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ARCHIVÉ - Travailler ensemble dans l'intérêt public (archivé)

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Ddicace

photo de Catherine Helen MacLean

notre collgue et amie
Catherine Helen MacLean

1er juin 1950 - 27 janvier 2001

Nous nous rappelons avec respect et gratitude ses grandes qualits de juriste, sa cordialit, son intelligence et, par-dessus tout, sa contribution au travail du Comit. Elle a marqu jamais tous ceux et celles qu’elle a connus et avec qui elle a travaill. Elle nous manque terriblement et nous esprons que, d’une certaine faon, l’acceptation de nos recommandations fera partie de ce qu’elle laisse la postrit.


Remerciements

Ce fut pour moi un honneur et un privilge de prsider le travail du Comit consultatif. Ce comit vritablement tripartite n’a pas mnag ses efforts pour produire le prsent rapport, qui ne referme que des recommandations unanimes. De simples remerciements ne suffiraient pas exprimer de faon adquate ma profonde gratitude aux membres du Comit pour leur collaboration tout au long de cette dmarche, en particulier depuis le 27 janvier 2001.

Je voudrais exprimer nos remerciements Yvon Tarte, prsident de la Commission des relations de travail dans la fonction publique, et aux membres de son personnel, qui nous ont gracieusement fourni des locaux et un appui logistique.

Nos remerciements vont aussi aux innombrables intervenants qui ont particip avec tant d’empressement et de dvouement aux consultations tendues que nous avons menes. Ils sont beaucoup trop nombreux pour que nous puissions les nommer mais, au nom du Comit, je voudrais leur tmoigner notre sincre apprciation pour leur prcieuse contribution. La collaboration de ces personnes, qui ont accept de se pencher sur de difficiles questions lies aux relations patronales-syndicales pour participer ensuite un dialogue constructif avec nous, s’est avre trs utile aux dlibrations du Comit. Nous esprons seulement qu’ils seront d’avis que ce rapport reflte bien leur participation.

Je voudrais aussi signaler le travail du personnel restreint du Comit, soit Francine Desrochers, Jon Peirce et, surtout, Penny Driscoll, qui a travaill sans mnagement pour faire en sorte que le Comit puisse fonctionner de faon productive et, en apparence, sans effort.

Ce rapport est ddi la mmoire de Catherine Helen MacLean, notre collgue et amie, et dans mon cas, partenaire dans la vie. Son dcs prmatur le 27 janvier 2001, victime d’un accident d’automobile aussi tragique qu’inutile, a t ressenti dans l’ensemble de la collectivit juridique et de celle des relations de travail, o elle a pratiqu son mtier durant les 23 dernires annes.

Nous nous rappelons avec respect et gratitude ses grandes qualits de juriste, sa cordialit, son intelligence et, par-dessus tout, sa contribution au travail du Comit. Elle a marqu jamais tous ceux et celles qu’elle a connus et avec qui elle a travaill. Elle nous manque terriblement et nous esprons que, d’une certaine faon, l’acceptation de nos recommandations fera partie de ce qu’elle laisse la postrit.

John L. Fryer (prsident)


Aperu

En mai 2000, notre Comit a publi son premier rapport, intitul L’identification des enjeux, o nous avons tent de faire le point sur l’tat des relations patronales-syndicales dans la fonction publique fdrale et, du mme coup, de dceler les problmes et les lacunes qu’elles comportent.

Dans ce second et dernier rapport, nous recommandons des changements aux relations patronales-syndicales qui, notre avis, en assureront la prennit au cours du vingt-et-unime sicle.

En passant en revue l’historique des relations patronales-syndicales, nous avons constat que mme si un rgime de ngociation collective avait t greff la fonction publique lors de l’adoption de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP) en 1967, cette dmarche ne s’tait pas accompagne de l’adoption d’un rgime complet de gestion des relations de travail. En ralit, la gestion des ressources humaines s’est alors trouve scinde entre les relations de travail et les ressources humaines. Les recommandations contenues dans le prsent rapport exhortent le gouvernement et les syndicats mener bien la tche de crer un rgime de relations patronales-syndicales fond sur la confiance et le respect dans l’ensemble la fonction publique fdrale.

Pour atteindre ce but, nous proposons un nouveau modle, ax sur la collaboration, pour le rglement des problmes qui surgissent en milieu de travail. Ce modle part du principe fondamental que des efforts conjoints de la part des employs, de leurs syndicats et de l’employeur amlioreront la qualit des services offerts.

La consultation, la co-dtermination et la ngociation collective sont autant de mcanismes appropris pour concevoir des solutions gagnant-gagnant sur tous les plans aux proccupations qui se posent en milieu de travail.

Afin de faciliter ce virage fondamental, d’une approche axe sur la confrontation une dmarche plus cooprative au rglement des problmes, il importe de rtablir la confiance et de faire preuve, de part et d’autre, d’une volont d’explorer diffrentes solutions – bref, ce qu’on dsigne souvent comme un  changement de culture.

Nous avons la conviction qu’un tel changement, bien qu’audacieux, est nanmoins possible. Nous croyons aussi que ce changement peut tre facilit par une rvision et une modernisation de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, en y intgrant un systme unifi de rglement des plaintes individuelles pour l’ensemble de l’appareil gouvernemental et en crant un nouvel organisme qui aidera les parties trouver des solutions mutuellement acceptables par la ngociation collective.

Un rgime des relations de travail adquat, stable et productif devrait tre la pierre angulaire d’une bonne gestion des ressources humaines dans un milieu de travail syndiqu. Les employs de la fonction publique du Canada et du secteur public en gnral sont presque tous reprsents par des agents ngociateurs accrdits et cette situation ne devrait pas changer dans un avenir prvisible. Trouver une faon d’tablir des relations de travail fructueuses entre les syndicats et l’employeur devient donc une importante question de politique publique. Le Comit estime qu’il a labor, dans ce rapport, un nouveau cadre dont la mise en œuvre faciliterait l’tablissement de relations patronales-syndicales saines dans le secteur public fdral.

Nous prsentons ces recommandations parce que, au terme de notre rflexion, nous en sommes venus la conclusion que le modle industriel de la confrontation dans les relations patronales-syndicales s’est avr, durant presque quatre dcennies, mal adapt et mme non appropri la fonction publique fdrale.

Compte tenu de la diversit de nos antcdents et de nos convictions profondes, nous croyons vraiment que si nous avons pu nous entendre sur ces recommandations de changement, celles-ci mritent un examen srieux.

Nous demandons qu’elles soient considres comme un tout car elles visent tablir un nouvel quilibre aux relations patronales-syndicales dans la fonction publique fdrale.

Par consquent, nous recommandons l’unanimit ces changements toutes les parties concernes.

Ercel Baker

Daryl Bean

Linda Duxbury

Jean-Claude Bouchard

Dave Lewis

Renaud Paquet

Martha Hynna

John Fryer

Mark Thompson


I. Recommandations

Ce chapitre renferme une liste des 33 recommandations labores par le Comit consultatif des relations patronales-syndicales dans la fonction publique fdrale, prsentes dans l’ordre o elles apparaissent dans la partie principale du Rapport.

Chapitre III – Un nouveau cadre pour les relations patronales-syndicales dans la fonction publique du Canada

1. Nous recommandons un nouveau cadre institutionnel pour les relations patronales-syndicales.

Chapitre IV – Dlgation d’autorit et souplesse accrue – modifications requises la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique

2. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique rvise renferme un prambule nonant les principes qui sous-tendent la Loi.

3. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique soit modifie pour prvoir la consultation et la co-dtermination des politiques aux niveaux de l’ensemble de la fonction publique, du ministre et du lieu de travail. Les dtails de la mise en œuvre de ces processus devraient tre laisss au soin des parties.

4. Nous recommandons que le systme de dotation fasse l’objet d’une co-dtermination par les parties sigeant au Conseil national mixte. Pour faire en sorte que le processus de co-dtermination respecte les valeurs fondamentales de la fonction publique, la Loi sur l’emploi dans la fonction publique devrait tre modifie afin d’y inclure une liste de principes, tels le mrite, l’quit en emploi, la justice et la transparence, auxquels le processus devrait se conformer.

5. Nous recommandons que le systme de classification fasse l’objet d’une co-dtermination par les parties sigeant au Conseil national mixte.

6. Nous recommandons que le rgime de retraite, ses dispositions, les fonds et l’investissement de ces fonds fassent l’objet d’une co-dtermination, par les parties sigeant au Conseil national mixte, et d’une gestion conjointe, par un Conseil de gestion nomm conjointement.

7. Nous recommandons que tout diffrend sur les questions assujetties une co-dtermination soit rgl en utilisant le nouveau processus de rglement des diffrends du Conseil national mixte, peu importe que le diffrend surgisse ou non dans le champ d’action du Conseil national mixte.

8. Nous recommandons que les conventions collectives ngocies au niveau de l’ensemble de la fonction publique renferment un nonc gnral des modalits et conditions d’emploi qui permette aux gestionnaires et aux reprsentants syndicaux, dans les divers ministres et lieux de travail, d’laborer les dtails de l’application de ces dispositions au niveau local, sous rserve de l’accord mutuel des parties.

9. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique permette la ngociation collective au niveau des ministres et organismes aux fins d’laborer les conditions et modalits d’emploi dtailles sur les questions ngocies en termes gnraux pour l’ensemble de la fonction publique.

10. Nous recommandons que la politique en matire d’exclusions que renferme la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique soit modifie pour l’aligner sur celle du Code canadien du travail, afin d’exclure seulement les personnes qui assument des fonctions de gestion ou des fonctions confidentielles lies aux relations de travail.

11. Nous recommandons que les parties tablissent conjointement une liste permanente des postes dsigns qui sera rvise priodiquement. Le processus d’laboration de la liste des postes dsigns devrait aussi correspondre celui du Code canadien du travail.

12. Nous recommandons que les critres en vertu desquels des postes sont prsums essentiels soient modifis pour correspondre ceux du Code canadien du travail, qui exige que les activits soient maintenues durant une grve lgale – dans la mesure ncessaire pour prvenir une menace imminente et srieuse la scurit ou la sant du public.

13. Nous recommandons que, lorsque les deux parties ne peuvent s’entendre sur les employs dont les postes seront dsigns essentiels, le Conseil canadien des relations industrielles soit appel rendre une dcision finale.

14. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique rvise soit administre par le Conseil canadien des relations industrielles.

15. Nous recommandons que l’accrditation des units de ngociation relve du Conseil canadien des relations industrielles. Afin d’encourager les parties s’entendre sur les changements apporter aux units de ngociation existantes, les requtes au Conseil canadien des relations industrielles en vue d’obtenir une dcision relative des units de ngociation devraient faire l’objet d’un moratoire d’une dure de deux ans compter de l’entre en vigueur de cette modification.

Chapitre V – Rglement des diffrends portant sur les droits et les intrts – des solutions uniques s’imposent pour rpondre aux besoins propres la fonction publique

16. Nous recommandons que la Commission des relations de travail dans la fonction publique soit reconstitue pour devenir la Commission des recours dans la fonction publique, en disposant du pouvoir de rgler les diffrends en matire de droits sur toute question visant les employs syndiqus et autres, y compris les plaintes sur la dotation, faisant actuellement l’objet d’appel la Commission de la fonction publique, en ayant recours la mdiation et d’autres formes de rglement des diffrends, comme il convient.

17. Nous recommandons que les syndicats aient le droit de prsenter des griefs collectifs et des griefs visant des politiques au nom des employs et qu’ils aient le droit de dcider de dposer ou non un grief provenant d’un employ syndiqu.

18. Nous recommandons que la Commission des recours dans la fonction publique soit un organisme reprsentatif, dot d’une procdure de nomination semblable celle du Conseil canadien des relations industrielles.

19. Nous recommandons qu’au moment de traiter un cas qui a dj t port devant la Commission des recours dans la fonction publique, la Commission canadienne des droits de la personne et les tribunaux des droits de la personne prennent connaissance de la dcision rendue au terme de cette procdure antrieure.

20. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique soit modifie pour prvoir la cration d’une Commission de rglement des diffrends d’intrt public, tripartite et reprsentative, qui dfendrait l’intrt public et aiderait les parties rsoudre leurs diffrends. La Commission des rglements des diffrends d’intrt public disposerait des pouvoirs suivants :

  • dterminer les faits;
  • envoyer les parties la table de ngociation;
  • offrir un service de mdiation;
  • publier un rapport prliminaire renfermant des commentaires sur le caractre raisonnable des positions des parties;
  • publier un rapport nonant les conditions d’un rglement qui pourrait tre adopt par les parties ou qui pourrait leur tre impos;
  • imposer une convention collective, la demande d’un syndicat, dans des circonstances prcises.

21. Nous recommandons que la Commission des rglements des diffrends d’intrt public soit un organisme reprsentatif. Il serait constitu d’au moins neuf membres temps partiel et d’un(e) prsident(e) temps plein, tous nomms par le gouverneur en conseil. Un nombre gal de reprsentants syndicaux et patronaux (au moins trois de chaque ct) seraient choisis partir de listes prsentes par les parties. Les autres membres seraient des tiers neutres reprsentant l’intrt public.

22. Nous recommandons que la Commission de rglement des diffrends d’intrt public relve directement du Parlement.

Chapitre VI – Nouveau rle pour le Conseil national mixte

23. Nous recommandons l’tablissement d’un Bureau de recherche sur la rmunration qui produirait des donnes fiables sur la rmunration et les avantages sociaux l’intention des deux parties la ngociation collective.

24. Nous recommandons que le Conseil national mixte soit l’organisme charg de la gestion conjointe du Bureau de recherche sur la rmunration nouvellement cr.

25. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique soit modifie afin de:

  • reconnatre le Conseil national mixte en tant qu’entit autonome (fonctionnant en parallle avec le Conseil canadien des relations industrielles et la Commission des recours dans la fonction publique) qui relve du Parlement du Canada ;
  • confirmer son mandat et sa structure de rgie, tels qu’noncs dans la constitution du Conseil national mixte ;
  • financer le Conseil national mixte par un crdit distinct.

26. nous recommandons d’augmenter le financement accord au Conseil national mixte un niveau suffisant pour lui permettre de remplir son mandat actuel et largi.

Chapitre VII – Les employeurs distincts – un besoin de cohrence avec le noyau de la fonction publique

27. nous recommandons que les employeurs distincts aient le pouvoir de mener des ngociations collectives, en imputant au seul chef de l’organisation la responsabilit des rsultats obtenus. Les employeurs distincts devraient pouvoir ngocier sans tre obligs d’obtenir un mandat du Conseil du Trsor, ainsi qu’un dcret les autorisant mettre en œuvre les rsultats du processus de ngociation. Les employeurs distincts qui reoivent des crdits du Conseil du Trsor ne devraient tre assujettis aucune restriction quant la faon dont ils dpensent ces fonds. Les parties auraient ainsi une plus grande marge de manœuvre pour dterminer les formules de rmunration.

28. nous recommandons que les employeurs distincts qui seront encore rgis par la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique rvise adoptent un cadre de relations patronales-syndicales prvoyant:

  • une procdure de rglement des griefs simplifie ;
  • un ventail de mcanismes amliors de rglement des diffrends lis la ngociation collective ;
  • la consultation ou la co-dtermination des modalits et conditions d’emploi qui ne sont pas assujetties la ngociation collective.

29. nous recommandons que l’article 11 de la Loi sur la gestion des finances publiques soit modifi pour permettre, lorsque cela est appropri, l’application des directives du Conseil national mixte aux employeurs distincts.

Chapitre VIII – Un nouveau dpart – mise en œuvre et responsabilit des changements

30. nous recommandons l’laboration d’un plan global d’imputabilit en matire de relations patronales-syndicales. Ce plan devrait prciser les rles et les responsabilits des diverses parties, dont les gestionnaires hirarchiques et les reprsentants syndicaux, et ceux des conseils et organismes gouvernementaux tels que la Commission des recours dans la fonction publique, la Commission de rglement des diffrends d’intrt public et le Conseil national mixte.

31. Nous recommandons la prestation d’une formation conjointe et dtaille aux parties patronale et syndicale en matire de relations de travail et de rglement des conflits.

32. Nous recommandons que l’on autorise les rencontres syndicales en milieu travail durant les heures de travail normales.

33. Nous recommandons que les cadres intermdiaires puissent se regrouper au sein d’une organisation, peut-tre inspire du modle d’APEX, qui leur donnerait une certaine reprsentation collective, dfaut d’avoir pleinement accs la ngociation collective.


II. Travailler ensemble

En 1967, le gouvernement fdral dcidait de changer fondamentalement la nature de sa relation avec ses employs. Avec l’adoption de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP), le gouvernement reconnaissait en loi les agents ngociateurs accrdits comme reprsentants de la vaste majorit de ses employs. Le gouvernement a aussi adopt comme politique de dterminer la rmunration et plusieurs autres conditions d’emploi dans le cadre d’un rgime officiel de ngociation collective, qui est la structure en place jusqu’ aujourd’hui. Le cheminement des relations patronales-syndicales dans la fonction publique fdrale depuis 1967 a t ponctu de bons et de moins bons pisodes. Nous passons en revue ce cheminement dans notre premier rapport, o nous arrivons la conclusion que la dernire dcennie du 20esicle s’est rvle une priode particulirement problmatique.

