ARCHIVÉ - Sondage sur les pratiques exemplaires en matière de contrôle

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A. Gestion des comptes débiteurs, y compris les règles concernant les limites de crédit, la compensation des comptes créditeurs et des comptes débiteurs, la saisie de biens pour régler les comptes, etc.

Utilisation des remboursements d'impôt pour compenser les créances : En vertu d'une entente avec l'Internal Revenue Service, la General Services Administration établit une liste informatisée de ses créanciers en défaut qu'elle soumet ensuite afin de permettre un rapprochement avec les fichiers de remboursement de l'impôt.

B. Gestion des mouvements de trésorerie (p. ex., utilisation du transfert électronique de données (TÉD) pour simplifier et accélérer les paiements).

Aux États-Unis, le marché pour la technologie du transfert électronique de données et les technologies apparentées croît de mois en mois. Il semble donc inévitable que celle-ci devienne l'outil de prédilection pour les échanges commerciaux dans ce pays. Le gouvernement fédéral souhaite simplifier et améliorer la gestion des approvisionnements et des autres activités financières aux États-Unis, de même qu'en réduire le coût, en implantant de nouvelles méthodes de paiement dans l'ensemble de l'administration fédérale d'ici cinq ans. Ces méthodes incluent :

Bruce Anderson
Vérificateur général adjoint

Martin Matthews
Vérificateur général adjoint

Department of Agriculture
Department of Customs
Department of Education
Treasury Board Secretariat
State Services Commission
Bureau du premier ministre et Cabinet
Department of Defence
Department of Housing

Department of Agriculture (USDA)
Department of Commerce
Department of Defense (DOD)
Department of Education
Department of Energy
Department of Housing and Urban Development (HUD)
Department of the Interior
Department of State
Department of Transportation (DOT)
Department of the Treasury
Department of the Treasury, Financial Management Service (FMS)
Department of Veterans Affairs (VA)
Environmental Protection Agency (EPA)
General Services Administration (GSA)
National Aeronautics and Space Administration (NASA)
National Science Foundation (NSF)
Nuclear Regulatory Commission (NRC)
Social Security Administration (SSA)
Office of Management and Budget (OMB)

David H. Roth
Ancien vérificateur général adjoint

John W. Holmes
Directeur principal

Tom Wileman
Chercheur

Chapitre I Cadre de responsabilisation des contrôleurs

Chapitre II Réponses au questionnaire du sondage et constatations

A. Leurs gestionnaires administrent les programmes de manière à tirer le maximum des ressources publiques.

• Au Royaume-Uni, l'usage veut que l'administrateur général d'un ministère (appelé secrétaire permanent) soit aussi son agent comptable. En effet, l'agent comptable rend personnellement compte au ministre de l'organisation, de la gestion et de la dotation générales du ministère et, si opportun, des procédures internes, financières ou autres. Le secrétaire permanent veille à ce que le ministère dans son ensemble respecte des normes financières élevées; utilise des systèmes et procédures financières encourageant une administration efficace et économique des programmes, et garantissant la régularité des finances; tienne pleinement compte des considérations financières lorsqu'il se prononce sur un énoncé de politique. Un agent comptable distinct peut assumer la responsabilité de l'organisation, de la gestion, de la dotation, des procédures financières et d'autres procédures dans un secteur défini du ministère (une agence, par exemple).

• Tous les ans, les sous-secrétaires d'État de Nouvelle-Zélande signent une entente précisant leurs objectifs de rendement pour l'année - objectifs qui s'ajoutent à ceux qui sont définis dans l'énoncé général des objectifs et résultats du ministère. Leur rendement en matière de gestion opérationnelle et de gestion stratégique est évalué chaque année par la State Services Commission, qui se fonde pour cela sur l'opinion du ministre concerné, des organismes centraux et des autres parties clés. Cette évaluation détermine en partie la rémunération des sous-secrétaires. Il faut ajouter que ces derniers sont nommés pour une période déterminée et que le renouvellement de leur nomination ou leur affectation à un autre poste dépend de cette évaluation.

La majorité des sous-secrétaires concluent avec leurs chefs de division des ententes de rendement comparables à la leur.

