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Au cours de l’année qui vient de s’écouler, le Service administratif des tribunaux judiciaires (aussi appelé le
« Service ») a continué de consacrer beaucoup d’efforts au regroupement des fonctions du greffe de la Cour fédérale du
Canada et du greffe de la Cour canadienne de l’impôt; d’établir des mesures permettant de faire en sorte que la Cour d’appel
fédérale, la Cour fédérale, la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et la Cour canadienne de l’impôt (aussi
appelées les « Cours ») obtiennent l’aide la plus efficace possible compte tenu de leurs besoins uniques; ainsi que d’examiner
toutes les activités organisationnelles et opérationnelles en vue d’offrir le meilleur rapport coût‑efficacité relativement aux
fonds publics tout en conservant l’indépendance judiciaire.
Le Service administratif des tribunaux judiciaires contribue à cette indépendance judiciaire parce qu’il a pour mandat de fournir des services de
soutien efficaces aux Cours et d’assurer l’accessibilité de ces Cours aux Canadiennes et aux Canadiens qui veulent obtenir une réparation
judiciaire. Pour atteindre ces objectifs, le Service doit bénéficier d’un financement stable en fonction de besoins clairement précisés,
et s’appuyer sur des mesures du rendement à la fois significatives et transparentes.
Le Service a pour objectif de fournir des services très professionnels aux Cours et au public. Cet objectif sera réalisé au moyen de consultations
permanentes avec les juges en chef et les juges pour garantir l’élaboration de pratiques de gestion saines et efficaces.
En terminant, j’aimerais exprimer ma gratitude aux juges en chef et aux juges, au personnel du Service, et aux représentants de plusieurs provinces qui
fournissent leur appui aux termes d’accords actuels, de leur professionnalisme et de leur dévouement.
R. P. Guenette
Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2006-2007 du Service administratif des tribunaux judiciaires
Le document a été préparé en fonction des principes de reddition de comptes contenus dans le Guide de préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2006-2007 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement :
Raison d'être |
2006-2007 | 2007-2008 | 2008-2009 |
62,2 millions $ | 57,3 millions $ | 57 millions $ |
2006-2007 | 2007-2008 | 2008-2009 |
655 | 655 | 655 |
|
Type |
Dépenses prévues |
||||
(millions de $) |
2006-2007 |
2007-2008 |
2008-2009 |
|||
Résultat stratégique - Le public a accès, de façon efficace et équitable, au processus judiciaire de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt en temps opportun, dans l’une ou l’autre des langues officielles. |
||||||
Priorité #1 |
En cours |
Les initiatives prévues pour appuyer cette priorité devraient soutenir les efforts de regroupement en fournissant à tous les employés un environnement de travail satisfaisant |
0,35 |
0,54 |
0 |
|
Priorité #2 |
En cours |
Les initiatives prévues permettront au Service de fournir des services de greffe et des services judiciaires souples et adaptés aux besoins tout en garantissant le meilleur rapport coût‑efficacité relativement aux fonds publics. |
5,5 |
2,0 |
1,7 |
Le Service est un organisme relativement nouveau, créé par la fusion des anciens greffes de la Cour fédérale du Canada et de la Cour
canadienne de l’impôt. La fusion a eu lieu le 2 juillet 2003 dès l’entrée en vigueur de la Loi sur le Service administratif
des tribunaux judiciaires, L.C. 2002, ch. 8 (voir http://laws.justice.gc.ca/fr/C‑45.5/index.html).
Tous les fonds du Service administratif des tribunaux judiciaires proviennent de crédits accordés par le Parlement.
Le mandat du Service est de:
Relations stratégiques
Le Service administratif des tribunaux judiciaires a quatre principales relations stratégiques :
Enjeux organisationnels
Même si le Service a accompli des progrès remarquables en 2005-2006, nous devons maintenir nos efforts de regroupement en 2006-2007. Au cours de cet
exercice, nous poursuivrons la formation polyvalente des employés du greffe. Pour ce qui est des enjeux organisationnels, nous nous concentrerons principalement sur
l’harmonisation et la mise à jour des politiques, de même que sur la normalisation des outils de travail, comme les applications informatiques et les
systèmes financiers. Pour réaliser ces objectifs, nous établirons une application plus large de la technologie dans les greffes et nous
améliorerons l’accessibilité des Cours. Par exemple, le Service adoptera des technologies permettant l’enregistrement numérique, les
« audiences à distance » et le dépôt électronique de documents pour utilisation par les Cours.