Mme si de nouvelles institutions patronales-syndicales ont vu le jour et que l’on a adopt la ngociation collective, les attitudes traditionnelles de tous ceux qui sont directement en cause ont peu chang1. Le gouvernement tait tenu par la loi de traiter avec ses employs par l’intermdiaire des associations et des syndicats qu’ils avaient forms, mais plutt que de chercher renforcer le rle lgal et lgitime de ces syndicats, l’employeur a eu tendance isoler les relations patronales-syndicales. Dans les organigrammes des ministres, les relations de travail ont t dissocies de la  gestion des ressources humaines , alors mme que la relation entre l’employeur et les syndicats reprsentant les employs fait partie intgrante de la gestion des ressources humaines dans les milieux de travail syndiqus. Ces trois dernires dcennies, les relations patronales-syndicales dans la fonction publique ont t presque exclusivement confines au processus de ngociation collective et elles n’ont pas t prises en compte dans de nombreux dossiers touchant le milieu de travail en gnral. En consquence, l’interaction patronale-syndicale n’a pas volu vers une relation harmonieuse entre le gouvernement, comme employeur, et les syndicats reprsentant les employs de la fonction publique.

La fonction publique fait face aujourd’hui de formidables transformations. En tentant de composer avec ces changements, les relations patronales-syndicales seront mises l’preuve. Selon nous, les relations patronales-syndicales peuvent jouer un rle trs constructif dans l’effort d’adaptation au nouveau contexte. Mais la probabilit de succs sera d’autant plus grande que ces relations pourront tre ralignes de faon quitable, efficiente et souple.

Il est donc prfrable que l’employeur fdral favorise de bonnes relations avec les syndicats qui reprsentent les employs de la fonction publique. La syndicalisation des lieux de travail est la norme dans la fonction publique au Canada.

Le gouvernement fdral a fait de nombreuses tentatives durant la dernire dcennie et auparavant pour amliorer ses stratgies, ses politiques et ses mthodes de gestion des ressources humaines. Mme si ces efforts partaient de bonnes intentions, ils se sont avrs inadquats devant la tche d’amliorer le moral des effectifs. Nous croyons que cet chec peut tre attribu la fois au manque de consultation vritable et l’incapacit de comprendre vritablement la dynamique de la relation entre l’employeur et les syndicats. Dans un milieu syndiqu, il est tout simplement impossible de parvenir une bonne gestion des ressources humaines si l’on ignore les relations patronales-syndicales ou qu’on les laisse se dtriorer.

Nous sommes arrivs la conclusion que la direction de la fonction publique fdrale devrait largir sa dfinition de la gestion des ressources humaines pour y inclure les relations patronales-syndicales, afin de les amliorer simultanment. Pour y parvenir, il faudra apporter des rajustements certaines institutions et certains mcanismes de gestion des relations de travail dont le fonctionnement laisse dsirer et reconnatre l’importance de relations patronales-syndicales harmonieuses dans chaque lieu de travail de la fonction publique.

Nous souhaitons noncer clairement que de bonnes relations patronales-syndicales peuvent et devraient constituer la pierre angulaire d’une bonne gestion des ressources humaines dans la fonction publique.

Nous croyons que le moment est bien choisi : l’employeur et les syndicats concerns ont affirm leur volont d’amliorer l’tat des choses et d’explorer diverses solutions pour rationaliser le processus de rglement des diffrends. Un changement est maintenant possible et la russite est porte de main. De meilleures relations patronales-syndicales, engendrant des rapports positifs et constructifs entre le gouvernement et ses syndicats, pourraient aider le gouvernement fdral amliorer sa gestion globale des ressources humaines. Et, nous partageons l’avis de ceux qui affirment qu’une gestion efficace des ressources humaines est la cl de la prestation de services gouvernementaux de qualit aux Canadiens et aux Canadiennes2.

Le rapport du Vrificateur gnral de fvrier 2001 soutient notre appel en faveur d’un changement lgislatif comme remde aux efforts peu probants dploys jusqu’ maintenant pour amliorer les politiques et les mthodes de gestion des ressources humaines :

mon avis, les efforts que plusieurs gnrations de cadres suprieurs bien intentionns ont dploys pour rationaliser et moderniser la gestion des ressources humaines ont t contrecarrs par l’enchevtrement de rles et de responsabilits des institutions qui assurent la gestion des ressources humaines et par le cadre lgislatif pertinent.3

Il importe de s’attaquer trois grandes questions connexes :

  • le cadre lgislatif et administratif indment complexe et prim ;
  • la gestion fragmente des ressources humaines ;
  • le besoin de renforcer la gestion des ressources humaines dans les ministres4.

D’autres observateurs ont fait valoir que le libell et l’esprit de la LRTFP avaient une incidence ngative sur les relations patronales-syndicales. Le Forum des politiques publiques, dans un rapport intitul Niveler le terrain, affirme que la LRTFP nonce plutt toute une srie d’interdictions relatives au cadre des relations de travail et  n’offre qu’un appui limit en vue de la recherche d’un terrain d’entente ou de possibilits de coopration entre les intervenants . Le rapport prcise que la LRTFP  ne gouverne plus la relation entre les travailleurs et la direction, mais bien les parties proprement dites, pavant ainsi la voie l’tablissement de rapports antagonistes entre ces dernires. 5

De bonnes relations patronales-syndicales sont le fruit de nombreuses influences: la culture du milieu de travail, le cadre lgislatif, les attitudes et les valeurs des parties, ainsi que le leadership dmontr par les dirigeants de la fonction publique et les reprsentants lus des employs. Dans bien des cas, ces facteurs n’voluent que lentement. Cependant, une rforme du cadre lgislatif est essentielle afin d’amliorer les relations patronales-syndicales dans la fonction publique. Nous en appelons au bon jugement des parties tous les niveaux pour faciliter ces changements afin de pouvoir offrir aux Canadiens et aux Canadiennes les services qu’ils sont en droit d’attendre de leur gouvernement.

2.1 Travailler dans l’intrt public

La protection de l’intrt public est au cœur de tout rgime de relations patronales-syndicales dans le secteur public. Pour reprendre les termes de Lester Pearson, la loi doit  permettre au service public de continuer fonctionner avec efficacit en servant la population du Canada6. Dans une formulation plus rcente de cette exigence, le sommaire du rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l’thique dans la fonction publique (Rapport Tait), intitul De solides assises, affirme que :

… une fonction publique professionnelle est une institution nationale importante au service de la dmocratie. 

...

Les qualits requises, les modalits de recrutement et les conditions d’emploi – bref, le rgime d’emploi – sont des questions qui sont au cœur de l’administration publique, et les facteurs entourant le choix d’un rgime d’emploi sont troitement lis aux valeurs. 7

En plus de faire la dmonstration de l’importance des valeurs telles que la protection du principe du mrite et l’impartialit politique, le rapport signalait que de bonnes  valeurs humaines  peuvent servir l’intrt public.

Pour que les dclarations faites au sujet de l'importance que l'on accorde aux gens ne restent pas lettre morte, les dirigeants et les gestionnaires de la fonction publique devraient, selon nous, rendre compte autant des rsultats que des mesures prises pour les atteindre. Ils devraient tre valus non seulement sur leur rendement organisationnel, mais aussi sur leur capacit faire de leurs organisations des lieux o if fait bon travailler et qui favorisent l'closion de saines valeurs dans la fonction publique ainsi qu'un esprit de dvouement au bien public. Pour y parvenir, il faudra procder un examen et un agencement de tous les systmes de gestion des personnes pour appuyer les valeurs de la fonction publique et rcompenser les comportements qui les font progresser. 8

2.2 Intrts conomiques

Une fonction publique efficace est essentielle aux intrts conomiques du pays. Le Premier Rapport du Comit consultatif sur le maintien en poste et la rmunration du personnel de direction (Rapport Strong) soulignait qu’une fonction publique dynamique a une importance capitale sur le plan de la comptitivit internationale :

 Dans un monde caractris par l’augmentation de l’inscurit conomique et la raret des ressources, les citoyens demandent des programmes sociaux plus efficaces. […] Le secteur priv a besoin d’un cadre juridique lui permettant d’tre concurrentiel et d’une excellente reprsentation l’tranger pour se tailler une place sur les marchs internationaux. Et tout cela doit, bien sr, tre ralis avec efficacit. Pour relever ces dfis, la fonction publique aura besoin d’un leadership exceptionnel, d’esprits inventifs, ainsi que de nouvelles comptences et habilets. 9

2.3 Travailler en vue de rpondre des besoins communs

Au fil des 34 annes coules depuis l’adoption de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, qui a fait entrer la ngociation collective dans la fonction publique fdrale, cette dernire, l’instar de la socit qu’elle dessert, a connu des changements considrables.

Au cours des trois dernires dcennies et demie, la fonction publique a vu ses effectifs gonfler plus de 200000 personnes, pour ensuite se contracter soudainement lorsque l’conomie a travers une srieuse priode de ralentissement au dbut des annes 80 et des annes 90, perdant alors quelque 56000 postes. D’autres rductions importantes des effectifs ont accompagn les tentatives faites pour adopter diffrents mcanismes de prestation des services, par exemple la cration de l’Agence des douanes et du revenu du Canada qui, elle seule, a retranch plus de 40000 postes du noyau de la fonction publique10.

Outre les changements survenus au niveau des effectifs, le rle de la fonction publique a volu, celle-ci en venant progressivement  piloter le navire  plutt qu’ le faire fonctionner intgralement. Ainsi, au lieu d’assurer directement la prestation des programmes au public, les employs fdraux s’efforcent de mettre en place et de promouvoir des conditions conomiques et sociales qui permettront au secteur priv et au secteur but non lucratif de se dvelopper et, au moyen de subventions, de contributions et de contrats, d’appliquer les politiques gouvernementales dans leur domaine d’activit. Les employs fdraux utilisent le gouvernement lectronique et d’autres mthodes innovatrices pour mettre en œuvre les politiques et les programmes fdraux. Leur travail transcende les limites traditionnelles des ministres gouvernementaux pour rejoindre des partenaires dans d’autres gouvernements et d’autres secteurs.

Aujourd’hui, les employs de la fonction publique fdrale sont des  travailleurs du savoir. Ils doivent tre qualifis et flexibles, capables de s’adapter et possder une bonne formation. Ils doivent faire preuve de sensibilit pour rpondre aux besoins changeants, adapter les systmes et appliquer les exigences de la rglementation de manire atteindre les buts du gouvernement et les objectifs varis d’une population diversifie, rudite et technologiquement avertie.

Dans le discours du Trne du 30 janvier 2001, le gouvernement a reconnu l’importance d’adapter ses systmes d’emploi l’volution du contexte :

Le gouvernement s’est engag apporter les rformes ncessaires pour permettre la fonction publique du Canada de continuer voluer et s’adapter. Ces rformes feront en sorte que la fonction publique du Canada soit innovatrice et dynamique, tout en tmoignant de la diversit du pays – capable d’attirer et de dvelopper les talents ncessaires pour servir les Canadiens et les Canadiennes au 21e sicle.

tableau - rpartition des employs du 31 mars 1996 au 31 mars 2000

Relever les dfis que prsente ce nouvel environnement ne sera pas chose facile alors que la fonction publique vieillit rapidement. Dans son rapport d’avril 2000, le Vrificateur gnral signalait que 65 p. 100 des cadres de direction seront admissibles la retraite d’ici environ cinq ans. Les employs gs de 45 54 ans reprsentent 39 p. 100 de l’effectif de la fonction publique, tandis que le pourcentage des employs de moins de 35 ans n’atteint que la moiti de la proportion de ce groupe d’ge au sein de la population active canadienne. En mars 1999, il y avait au-del de trois fois plus d’employs de la fonction publique fdrale gs de plus de 45 ans que d’employs de moins de 30 ans. Par ailleurs, des donnes de Statistique Canada montrent que la tranche de la population canadienne ge de 20 44 ans perd du terrain depuis 1996 et continuera de flchir dans une proportion atteignant prs de 5p.100 d’ici 2011, ce qui posera un formidable dfi sur le plan du recrutement au cours de la dcennie venir.

Graham Lowe a rsum les facteurs de changement l’œuvre au niveau de la culture organisationnelle et des rgimes d’emploi de la fonction publique, dans un ouvrage intitul Employeur de choix ? Innovation en milieu de travail dans le secteur public – Un rapport de synthse, publi par les Rseaux canadiens de recherche en politiques publiques :

Les forces qui alimentent ce dplacement du modle bureaucratique vers une organisation gouvernementale flexible sont les contraintes dmographiques et les pressions qu’elles suscitent pour le recrutement et la conservation, l’augmentation des comptences exiges pour l’accomplissement des tches dans le secteur public et un nouvel environnement politique qui privilgie la qualit et l’efficience de la fonction publique. 11

Cela signifie qu’en tant qu’employeur, le gouvernement fdral sera en concurrence avec d’autres employeurs des secteurs de haute technologie et des organisations innovatrices dans tous les domaines pour puiser dans un bassin limit de main-d’œuvre qualifie et d’autres travailleurs du savoir. Afin d’atteindre des objectifs tels que devenir le gouvernement le plus connect頻 dans le monde d’ici 2004 – le but dclar de l’initiative Gouvernement en direct – le cadre de travail devra ressembler aux lieux de travail souples et dynamiques qui sont devenus la norme de la nouvelle conomie.

2.4 Souplesse et dynamisme, quit et confiance sont ncessaires

La souplesse et le dynamisme sont des sous-produits de l’quit et de la confiance qui distinguent les lieux de travail o rgne un bon climat de relations patronales-syndicales. Le niveau de confiance entre les parties se dfinit par l’honntet des rapports, le respect des engagements pris et la capacit de partager des renseignements confidentiels. Si la confiance va de pair avec l’espoir, la foi, la fiabilit, l’assurance et l’initiative, la mfiance est par contre associe la crainte, au scepticisme, au cynisme, la circonspection, la surveillance et la vigilance.

Dans un climat de confiance, les parties peuvent travailler ensemble rsoudre les problmes, en respectant leurs besoins mutuels, en se consultant, en tenant compte du point de vue de l’autre partie et en agissant de bonne foi. Un niveau lev de confiance est l’assise mme des rapports de travail souples et positifs qui sont ncessaires dans un milieu de travail moderne.

En examinant la nature des dfis que le gouvernement devra affronter au 21e sicle, nous avons cherch laborer un cadre des relations patronales-syndicales qui faciliterait la tche de les relever tout en respectant les valeurs essentielles qui devraient imprgner cette relation.

Dans le Huitime rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada (paru en mars 2001), le greffier du Conseil priv et secrtaire du Cabinet, Mel Cappe, a mis en lumire certains des dfis auxquels nous devrons nous attaquer pour faire de la fonction publique fdrale un lieu de travail privilgi:

 Nous avons commenc faire de la fonction publique du Canada une institution moderne, axe sur l’lment humain, plus souple, plus ouverte et plus cratrice. Toutefois, la transformation est trop lente. Les lois, les rgles et les structures qui rgissent notre gestion des ressources humaines manquent de souplesse et ne nous permettent pas de recruter les talents recherchs dans l’conomie du savoir. En outre, les mentalits et les attitudes de l’re industrielle persistent dans beaucoup de secteurs de la fonction publique actuelle. 12

Pour devenir un milieu de travail de choix, la fonction publique doit impliquer les employs, par l’intermdiaire de leurs syndicats, dans la refonte des systmes d’emploi. Plutt que de prescrire et de limiter les actions, d’insister sur les rgles et de dfinir des processus complexes, la lgislation et les institutions qui rgissent les relations de travail doivent permettre aux parties concernes – l’employeur et les syndicats – de prvenir et de rsoudre les diffrends et de mieux collaborer dans l’intrt public.


III. Un nouveau cadre pour les relations patronales-syndicales dans la fonction publique du Canada

Il n’est jamais simple de modifier en profondeur les relations patronales-syndicales. Mais cette tche se trouve facilite si la raison d’tre du changement fait intervenir un ensemble de valeurs communes et partages. cet gard, le Comit consultatif recommande l’adoption d’une srie de principes fondamentaux pour guider la mise en place d’un nouveau cadre de relations patronales-syndicales dans la fonction publique du Canada. Ce cadre comprend d’importants changements institutionnels, accomplis grce des ajustements au mandat et la structure d’organismes existants et la cration d’une nouvelle entit pour reprsenter l’intrt public. Le cadre que nous proposons suppose non seulement que l’on reconnaisse que les relations patronales-syndicales sont intimement lies tous les aspects du milieu de travail, mais que l’on agisse pour en faire une ralit dans chaque dcision prise quotidiennement en milieu de travail, dans les ministres et organismes et dans l’ensemble de la fonction publique.

3.1 Principes fondamentaux en matire de relations patronales-syndicales

Nous proposons trois noncs de principe qui tmoignent d’un engagement commun tablir un climat positif pour les relations patronales-syndicales dans la fonction publique :

  • Nous soutenons le pluralisme canadien en tant l’coute des opinions collectives.
  • Nous reconnaissons que les personnes ont le droit de s’associer, de former des syndicats et de participer la dfinition de leurs conditions de travail par la ngociation collective et par d’autres mcanismes.
  • Nous prconisons des solutions axes sur la collaboration.

Pour que la volont de faire participer les syndicats la prise de dcision tous les niveaux se traduise en mesures constructives, nous proposons un nonc de principe soulignant l’importance de dmontrer une attitude professionnelle et positive dans ces interactions:

  • Nous affirmons les valeurs fondamentales que sont la confiance, l’honntet et le respect mutuel.