• Aux États-Unis, la Government Performance and Results Act a pour but de maximiser le rendement des programmes gouvernementaux. D'autres programmes visant les mêmes objectifs ont récemment vu le jour. Par exemple, le projet de fonds des services concurrentiels place les organismes fédéraux en situation de concurrence les uns par rapport aux autres, dans le but d'améliorer l'efficacité des services administratifs courants, d'accroître leur rapidité et d'abaisser les coûts (article 403 de la Government Management Reform Act).

• L'examen national du rendement qui a été ordonné par le vice-président des États-Unis a résulté dans la formulation d'une recommandation, à savoir que la prestation des services administratifs courants soit assujettie à des principes de concurrence et de recouvrement des coûts. Le gouvernement espère améliorer aussi l'efficacité des opérations gouvernementales dans leur ensemble et, en particulier, accroître le rendement des gestionnaires de programmes. Le Department of Treasury est l'un des six départements fédéraux autorisés à créer un fonds des services concurrentiels en vertu de la Government Management Reform Act (GMRA). Ce fonds servira à financer les services de nature commerciale, notamment : la formation, les services de consultation, le soutien des systèmes comptables, le recouvrement de créances et d'autres services administratifs fournis aux agences et départements fédéraux.

B. Leurs gestionnaires fondent leurs décisions sur des renseignements, des analyses et des conseils financiers à la fois opportuns et fiables.

• Aux États-Unis, le Department of Transport a conçu pour les cadres un système de rapport qui présente des renseignements complets, cohérents, fiables et opportuns, et qui, par sa nature, encourage l'identification, l'analyse, la discussion et la résolution transsectorielle des problèmes. Le système, baptisé Executive Reporting Framework, extrait les renseignements financiers de divers systèmes départementaux et permet en plus d'accéder aux systèmes financiers et aux systèmes programmés de divers organes administratifs. Il contient des renseignements aidant les décideurs à gérer les ressources ou à renseigner la haute direction sur ces ressources.

C. Il y a des contrôles efficaces et économiques, adaptés au contexte gouvernemental, pour protéger les biens et garantir la probité.

• Au Royaume-Uni, les ministères sont dotés de mécanismes pour contrôler les biens et garantir la probité. Par exemple, tous les biens sont inscrits dans un registre, et des personnes distinctes assument la responsabilité des contrats, des commandes et de la réception des biens.
• Aux États-Unis, la Federal Managers' Financial Integrity Act prescrit justement la mise en place de contrôles de gestion et de systèmes comptables solides afin d'améliorer la gestion des programmes gouvernementaux. La Loi requiert plus particulièrement la sauvegarde des biens. Les administrateurs généraux sont tenus de présenter chaque année au Congrès et à la Présidence un rapport certifiant que leur organisme est raisonnablement certain d'utiliser des mécanismes de sauvegarde appropriés.
• Le programme d'assurance de la qualité de l'Environmental Protection Agency des États-Unis prend appui sur les exigences de la Federal Managers' Financial Integrity Act. Il vise la sauvegarde des biens grâce à un système de contrôle interne, y compris un échantillonnage statistique des opérations comptables pour vérifier si les politiques et procédures en vigueur sont respectées. Les gestionnaires doivent remplir chaque année un certificat attestant qu'ils ont vérifié les contrôles financiers et se snot assures du respect des principes et normes comptables en vigueur. L'EPA prépare aussi des états financiers annuels rendant compte de ses affectations. La vérification effectuée par le directeur financier inclut une évaluation des systèmes de contrôle internes.