De plus, en 2006-2007, nous continuerons de travailler à l’amélioration de la reddition de comptes, de la rationalisation et de la
réingénierie des méthodes pour atteindre la rentabilité.
Cette responsabilisation accrue est manifeste dans la Loi sur le Service administratif des tribunaux judiciaires, laquelle exige que l’administrateur en
chef présente un rapport annuel au ministre de la Justice qui le dépose ensuite devant chaque chambre du Parlement. Le rapport annuel donne également
à l’administrateur en chef l’occasion d’informer et de présenter à la Chambre des communes et au Sénat les nombreux
défis qui touchent le Service, et en corollaire, les Cours respectives auxquelles il offre ses services.
Le recours de plus en plus fréquent au règlement extrajudiciaire des différends (RED) dans le cadre des instances devant la Cour d’appel
fédérale et la Cour fédérale aura également une incidence sur la façon dont le Service fournit ses services aux plaideurs. Le RED
est une procédure structurée, telle une médiation, que préside un juge ou un protonotaire et qui a pour but de faciliter le règlement
d’un différend sans se lancer dans un procès formel. Les programmes de RED réduisent les arriérés et libèrent les services
judiciaires malgré les charges d’instances croissantes. Toutefois, ils ont aussi engendré de nouveaux besoins en matière de soutien judiciaire
et de locaux.
Enjeux financiers
Le Service doit disposer de suffisamment de ressources stables pour soutenir les Cours de façon permanente et pour veiller à ce qu’il n’y ait
pas de répercussions négatives sur le mandat du Service et sur ses obligations légales envers les juges, les protonotaires, les plaideurs et le public
canadien. Cela signifie que nous devons renforcer les capacités du Service afin de prévoir les exigences ultérieures et les nouveaux besoins en
ressources.
L’organisation n’a pas de contrôle sur sa charge de travail et elle a dû s’occuper d’affaires de plus en plus nombreuses et complexes,
tenir compte de nouvelles exigences en matière de sécurité et d’autres questions non prévues sans financement supplémentaire, ce
qui exige un contrôle strict de la réaffectation des fonds. Dans ce contexte, il est essentiel que les ministères et les organismes du gouvernement
consultent le Service afin de définir et d’évaluer les répercussions des dispositions législatives nouvelles et proposées, pour
mieux prévoir la charge de travail à venir.
Cela est particulièrement vrai vu que l’un des objets des dispositions législatives relatives à la fusion des deux anciennes organisations est
d’accroître le niveau de reddition de comptes à l’égard de l’utilisation des fonds publics pour l’administration des
tribunaux.
Le Service s’est aussi engagé à participer à l’initiative d’examen des dépenses du gouvernement du Canada. La haute direction entend rentabiliser les opérations pour réaliser les économies à long terme voulues par le gouvernement du Canada. Certaines des initiatives élaborées à cette fin consistent à regrouper l’infrastructure de réseau et à loger le Service et les Cours au même endroit (l’EMFPET), ce qui peut engendrer des économie de l’ordre de 25 millions $ en 20 ans. Le Service consulte également les juges en chef et les comités des règles des Cours pour déterminer si certaines pratiques pourraient être modernisées, comme l’exigence voulant que certains documents soient transmis par courrier recommandé. Nous envisageons également d’apporter aux Règles des modifications législatives qui pourraient faciliter le dépôt électronique.
Défis
a) Informer le public
Dans la foulée de l’initiative du Gouvernement en direct, le Service a l’intention d’adopter une approche proactive afin de mettre
l’information à la disposition du public. Cependant, il y a une contradiction inhérente entre les deux principes du droit à l’information
du public et du droit à la vie privée des citoyens. Le Service, en consultation avec le judiciaire, doit trouver une façon d’équilibrer
ces intérêts en mettant l’information, comme les décisions des Cours, à la disposition générale du public sur
Internet.
b) Capacité de traiter avec la charge de travail accrue
Au cours des dernières années, on a constaté une augmentation considérable des demandes déposées devant les Cours, notamment en
ce qui concerne les affaires en matière d’immigration. Ainsi, la charge de travail de la Cour fédérale en matière d’immigration et
du statut de réfugié a doublé entre 1995 et 2000 (de 3 630 à 6 610 instances commencées) et a augmenté de façon
significative entre 2002 et 2004 (de 6 699 à 10 651 instances commencées. L’adoption de la Loi antiterroriste à la
suite des événements du 11 septembre 2001 et l’accent accru mis sur la sécurité ont également ajouté à la
charge de travail de la Cour fédérale.