Parce que nous savons que seul ce qui est mesur entrane des initiatives concrtes, nous proposons un nonc de principe engageant les partenaires appuyer leurs actions par des mesures des rsultats:

  • Nous sommes en faveur d’une obligation claire de rendre compte pour toutes les parties tous les niveaux.

De bonnes valeurs fondamentales et des rapports de travail fructueux n’cartent pas la possibilit que des problmes surgissent. Les relations patronales-syndicales portent sur des questions dlicates et requirent parfois des compromis difficiles. Il y aura toujours des dsaccords. Dans le but de mettre en place des systmes efficaces pour rsoudre les objectifs et les besoins conflictuels, nous proposons un nonc de principe appuyant les efforts faits pour trouver des solutions mutuellement satisfaisantes :

  • Nous faisons valoir la ncessit de procdures de recours quitables, crdibles et efficientes.

En tant que comit, nous avons labor cet ensemble de principes, qui est le reflet de nos antcdents varis et d’un dsir partag d’amliorer les relations patronales-syndicales au fdral. Nous possdons une longue exprience titre de gestionnaires de la fonction publique, de dirigeants syndicaux et de tiers impartiaux. Chacun de nous a une opinion bien dfinie sur cette question. Nous savons qu’avant nous, de nombreux groupes ont chou dans leurs efforts pour trouver un terrain d’entente unanime. Certains se sont replis sur le plus petit dnominateur commun pour parvenir un accord. D’autres groupes n’ont simplement pas cherch s’entendre avec l’ autre partie , prfrant noncer avec vigueur leur point de vue.

Ainsi, nous avons t franchement surpris de constater que nous en tions venus une entente, Merrickville, en Ontario, le 12 juillet 2000, aprs avoir prouv beaucoup de difficult convenir d’un ensemble de principes. Peut-tre parce que ce moment nous est apparu si important, nous avons appel le document qui est ressorti de cette rencontre le  Manifeste de Merrickville . Nous considrions ce document comme l’nonc dfinitif – et bientt public – de nos principes et objectifs communs. Nous adhrons tous ces noncs. tant donn la diversit de nos antcdents et des opinions que nous dfendons avec fermet, nous croyons que si nous avons pu nous entendre sur ces principes, ils serviront bien la fonction publique du Canada et le peuple canadien.

3.2 La ngociation collective doit demeurer bien prsente dans la fonction publique

L’unanimit laquelle est parvenu le Comit s’tend certaines notions fondamentales que nous souhaitons exposer avant de prsenter notre projet de cadre de relations patronales-syndicales. Aprs mre rflexion, nous avons rejet toute ide qui viserait supprimer les droits la ngociation collective dans la fonction publique fdrale. La ngociation collective est bien ancre dans le secteur public et, la lumire de l’exprience considrable que nous avons acquise, aucun motif ne milite en faveur de l’abolition de ces droits. Ils reposent sur des droits fondamentaux de la personne largement reconnus au Canada.

3.3 Une loi distincte pour le rglement des diffrends

Nos dlibrations nous ont amens examiner de nombreuses options en vue de rformer les relations patronales-syndicales dans la sphre fdrale. Nous avons ainsi valu la sagesse d’assujettir la fonction publique au Code canadien du travail, qui s’applique aux employs de certains organismes fdraux et aux employs du secteur priv sous juridiction fdrale. Mme si nous croyons que, de faon gnrale, les employs de la fonction publique devraient recevoir le mme traitement que les employs du secteur priv aux fins de la ngociation collective, nous en sommes venus la conclusion que les diffrends et certaines autres questions devaient tre abords diffremment.

Il en est ainsi parce que le secteur public est, certains gards, qualitativement diffrent du secteur priv. Dans le secteur public, les grves peuvent causer beaucoup d’inconvnients au public sans imposer de pertes conomiques l’employeur. L’intrt public doit tre protg et une lgislation distincte pour la fonction publique reprsente la meilleure faon d’y parvenir. Cette lgislation doit mettre en place des mcanismes de rglement des diffrends qui prservent les droits des parties tout en protgeant l’intrt public, c’est--dire celui des citoyens de recevoir des services essentiels de l’tat.

En recommandant des changements aux systmes de rglement des diffrends dans la fonction publique, notre objectif est de rduire les perturbations pour le public tout en prservant les droits fondamentaux des syndicats de faire la grve et, simultanment, en respectant la capacit du gouvernement d’imposer ventuellement sa volont par l’adoption d’une loi.

3.4 Les trois principes cls: consultation, co-dtermination et ngociation collective

La mise en œuvre de principes et de valeurs ne constitue pas ncessairement une tche indment complexe. Nous proposons que les mthodes actuellement employes dans les relations patronales-syndicales au niveau de l’ensemble de la fonction publique s’appliquent aussi au niveau des ministres et organismes et au niveau du lieu de travail. Cela suppose simplement d’tendre la porte des mthodes de consultation et de collaboration actuelles.

Notre prmisse fondamentale est la suivante : nous croyons que chaque question qui surgit en milieu de travail relve comme il se doit de l’interaction patronale-syndicale.

Certains sujets qui relevaient traditionnellement de la prrogative de l’employeur, par exemple la rpartition du travail, peuvent et devraient faire l’objet de consultations. Certaines questions qui ne sont pas actuellement vises par la ngociation collective, comme les systmes de dotation et de classification, peuvent et devraient faire l’objet d’une co-dtermination par les deux parties. Pour d’autres questions, les modalits et conditions sont dj dtermines par la ngociation collective et devraient continuer l’tre.

Nous envisageons des processus de consultation, de co-dtermination et de ngociation collective qui serviraient dfinir les grands paramtres de chaque sujet pour l’ensemble de la fonction publique, en permettant une personnalisation au niveau du ministre ou de l’organisme et l’laboration des modalits d’application locale au niveau du lieu de travail. Ainsi, il existe dj, titre d’exemple, au ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux des comits de consultation patronaux-syndicaux qui reprsentent chaque rgion et chaque lieu de travail travers le pays.

3.4.1 La consultation

La consultation patronale-syndicale devrait constituer un volet permanent de l’laboration des politiques et des pratiques dans tous les ministres et lieux de travail de la fonction publique. La consultation doit tre sincre. Elle doit survenir avant le fait, avant que les ides ne soient formes dans l’esprit des gens, avant que les plans de mise en œuvre n’aient dbut et mme avant que certains des compromis invitables aient t entirement dfinis. Les deux parties doivent sentir qu’elles participent vritablement la planification, qu’elles sont des partenaires dans la dfinition des options et dans l’analyse de la situation, en valuant les avantages et les inconvnients et en recommandant des mesures spcifiques.

La consultation ne doit pas priver l’employeur de son droit de grance. En revanche, elle doit constituer une affirmation de la part des gestionnaires de la valeur qu’ils accordent aux opinions et perceptions de leurs employs et des reprsentants qu’ils ont lus. Les parties la consultation doivent aborder le processus en tant conscients qu’elles devront changer certaines de leurs conceptions initiales et tre disposs couter attentivement le point de vue des autres. Mais les deux parties sortiront gagnantes d’un tel processus. Et bien que ni l’une ni l’autre ne pourra prtendre la  victoire  dans la politique ou la pratique qui ressortira de cette interaction – si le processus de consultation est bien men – les deux verront certains de leurs objectifs atteints. Les gestionnaires et les reprsentants syndicaux renforceront leur capacit de contribuer un meilleur milieu de travail et, en dfinitive, un meilleur service pour les Canadiens et les Canadiennes.

3.4.2 La co-dtermination

Dans la fonction publique, la co-dtermination s’est principalement manifeste jusqu’ ici par la cration du Conseil national mixte (CNM). Nous croyons que le moment est venu de formaliser ce processus de co-dtermination et, du mme coup, d’en tendre la porte d’importantes questions d’emploi comme les systmes de classification et de dotation au sein du gouvernement. La co-dtermination suppose que les deux parties fassent des recherches et prsentent des donnes de rfrence pour guider le processus de formulation des politiques. Il suppose des compromis rels o aucune des parties ne peut s’attendre voir tous ses objectifs atteints sur une question donne. Ce processus contribue renforcer la confiance – elle-mme indispensable son efficacit. Il peut jouer un rle important pour que l’opinion et les choix des employs soient entendus et pris en compte dans les politiques internes du gouvernement. Au niveau de la fonction publique, la co-dtermination a dj produit des ralisations majeures, comme la cration de la Fiducie du Rgime de soins de sant de la fonction publique et la modernisation du mandat du CNM et de ses rglements. C’est l un important pas en avant vers l’laboration d’un cadre amlior des relations patronales-syndicales dans la fonction publique.

Nous envisageons aussi l’extension du processus de co-dtermination au-del du Conseil national mixte, c’est--dire dans les ministres et organismes et dans les lieux de travail, par l’entremise des comits de consultation patronaux-syndicaux au niveau local. Mme si les questions qui se prtent la co-dtermination varieront d’un ministre et d’un lieu de travail un autre, nos consultations ont fait ressortir un certain nombre de questions qui pourraient constituer un point de dpart cette fin:

  • l’organisation du travail ;
  • les horaires de travail ;
  • la prestation de services de qualit au public ;
  • les questions oprationnelles ;
  • les procdures en milieu de travail ;
  • la formation conjointe sur les questions lies au milieu de travail ;
  • le changement technologique et ses effets ;
  • la mise en place du rgime d’quit en emploi ;
  • la souplesse requise pour rpondre aux besoins oprationnels et personnels.

Comme pour les autres propositions, nous souhaitons voir les parties dcider elles-mmes des sujets qui devraient figurer sur cette liste, de la faon dont ce processus devrait tre mis en œuvre et de la faon dont la russite sera mesure. Ce que nous voulons offrir est un cadre. Il reviendra aux parties de dcider de ce qu’elles veulent faire et de la faon dont elles s’y prendront pour atteindre leurs objectifs et mesurer les progrs accomplis.

3.4.3 La ngociation collective

Nous faisons valoir que, mme si la ngociation collective au niveau de l’ensemble de la fonction publique devrait dfinir les grands paramtres des modalits et conditions d’emploi, dans bien des cas les modalits dtailles pourraient tre ngocies au niveau de chaque ministre, en fonction des besoins particuliers identifis par les syndicats et la direction ministrielle. Ces conditions adaptes chaque situation pourraient tre intgres au libell des ententes et des politiques. Nous appelons cette approche la  ngociation deux paliers , une notion que nous expliquons plus en dtail au chapitre IV.

3.5 La nouvelle structure des relations patronales-syndicales

Il faudra peut-tre un certain temps aux parties pour renforcer la confiance et dissiper la mfiance qui s’est installe au fil des ans, mais une nouvelle structure de relations patronales-syndicales pourrait engendrer un climat propice l’instauration de tels changements. La structure que nous proposons pour les interactions quotidiennes qui caractrisent de bonnes relations patronales-syndicales prvoit une plus grande souplesse, base sur un certain niveau de confiance dans les rapports mutuels. Si la confiance est compromise un moment ou un autre, cette nouvelle approche permettra tout de mme aux parties de dfinir des modalits et conditions d’emploi plus prcises pour l’ensemble de la fonction publique.

1. Nous recommandons un nouveau cadre institutionnel pour les relations patronale-syndicales.

Le cadre propos requiert la cration d’institutions favorisant des relations de travail positives et comportant des mcanismes efficaces de rglement des diffrends. Notre vision du changement institutionnel suppose la rvision de la LRTFP, des rajustements au mandat de trois organismes fdraux et la cration d’un quatrime pour reprsenter l’intrt public. Nous dissocions les importantes fonctions du rglement des diffrends en milieu de travail et du rglement des impasses lors de ngociations collectives en les confiant des institutions distinctes. Les nouvelles institutions sont dcrites brivement la prochaine page et examines plus en dtail dans les chapitres suivants.

Structure des relations patronales-syndicales dans la fonction publique du Canada*

Consultation

Co-dtermination

Ngociation collective

Fonction publique

o

o

o

Ministre

o

o

o

Lieu/unit de travail

o

o

o

* Indique que l’activit en question se droulera au niveau indiqu dans le tableau.

1. La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP)

La LRTFP fournit le cadre juridique, c’est--dire les  rgles du jeu , des relations patronales-syndicales dans la fonction publique fdrale. La LRTFP doit tre mise jour et modifie afin de faciliter la mise en œuvre des changements que nous proposons.

2. Le Conseil canadien des relations industrielles (CCRI)

Le CCRI administrerait la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique rvise.

3. La Commission des recours dans la fonction publique (CRFP)

La CRFP aurait la responsabilit d’entendre tous les griefs prsents dans la fonction publique, y compris ce que l’on dsigne comme tant les  appels  de mesures de dotation.

4. La Commission de rglement des diffrends d’intrt public (CRDIP)

La Commission de rglement des diffrends d’intrt public veillerait protger l’intrt public en offrant des services de rglement des diffrends aux parties des ngociations collectives qui se trouvent dans une impasse.

5. Le Conseil national mixte (CNM)

Le CNM runit des reprsentants de l’employeur et des syndicats pour laborer conjointement des politiques et des directives sur des questions qui concernent les employs de la fonction publique de plusieurs ministres et syndicats. Nous croyons que ce rle devrait tre reconnu en loi et que le mandat du Conseil devrait tre largi, en lui fournissant des ressources adquates.


IV. Dlgation d’autorit et souplesse accrue – modifications requises la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique

Le nouveau cadre que nous prsentons pour les relations de travail dans la fonction publique fdrale est fond sur l’ensemble de principes fondamentaux que nous avons labor lors de la rencontre de Merrickville. Nous croyons que ces principes devraient tre noncs dans un prambule la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique rvise.

En proposant ces changements la LRTFP, nous avons cherch donner une orientation gnrale. Dans la mesure du possible, nous avons vit d’tre trop normatif dans les changements que nous recommandons.

4.1 Insister sur les principes et non sur les dtails

Comme de nombreuses autres lois traitant des relations de travail dans le secteur priv, le Code canadien du travail comporte un prambule dans lequel sont noncs les principes qui sous-tendent le texte de loi. La LRTFP n’a pas de prambule de ce genre. Nous croyons que c’est l’une des raisons pour lesquelles la LRTFP a une teneur beaucoup plus normative que le Code. En l’absence d’un ensemble de principes encadrant la relation entre les parties, la LRTFP doit ncessairement noncer des listes exhaustives de conditions que les parties sont tenues de respecter. Selon notre conviction que les parties doivent elles-mmes aplanir leurs divergences et en venir des ententes mutuellement satisfaisantes, nous pensons que la LRTFP devrait tre moins dtaille et moins normative dans les directives qu’elle donne aux parties.

Principes essentiels pour de nouvelles relations patronales-syndicales

Nous croyons qu’une fonction publique dynamique, capable d’assurer de faon systmatique la prestation d’excellents services, revt une importance vitale pour l’avenir de notre pays. Pour atteindre ce but, le gouvernement canadien doit disposer d’un systme de relations de travail la fois quitable, efficient et souple. Ce systme doit :

  • soutenir le pluralisme canadien en tant l’coute des points de vue collectifs ;
  • reconnatre que les personnes ont le droit de s’associer, de former des syndicats et de participer la dtermination de leurs conditions de travail par la ngociation collective ou d’autres mcanismes ;
  • promouvoir des solutions axes sur la collaboration ;
  • appuyer les valeurs fondamentales que sont la confiance, l’honntet et le respect mutuel ;
  • tablir une obligation claire de rendre des comptes pour les deux parties, tous les niveaux ;
  • maintenir une procdure de recours quitable, crdible et efficiente.

2. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique rvise renferme un prambule nonant les principes qui sous-tendent la Loi

notre avis, quatre questions requirent une attention particulire dans le cadre d’une LRTFP rvise :

  • la porte de la ngociation ;
  • la ngociation collective deux paliers ;
  • les employs exclus et dsigns ;
  • l’accrditation des units de ngociation.

4.2 La porte de la ngociation

Nous croyons que presque toutes les questions qui surgissent en milieu de travail pourraient se prter un dialogue entre les syndicats et l’employeur.

La LRTFP tablit des limites strictes l’ventail des sujets pouvant tre rgls par ngociation collective. Mme si nous pensons que ces restrictions devraient tre considrablement assouplies, nous sommes aussi persuads que certains sujets devraient tre ngocis dans un processus de co-dtermination plutt que par la ngociation collective formelle.

Afin de tenir compte des intrts et des opinions des employs dans l’laboration des politiques et des procdures qui les touchent en milieu de travail, le gouvernement, en tant qu’employeur, doit faire participer les reprsentants lus des employs au processus d’laboration de ces politiques et procdures dans l’ensemble de la fonction publique. Les questions qui rejoignent toute la fonction publique, par exemple les systmes de dotation et de classification et le rgime de retraite, relvent logiquement de politiques labores de faon conjointe. Comme nous l’expliquons plus en dtail au chapitre VI, nous croyons que le forum le plus appropri pour la co-dtermination des politiques qui visent l’ensemble de la fonction publique est le Conseil national mixte, lequel a dj acquis une solide exprience comme mcanisme de rsolution des problmes dans un esprit de collaboration. En revanche, il conviendrait peut-tre davantage de traiter d’autres questions comme le tltravail, la formation ou les allocations spciales verses certains groupes professionnels par la consultation ou la co-dtermination au niveau de l’unit de ngociation, du ministre ou du lieu de travail. Dans tous les cas, les reprsentants lus des employs de la fonction publique fdrale doivent participer de faon significative la formulation et la mise en œuvre des nouvelles politiques qui concernent le milieu de travail. Il ne suffit pas que les gestionnaires du gouvernement convoquent les reprsentants syndicaux dans leur bureau pour les aviser de changements imminents des politiques aprs que les dcisions cls cet gard ont t prises.

3. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique soit modifie pour prvoir la consultation et la co-dtermination des politiques aux niveaux de l’ensemble de la fonction publique, du ministre et du lieu de travail. Les dtails de la mise en œuvre de ces processus devraient tre laisss au soin des parties.

Les domaines qui, notre avis, conviendraient le mieux la co-dtermination sont les systmes de dotation et de classification et le rgime de retraite. Dans ce qui suit, nous examinons tour de rle chacun de ces domaines.

4.3 Le systme de dotation

Lors de nos consultations auprs des reprsentants des syndicats et de la direction, on nous a abondamment dcrit les problmes soulevs par le systme de dotation dans la fonction publique fdrale. Les gestionnaires considrent que ce systme est trop lent pour leur permettre de combler les besoins de recrutement et de conserver leur emploi les meilleurs lments. Ils estiment aussi que le systme n’est pas assez souple et qu’il leur impose un fardeau trop lourd. Bien qu’il soit sens protger les employs contre le favoritisme et les autres formes d’abus, les dirigeants syndicaux jugent qu’il n’est ni transparent ni quitable. Ils n’y voient pas un mcanisme efficace pour protger le principe du mrite.

Nous croyons que la co-dtermination permettrait d’apporter des amliorations significatives l’efficience et l’efficacit du systme de dotation, tout en appuyant le principe du mrite. Conformment l’approche que nous prconisons dans d’autres domaines, nous croyons qu’il faudrait dfinir les politiques et les procdures de dotation en termes gnraux pour l’ensemble de la fonction publique, en laissant une marge de manœuvre suffisante pour leur application au niveau local.

4. Nous recommandons que le systme de dotation fasse l’objet d’une co-dtermination par les parties sigeant au Conseil national mixte. Pour faire en sorte que le processus de co-dtermination respecte les valeurs fondamentales de la fonction publique, la Loi sur l’emploi dans la fonction publique devrait tre modifie afin d’y inclure une liste de principes, tels le mrite, l’quit en emploi, la justice et la transparence, auxquels le processus devrait se conformer.

4.4 Le systme de classification

Lorsqu’on s'est attaqu au dfi de rviser le systme de classification de la fonction publique, une longue priode d’tude, d’analyse et d’laboration s’est alors amorce avec, jusqu’ maintenant, des rsultats limits. Mme s’il y a eu des consultations entre l’employeur et les syndicats, celles-ci ont t insuffisantes pour en venir des rsultats mutuellement satisfaisants. Nous croyons que le systme de classification se prterait idalement une co-dtermination entre les parties, en visant satisfaire autant que possible les exigences de la direction, les besoins des employs et les obligations imposes par la loi dans cette importante tche.

5. Nous recommandons que le systme de classification fasse l’objet d’une co-dtermination par les parties sigeant au Conseil national mixte.

4.5 Le rgime de retraite

Le rgime de retraite est l’un des lments des conditions d’emploi qui touchent chaque employ temps plein embauch pour une priode prolonge, chaque niveau et dans chaque lieu de travail. En outre, c’est une question qui lie les employs actuels de la fonction publique aux retraits qui, autrefois, en faisaient partie. Son administration et sa gestion ont des consquences pour le bien- s employs passs, prsents et futurs d’une faon directe et primordiale. notre avis, ce sujet se prte idalement une co-dtermination.

Mme s’il existe dj un Comit consultatif sur le rgime de retraite runissant des reprsentants de la direction et des syndicats et un reprsentant des retraits, son rle se limite formuler des conseils l’intention du Prsident du Conseil du Trsor sur une base ponctuelle. Les consultations qui ont eu lieu entre le Conseil du Trsor et les syndicats en 1998 et 1999 ont abouti une entente sur de nombreuses dispositions de rforme, mais elles ont achopp sur la question du partage de l’excdent thorique. Et mme si une entente est survenue sur la gestion conjointe du rgime, ses modalits n’ont pas t intgres au Projet de loi C-78 adopt en 1999. Les deux tiers des caisses de retraite provinciales et municipales sont gres conjointement. Nous croyons que le rgime de retraite de la fonction publique fdrale, ses dispositions, les fonds accumuls et l’investissement de ces fonds devraient tre assujettis une laboration et une gestion conjointes. En raison de l’intrt des pensionns envers le rgime, leurs reprsentants devraient aussi participer au processus de co-dtermination.

Pour permettre la co-dtermination du rgime de retraite de la fonction publique, la LRTFP devra tre modifie car elle interdit actuellement la ngociation des questions explicitement vises par d’autres lois, comme la Loi sur la pension de la fonction publique.

6. Nous recommandons que le rgime de retraite, ses dispositions, les fonds et l’investissement de ces fonds fassent l’objet d’une co-dtermination, par les parties sigeant au Conseil national mixte, et d’une gestion conjointe, par un Conseil de gestion nomm conjointement.

4.6 Rglement des diffrends relatifs la co-dtermination

Pour que les parties puissent travailler ensemble efficacement l’laboration des nouvelles politiques et conditions et modalits d’emploi dans la fonction publique, elles doivent avoir accs des mcanismes efficaces de rglement des diffrends. En 1999, le CNM a entrepris l’tude d’un systme largi et indpendant de rglement des impasses. Nous nous flicitons de la rcente modification des rglements du Conseil, signe en mars 2001, qui met en place un rgime de rglement des diffrends, plutt que de laisser ces questions la dcision unilatrale de l’employeur13. Nous prvoyons qu’en ayant accs un groupe d’intervenants neutres convenu mutuellement, les parties pourront s’entendre sur certaines questions dlicates et litigieuses.

7. Nous recommandons que tout diffrend sur les questions assujetties une co-dtermination soit rgl en utilisant le nouveau processus de rglement des diffrends du Conseil national mixte, peu importe que le diffrend surgisse ou non dans le champ d’action du Conseil national mixte.

4.7 La ngociation collective deux paliers

En vertu du systme actuel, l’employeur et les syndicats ngocient les conditions des conventions collectives qui s’appliquent l’ensemble de la fonction publique. Cela peut vouloir dire que les modalits financires et les politiques qui visent offrir une certaine souplesse aux employs et aux gestionnaires ne permettent pas de satisfaire pleinement aux besoins locaux. Nous rejetons la notion trop rigide de modalits et conditions d’emploi dtermines pour l’ensemble de la fonction publique et devant s’appliquer uniformment, en toutes circonstances, dans tous les lieux de travail. Nous croyons que le processus de ngociation devrait tre plus sensible aux besoins des divers milieux de travail afin de donner au systme la souplesse ncessaire. Nous reconnaissons que ce concept de la ngociation deux paliers constitue jusqu’ un certain point une nouveaut dans la fonction publique fdrale et nous croyons qu’il devrait tre mis en application uniquement sur une base volontaire.

titre d’exemple, une convention collective applicable l’ensemble des employs de la catgorie administrative dans la fonction publique peut stipuler que la semaine de travail normale comprend 37,5 heures. On peut arriver au mme rsultat en prcisant qu’un employ qui a droit trois semaines de vacances par anne doit travailler 1950 heures annuellement. Dans un ministre, les gestionnaires et les reprsentants syndicaux pourraient convenir que, dans le but de rpondre aux exigences spcifiques de certains groupes, la semaine de travail normale sera dfinie de faon compter un minimum de quatre et un maximum de huit jours de travail. Les jours de cong pourraient tre disposs de manire rmunrer comme il se doit les employs dont la semaine de travail est plus longue ou plus brve. De mme, afin de rpondre aux exigences du travail par quart dans une unit de travail, les gestionnaires et les reprsentants syndicaux pourraient convenir que la journe de travail normale sera dfinie en fonction d’un minimum et d’un maximum dtermins, en accordant des priodes de cong plus longues aux employs travaillant de plus longues heures. Dans les units de travail qui comportent un volet saisonnier, on pourrait convenir que l’anne de travail normale sera dfinie de faon comprendre un minimum de neuf et un maximum de douze mois, ce qui permettrait aux employs de prendre une plus longue priode de cong durant les priodes de ralentissement, en retour des heures de travail plus longues qu’ils ont accumules durant les priodes de pointe.

8. Nous recommandons que les conventions collectives ngocies au niveau de l’ensemble de la fonction publique renferment un nonc gnral des modalits et conditions d’emploi qui permette aux gestionnaires et aux reprsentants syndicaux, dans les divers ministres et lieux de travail, d’laborer les dtails de l’application de ces dispositions au niveau local, sous rserve de l’accord mutuel des parties.

9. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique permette la ngociation collective au niveau des ministres et organismes aux fins d’laborer les conditions et modalits d’emploi dtailles sur les questions ngocies en termes gnraux pour l’ensemble de la fonction publique.

4.8 Employs exclus de l’appartenance syndicale

La tendance gnrale dans la lgislation sur les relations de travail au Canada a t de priver le moins d’employs possibles du droit d’adhrer un syndicat, laissant un plus grand nombre la possibilit d’y participer. Depuis dj quelque temps, le Code canadien du travail a fait cho cette tendance en excluant seulement les personnes qui occupent des postes de gestion ou celles qui assument des fonctions confidentielles lies aux relations de travail.

Par contre, la LRTFP renferme une longue et complexe liste d’exclusions. Outre les personnes qui occupent des postes de gestion ou des fonctions confidentielles, elle exclut dix autres catgories d’employs, dont les employs temps partiel, ceux embauchs pour une priode dtermine, les employs occasionnels, ainsi que les entrepreneurs dpendants et les personnes embauches localement hors du Canada14. L’exclusion relative aux postes de gestion et aux fonctions confidentielles englobe elle-mme sept catgories d’employs, notamment les agents du contentieux du ministre de la Justice et tous les employs du Conseil du Trsor.

Dans notre premier rapport, nous avons indiqu que le processus d’exclusion posait un problme pour les deux parties. Les reprsentants de la direction considrent que ce processus est long et fastidieux, tandis que les reprsentants syndicaux croient qu’un trop grand nombre de personnes sont exclues du droit la syndicalisation.

notre avis, une politique d’exclusion dtaille et complexe comme celle actuellement intgre la LRTFP n’a pas beaucoup contribu amliorer les rapports entre les parties. Par ailleurs, ce genre de politique n’est pas compatible avec la dmarche de facilitation et d’habilitation que nous prconisons tout au long du prsent document.

10. Nous recommandons que la politique en matire d’exclusions que renferme la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique soit modifie pour l’aligner sur celle du Code canadien du travail, afin d’exclure seulement les personnes qui assument des fonctions de gestion ou des fonctions confidentielles lies aux relations de travail.

4.9 La dsignation des employs essentiels

La LRTFP renferme un systme dtaill et complexe pour identifier les employs dont les tches seront dsignes essentielles en cas de grve. La Loi renferme une longue srie de dispositions imposant la dsignation de chaque poste d’une unit de ngociation qui comporte des tches dont l’excution est ncessaire pour assurer la scurit du public. En cas de dsaccord entre l’employeur et le syndicat concern, la Commission des relations de travail la fonction publique doit dterminer si un poste devrait tre dsign essentiel.

Lors de nos consultations, les parties nous ont avou qu’elles considraient le processus de dsignation comme tant complexe, fastidieux et litigieux. En thorie, une liste permanente de postes dsigns a t tablie dans la fonction publique, mais on nous a informs que les deux parties avaient peu d’incitation tenir jour cette liste entre les rondes de ngociation collective. Le processus de dtermination des postes dsigns comporte de longs dlais et peut servir retarder la conciliation lorsque les ngociations se retrouvent dans une impasse. La lgislation actuelle prvoit la cration d’un comit d’examen qui doit faire des recommandations sur la dsignation des postes lorsque les parties ne peuvent s’entendre. Si elles diffrent d’opinion sur les recommandations du Comit, le dossier est alors soumis la Commission des relations de travail dans la fonction publique (CRTFP), qui doit rendre une dcision finale et excutoire. Les syndicats ont indiqu qu’ils avaient parfois l’impression d’tre forcs d’accepter les postes dsigns pour que le processus de conciliation puisse se drouler plus rapidement.

11. Nous recommandons que les parties tablissent conjointement une liste permanente des postes dsigns qui sera rvise priodiquement. Le processus d’laboration de la liste des postes dsigns devrait aussi correspondre celui du Code canadien du travail.

12. Nous recommandons que les critres en vertu desquels des postes sont prsums essentiels soient modifis pour correspondre ceux du Code canadien du travail, qui exige que les activits soient maintenues durant une grve lgale – dans la mesure ncessaire pour prvenir une menace imminente et srieuse la scurit ou la sant du public.

13. Nous recommandons que, lorsque les deux parties ne peuvent s’entendre sur les employs dont les postes seront dsigns essentiels, le Conseil canadien des relations industrielles soit appel rendre une dcision finale.

4.10 L’accrditation des units de ngociation

En vertu de la LRTFP, l’accrditation des units de ngociation repose actuellement sur le systme de classification de l’employeur. Comme nous l’avons signal dans notre premier rapport, il en est rsult une structure d’units de ngociation trs complexe qui, souvent, fait obstacle l’mergence d’une  communaut d’intrts  et qui rendrait ainsi le processus de ngociation plus laborieux.

Selon nous, l’accrditation des units de ngociation devrait reposer sur des critres de relations industrielles plus familiers, comme la communaut d’intrts, la stabilit industrielle et la viabilit des units de ngociation individuelles, plutt que de s’appuyer sur le systme de classification de l’employeur. Nous croyons aussi qu’une LRTFP rvise ne devrait pas prciser l’avance le nombre d’units de ngociation, mais en laisser la dtermination au CCRI.

Parce que ce nouveau systme d’accrditation des units de ngociation pourrait reprsenter un changement important pour les parties, nous proposons que toute demande de modification de la structure des units de ngociation soit interdite pour une priode de deux ans suivant l’entre en vigueur de la loi, afin d’encourager les parties rsoudre entre elles les questions pertinentes. Aprs ce dlai, si les parties ne peuvent s’entendre, l’une ou l’autre pourrait s’adresser au Conseil en vue d’obtenir une dcision.

4.11 Administration de la LRTFP– nouveau rle pour le Conseil canadien des relations industrielles

Une tendance croissante dans le domaine des relations de travail au Canada, tant pour le secteur priv que pour le secteur public, est de confier l’administration de la lgislation du travail un seul organisme. Notre tude des lois provinciales sur la fonction publique a fait ressortir que le modle de l’organisme unique a t adopt par diverses provinces.

De l’avis du Comit, un tel changement serait justifi au niveau fdral, tant pour des raisons d’efficience administrative que comme moyen de contribuer ce que les droits des employs de la fonction publique se rapprochent davantage de ceux de leurs homologues du secteur priv. En consquence, au moment de rviser la LRTFP pour l’aligner plus troitement sur les dispositions du Code canadien du travail, nous pensons qu’il serait judicieux et appropri de prvoir que l’institution qui administre le Code puisse mettre profit son exprience dans l’administration des nouvelles dispositions de la LRTFP touchant aux aspects suivants :

  • l’accrditation des units de ngociation ;
  • la dsignation des postes essentiels en cas de grve ;
  • l’exclusion de certains employs de l’adhsion un syndicat ;
  • les questions telles que le devoir de juste reprsentation, les pratiques de travail inquitables et le refus de ngocier de bonne foi.

Afin de tirer pleinement parti de l’expertise et de l’exprience acquises par la Commission des relations de travail dans la fonction publique sur ces questions, le CCRI devra pouvoir compter sur certaines ressources qui se trouvent actuellement la CRTFP.

14. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique rvise soit administre par le Conseil canadien des relations industrielles.

15. Nous recommandons que l’accrditation des units de ngociation relve du Conseil canadien des relations industrielles. Afin d’encourager les parties s’entendre sur les changements apporter aux units de ngociation existantes, les requtes au Conseil canadien des relations industrielles en vue d’obtenir une dcision relative des units de ngociation devraient faire l’objet d’un moratoire d’une dure de deux ans compter de l’entre en vigueur de cette modification.


V. Rglement des diffrends portant sur les droits et les intrts – des solutions uniques s’imposent pour rpondre aux besoins propres la fonction publique

Nous sommes d’avis que, parmi l’ensemble des amliorations qui peuvent tre apportes au cadre des relations patronales-syndicales, celles qui touchent au rglement des diffrends ont le plus de chance de jouer un rle fondamental pour appuyer la fonction publique fdrale au fil des transformations technologiques, sociales et administratives au cours des prochaines dcennies.

Nous ne sommes pas seuls partager cet avis. Dans Vers l’quilibre, le rapport du groupe de travail ayant examin la Partie I du Code canadien du travail, on retrouve l’affirmation suivante :

On ne saurait trop souligner l’importance de sensibiliser les Canadiens aux avantages du rglement des diffrends et d’accrotre leurs comptences dans ce domaine. 15

Il importe d’amliorer les mcanismes de recours correspondant deux types de diffrends :

  • les diffrends portant sur des droits, qui impliquent le rglement des plaintes et des griefs au sujet de la violation de droits individuels en vertu d’une convention collective, d’une directive ou d’une politique ;
  • les diffrends portant sur des intrts, qui impliquent le rglement des problmes qui surgissent entre les parties durant la ngociation collective.