D. Les gestionnaires comprennent leurs responsabilités financières et en rendent compte adéquatement.

• Au Royaume-Uni, tous les gestionnaires du ministère de l'Environnement ayant la charge d'un budget doivent suivre une formation sur leurs responsabilités financières et préparer un rapport de gérance à la fin de chaque année pour confirmer qu'ils ont procédé à un examen rigoureux de leur gestion durant l'année précédente, repéré les points faibles et déterminé les améliorations les plus importantes. Le rapport de gérance a pour objet de démontrer que le gestionnaire s'est bien assuré de l'existence de contrôles financiers satisfaisants dans son secteur de responsabilité et d'une gestion efficace des finances. Le service central des finances réunit tous les rapports de gérance et les soumet à l'agent comptable avec un commentaire général sur la gestion des ressources pour l'année visée, accompagné, le cas échéant, de conseils sur les leçons à tirer ou les mesures à prendre.
• Aux États-Unis, la Chief Financial Officers Act impose des exigences précises en matière de rapports financiers, lesquelles viennent compléter les contrôles prescrits dans la Federal Managers' Financial Integrity Act. La plus importante de ces exigences concerne la vérification annuelle des états financiers généraux, obligatoire depuis l'exercice de 1996. À compter de 1997, il faudra également produire un état financier général pour l'ensemble de l'administration fédérale, lequel sera vérifié par le General Accounting Office (GAO).
• Six agences et départements américains font actuellement l'essai d'un nouveau rapport de responsabilité prescrit par la Government Management Reform Act. Ce rapport rend compte à la fois du rendement et de la gestion financière, renseignements présentés auparavant en deux rapports distincts.

Le nouveau rapport présente un résumé de la mission, des objectifs et des indicateurs de rendement du département ou de l'agence; ses états financiers vérifiés; une mise au point sur les contrôles de gestion; un compte rendu de l'application de la Prompt Payment Act; un suivi de vérification; ainsi que d'autres renseignements d'intérêt pour les gestionnaires et la clientèle. Les données et les informations figurant dans le rapport englobent tous les secteurs et tous les systèmes financiers. L'objectif visé est de donner une vision globale du département ou de l'agence, son rendement par rapport à ses objectifs à court et à long terme. Bref, le rapport a pour objet de répondre à la question : «Dans quelle mesure le département a-t-il réussi à faire ce qu'il s'était proposé de faire?»

• Aux États-Unis, plusieurs départements et agences ont entrepris d'élaborer un programme de gestion des coûts par activité.
• Au Royaume-Uni, dans la pratique, l'agent comptable délègue les responsabilités en matière de gestion financière à la division des finances, de même qu'aux cadres hiérarchiques.

E. L'organisation, les méthodes et les systèmes financiers répondent aux normes opérationnelles de l'organisme.

• Au Royaume-Uni, le gouvernement a récemment approuvé pour le Department of the Environment une structure et des lignes directrices claires en matière financière, tenant compte de la nature des programmes ministériels et plaçant la responsabilité au niveau le plus bas possible pour garantir l'efficacité. Des méthodes et un système appropriés étayent ce nouveau régime de responsabilité.
• Aux États-Unis, la Chief Financial Officers Act stipule quelles fonctions doivent relever des directeurs financiers et exige que ces derniers rendent compte directement à l'administrateur général de leur département ou agence. Chaque agence et chaque département régi par la Loi (il y en a en tout 24) doit soumettre un plan organisationnel à l'approbation de l'administrateur du Office of Management and Budget. Ce plan détaille les fonctions et responsabilités de son directeur financier.
• En bout de ligne, l'administrateur général est le principal agent habilité à décider de la structure appropriée pour l'administration des finances. Conformément à la Chief Financial Officers Act, cette structure doit cependant être approuvée par l'administrateur du Office of Management and Budget.

i) L'exécution des programmes et les principales décisions sur les projets tiennent généralement compte de l'aspect financier.

• Au Royaume-Uni, c'est d'abord aux cadres hiérarchiques que revient la responsabilité d'améliorer l'efficience de l'administration, des politiques et des programmes. L'approche d'un ministère doit prendre en considération les méthodes de service qu'il emploie (p. ex., services internes ou prestation par un tiers).
• La planification à long terme des dépenses s'effectue au moyen d'une enquête annuelle sur les dépenses publiques, réalisée par le Trésor et le comité du Cabinet sur les dépenses publiques. Par exemple, les fonctionnaires chargés de l'administration d'un budget soumettent à la Direction générale des finances leurs plans accompagnés de priorités stratégiques, conformes aux politiques gouvernementales. Le ministre présente tous ces plans au comité du Cabinet. Ce dernier formule ensuite des recommandations sur le niveau de ressources à accorder à chaque ministère. Une fois ces recommandations approuvées par l'ensemble du Cabinet, la Direction générale des finances informe le secrétaire d'État de la répartition des ressources entre les divers programmes.

