamment en ayant recours à des processus collectifs de dotation.