Parce que ces deux types de diffrends font intervenir des circonstances et des participants entirement diffrents, deux mcanismes distincts sont requis.

Les diffrends portant sur des droits requirent des procdures simples permettant tout employ de dposer une plainte pour un traitement jug injuste, sans crainte de reprsailles ou d’autres consquences ngatives sur sa carrire. Comme nous l’indiquons plus en dtail subsquemment, on retrouve actuellement un ventail complexe de mcanismes impliquant cinq organismes fdraux en plus des ministres. Nous croyons que le rglement des diffrends portant sur des droits relve logiquement du mandat de la Commission des relations de travail dans la fonction publique, qui consacre dj prs de 90p.100 de son temps au rglement de conflits de ce genre. Nous proposons de mettre profit l’exprience et l’expertise acquises par la CRTFP pour instituer une procdure simplifie et transparente que pourra utiliser une Commission remanie pour rsoudre une gamme plus tendue de diffrends.

Les diffrends portant sur des intrts requirent des mcanismes qui aideront les parties sortir d’une impasse lors de ngociations collectives, avant que le problme ne dgnre un point tel qu’une grve ou une solution lgifre parat invitable. Nous proposons d’largir l’ventail des mthodes de rglement des diffrends accessibles aux parties dans le cadre de la ngociation collective.

5.1 Simplifier les procdures de recours en matire de droits

l’heure actuelle, on retrouve dans la fonction publique une multiplicit droutante de mcanismes de rglement des diffrends entre les employs et l’employeur. Le rapport de juin 2000 du Conseil consultatif de la Commission de la fonction publique, intitul Les recours et les mesures de rparation la fonction publique, numre tous les mcanismes que les employs de la fonction publique peuvent invoquer pour rgler une plainte ou un diffrend. Le diagramme dcrivant ces mcanismes s’tend sur sept pages et englobe notamment les processus suivants :

  • les appels ;
  • les plaintes ;
  • les griefs ;
  • les griefs visant l’application de la Directive sur le ramnagement des effectifs ;
  • les enqutes ;
  • les griefs relevant du Conseil national mixte.

Le processus d’examen peut impliquer l’une ou plusieurs des institutions suivantes :

  • la Commission canadienne des droits de la personne ;
  • la Cour fdrale du Canada ;
  • les ministres titre individuel ;
  • le Conseil national mixte ;
  • la Commission des relations de travail dans la fonction publique ;
  • la Commission de la fonction publique du Canada.

En vertu du systme de recours actuel, tous les griefs ne peuvent tre ports devant la Commission des relations de travail dans la fonction publique. Le syndicat peut prsenter un grief la CRTFP seulement en vue d’obtenir une dcision sur une mesure disciplinaire ayant entran une suspension ou une pnalit financire, ou sur une disposition d’une convention collective qui s’applique au plaignant. La dcision de la CRTFP est sans appel dans tous les cas.

Si le grief vise une directive du Conseil national mixte, ce dernier entend la plainte ; si l’impasse persiste, le cas peut tre port devant la Commission des relations de travail dernier niveau d’appel pour les employs, syndiqus et autres.

Le systme actuel est inefficace. Ainsi, sauf dans certaines circonstances bien dfinies, les syndicats ne peuvent prsenter de griefs collectifs au nom de leurs membres, mme si un problme touche des centaines ou des milliers de personnes. Chaque personne doit dposer un grief distinct, ce qui accapare des ressources humaines et financires sans avantage supplmentaire. Le systme est aussi complexe. Les griefs en matire de harclement relvent des politiques de chaque ministre ou des enqutes menes par la Commission de la fonction publique. Les plaintes visant des mesures de dotation doivent tre prsentes sous forme d’ appels  la Commission de la fonction publique, ce qui engendre un lment additionnel de complexit et des dlais importants.

Le processus d’appel est peut-tre celui qui suscite la proccupation la plus pressante dans le cadre du systme de recours actuel. Mis en place pour rpondre aux plaintes visant la dotation des postes de la fonction publique, ce processus est renomm pour sa lenteur et son incapacit rsoudre les problmes qui ont tendance engendrer des appels. Alors que le mcanisme d’appel devrait, l’instar de celui des griefs, agir comme valve de scurit頻 pour relcher la tension en milieu de travail, il a tendance au contraire l’exacerber. Les gestionnaires se plaignent qu’il gne leurs efforts pour recruter les ressources humaines requises pour faire face la charge de travail. Mais il frustre aussi les attentes de certains employs sur les plans de l’avancement et de la mobilit professionnelle. Dans le cadre mme du processus d’appel, des procdures spares doivent tre invoques dans certaines circonstances : ainsi, les plaintes visant des dploiements, c’est--dire des mutations d’employs sans concours, sont assujetties une procdure distincte.

5.2 La Commission des recours dans la fonction publique–l’accent mis sur le rglement des plaintes et des griefs

Les systmes de griefs et de plaintes dans la fonction publique fdrale ont souvent t critiqus en raison de leur complexit et de leur inefficacit. Dans notre premier rapport, nous avons signal que ces systmes avaient constitu une source de frustration tant pour les gestionnaires que pour les employs et leurs syndicats. Le Comit ne croit pas que le gouvernement et les syndicats de la fonction publique pourront dvelopper des rapports de travail fructueux sans changements majeurs aux mcanismes de recours actuels.

notre avis, un systme de recours efficace doit comporter deux lments:

  1. le rglement du plus grand nombre possible de problmes au niveau du ministre, y compris les appels en matire de dotation, actuellement entendus par la Commission de la fonction publique ;
  2. la prsence d’une seule institution impartiale ayant le mandat de rsoudre et de trancher tous les diffrends qui ne peuvent tre rgls au niveau ministriel.

Une CRTFP remanie – appele la Commission des recours dans la fonction publique (CRFP) – conviendrait idalement pour fournir l’expertise ncessaire en vue de relever ce dfi.

La nouvelle CRFP devrait avoir la responsabilit d’offrir, sans frais, aux parties des services de mdiation et d’autres services de rglement des diffrends, et de trancher tous les griefs et plaintes selon les procdures prvues dans les conventions collectives. Tous les cas devraient pouvoir tre soumis la dcision de la CRFP, notamment les plaintes des employs non reprsents, les questions sortant du cadre des conventions collectives, les appels des mesures de dotation et de classification, les mesures disciplinaires de tous genres et les plaintes pour harclement et violation d’autres droits de la personne. Les syndicats devraient disposer du pouvoir de dposer des griefs collectifs au nom des employs et, dans le but d’viter les cots levs et inutiles des griefs non fonds, celui de dcider de dposer ou non un grief provenant d’un employ reprsent.

Afin de simplifier le processus de rglement des diffrends, les parties devraient s’inspirer du travail entrepris par la Commission des relations de travail dans la fonction publique, avec un succs considrable, pour faire intervenir la mdiation et d’autres formes de rglement des diffrends dans la procdure de grief. Dans la mesure du possible, le but vis devrait tre la rduction du nombre d’tapes dans le processus.

Une LRTFP rvise et toute modification requise la Loi canadienne des droits de la personne devraient aussi faire en sorte que lors de l’audition d’une cause ayant dj t porte devant la CRFP, la Commission canadienne des droits de la personne se familiarise avec la conclusion de cette procdure antrieure.

Nous croyons qu’en rendant le processus de recours plus simple, clair, rapide et efficient, le gouvernement, titre d’employeur, enverrait un important message aux employs et aux gestionnaires, en leur rappelant que le mcanisme de recours est un droit et non une source de problmes. En confiant une seule institution exprimente la responsabilit primordiale d’offrir des services de mdiation et de rglement pour toute forme de plainte, le gouvernement pourrait dmontrer qu’il a l’intention de trouver des solutions aux problmes et d’tablir des relations positives en milieu de travail. En retour, cela pourrait aider dissiper le malaise que nous avons dcel, la crainte qu’ont certaines personnes de dposer un grief ou une plainte parce que cela pourrait  compromettre leurs chances d’avancement . La fonction publique du Canada peut et devrait tre un modle de respect des droits et liberts individuels. La Commission des recours dans la fonction publique serait une manifestation concrte de ce principe.

La CRTFP n’est pas un organisme reprsentatif l’heure actuelle. Nous croyons qu’une Commission des recours dans la fonction publique reconstitue aurait plus de crdibilit auprs des parties et fonctionnerait plus efficacement si elle tait un organisme reprsentatif, comme le Conseil canadien des relations industrielles. Un nombre gal de reprsentants syndicaux et de la direction seraient choisis partir de listes prsentes par les parties. Les autres membres seraient des vice-prsidents neutres. Tous les membres seraient nomms par le gouverneur en conseil.

16. Nous recommandons que la Commission des relations de travail dans la fonction publique soit reconstitue pour devenir la Commission des recours dans la fonction publique, en disposant du pouvoir de rgler les diffrends en matire de droits sur toute question visant les employs syndiqus et autres, y compris les plaintes sur la dotation, faisant actuellement l’objet d’appel la Commission de la fonction publique, en ayant recours la mdiation et d’autres formes de rglement des diffrends, comme il convient.

17. Nous recommandons que les syndicats aient le droit de prsenter des griefs collectifs et des griefs visant des politiques au nom des employs et qu’ils aient le droit de dcider de dposer ou non un grief provenant d’un employ syndiqu.

18. Nous recommandons que la Commission des recours dans la fonction publique soit un organisme reprsentatif, dot d’une procdure de nomination semblable celle du Conseil canadien des relations industrielles.

19. Nous recommandons qu’au moment de traiter un cas qui a dj t port devant la Commission des recours dans la fonction publique, la Commission canadienne des droits de la personne et les tribunaux des droits de la personne prennent connaissance de la dcision rendue au terme de cette procdure antrieure.

5.3 Lorsqu’il y a rupture de la ngociation collective

Comme nous l’avons indiqu prcdemment, les diffrends portant sur des intrts qui surgissent dans le cours de la ngociation collective diffrent fondamentalement des conflits de droits qui concernent l’interprtation ou l’application des conventions collectives. La diffrence la plus importante est que les diffrends portant sur des intrts peuvent mener une grve qui peut avoir un impact significatif sur le public. Parce que les grves dans la fonction publique peuvent avoir des rpercussions importantes sur le public et parce que, dans bien des cas, il n’y a pas de solution de rechange facilement accessible aux services dispenss par les employs de l’tat, les gouvernements restreignent gnralement le droit de grve de leurs employs de faon plus rigoureuse qu’ils ne le font pour le droit de grve des employs du secteur priv.

En vertu de la LRTFP, les syndicats du gouvernement fdral peuvent choisir entre l’arbitrage excutoire et la conciliation/grve comme moyen de rsoudre une impasse ventuelle. Mais ils doivent faire ce choix au dbut des ngociations. Comme nous l’indiquons ci-aprs, cela cause des problmes aux deux parties. Il est aussi utile de noter que le droit de recourir l’arbitrage a t suspendu en 1996, bien que le rtablissement de ce droit soit prvu en juin de cette anne.

Le principal problme que soulve la mthode actuelle de rglement des diffrends dans la fonction publique, communment appele  choix de la procdure , est qu’elle a tendance gner le processus de rglement volontaire, notamment lorsque le syndicat a choisi la voie de l’arbitrage. Dans ce cas, il y a risque que ni l’une ni l’autre des parties ne ngocie sincrement, jugeant peu utile de faire des choix difficiles alors qu’un arbitre pourra rendre une dcision finale de faon conti-nue. Dans la documentation sur les relations industrielles, ce phnomne est appel l’ effet narcotique  de l’arbitrage.

Personne ne peut nier que les grves dans la fonction publique sont indsirables. Par ailleurs, comme nous l’avons vu, l’arbitrage excutoire peut aussi se rvler problmatique. En outre, le droit de grve est fermement ancr dans le secteur public canadien, tant au niveau provincial qu’au niveau fdral. S’il est essentiel de ne pas interrompre certains services publics dans l’ventualit d’une grve – et toutes les lois sur le travail dans le secteur public prvoient le maintien des services essentiels dans ce cas – tous les emplois gouvernementaux ne sont pas essentiels la scurit et au bien-tre du public. Si les inspecteurs de l’Agence canadienne d’inspection des aliments dclenchent une grve, un certain niveau de service devra tre maintenu pour la protection des citoyens. Si les agents responsables de l’laboration des politiques dclenchent une grve, son effet sur la population sera beaucoup moins immdiat ou apparent. Bien que les grves dans la fonction publique soient indsirables, la solution ne consiste pas les interdire dans la lgislation sur le travail, mais les viter en adoptant des stratgies de rglement des diffrends qui aideront les parties aplanir leurs divergences.

Notre premier rapport fait rfrence aux problmes qui ont dcoul de l’incapacit apparente du gouvernement de dissocier le rglement des diffrends dans la fonction publique du processus politique. Une difficult particulirement pineuse cet gard est que l’intervention frquente du lgislateur a min la confiance l’gard du systme de relations patronales-syndicales dans la fonction publique de mme que la confiance entre les parties. C’est ce problme auquel nous avons voulu nous attaquer en proposant la cration d’un nouveau mcanisme : la Commission de rglement des diffrends d’intrt public, dcrit plus en dtail ci-dessous.

Nous avons song assujettir la fonction publique aux dispositions du Code canadien du travail ayant trait aux diffrends, mais le Conseil canadien des relations industrielles, qui administre le Code, relve en dfinitive de l’autorit du ministre du Travail. tant donn que le/la ministre est membre du Cabinet, il/elle est donc manifestement du  ct de l’employeur . En vertu des rgles actuelles de la solidarit ministrielle, le/la ministre, par dfinition, ne saurait tre un observateur dsintress qui se trouve au-dessus de la mle lors d’un diffrend entre le gouvernement et ses employs.

5.4 La Commission de rglement des diffrends d’intrt public

Nous proposons qu’un nouvel organisme – la Commission de rglement des diffrends d’intrt public – soit cr afin d’aider les parties rsoudre les diffrends portant sur des intrts qui surgissent durant la ngociation collective. La Commission aidera les parties sortir d’une impasse lors de ngociations, de la manire la moins intrusive possible et sans arrt de travail. La Commission contribuerait ainsi rduire l’incidence des grves dans la fonction publique et la probabilit d’une intervention du gouvernement.

Nous faisons valoir que la Commission ait accs un large ventail de mthodes prouves de rglement des diffrends, que nous numrons ci-dessous, pour remplir sa mission. Les mthodes de rglement des conflits patronaux-syndicaux sont toutes fondes sur le principe de la neutralit de la tierce partie. Pour que la Commission puisse fonctionner efficacement, elle doit tre indpendante du gouvernement et tre perue comme telle. La meilleure faon de garantir l’indpendance de la Commission est de la placer directement sous l’autorit du Parlement, au lieu de celle d’un ministre du gouvernement.

tableau - diffrends portant sur les intrts

CRTFP : Commission des relations de travail dans la fonction publique
Note: La liste qui prcde renferme des exemples de questions rsoudre et n’est pas exhaustive.

L’ide d’une telle commission remonte la proposition faite en 1968 dans le Rapport de l’quipe spcialise en relations de travail (comit Woods) en vue de la cration d’une commission de rglement des diffrends d’intrt public16. Nous nous sommes aussi inspirs d’une proposition visant la cration d’une commission de rglement des diffrends sur les services essentiels, nonce par Paul Weiler dans Reconcilable Differences17. Le bien-fond de la cration d’une commission disposant de tout un ventail de stratgies pour faciliter le rglement des diffrends est que la souplesse confre par une telle approche maintient les parties dans l’incertitude quant la solution que la Commission pourrait leur imposer si elles se retrouvaient dans une impasse. Cela incitera en outre les parties rgler d’elles-mmes leurs diffrends pour viter l’imposition d’une solution qui risquerait d’tre peu attrayante en comparaison de celle qu’elles pourraient laborer conjointement.

Nous croyons que si cette Commission est cre, il sera plus difficile d’en arriver au point o soit les syndicats jugent que la grve est la seule option qui leur reste, soit le lgislateur considre que l’adoption d’une loi s’impose pour mettre fin une grve ou pour suspendre tout droit la ngociation collective.

La nouvelle Commission aura pour mandat d’aider les parties aplanir leurs divergences et viter les grves et les solutions lgifres. En outre, elle devra tenir explicitement compte des intrts de la tierce partie au conflit, en l’occurrence le public canadien.

5.5 Comment serait constitue la Commission de rglement des diffrends ?

La reprsentativit est essentielle au succs de la Commission de rglement des diffrends d’intrt public. Nous faisons valoir que la Commission devrait compter au moins neuf membres temps partiel et un(e) prsident(e) nomm(e) pour des mandats fixes et renouvelables par le gouverneur en conseil.

Un nombre gal de reprsentants syndicaux et patronaux, au moins trois de chaque ct, seraient choisis partir de listes prsentes, respectivement, par les syndicats et l’employeur. Les autres membres, qui reprsenteraient l’intrt public, seraient des personnes neutres mais possdant de l’exprience dans le domaine des relations patronales-syndicales.

Le/la prsident(e) devrait tre une personne respecte et exprimente, jouissant d’une rputation nationale en matire de relations de travail dans le secteur public. La Commission serait assiste dans son travail par un secrtariat restreint dot d’un personnel temps plein.

La Commission devrait rendre compte directement au Parlement, ce qui, notre avis, rduirait les risques de politisation de l’organisme.