Ce processus constitue en partie une décision sur les frais d'exploitation du ministère pour les trois prochaines années. À l'intérieur de ce cadre, les budgets d'administration et la planification à long terme pour les directions générales sont négociés et approuvés à l'interne, en tenant compte de l'effet qu'a l'évolution des grandes priorités sur les budgets.

• La Direction générale des finances examine tous les projets de programme ou d'initiative susceptibles d'avoir des répercussions financières avant qu'ils ne soient soumis à l'approbation du ministre.

B. Les biens, responsabilités, recettes et dépenses sont gérés de manière à optimiser les mouvements de la trésorerie et à limiter les frais d'immobilisation.

• Les exemples qui suivent illustrent les méthodes employées aux États-Unis :

- Recouvrement : L'Environmental Protection Agency (PA) utilise des boîtes postales, Fedwire, des entreprises de recouvrement ainsi que des avocats du Department of Justice pour accélérer la collecte et le traitement. L'EPA examine en ce moment la possibilité d'utiliser des boîtes postales électroniques.

- Investissements : L'Environmental Protection Agency s'efforce de transférer rapidement et efficacement les fonds recouvrés au Trésor, afin de limiter les frais d'emprunt.

- Paiements : L'EPA utilise un système électronique d'authentification (SÉA) pour le paiement des factures, lequel permet de traiter un paiement en un jour, comparativement à trois pour le traitement manuel. Le versement des prêts et subventions s'effectuent grâce à une chambre de compensation automatisée, c'est-à-dire un système électronique de transfert de fonds.

- Caisse d'avances : Les demandes d'avances ont diminué de 48 % à l'EPA grâce à l'utilisation de cartes de crédit (petits achats), cartes de voyage et traites (autres remboursements).

Les gestionnaires de tous les niveaux ont accès en temps opportun à des conseils fiables sur les responsabilités financières du gouvernement.

• À l'Environmental Protection Agency des États-Unis, les cadres supérieurs de l'administration centrale et des bureaux régionaux assument maintenant les grandes responsabilités relatives à la gestion des ressources en plus de leurs fonctions habituelles. Cet ajout avait pour objet d'intégrer la gestion des ressources aux achats, aux programmes de subvention et à la gestion financière. Les fonctions de gestion des ressources incluent la formulation et l'exécution de budgets, l'application de la Chief Financial Officers Act, ainsi que la gestion des ressources internes et externes de l'agence. Les fonctionnaires responsables de la gestion des ressources et leur personnel ont accès au système de gestion financière de l'organisation et peuvent produire des rapports spéciaux au moyen d'un autre système informatisé.
• Executive Window, le système d'information en direct de la General Services Administration (GSA) donne des renseignements complets sur les finances, les programmes et le rendement, et inclut divers outils permettant d'analyser ces données et de les présenter graphiquement.
• Le Department of Commerce des États-Unis travaille actuellement à mettre en place un système de gestion à la fine pointe qui remplacera ou intégrera les fonctions des divers systèmes financiers et administratifs existants. De plus, le département est en train de développer pour les cadres un système d'appui au processus décisionnel qui donnera accès à l'information de différentes bases de données.