Pour assumer la charge de travail croissante des Cours, le Service aura besoin de ressources adéquates pour satisfaire aux besoins liés à l’effectif actuel des Cours ainsi que pour répondre à tout besoin éventuel découlant de la nomination de juges aux postes qui sont actuellement vacants à la Cour d’appel fédérale, à la Cour fédérale, à la Cour canadienne de l’impôt. Le financement des postes de juges suppléants sera également essentiel. Pour assurer la prestation de services administratifs efficaces et la gestion efficiente de ceux‑ci, le Service administratif des tribunaux judiciaires continuera d’examiner les ressources nécessaires afin d’assurer un traitement efficace et opportun des dossiers des Cours,
c) Maintenir l’indépendence judiciaire
Autre défi à relever pour le Service: l’obligation de rendre compte de l’utilisation des ressources tout en réitérant le principe
de l’indépendance judiciaire. La nécessité de restrictions budgétaires ne doit pas faire oublier l’obligation de mettre à la
disposition des juges tous les outils nécessaires dont ils ont besoin pour trancher des causes, libres de toute influence. Par exemple, nous devons être
conscients en tout temps des préoccupations relatives à la sécurité et fournir une vaste gamme d’outils au soutien du travail des
Cours.
Résultat stratégique
Le Service administratif des tribunaux judiciaires vise l’atteinte du résultat stratégique suivant :
Le public a accès, de façon efficace et équitable, au processus judiciaire de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt en temps opportun, dans l’une ou l’autre des langues officielles.
Cet engagement est conforme aux résultats stratégiques du gouvernement du Canada, lesquelles sont indiquées dans le rapport Le rendement du Canada 2005.
Priorités de l'organisation pendant la période de référence
Tenant compte de son environnement externe et interne, le Service s’est fixé quatre priorités stratégiques dont la portée
dépasse l’exercice financier 2006-2007.
Les priorités décrites ci-dessous appuient le résultat stratégique et visent à rendre plus efficaces le traitement des dossiers et le
soutien aux Cours auxquelles le Service offre ses services et à rendre ces dernières plus accessibles au public tout en assurant la transparence et en
rendant intégralement compte de l’utilisation des fonds publics. Ces priorités, fondées sur les activités des programmes, vont être
concrétisées au moyen de grandes initiatives qui ont déjà été lancées ou qui le seront pendant la période de
référence. (Les activités des programmes – Services de greffe, Services judiciaires et Services ministériels – sont
décrites dans notre AAP).
Architecture des activités de programme
L’architecture des activités de programme (AAP) est un inventaire de toutes les activités entreprises par un ministère ou un organisme. Les activités sont décrites par leur lien logique entre elles et par rapport aux résultats stratégiques auxquels elles contribuent. L’AAP est le document initial servant à l’établissement d’une structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR).