Le rle de la Commission serait d’aider les parties trouver une solution volontaire une impasse et, ainsi, viter l’interruption des services offerts aux Canadiens et aux Canadiennes. Le renvoi la Commission devrait tre obligatoire lorsque la ngociation collective aboutit une impasse.

5.6 Aider les parties rsoudre leurs diffrends

La Commission de rglement des diffrends d’intrt public devrait avoir sa disposition les mthodes suivantes pour aider les parties rsoudre leurs diffrends :

  • la dtermination des faits (fact-finding) ;
  • le renvoi la table de ngociation ;
  • la mdiation ;
  • la publication d’un rapport prliminaire renfermant des commentaires sur le caractre raisonnable des positions des parties ;
  • la publication d’un rapport dcrivant les conditions d’un rglement que les parties pourraient adopter ou qui pourrait leur tre impos.

La Commission pourrait offrir des services de dtermination des faits aux deux parties pour les aider carter des irritants ou trouver de nouvelles possibilits de rglement d’un conflit. Si la Commission arrive la conclusion que les parties n’ont pas suffisamment ngoci, elle pourrait leur retourner le diffrend, avec ou sans l’aide des services de mdiation offerts par le Service fdral de mdiation et de conciliation. Si l’impasse persiste entre les parties, la Commission pourrait faire un examen approfondi du diffrend et produire un rapport dtaill renfermant ses recommandations en vue d’un rglement. La Commission ne serait pas lie par les reprsentations des parties. Elle pourrait conclure, par exemple, qu’une partie n’a pas t raisonnable et que c’est la position de l’autre partie qui devrait prvaloir. Son rapport pourrait ainsi reprsenter un compromis entre les deux positions. Ou encore, il pourrait prsenter un ensemble de mesures conformes aux pratiques en vigueur dans d’autres champs de comptence.

La nouvelle Commission devrait tenir compte des reprsentations et des recherches portant sur les facteurs environnementaux, par exemple de nouvelles conditions conomiques ou encore les taux de rmunration et les taux de disponibilit professionnelle dans le secteur priv, qui pourraient dmontrer la ncessit d’un rglement s’cartant de ceux intervenus jusque-l. Les parties devraient disposer d’un court laps de temps pour tudier le rapport de la Commission. Puis, elles devraient tre tenues d’accepter ou de rejeter le rapport.

Voici les rsultats possibles d’un tel processus :

  • Le syndicat et l’employeur acceptent le rapport de la Commission et celui-ci forme l’assise d’une nouvelle convention collective.
  • Les parties retournent la table de ngociation pour tenter de s’entendre dans un dlai dtermin plutt que d’accepter les recommandations contenues dans le rapport.
  • Le syndicat rejette le rapport et passe la prochaine tape de sa stratgie.
  • L’employeur rejette le rapport et le syndicat prsente une demande la Commission en vue de faire imposer les recommandations contenues dans le rapport de cette dernire.

Au moment de produire un rapport, la Commission serait guide par les principes fondamentaux suivants:

  • La promotion de relations patronales- syndicales harmonieuses dans la fonction publique.
  • La reconnaissance des droits des employs de la fonction publique s’associer librement et ngocier collectivement, y compris le droit de faire la grve.
  • La reconnaissance de l’importance d’une fonction publique comptente et efficace pour les citoyens du Canada.
  • La ncessit pour la fonction publique d’offrir une rmunration et d’autres conditions d’emploi comparables celles offertes par les employeurs du secteur priv et les autres employeurs du secteur public.
  • L’tat actuel de l’conomie et de la situation financire du gouvernement.

La Commission devrait avoir le pouvoir d’entendre les reprsentations des parties et de recueillir des renseignements sur la situation conomique ou sur les marchs du travail. Elle pourrait obtenir ces renseignements du Bureau de recherche sur la rmunration (voir le chapitre VI) ou d’autres sources.

Chaque rapport produit par la Commission devrait reflter ses opinions sur le diffrend qui lui est prsent et non sur les rapports qu’elle a produits antrieurement.

Nous croyons qu’il serait difficile pour l’agent de ngociation de recommander ses membres de faire la grve plutt que d’accepter les recommandations de la Commission. Si le syndicat allait de l’avant avec sa stratgie ou s’il prsentait une demande la Commission en vue de faire imposer le rapport de cette dernire, le gouvernement aurait toujours la possibilit d’adopter une loi de retour au travail ou d’imposer une nouvelle entente. Mais nous croyons aussi qu’il serait difficile pour le gouvernement, titre d’employeur, d’adopter une loi contre l’opinion exprime par une Commission de rglement des diffrends qu’il a lui-mme cre.

5.7 Un rapport public favorise un processus plus ouvert

Dans les deux semaines de la remise de son rapport aux parties, la Commission devrait le rendre public. De cette faon, si l’une des parties choisit de rejeter les recommandations figurant dans le rapport, elle aurait le fardeau de dmontrer pourquoi ce rapport est inacceptable la lumire de ses propres positions.

Pour ces raisons, et parce qu’il est plus probable que l’accs un large ventail de stratgies de rglement des diffrends rendrait relativement plus attrayante une entente librement ngocie, nous prvoyons que la Commission de rglement des diffrends d’intrt public rduirait la frquence des grves dans la fonction publique et le recours par le gouvernement des lois spciales pour mettre fin une grve ou imposer un rglement. notre avis, ces options seraient peu attrayantes pour les parties aprs la publication du rapport de la Commission.

tableau - commission de reglement des diffrends d'intrt public (CRDIP) processus de reglement des impasses

* dterminer par la Commission dans son rapport (guid par la dcision du CCRI).

Nanmoins, une impasse pourrait survenir. Un agent ngociateur pourrait tre insatisfait des recommandations, mais tout en tant incapable d’exercer des pressions significatives sur l’employeur cause du pourcentage lev de postes dsigns essentiels parmi ses membres en vertu des dispositions de la LRTFP. Puisque le droit de grve serait de facto refus aux membres de ces units de ngociation, elles devraient avoir le droit unilatral de demander l’imposition de la dcision de la Commission. La Commission ne serait pas oblige d’accepter la requte de l’agent ngociateur, mais on peut supposer qu’elle examinerait attentivement les circonstances particulires des employs de ces units de ngociation.

Un second cas o une impasse pourrait persister est lorsque l’employeur rejette le rapport de la Commission, mme aprs que les parties ont eu l’occasion de ngocier sa mise en œuvre. Le Comit a tudi attentivement un modle de politique quitable qui pourrait s’appliquer dans ces circonstances. Si l’employeur tait dtermin viter l’application du rapport, il pourrait demander au gouvernement d’adopter une loi spciale pour mettre fin au conflit ou imposer les conditions et modalits de la nouvelle entente. Une mesure aussi draconienne, qui reviendrait rejeter l’opinion rflchie de la CRDIP, ne serait prise que trs rarement.

Pour sa part, un syndicat faisant face la rsistance de l’employeur a peu d’options sa porte. Il peut dclencher une grve. Cependant, de nombreuses units de ngociation de la fonction publique n’ont qu’une capacit limite de faire pression sur l’employeur au moyen d’une grve. Les agents ngociateurs qui sont en mesure d’exercer des pressions significatives sur l’employeur ou sur le public en gnral risquent de se voir imposer une loi spciale par le Parlement. L’agent ngociateur devrait avoir le droit de demander l’imposition du rapport de la Commission. Encore une fois, la Commission devrait avoir le pouvoir d’accepter ou de rejeter la requte de l’agent ngociateur. L’incertitude quant la rponse de la Commission la requte de l’agent ngociateur devrait constituer, pour les parties, un facteur d’incitation supplmentaire rsoudre d’elles-mmes leurs diffrends. Si la Commission accueille la requte de l’agent ngociateur, le rapport constituerait un rglement final et excutoire au diffrend en cause.

20. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique soit modifie pour prvoir la cration d’une Commission de rglement des diffrends d’intrt public, tripartite et reprsentative, qui dfendrait l’intrt public et aiderait les parties rsoudre leurs diffrends. La Commission de rglement des diffrends d’intrt public disposerait des pouvoirs suivants :

  • dterminer les faits ;
  • renvoyer les parties la table de ngociation ;
  • offrir un service de mdiation ;
  • publier un rapport prliminaire renfermant des commentaires sur le caractre raisonnable des positions des parties ;
  • publier un rapport nonant les conditions d’un rglement qui pourrait tre adopt par les parties ou qui pourrait leur tre impos ;
  • imposer une convention collective, la demande d’un syndicat, dans des circonstances prcises.

21. Nous recommandons que la Commission de rglement des diffrends d’intrt public soit un organisme reprsentatif. Il serait constitu d’au moins neuf membres temps partiel et d’un(e) prsident(e) temps plein, tous nomms par le gouverneur en conseil. Un nombre gal de reprsentants syndicaux et patronaux (au moins trois de chaque ct) seraient choisis partir de listes prsentes par les parties. Les autres membres seraient des tiers neutres reprsentant l’intrt public.

22. Nous recommandons que la Commission de rglement des diffrends d’intrt public relve directement du Parlement.


VI. Nouveau rle pour le Conseil national mixte

Le Conseil national mixte constitue un exemple d’institution axe sur la collaboration et la recherche de solutions aux problmes qui, notre avis, est indispensable pour favoriser de bonnes relations patronales-syndicales au 21e sicle. Comme l’a affirm le Secrtaire gnral sortant, le CNM, en tant qu’organe consultatif, joue un rle important dans le renforcement des relations, le maintien d’un dialogue permanent entre les parties et la promotion de notions modernes de coopration et de dfinition conjointe en matire de gestion18.

Nous croyons que le CNM est le forum o la confiance et le respect mutuel entre les parties ont le plus de chance de s’panouir. Dans le but d’aider amliorer les relations patronales-syndicales dans la fonction publique, nous proposons d’tendre la porte des activits du CNM.

Nous envisageons le Conseil national mixte comme le principal instrument de co-dtermination – employeur-syndicats – des politiques et des directives touchant les employs de la fonction publique. Tel que not au chapitre IV, nous croyons que ce rle devrait englober des questions telles que le systme de dotation, le systme de classification et le rgime de retraite qui, auparavant, n’taient pas assujettis au principe de co-dtermination.

Nous faisons cette recommandation sous rserve que la procdure de vote au Conseil national mixte puisse subsquemment tre rajuste pour tenir compte de la reprsentation relle des membres des syndicats. En fait, la plupart des employs syndiqus de la fonction publique sont reprsents actuellement par l’Alliance de la fonction publique du Canada, qui regroupe environ 100000 membres. Mme si l’Institut professionnel de la fonction publique du Canada compte environ 30000 membres et que l’Association des employ(e)s en sciences sociales en a environ 10000, l’Alliance domine largement ses homologues, dont certains syndicats qui ne comptent qu’une douzaine de membres dans la fonction publique. Nous pensons qu’il sera ncessaire que la procdure de vote du CNM tienne compte de ce fait pour que l’Alliance accepte le rle largi envisag pour le Conseil national mixte en matire de co-dtermination.

Les reprsentants tant des syndicats que de la direction interviews aux fins de notre premier rapport ont parl favorablement du rle jou par l’ancien Bureau de recherches sur les traitements (BRT) comme source indpendante et neutre de donnes conomiques devant servir la ngociation collective. L’absence du BRT ou d’un mcanisme politiquement neutre quivalent a rendu plus difficile la ngociation des salaires dans la fonction publique. Toutes les parties semblent d’avis que le rtablissement d’un organisme fiable de collecte de donnes pourrait amliorer les ngociations futures dans la fonction publique et faciliter le recours d’autres mcanismes de rglement des diffrends, dont la plupart ncessitent, au dpart, un ensemble de faits mutuellement acceptables.

23. Nous recommandons l’tablissement d’un Bureau de recherche sur la rmunration qui produirait des donnes fiables sur la rmunration et les avantages sociaux l’intention des deux parties la ngociation collective.

24. Nous recommandons que le Conseil national mixte soit l’organisme charg de la gestion conjointe du Bureau de recherche sur la rmunration nouvellement cr.

6.1 Une longue histoire de collaboration

Le CNM a t cr par dcret en 1944. Il visait promouvoir l’efficacit de la fonction publique et le bien-tre des employs de l’tat en permettant la tenue de consultations priodiques entre le gouvernement et les organisations d’employs.

Avant l’avnement de la ngociation collective, le CNM tait le principal forum de discussion entre l’employeur et les associations d’employs sur les questions d’emploi, y compris les mesures disciplinaires, les heures de travail et l’anciennet, bien que le gouvernement ait gnralement considr que la rmunration ne relevait pas du mandat du Conseil19. George Sulzner note qu’avant l’adoption de la LRTFP, la plupart des pratiques fdrales en matire de ressources humaines taient le fruit des consultations menes au sein du CNM20.

Avec l’adoption de la ngociation collective en 1967, la porte des activits du CNM a t rduite, mais l’organisme a continu servir de cadre utile aux efforts de collaboration durant les dcennies qui ont suivi, notamment lorsque les relations entre les parties se sont dtriores la table de ngociation. Au fil des ans, le CNM est devenu un forum particulirement utile pour traiter de questions intressant l’ensemble de la fonction publique, par exemple les directives sur le service extrieur, la prime au bilinguisme, les directives sur les voyages et les rinstallations, ainsi que les rgimes de soins de sant et de soins dentaires. Il a aussi jou un rle cl dans l’extension de la porte de la directive sur le ramnagement des effectifs, initialement ngocie entre le gouvernement et l’Alliance de la fonction publique du Canada, l’ensemble de la fonction publique.

L’importance du CNM pour les relations patronales-syndicales dans la fonction publique est ressortie entre 1991 et 1996, alors que la ngociation dans la fonction publique a t suspendue – mais en exemptant explicitement les discussions au sein du CNM. Depuis 1999, le CNM a:

  • conclu une entente sur le Rgime de soins de sant de la fonction publique et tabli une fiducie pour la gestion conjointe de ce rgime ;
  • ngoci des allocations pour la garde des enfants ;
  • rengoci le Rgime de soins dentaires de la fonction publique et rgl les questions relatives ce rgime pour les employs du service extrieur ;
  • labor un cadre de consultation en vue de faire progresser la rvision en profondeur et la modernisation de la directive sur les voyages.

Nous partageons l’opinion de L.W.C.S. Barnes, qui affirme que le Conseil est un lment essentiel du systme 21 et qui regrette que l’organisme soit trop peu connu22. En dpit de l’important travail qu’il a accompli, le CNM a œuvr dans une obscurit relative tout au long de son histoire23. Ce qui nous proccupe plus particulirement est le fait que le Conseil a t srieusement sous-financ et qu’il n’a pas de mandat lgislatif indpendant. Pour que le CNM joue l’important rle de coordination et de facilitation que nous envisageons, il importe de combler ces lacunes.

Sulzner affirme que le CNM a toujours dispos d’un financement  trs restreint 24. Pendant des annes, les dirigeants du CNM ont dplor les contraintes budgtaires qui les ont empchs d’informer les reprsentants gouvernementaux œuvrant dans le domaine des relations de travail et des ressources humaines sur le travail de l’organisation. D’ailleurs, en 1995, le Secrtaire gnral sortant affirmait dans son dernier rapport annuel que l’absence de financement adquat avait nui la stature et l’image du CNM et risquait de compromettre l’autonomie de l’organisation. Le nouveau Secrtaire gnral soulignait pour sa part que les ressources consacres au secrtariat du CNM continuaient de poser un problme25.

Un rapport de Conseils et Vrification Canada de 1993 arrivait la conclusion que le bureau du Secrtaire gnral n’avait pas les ressources humaines et financires suffisantes pour pauler les divers comits et commissions qu’abrite le Conseil. Les auteurs du rapport se disaient proccups par la possibilit que le manque de financement force le Secrtaire gnral s’occuper de questions oprationnelles qui devraient tre confies au personnel de soutien, consommant ainsi une partie du temps qui devrait tre consacr informer les agents ngociateurs et les agents de liaison des ministres ou faire la promotion du processus de consultation26.

Un crdit budgtaire adquat doit tre accord au CNM pour qu’il puisse soutenir la gamme plus tendue des activits que nous recommandons dans son cas et ce crdit doit tre tabli de faon indpendante. Le Conseil reoit actuellement son budget par l’entremise de la Commission des relations de travail dans la fonction publique. Nous croyons qu’il serait plus appropri que le Conseil reoive un financement distinct pour ses activits par un crdit spcifique. Nous estimons aussi que le CNM doit disposer de son propre mandat lgislatif.

25. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique soit modifie afin de:

  • reconnatre le Conseil national mixte en tant qu’entit autonome (fonctionnant en parallle avec le Conseil canadien des relations industrielles et la Commission des recours dans la fonction publique) qui relve du Parlement du Canada ;
  • confirmer son mandat et sa structure de rgie, tels qu’noncs dans la constitution du Conseil national mixte ;
  • financer le Conseil national mixte par un crdit distinct.

26. Nous recommandons d’augmenter le financement accord au Conseil national mixte un niveau suffisant pour lui permettre de remplir son mandat actuel et largi.


VII. Les employeurs distincts – un besoin de cohrence avec le noyau de la fonction publique

Dans notre premier rapport, nous dcrivions comment le contexte de la fonction publique avait profondment chang, en particulier depuis le dbut des annes 90. Les socits d’tat et les autres organismes gouvernementaux qui ont une autonomie de fonctionnement plus grande par rapport au gouvernement existent dj depuis un certain temps. Cependant, au cours de la dernire dcennie, le gouvernement fdral a mis l’accent sur d’autres modes de prestation des services qui ont amen des changements dans la faon dont il gre, organise et dispense ses principaux programmes et services. Le virage vers de nouvelles formules organisationnelles a entran une augmentation du nombre d’organismes qui constituent des employeurs distincts.