A. Les méthodes sont bien ciblées (axées sur les pratiques, systèmes et services ministériels de gestion financière).

• Au Royaume-Uni, une unité distincte revoit régulièrement les systèmes financiers et les systèmes d'exploitation du ministère.
• En Nouvelle-Zélande, les rapports annuels des ministères et de la plupart des sociétés d'État incluent un énoncé sur la performance, décrivant les indicateurs de rendement pour chaque catégorie de résultats. Les données sur le rendement sont revues par le Audit Office. Les objectifs de rendement à atteindre sont définis au début de l'année dans un énoncé d'intention (sociétés d'État) ou un rapport prévisionnel (ministères). L'information sur le rendement n'est pas tout à fait aussi pertinente qu'elle pourrait l'être pour assurer la responsabilisation; mais, au moins, la structure est en place.
• Aux États-Unis, la gestion financière est principalement la responsabilité des agences individuelles. La Chief Financial Officers Act décrit les fonctions et responsabilités du directeur financier et de son adjoint, ainsi que le lien hiérarchique du directeur avec l'administrateur général de l'agence. Le Office of Management and Budget énonce des lignes directrices et fixe les orientations générales, mais c'est à chaque agence de voir à la mise en oeuvre comme telle. Les principaux outils permettant d'attirer l'attention des agences sur les pratiques, systèmes et services de gestion financière sont le rapport annuel et les autres rapports obligatoires (p. ex., les rapports requis en vertu de la Chief Financial Officers Act), la vérification annuelle des états financiers et la déclaration de sauvegarde présentée à la Présidence et au Congrès en vertu de la Federal Managers' Financial Integrity Act.

B. Les méthodes fournissent des renseignements significatifs à l'administrateur général (les déclarations de sauvegarde ainsi que les rapports sur les correctifs appliqués contiennent assez de détails).

• Au Royaume-Uni et en Nouvelle-Zélande, on présente au secrétaire permanent un résumé des importantes constatations découlant de la vérification, ainsi que des correctifs proposés. Les cadres supérieurs reçoivent pour leur part des données succinctes sur les écarts importants entre les objectifs fixés et les résultats financiers obtenus. Enfin, on prépare toujours un aperçu des progrès pour les réunions de contrôle avec le secrétaire permanent.
• Aux États-Unis, le rapport annuel requis en vertu de la Federal Managers' Financial Integrity Act relève, le cas échéant, toute faiblesse matérielle et propose un plan de redressement, incluant un calendrier sommaire de mise en oeuvre. Et c'est aux échelons les plus élevés des départements et agences (administrateur général) que cette information est examinée.

C. Les méthodes incluent des lignes directrices générales (attentes et objectifs communs à tous les organismes pour garantir la cohérence).

• Au Royaume-Uni, le cadre de responsabilisation et les objectifs de gestion financière de chaque ministère sont approuvés par le secrétaire permanent qui peut, à l'occasion, les soumettre au comité des cadres supérieurs. Au besoin, on développe des systèmes communs pour les paiements, la comptabilité, etc.
• Le Department of Commerce des États-Unis a rédigé une série de guides sur les questions relatives à la gestion financière : normes et principes comptables, gestion de l'encaisse, gestion du crédit et gestion de la dette. Ces guides sont la principale source d'information sur les directives de gestion financière émises par les diverses agences de contrôle (notamment le Office of Management and Budget) ou les politiques spécifiques du département. Ils contiennent aussi des indications sur les autres documents de référence, comme les recueils de droit public et les circulaires du Office of Management and Budget, afin d'orienter les gestionnaires qui doivent faire des recherches plus poussées ou régler un problème plus complexe lié à la comptabilité ou à la reddition de comptes.

D. Les méthodes sont adaptées aux exigences propres à chaque organisme, ainsi qu'à la nature de ses activités de gestion).

• Aux États-Unis, l'Environmental Protection Agency a mis en place un programme de recouvrement des coûts, appelé Superfund. Ce programme permet aux parties responsables de la contamination d'un site d'obtenir des renseignements plus détaillés que ceux fournis par le système comptable de l'agence. Pour répondre à ces besoins d'information, l'EPA s'est dotée de deux systèmes additionnels (le Superfund Cost Organization and Recovery Enhanced System et le Superfund Cost Recovery Image Processing System). Le premier produit des rapports sommaires sur les opérations concernant un site déterminé et le second contient les images à l'appui des états récapitulatifs.

E. Les méthodes ne sont pas trop «lourdes» (c'est-à-dire que, dans la mesure du possible, les données justificatives derrière la déclaration de sauvegarde sont extraites de sources et de mécanismes d'information existants, mettant à profit la technologie moderne de l'information.

• Aux États-Unis, le rapport de responsabilité à l'essai dans six départements (Social Security Administration, General Services Administration, National Aeronautics and Space Administration, Nuclear Regulatory Commission, Department of Veterans Affairs et le Department of Treasury) présente dans un seul document tous les renseignements sur la gestion financière, de manière à en faciliter l'accès. Le Office of Management and Budget a aussi consolidé en un seul plusieurs de ses rapports sur la gestion financière - rapport intitulé Federal Financial Management Status Report and Five-Year Plan.