Ministère/Agence |
Service administratif des tribunaux judiciaires |
||
Résultat stratégique |
Le public a accès de façon rapide et adéquate, dans les deux langues officielles, aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt. |
||
Activité de programme |
1. Fournir des services de greffe |
2. Fournir des services judiciaires |
3. Fournir des services ministériels |
Sous-activités |
1.1 Opérations du Greffe de la Cour d’appel fédérale et Cour d’appel de la cour martiale du Canada |
2.1 Bureaux des cadres |
3.1 Bureau de l’Administrateur en chef |
1.2 Opérations du Greffe de la Cour fédérale |
2.2 Adjoints judiciaires |
3.2 Finances et services ministériels |
|
1.3 Opérations du Greffe de la Cour canadienne de l’impôt |
2.3 Programme des auxiliaires juridiques |
3.3 Services des chauffeurs et des huissiers |
|
1.4 Région du Québec et de l’Atlantique * |
2.4 Bibliothèque |
3.4 Ressources humaines |
|
1.5 Région de l’Ontario |
|
3.5 Gestion de l’information (Gestion des dossiers) |
|
1.6 Région de l’ouest ** |
3.6 Technologie de l’information |
||
|
3.7 Meilleures pratiques et Modernisation |
Justification des priorités
Priorité no 1
|
Le Service doit continuer de s'efforcer d'unifier l'organisation tout en conservant l'identité de chacune des Cours. Nous continuerons de favoriser une meilleure compréhension du greffe de la Cour fédérale et du greffe de la Cour de l'impôt, et nous envisageons de donner des séances de promotion du travail d'équipe pour assurer une mise en œuvre harmonieuse et graduelle des procédures remaniées à venir et de la plateforme technologique commune. Ces efforts sont essentiels pour permettre au Service de rencontrer les besoins futurs des cours à la lumière de la retraite anticipé d'un nombre important d'employés pour la période de planification.
Les procès et processus judiciaires se prêtant de plus en plus à l’informatisation, le Service doit tenir compte de l’incidence des nouvelles technologies sur son travail et suivre les progrès en la matière pour offrir les services les plus rentables, les plus efficaces et les plus sûrs aux juges, aux protonotaires, aux avocats, au public et à ses employés. Le Service bénéficie de systèmes et d’outils technologiques de pointe, qui permettent à la direction et aux employés d’échanger de l’information, qui facilitent la préparation des dossiers, qui permettent de gérer la circulation des dossiers d’une étape à l’autre du processus ainsi que de communiquer avec les parties intéressées, entre autres pour les consulter.
Priorité no 2
|
Cette priorité stratégique consiste à améliorer et à moderniser les processus opérationnels du Service, à savoir la gestion des cas, l'échange d'information, les communications, l'amélioration des règles et l'amélioration du soutien assuré à la magistrature. À cette fin, le Service continuera d'adopter et d'améliorer des techniques perfectionnées, comme l'enregistrement numérique, le dépôt électronique et les salles d'audience électroniques pour en faire profiter les Cours qu'il sert. Ces initiatives technologiques permettront en fin de compte d'offrir au public et à la collectivité juridique des moyens plus efficaces pour un meilleur accès au système judiciaire. Le Service s'est engagé à fournir ses services de la manière la plus rentable, la plus efficace et la plus économique possible, ainsi qu'à maintenir l'excellence en matière de service aux clients.
Les deux priorités organisationnelles ci‑dessus domineront encore pour la période de planification, étant donné que le Service doit renforcer les capacités de son effectif pour s’adapter aux changements et y faire face. Ces priorités fondamentales auront également une incidence sur tous les aspects du travail du Service et orienteront l’équipe de gestion dans ses décisions. Il sera essentiel de suivre le déroulement des initiatives principales à l’appui de ces priorités pour guider les décisions stratégiques et opérationnelles et pour répondre aux nouvelles questions.
PRIORITÉ |
INITIATIVES |
RÉSULTATS |
Mise en oeuvre d’une stratégie compréhensive et dynamique de gestion intégrée axée sur les personnes qui supportera les employés durant les efforts de consolidation du Service. |
Relocalisation des employés de l’immeuble Lorne
Activités de sensibilisation |
Amélioration du bien‑être des employés Augmentation des services axés sur les citoyens
Transparence et compréhension accrues des services fournis par le Service administratif des tribunaux judiciaires et plus grande sensibilisation à cet égard |
Appuyer l’innovation et poursuivre la modernisation des pratiques et des procédures. |
Modernisation des pratiques et procédures Nouveau système de gestion des instances
Projet du Centre judiciaire fédéral de Toronto
Projet du Centre judiciaire fédéral de Vancouver |
Modernisation des activités opérationnelles pour refléter les meilleures pratiques et améliorer les procédures
Plus grande efficacité dans l’ensemble du Service et diminution des coûts opérationnels
Plus grande efficacité dans l’ensemble du Service incluant une sécurité améliorée pour les juges et le personnel et une capacité accrue à s’acquitter de la charge de travail en relation à la gestion des instances Optimisation des locaux afin d’en maximiser l’utilisation en fonction des besoins des locataires |