Notre premier rapport fait tat des principales questions souleves par les reprsentants des organismes distincts lors de nos consultations:

  • La porte trop restreinte du mandat de ngociation dont disposent ces organismes pour rpondre leurs besoins en matire de ngociation collective.
  • Le nombre plus limit de motifs de grief accessibles aux employs en vertu de la LRTFP.
  • Le degr de contrle exerc par le Conseil du Trsor et le manque de souplesse aux fins de l’laboration de leur propre mandat de ngociation.
  • Ces organismes ne sont pas viss par les ententes relatives l’quit salariale convenues entre l’employeur et les syndicats de la fonction publique.

la demande du Comit de liaison des employeurs fdraux, nous avons largi le champ de notre tude aux fins de ce rapport final pour tenir compte des proccupations exprimes par un groupe plus large d’employeurs distincts.

7.1 Les employeurs distincts devraient tre indpendants du Conseil du Trsor

Tous les employeurs distincts ont exprim de srieuses proccupations au sujet du manque d’indpendance de leur organisme par rapport au Conseil du Trsor. L’obligation faite aux employeurs distincts d’obtenir l’approbation du Conseil du Trsor avant de ngocier des conventions collectives cause des dlais dans le processus, cre de l’incertitude tant pour les employeurs que pour les employs et aboutit des rsultats insatisfaisants. Ces employeurs ne peuvent conclure une convention collective avant que le Conseil du Trsor n’ait men terme son propre processus de ngociation collective. Ils doivent ensuite s’en tenir au mandat reu du Conseil du Trsor en ce qui a trait aux taux de rmunration et aux pourcentages d’augmentation permis pour le noyau de la fonction publique. Les conventions collectives qui en rsultent ne sont qu’un reflet de celles signes par le Conseil du Trsor. Les employeurs distincts doivent obtenir l’approbation expresse du Conseil du Trsor pour introduire un lment de souplesse dans la faon dont ils administrent les fonds reus du Conseil aux fins de la ngociation collective.

27. Nous recommandons que les employeurs distincts aient le pouvoir de mener des ngociations collectives, en imputant au seul chef de l’organisation la responsabilit des rsultats obtenus. Les employeurs distincts devraient pouvoir ngocier sans tre obligs d’obtenir un mandat du Conseil du Trsor, ainsi qu’un dcret les autorisant mettre en œuvre les rsultats du processus de ngociation. Les employeurs distincts qui reoivent des crdits du Conseil du Trsor ne devraient tre assujettis aucune restriction quant la faon dont ils dpensent ces fonds. Les parties auraient ainsi une plus grande marge de manœuvre pour dterminer les formules de rmunration.

7.2 Le nouveau cadre de relations patronales-syndicales devrait s’appliquer aux employeurs distincts assujettis

Les employeurs distincts ne sont pas tous assujettis la mme lgislation en matire de relations de travail lorsqu’ils se dissocient du noyau de la fonction publique. Certains demeurent assujettis la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, tandis que d’autres sont sous la juridiction du Code canadien du travail. En outre, la Loi sur l’emploi dans la fonction publique s’applique uniquement quelques employeurs distincts. On est gnralement d’avis que les employeurs assujettis au Code ont une relation plus indpendante avec le Conseil du Trsor et la fonction publique dans son ensemble. Contrairement aux organismes qui relvent de la LRTFP, ils sont seuls responsables des questions de dotation et de classification et l’on considre gnralement qu’ils jouissent d’une plus grande autonomie pour conclure des conventions collectives. Mais en ralit, le rgime qui gouverne les employeurs distincts a une importance secondaire devant le fait que tous manquent d’autonomie par rapport au Conseil du Trsor.

Si les employeurs distincts emploient actuellement un pourcentage plus lev des effectifs du gouvernement fdral qu’ toute autre poque, ils diffrent beaucoup pour ce qui est de leur mandat et de la taille de leur organisation. Aucune lgislation sur le travail – qu’il s’agisse du Code ou de la LRTFP – ne permettra de rpondre aux besoins de ces organisations disparates. Plutt que d’imposer l’uniformit, il faut faire preuve de souplesse dans l’administration des deux rgimes de relations de travail afin de tenir compte de ces diffrences.

En vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques, lorsque des employs sont muts un organisme distinct, toute entente du CNM qui a t intgre par voie de rfrence une convention collective ou qui, d’une autre faon, fait partie des modalits et conditions d’emploi de ces employs cesse de s’appliquer. Cela compromet l’efficacit du Conseil national mixte dans la fonction publique en gnral. Ces obstacles doivent tre aplanis pour permettre la co-dtermination de politiques et de conditions d’emploi applicables l’ensemble de la fonction publique, dans les cas o cela est appropri.

Le cas chant, ces recommandations permettront une harmonisation des employeurs distincts avec le reste de la fonction publique de mme qu’une plus grande mobilit pour les employs de ces organisations.

28. Nous recommandons que les employeurs distincts qui seront encore rgis par la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique rvise adoptent un cadre de relations patronales-syndicales prvoyant:

  • une procdure de rglement des griefs simplifie ;
  • un ventail de mcanismes amliors de rglement des diffrends lis la ngociation collective ;
  • la consultation ou la co-dtermination des modalits et conditions d’emploi qui ne sont pas assujetties la ngociation collective.

29. Nous recommandons que l’article 11 de la Loi sur la gestion des finances publiques soit modifi pour permettre, lorsque cela est appropri, l’application des directives du Conseil national mixte aux employeurs distincts.


VIII. Un nouveau dpart - mise en œuvre et responsabilit des changements

8.1 Mise en oeuvre

Le modle de ngociation collective deux paliers que nous avons propos, dans lequel les grandes politiques seraient ngocies au niveau de l’ensemble de la fonction publique, tandis que les stratgies de mise en œuvre seraient labores au niveau ministriel et/ou local, devrait aider les parties s’habituer travailler ensemble et prendre conjointement la responsabilit des problmes de relations de travail. De mme, la co-dtermination de solutions aux questions qui se posent hors de la ngociation collective formelle devrait favoriser l’tablissement d’une relation plus troite entre les employs et la direction et renforcer la capacit de rsoudre conjointement les problmes et de prendre des dcisions sur certaines questions.

Un simple ramnagement institutionnel ne saurait permettre d’obtenir les rsultats souhaits. Dans tous les cas o il y a interaction entre les reprsentants syndicaux et les gestionnaires, des normes devront tre tablies et les rsultats devront tre mesurs. Nous prconisons un ramnagement des responsabilits en matire de gestion des relations de travail pour briser la tendance qui s’est tablie dans la fonction publique depuis plus de 30ans. L’obligation de rendre des comptes et la mesure des progrs sont deux lments d’importance primordiale pour paver la voie au genre de changement que nous entrevoyons dans les relations patronales-syndicales au sein de la fonction publique. Si ces deux lments font dfaut, il y a peu d’espoir de modifier rellement les comportements. La fonction publique doit impliquer davantage ses employs, mieux former ses gestionnaires dans le domaine de la gestion des ressources humaines et des relations de travail, et rcompenser les comportements qui mnent aux changements attendus.

8.2 Changer les comportements afin de changer la culture

Afin d’assurer la prennit du systme de relations patronales-syndicales dans la fonction publique pendant une bonne partie du 21e sicle, les changements que nous proposons au cadre lgislatif doivent s’accompagner d’une transformation profonde au niveau de la culture. Le changement culturel est une notion difficile dfinir et encore plus difficile raliser. Si nous dfinissons la culture en rfrence l’apprentissage conjoint et des attentes communes quant la faon dont les choses devraient se drouler en milieu de travail et quant aux normes, aux valeurs et aux rseaux sociaux informels, il est clair alors qu’un tel changement suscitera de la rsistance. Dans The Quality of Work, Graham Lowe a peru le manque de changement vritable dans la plupart des milieux de travail en Amrique du Nord :

L’appel en faveur de nouvelles ides rvolutionnaires en matire de gestion remonte au dbut des annes 80, soit la publication du best-seller de Tom Peters et Robert Waterman, intitul Le prix de l’excellence. En dpit de toutes les attaques contre la pense traditionnelle, nous n’avons pas encore eu l’occasion d’observer de nouvelles mthodes rvolutionnaires en matire de gestion, tant au niveau thorique qu’au niveau pratique. Les nouvelles mthodes de gestion ressemblent beaucoup des feux d’artifice – elles produisent beaucoup de bruit et de lumire, mais disparaissent trs rapidement27.

Cela ne veut pas dire qu’un changement fondamental de culture est impossible raliser, mais plutt que la tche ne sera pas facile et que certaines tapes prcises devront tre franchies.

Au cours des 12 dernires annes, des tentatives ont t faites pour modifier le cadre de travail dans la fonction publique. Fonction publique2000 et La Relve sont deux exemples d’initiatives qui devaient faciliter l’avnement d’une fonction publique moderne, indispensable notre pays. Bien que certains progrs aient t accomplis, le Vrificateur gnral du Canada affirme dans son rapport de 2001, intitul Le point sur une dcennie au service du Parlement, que les attentes leves engendres par ces efforts n’ont pas t satisfaites28.

Nous convenons avec l’analyse faite par le Vrificateur gnral que l’une des raisons pour lesquelles ces efforts n’ont pas produit de rsultats plus probants est que les efforts ont port sur l’articulation des valeurs et de la culture du milieu de travail souhait. Si l’on veut changer la culture d’une organisation en invitant les gens adopter des attitudes diffrentes, trois choses doivent tre prsentes, lesquelles ne sont pas videntes dans le cas de la fonction publique :

  • un sentiment d’urgence ;
  • la conviction parmi les gens invits changer leur comportement que le rsultat souhait est atteignable ;
  • un leadership authentique.

Mais une question continue de se poser: Comment peut-on changer la culture d’une organisation ? La recherche sur ce plan a fait ressortir une squence d’activits ncessaires pour garantir l’efficacit d’une telle initiative:

  • Dterminer quels genres de comportements on voudrait voir adopter par les gestionnaires, les employs et les syndicats.
  • Changer les rles que les gens doivent jouer pour faire une place ces nouveaux comportements.
  • tablir comment mesurer le rendement associ ces nouveaux rles.
  • laborer un cadre de responsabilit transparent et mutuellement accept qui intgrera ces mesures.
  • Modifier la structure de rtribution de l’organisation.
  • Rattacher des consquences positives aux comportements que l’on veut promouvoir et des consquences ngatives ceux que l’on souhaite attnuer.

En d’autres termes, pour modifier une culture, il faut promouvoir les changements de comportement. Le changement d’attitude suivra alors.

Nous croyons que la meilleure faon d’amener un changement de culture au sein de la fonction publique est d’insister sur la responsabilit l’gard des rsultats en appliquant des mesures appropries dans les domaines o un changement s’impose. Cette approche est tout fait compatible avec celle dcrite par le Greffier du Conseil priv dans son Huitime Rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada:

Nous croyons qu’une lgislation moderne en matire de gestion des ressources humaines devrait tre fonde sur les principes directeurs suivants :

  • D’abord et avant tout la protection du mrite, de l’absence de partisanerie, de la reprsentativit et de la comptence.
  • Deuximement, la direction devrait tre responsable de tous les aspects de la gestion des ressources humaines.
  • Troisimement, l’autorit en gestion des ressources humaines devrait tre dlgue aussi bas que possible au sein de l’organisation.
  • Quatrimement, les gestionnaires devraient tre tenus responsables de l’exercice de leurs responsabilits29.

8.3 Obligation de rendre compte

L’obligation de rendre compte n’est pas forcment une notion ngative. Il est possible de mettre en œuvre un rgime de responsabilit, non pas en attribuant le blme et en punissant les fautes, mais en offrant des stimulants pour que les choses se fassent de la bonne faon. Une bonne structure de responsabilit repose sur des valeurs mutuellement partages en matire de responsabilit, de participation, d’intgrit et de confiance.

Pour mettre en œuvre et maintenir un rgime d’obligation de rendre compte, il faut :

  • une entente sur ce qui constitue un niveau acceptable ou inacceptable de rendement ;
  • une dfinition claire de la part des gestionnaires des niveaux de rendement attendus ;
  • une entente sur la nature des consquences associes des rsultats positifs ou ngatifs;
  • des stratgies visant amliorer le rendement lorsqu’il tombe sous le seuil acceptable.

30. Nous recommandons l’laboration d’un plan global d’imputabilit en matire de relations patronales-syndicales. Ce plan devrait prciser les rles et les responsabilits des diverses parties, dont les gestionnaires hirarchiques et les reprsentants syndicaux, et ceux des conseils et organismes gouvernementaux tels que la Commission des recours dans la fonction publique, la Commission de rglement des diffrents d’intrt public et le Conseil national mixte.

Nous croyons que les gestionnaires, dans l’ensemble de la fonction publique, doivent prendre la responsabilit des relations de travail. Traiter avec les syndicats ne devrait plus tre une fonction rserve aux spcialistes des relations de travail, dont les tches sont dissocies du rgime global de gestion des ressources humaines. Le rle des spcialistes en relations de travail devrait tre de conseiller les gestionnaires tous les niveaux sur leur interaction avec les syndicats.

8.4 La formation

Mme si de mauvaises relations patronales-syndicales sont habituellement attribuables toute une srie de facteurs, l’une des principales causes est probablement le manque de connaissances en relations de travail. Les divers reprsentants des syndicats et de la direction que nous avons consults ont fait tat d’une formation insuffisante parmi les problmes qui se posent, ce qui nous a incits mentionner cette lacune parmi les facteurs qui minent la confiance et le respect entre les parties30.

Bien que certains ministres et organismes donnent de la formation sur les relations de travail et des sujets connexes, cette formation n’est certes pas disponible ou uniforme dans l’ensemble de l’appareil fdral. Tous les gestionnaires du gouvernement et les reprsentants lus des employs doivent avoir une solide formation en relations de travail et en mthodes de rglement des conflits pour que se matrialise notre vision d’un nouveau rgime de relations patronales-syndicales ax sur la collaboration.

Dans un rapport soumis au gouvernement de l’Ontario sur le systme de griefs, Leslie Macleod recommande que les gestionnaires hirarchiques et les professionnels des relations de travail reoivent une formation conjointe en relations de travail, en rglement des conflits et en comptences lies la gestion des ressources humaines. Nous croyons que si les gestionnaires de premire ligne et les dlgus syndicaux – les gens qui sont les plus directement impliqus dans l’application au jour le jour des conventions collectives – prenaient l’habitude de travailler ensemble rsoudre les problmes qui se posent, les relations patronales-syndicales pourraient en bnficier grandement. Le Rapport Macleod insiste aussi sur la ncessit d’offrir une formation en rglement des conflits aux sous-ministres et aux cadres suprieurs, et de dgager les gestionnaires de leurs responsabilits habituelles lorsqu’ils assistent ces cours31.

Nous aimerions que l’on remdie l’absence de cours en relations de travail au Centre canadien de gestion (CCG), avec la collaboration d’un comit consultatif patronal-syndical qui fournirait des conseils sur les sujets d’tude prioritaires, le contenu des cours et d’autres questions. Nous sommes d’avis que les cours offerts par le CCG devraient tre accessibles tout gestionnaire et non uniquement aux cadres de direction. Une formation conjointe supplmentaire pourrait aussi tre offerte, en collaboration, par les ministres et les agents ngociateurs.

Le CNM pourrait participer l’laboration de certaines des initiatives patronales-syndicales conjointes que nous recommandons en matire de formation. Il en est de mme des divers collges et universits, dont certains possdent une expertise considrable dans le secteur des relations de travail et du rglement des conflits.

31. Nous recommandons la prestation d’une formation conjointe et dtaille aux parties patronale et syndicale en matire de relations de travail et de rglement des conflits.

8.5 Participation accrue des employs aux activits des syndicats

L’un des lments fondamentaux des changements que nous prconisons est une participation accrue des employs la relation d’emploi. Puisque de nombreux aspects de cette relation supposent la participation syndicale, une meilleure participation individuelle des employs passe par une plus grande participation aux affaires de leur syndicat.

Mis part les rencontres o un vote de grve ou de ratification doit tre pris ou des agents lus, la participation aux runions syndicales, partout au Canada, est gnralement trs faible. Les syndicats de la fonction publique ne font pas exception. S’il y a de nombreuses explications possibles la faible participation aux runions syndicales, la situation actuelle, o les employs doivent se rendre un htel ou un autre endroit aprs les heures de travail habituelles et s’organiser pour faire garder les enfants s’ils ont des responsabilits familiales, semble garantir une participation limite. Dans ce contexte, la plupart des membres qui assistent aux runions peuvent tre des activistes dont les opinions ne sont pas reprsentatives de celles de l’ensemble des membres. Afin d’assurer une participation plus grande et plus reprsentative des employs aux affaires syndicales et renforcer l’obligation de rendre compte des reprsentants syndicaux envers l’ensemble des membres du syndicat, nous recommandons que l’on autorise la tenue de rencontres syndicales en milieu de travail, durant les heures de travail habituelles.

32. Nous recommandons que l’on autorise les rencontres syndicales en milieu de travail durant les heures de travail normales.