Les autres points d'intérêt concernent la pertinence et la qualité des renseignements contenus dans les bilans financiers, notamment en ce qui a trait à l'appréciation du patrimoine et des infrastructures, de même qu'à la reconnaissance des obligations gouvernementales (bien-être social, pensions, etc.).

Conformément à la Government Performance and Results Act, les agences doivent chaque année élaborer un plan stratégique et fixer des objectifs de rendement, puis rendre compte de leurs résultats. Pour l'année 1998, les agences et départements vont porter une attention particulière à la planification stratégique et vont s'attacher à définir des indicateurs de rendement spécifiques pour leurs programmes. Ces indicateurs permettront aux administrateurs généraux et aux autres intéressés de mesurer les progrès.

A. Gestion des comptes débiteurs, y compris les règles concernant les limites de crédit, la compensation des comptes créditeurs et des comptes débiteurs, la saisie de biens pour régler les comptes, etc.

• Utilisation des remboursements d'impôt pour compenser les créances : En vertu d'une entente avec l'Internal Revenue Service, la General Services Administration établit une liste informatisée de ses créanciers en défaut et la soumet au Internal Revenue Service afin que celui-ci fasse un rapprochement avec ses fichiers de remboursement de l'impôt. Lorsqu'il y a concordance, les remboursements sont retenus et servent à acquitter directement la dette. Cette méthode a permis à la General Services Administration de recouvrer des dettes qu'elle n'avait pas réussi à recouvrer par d'autres moyens.
• Le gouvernement américain est aussi doté d'une base de donnée interactive (Credit Alert Interactive Voice Response System) permettant d'avoir des renseignements sur les débiteurs en défaut. Grâce à cette base de donnée, le gouvernement fédéral peut éviter de prêter à des personnes lui devant déjà de l'argent. C'est-à-dire que l'État refuse tout crédit jusqu'à ce que le demandeur ait payé sa dette ou ait conclu une entente avec l'organisme auquel il doit de l'argent. En 1995, sur 2,4 millions de requêtes, le système a repéré 32 000 débiteurs fautifs.
• La Debt Collection Improvement Act de 1996 permet la compensation électronique lorsqu'un particulier ou une organisation a une dette envers le gouvernement.

B. Gestion des mouvements de trésorerie (p. ex., utilisation du transfert électronique de données pour simplifier et accélérer les paiements).

• Aux États-Unis, le marché pour la technologie du transfert électronique de données et les technologies apparentées croît de mois en mois. Il semble donc inévitable que celle-ci devienne l'outil de prédilection pour les échanges commerciaux dans ce pays. Le gouvernement fédéral souhaite simplifier et améliorer la gestion des approvisionnements et des autres activités financières aux États-Unis, de même qu'en réduire le coût, en implantant de nouvelles méthodes de paiement dans l'ensemble de l'administration fédérale d'ici cinq ans.

- Débit préautorisé : La General Services Administration offre depuis peu à ses créanciers de payer par débit préautorisé. Si cette méthode est retenue, l'organisme est assuré de recouvrer son argent, parce que le montant dû est prélevé automatiquement du compte du créancier. Cette méthode de paiement réduit aussi les coûts d'administration.

- La General Services Administration est aussi dotée d'un système de paiement électronique (Paperless Information Exchange Payment System) lui permettant de recevoir par voie électronique les factures de ses fournisseurs. Elle paie ensuite ces derniers par la chambre de compensation automatisée, inscrit la dépense au compte approprié, puis avise les fournisseurs du paiement - tout cela, sans qu'il soit nécessaire de faire une saisie manuelle. On ne procède qu'à l'occasion au rapprochement des comptes.

- Le réseau ePay permet aux organismes de payer leurs factures de services publics par voie électronique et leur permettra bientôt de payer également d'autres services récurrents. Il suffit que les fournisseurs soient abonnés à ce réseau commercial. Les instructions de paiement et les autres informations concernant les paiements (p. ex., numéro de facture) sont transmises par voie électronique, et le règlement et le rapprochement se font par le réseau.

- Le Trésor utilise le Federal Financial System, un système de comptabilité vendu dans le commerce, pour suivre et contrôler les dépenses de sept bureaux sur ses 12. Le système calcule et reporte automatiquement les intérêts. Le Trésor utilise aussi un système appelé Report Management System pour rendre compte des activités financières de ses programmes. Ce système est mis à jour quotidiennement. Gestionnaires, comptables, agents de programmes et agents du budget peuvent le consulter. Le Trésor utilise en plus une chambre de compensation automatisée qui permet de déposer directement dans le compte des fournisseurs l'argent qui leur est dû, ainsi que de transférer des données par voie électronique. À l'avenir, la technologie de transfert électronique de données sera aussi utilisée pour les recouvrements et pour le remboursement des contribuables.

• Aux États-Unis, la Federal Claims Collection Act de 1966 (loi révisée) permet aux administrateurs généraux de facturer des intérêts pour les dettes impayées, d'imposer des frais pour le traitement des créances en défaut, ainsi que d'imposer des pénalités. Des exemples suivent :

- En août 1994, Rural Development a mis en place un système de paiements préautorisés pour le recouvrement des prêts aux communautés et aux entreprises. Après entente avec l'emprunteur, Rural Development prélève directement du compte de ce dernier les montants dus à la date d'échéance. Le débit est effectué et enregistré par le service des finances de Rural Development. Ce système diminue le nombre de retards et d'arriérés, et élimine l'intervention de l'emprunteur dans la procédure de paiement. Rural Development prévoit également implanter cette méthode de paiement pour les emprunts électroniques et téléphoniques.

- Rural Development utilise le programme de compensation du Internal Revenue Service pour recouvrer les prêts échus qui n'ont pas été remboursés. Rural Development a recouvré grâce à ce programme 2,2 millions de dollars pour les quatre premiers mois de l'année 1996. Depuis la création du programme, en 1997, Rural Development a recouvré des créances totalisant plus de 36 millions de dollars.

- Rural Development collabore actuellement avec une banque privée afin de mettre en place un système de boîtes postales pour les emprunts électroniques et téléphoniques. Les emprunteurs pourront ainsi, grâce à une chambre de compensation automatisée, transférer eux-mêmes des fonds de leur institution financière à Rural Development. Le compte de l'organisme sera crédité le jour suivant. La banque fournira sur bande un relevé mensuel sur les recouvrements au service des finances de Rural Development, dans un format permettant la mise à jour automatique du fichier des emprunteurs. Les étapes subséquentes du projet prévoient la modification des numéros de comptes par la banque, le rapprochement des montants payés avec les montants dus, ainsi que le passage au débit préautorisé.

A. Méthodes de gestion de la trésorerie (p. ex., utilisation de paiements réguliers et prédéterminés afin d'éviter les intérêts pour les paiements en retard).

• Le gouvernement américain s'est fixé comme principal objectif de payer ses factures à temps et de recouvrer à l'échéance l'argent qu'on lui doit. Il ne veut tolérer aucun flottant. Pour atteindre cet objectif, il tire parti de techniques modernes, comme le transfert électronique de données, de fonds et de prestations, les cartes de crédit (pour les recouvrements) et les cartes de paiement (pour les voyages, la gestion du parc automobile et les petits achats). Le gouvernement fédéral est en outre capable de procéder à des compensations sans que le payeur ou le débiteur ait à intervenir. Voici quelques exemples d'application de ces techniques modernes :

- Un système de paiement automatisé des marchés de services, appelé Fixed Contract Payment System, permet de payer automatiquement une somme fixe à intervalles réguliers, sans qu'il soit nécessaire pour le fournisseur de soumettre une facture ou de présenter un rapport. Les Finances effectuent automatiquement le paiement 30 jours après la dernière journée de service, sans attendre une facture ou un rapport. Le montant versé correspond au paiement mensuel convenu dans l'entente de service, moins déductions, le cas échéant. Les marchés de services sont automatiquement retirés du système un mois avant leur expiration. Les Finances demandent alors un rapport final par la voie habituelle pour vérifier si toutes les exigences du marché ont été remplies avant de fermer le dossier. Les Finances attendent pour effectuer le dernier paiement de recevoir le bordereau de réception final ou une autorisation similaire de l'agent ayant passé le marché.