8.6 Un nouveau rle pour les cadres intermdiaires

Les cadres de gestion intermdiaires forment deux groupes distincts : les gestionnaires exclus par la loi (par exemple, les personnes occupant certains postes de gestion ou des postes confidentiels lis aux relations de travail, ou encore les avocats au service du ministre de la Justice) et les personnes exclues de l’unit de ngociation en raison des fonctions rattaches leur poste (par exemple, un employ de niveau suprieur de la catgorie PM qui consacre la plus grande partie de son temps des tches de gestion). Ce dernier groupe pose un problme particulirement pineux parce qu’il n’est pas reprsent, mme si la rmunration et les conditions de travail de ces employs sont dtermines par le syndicat qui reprsente le groupe professionnel auquel ils appartiennent.

Au cours des consultations qu’il a menes, le Comit a constat un dsir croissant de la part de ces deux groupes de cadres intermdiaires de disposer d’une formule quelconque de reprsentation collective – peut-tre un organisme semblable APEX, l’organisme qui reprsente la collectivit des cadres de direction de la fonction publique. Un tel organisme n’aurait probablement aucun droit de ngociation collective ; mais l’instar d’APEX, il pourrait jouer un rle utile en faisant des reprsentations auprs du gouvernement fdral au nom de la collectivit des cadres intermdiaires et en participant des consultations avec des hauts dirigeants sur des questions qui intressent cette collectivit.

33. Nous recommandons que les cadres intermdiaires puissent se regrouper au sein d’une organisation, peut-tre inspire du modle d’APEX, qui leur donnerait une certaine reprsentation collective, dfaut d’avoir pleinement accs la ngociation collective.

8.7 La mesure des rsultats

Les parties peuvent acqurir un sens commun de la responsabilit en travaillant ensemble l’laboration d’indicateurs des relations patronales-syndicales qui serviront mesurer le climat des relations de travail dans l’ensemble du gouvernement et dans les ministres ou les units de travail en particulier. Ils pourront utiliser les indicateurs existants, qui servent mesurer des lments tels que les taux de roulement, l’absentisme et l’utilisation des congs de maladie, les heures de travail supplmentaires et la frquence des griefs. Nous suggrons que de nouveaux indicateurs soient labors pour mesurer des lments tels que :

  • la satisfaction l’gard des procdures de recours ;
  • le temps requis pour rsoudre les questions soumises la consultation et la co-dtermination ;
  • le temps accord pour les runions syndicales en milieu de travail et la participation ces runions ;
  • la participation des employs aux consultations ;
  • la formation conjointe en matire de relations de travail laquelle ont particip des gestionnaires et des reprsentants syndicaux.

Une fois mis au point un tel ensemble d’indicateurs, il pourrait tre intgr aux autres mesures des bonnes pratiques de gestion des ressources humaines figurant dans les contrats de rendement des cadres suprieurs.

8.8 Rcompenser les bons rsultats

Une reconnaissance spciale pourrait tre accorde aux units de travail et aux ministres qui se distinguent parce qu’ils constituent de bons endroits o travailler, peut-tre en leur confrant le titre d’ organisations performantes , la manire de celles cites en exemple il y a quelques annes par le Vrificateur gnral. Dans les cas o il semble ncessaire d’apporter des amliorations dans un ministre ou une unit de travail la lumire de certains indicateurs de l’tat des relations de travail, les parties devraient prendre l’engagement de travailler ensemble en vue de rsoudre le problme, en sollicitant d’abord l’aide et les conseils de leurs propres comits patronaux-syndicaux de consultation.


Conclusion

Le Comit a dlibrment cherch ne pas tre trop normatif en dcrivant la faon dont les changements recommands devraient tre mis en oeuvre. Nous invitons le gouvernement, titre d’employeur, et les syndicats reprsentant les employs de la fonction publique mieux collaborer dans l’intrt du public. Nous laissons aux parties le soin de dterminer comment les choses pourraient le mieux se drouler dans le cadre que nous avons propos, quel devrait tre l’chancier de mise en œuvre des changements, et quelles mesures devraient tre adoptes l’gard de l’imputabilit. Bien que nous ayons t honors de pouvoir mettre contribution notre expertise et nos rflexions sur ces questions, ce sont les parties elles-mmes qui constituent les vritables spcialistes pour ce qui est de dterminer ce qu’elles souhaitent et veulent accomplir, ainsi que la meilleure faon d’atteindre les objectifs fixs.

Nous anticipons l’opportunit de constater les rsultats de leurs efforts.


Appendice - Notes biographiques

Membres du comit

John L. Fryer – prsident

John L. Fryer est le prsident du Comit consultatif sur les relations patronales-syndicales dans la fonction publique fdrale. Il a eu une carrire tout fait particulire qui couvre prs de quatre dcennies comme chef syndical dans le secteur public, professeur de relations de travail et expert en rsolution de problmes de politiques dans le secteur public.

titre de secrtaire gnral du Syndicat des fonctionnaires de C.-B. (1969 -1983), M. Fryer a permis ce syndicat de devenir l’un des plus grands syndicats de l’Ouest du Canada avant d’tre lu prsident du Syndicat national des employs gnraux et de la fonction publique (1980-1990). Aprs avoir quitt la prsidence du syndicat, M. Fryer est retourn en Colombie-Britannique pour devenir professeur et expert-conseil en relations de travail et en questions dbordant les politiques d’intrt public.

En 1998, il tait nomm sous-ministre adjoint du Secrtariat des socits d’tat au gouvernement de la Colombie-Britannique ; au cours de l’automne 1999, il acceptait une invitation du secrtaire du Conseil du Trsor pour prsider aux destines du comit consultatif sur les relations patronales-syndicales dans la fonction publique fdrale.

M. Fryer est membre de l’Ordre du Canada et, en 1995, il recevait le prix Grard Dion pour son apport extraordinaire aux relations patronales-syndicales canadiennes.

Ercel Baker

Ercel Baker est entr au Bureau du Conseil priv en juin 1994, comme secrtaire adjoint du Cabinet (Appareil gouvernemental et personnel suprieur). Il avait occup auparavant des postes suprieurs dans la fonction publique canadienne, y inclut : directeur excutif, Commission de la fonction publique; sous-ministre adjoint, Pches et Ocans; et prsident-directeur gnral, Conseils et Vrifications Canada.

Avant son dpart de la fonction publique en octobre 1995, M. Baker avait prsid le Comit consultatif auprs du prsident du Conseil du Trsor sur les pensions. Il est prsentement prsident du Groupe international Baker inc.

Daryl Bean

Daryl Bean a pris sa retraite en mai2000, aprs avoir t lu cinq fois (15ans) prsident national de l'Alliance de la fonction publique du Canada (AFPC). Il a t deuxime vice-prsident de l'AFPC en charge de la ngociation collective de 1982 1985 aprs avoir t prsident national du Syndicat des employs des Travaux publics de l'Alliance pendant sept ans.

M. Bean a galement occup le poste de vice-prsident gnral du Congrs du travail du Canada, de membre excutif de l’Internationale des services publics, de membre excutif et du conseil d’administration du Canadian Labour Business Centre et membre du Comit consultatif de la Loi sur la pension de la fonction publique. M.Bean est membre du conseil d'administration du Rgime de soins de la sant de la fonction publique.

Jean-Claude Bouchard

Le 29 mai 2000, Jean-Claude Bouchard est retourn dans la fonction publique fdrale comme sous-ministre adjoint, Oprations, Industrie Canada. Avant ce poste, il tait vice-prsident, Assurance de groupe, Association canadienne des compagnies d'assurances de personnes inc.

M. Bouchard a t secrtaire adjoint, Direction des ressources humaines du Secrtariat du Conseil du Trsor (SCT) de juin 1995 jusqu' son dpart de la fonction publique l'automne de 1997. Avant d'entrer au SCT, il a occup divers postes suprieurs Dveloppement des ressources humaines Canada, Communications et nergie, Mines et Ressources.

M. Bouchard est membre du conseil d'administration de La Cooprative de crdit du service civil, Limite depuis mars 1991.

Linda Duxbury

Linda Duxbury est professeure la School of Business, Universit Carleton. Elle a obtenu un B.A.Sc. et un M.A.Sc. en gnie chimique et un Ph.D. en sciences de la gestion l'University of Waterloo. Elle a publi dans les littratures didactique et gnrale de nombreux documents sur le conflit professionnel-familial, le milieu de travail positif, le stress, le tltravail et la gestion scolaire.

Mme Duxbury a prsid le groupe Women and Management d'Imperial Life de 1992 1996 et dirige actuellement la recherche au Carleton Centre for Research and Education on Women and Work. Elle sige au conseil d'administration de l'Universit Carleton. En 2000, elle a reu la Mention de service public de l’APEX pour son dvouement l’gard du milieu de travail positif.

Martha Hynna

Martha Hynna est consultante sur les questions de direction et de gestion lies au secteur public. Elle assume depuis peu la prsidence du conseil de fiducie du Rgime de soins de sant de la fonction publique. Elle a pris sa retraite de la fonction publique en 1996 aprs avoir occup des postes suprieurs dans divers ministres.

Mme Hynna a particip des initiatives gouvernementales dont le Comit consultatif de la Loi sur la pension de la fonction publique, le Comit excutif du Conseil national mixte, le Conseil du renouvellement du personnel et le Groupe d'tude sur les valeurs et l'thique de la fonction publique.

Elle a prsid le conseil d'administration de la Centraide Ottawa-Carleton et fait partie du conseil d'administration de la Fondation de l'Universit Carleton et du comit de subventions de la Fondation communautaire d'Ottawa-Carleton.

Dave Lewis

Dave Lewis est le plus rcent prsident de l'Association canadienne du contrle du trafic arien (ACCTA). Il a commenc sa carrire de contrleur de la circulation arienne en 1973 et a exerc ces fonctions pendant 16 ans en divers points de l'Ouest du Canada. Aprs de nombreuses annes de service l'ACCTA, il a t lu en 1986 au conseil d'administration de l'Association.

Il a t lu vice-prsident plein temps du Comit excutif national de l'ACCTA en 1989, Relations de travail, avant d'en assumer la prsidence en 1993 et a occup ce poste jusqu' la fin de son troisime mandat en 1999. Il occupe prsentement le poste de contrleur du trafic arien l'aroport international de Victoria.

Catherine H. MacLean (dcde)

Aprs avoir reu un B.A. et un LL.B. l'University of Toronto, CatherineMacLean s’est jointe l’tude Nelligan O’Brien Payne en 1977 et y est devenue associe en 1982. Elle a reprsent des syndicats et des employs dans tous les aspects de leurs relations avec leurs employeurs. Elle a comparu devant de nombreux tribunaux administratifs et autres, y compris la Cour suprme du Canada. On dit qu’ un moment donn …elle se prsentait plus frquemment que certains juges la Cour fdrale (divisions d'appel) .

On se souviendra peut-tre surtout de MmeMacLean pour sa dfense du dossier crucial de la parit salariale devant le Tribunal des droits de la personne au nom de l’Institut professionnel de la fonction publique du Canada (IPFPC). Elle a plaid la cause des infirmires, ditticiennes, ergothrapeutes et physiothrapeutes membres de l’IPFPC entre 1990 et 1994, date laquelle elle a enfin obtenu une entente ngocie. En 1982, elle a reprsent l’Association canadienne du contrle du trafic arien devant la Cour suprme du Canada dans le conflit opposant les contrleurs et le gouvernement fdral au sujet des niveaux de dsignation. En 1992, elle a comparu devant le Comit lgislatif de la Chambre des communes titre d’intervenante intresse au sujet du projet de la Loi sur la rforme de la fonction publique.

Elle tait membre de l'Advocates' Society of Ontario, de l'Association canadienne des avocats du mouvement syndical et de l'Association du Barreau canadien. Elle a galement t membre du conseil d’administration de Nav Canada. Elle a en outre particip la formation juridique d'avocats, d'tudiants en droit et d'agents des relations de travail, du droit du travail et de la dfense des causes.

Renaud Paquet

Renaud Paquet est professeur de ngociation collective au dpartement des relations industrielles de l'Universit du Qubec Hull. Il a obtenu un Ph.D. en relations industrielles l'Universit de Montral. Il a publi des articles sur les relations de travail dans le secteur public du Canada. Il a occup divers postes d'agent des programmes dans l'administration fdrale. Il a t prsident national du Syndicat de l'emploi et de l'immigration du Canada de 1982 1989.

Mark Thompson

Mark Thompson est titulaire de la chaire d'enseignement William M. Hamilton des relations industrielles, Faculty of Commerce and Business Administration, University of British Columbia. Il a obtenu un Ph.D. la School of Industrial Administration, Cornell University. Il a t gouverneur du Workers' Compensation Board de la C.B. et a dfendu l'intrt public de 1991 1995.

M. Thompson a t nomm commissaire charg de l'examen des normes d'emploi en Colombie-Britannique et a publi un rapport en 1994. Il a sig au conseil des gouverneurs de la National Academy of Arbitrators et de l'Industrial Relations Research Association. Il a prsid la Research and Education Foundation de la National Academy of Arbitrators, de mme que l’Association canadienne des relations industrielles.

Secrtariat du Comit

Penelope Driscoll
Francine Desrochers
Jon Peirce


Notes bas de page

1 Canada, Chambre des communes, Dbats, le 25 avril 1966, p. 4243

2 Denis Desautels, 2000, Rapport du Vrificateur gnral du Canada, rapport du Vrificateur gnral du Canada la Chambre des Communes, Ottawa, 2000, p. 9-29.

3 Denis Desautels, Le point sur une dcennie au service du Parlement, rapport du Vrificateur gnral du Canada, Ottawa, 2001, p. 18.

4 Ibidem, p. 19.

5 Forum des politiques publiques, Niveler le terrain : Perspectives sur les relations patronales-syndicales au sein de la fonction publique fdrale, Forum des politiques publiques, Ottawa, 2000, p. 34.

6 Canada, Chambre des communes, Dbats, le 25 avril 1966, p. 4242.

7 John Tait (prsident), De solides assises : Rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l’thique dans la fonction publique – sommaire, Centre canadien de gestion, Ottawa, fvrier 1997, p. 5-6.

8 Ibidem, p. 7.

9 Laurence Strong (prsident), Premier rapport du Comit consultatif sur le maintien en poste et la rmunration du personnel de direction, Secrtariat du Conseil du Trsor, Ottawa, janvier 1998, p. 3.

10 Secrtariat du Conseil du Trsor, Statistiques sur l’emploi dans la fonction publique fdrale, Conseil du Trsor, Ottawa, mars 2000.

11 Grapham Lowe, Employeur de choix? Innovation en milieu de travail dans le secteur public – Un rapport de synthse, Rseaux canadiens de recherche en politiques publiques, Ottawa, 2002, p. 11.

12 Mel Cappe, Huitime rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, Bureau du Conseil priv, Ottawa, mars 2001, p. 3.

13 Rglements du Conseil national mixte, no 11.2, entr en vigueur le 7 mars 2001.

14 La question des entrepreneurs dpendants devrait tre prise en considration au moment d’examiner la dfinition d’ employs . On affirme qu’aucune personne l’emploi d’une entit autre que le Conseil du Trsor ou un autre employeur assujetti la lgislation sur le travail rgissant les employs de la fonction publique fdrale ne devrait tre considre comme un employ en vertu de la loi, et que les entrepreneurs dpendants dont les services sont retenus par le Conseil du Trsor ou un autre employeur assujetti la lgislation sur le travail rgissant les employs de la fonction publique fdrale ne devraient pas tre considrs comme des employs aux fins des relations de travail.

15 Andrew Sims (prsident), Vers l’quilibre – Examen du Code canadien du travail, Partie I, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Ottawa, 1995, p.xii. (retour)

16 H.D. Woods (prsident), Les relations de travail au Canada– Rapport de l’quipe spcialise en relations de travail, Bureau du Conseil priv, Ottawa, 1968, p. 167-174.

17 Paul Weiler, Reconcilable Differences, Carswell, Toronto, 1980.

18 Fernand Lalonde, Rapport du Secrtaire gnral, Conseil national mixte, Ottawa, 1996, tir d’un article de George Sulzner, The National Joint Council of the Public Service of Canada: A Vehicle for Bargaining and Dispute Resolution, paru dans Journal of Collective Negotiations in the Public Sector, vol. 27, 1998, p. 343.

19 L.W.C.S. Barnes, Consult and Advise: A History of the National Joint Council of the Public Service of Canada Queen’s IRC Press, Kingston, 1975, p. 101.

20 Sulzner, The National Joint Council, p. 332.

21 Barnes, Consult and Advise, p. 193.

22 Sulzner, The National Joint Council, p. 332.

23 Ibidem.

24 Ibidem, p.338.

25 Rapport annuel, p.7, cit dans Sulzner, p. 339.

26 Cit dans Sulzner, p. 332.

27 Graham Lowe, The Quality of Work: A People-Centred Agenda, Oxford University Press, Don Mills, 2000, p.129.

28 Rapport du Vrificateur gnral du Canada, Ottawa, fvrier 2001, p. 16.

29 Mel Cappe, Huitime rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, Gouvernement du Canada, Ottawa, 2001, p.14-15.

30 Enqute mene pour le CEREST de l’Universit du Qubec Hull, 2000

31 Leslie Mcleod, Secrtariat du Conseil de gestion, Rapport final sur le projet d’administration des griefs, Secrtariat du Conseil de gestion, Toronto, 2000.