- L'administration fédérale utilise l'International Merchant Purchase Authorization Card (IMPAC) pour ses achats. Cette carte commerciale d'achat permet de simplifier l'acquisition des biens et services dont la valeur ne dépasse pas 2 500 $, et élimine ainsi la nécessité de commander des bons de petite caisse.

- L'administration fédérale dispose aussi d'un programme de paiement spécial pour les fournisseurs avec lesquels elle fait affaires tous les jours. Après expédition de la commande quotidienne au département acheteur, le fournisseur envoie une facture électronique à la société de crédit de ce dernier. La société paie le fournisseur et facture le département au moyen de son logiciel de traitement des opérations sur carte de crédit, puis le remboursement est effectué en moins de 24 heures.

- Le transfert électronique de prestations (TÉP) est une méthode de distribution des allocations (p. ex., sécurité sociale) et des prestations en nature (p. ex., coupons d'alimentation) utilisant les cartes de débit. L'administration fédérale se donne jusqu'en 1999 pour implanter un système national de transfert électronique des prestations (prestations fédérales et prestations propres à chaque État) qui est convivial et ne requiert qu'une seule carte par bénéficiaire. Huit des États américains exploitent déjà un tel système sur l'ensemble de leur territoire.

- Le Trésor utilise un service appelé Quick Pay qui paie les factures inférieures à un montant déterminé avant même la confirmation de la livraison. Il procède ensuite à un échantillonnage statistique de ces factures par mesure de contrôle. Le Trésor a pour pratique de profiter de tous les escomptes pour paiement anticipé, lorsque c'est possible.

• Aux États-Unis, la General Services Administration déploie continuellement des efforts pour améliorer la gestion de la trésorerie. C'est ainsi que, récemment, elle a développé une page d'accueil permettant aux fournisseurs qui visitent son site Internet de découvrir dix façons de se faire rembourser rapidement l'argent qui leur est dû par le gouvernement. Cette liste encourage non seulement les fournisseurs à s'abonner à un système de transfert électronique de fonds, mais leur recommande aussi d'offrir des escomptes pour le paiement anticipé.
• Presque tous les paiements récurrents de la National Aeronautics and Space Administration (NASA) sont acquittés par voie électronique. L'organisme encourage ses centres de paiement à utiliser le plus possible les paiements électroniques. Grâce à l'implantation d'un système électronique d'authentification dans l'ensemble de ses centres, la NASA a réussi à raccourcir de deux jours le délai requis pour obtenir une autorisation de paiement du Trésor. Les récentes initiatives de rationalisation de l'organisme peuvent être groupées en deux catégories : pratiques exemplaires et restructuration. Parmi les pratiques exemplaires figurent une rationalisation des pratiques de remboursement pour les frais de voyage (l'organisme fait maintenant un échantillonnage statistique plutôt que de vérifier une par une toutes les pièces justificatives) et l'utilisation de cartes bancaires et de transferts électroniques de fonds à la place du fonds d'avance. Les initiatives de restructuration, pour leur part, incluent le regroupement des activités de traitement de la paye et de remboursement des frais de voyages.

• Le service des finances de Rural Development a implanté la signature et la facturation électroniques pour certaines dépenses de projet. À l'heure actuelle, ces factures sont postées au centre financier national du Department of Agriculture, à la Nouvelle-Orléans, qui s'occupe de la conversion des données et du paiement. Grâce au système de facturation électronique, les bureaux régionaux de Rural Development pourront eux-mêmes contrôler leurs fonds et acheminer leurs factures par voie électronique, y compris authentifier les factures en vue de leur paiement et apporter des modifications aux renseignements figurant sur les factures.

A. Établissement d'indicateurs de rendement budgétaires et de jalons pour comparer les résultats réels.

• Le gouvernement de la Nouvelle-Zélande réunit et publie une quantité importante de renseignements sur la qualité, le volume et le coût de sa «production». Certains ministères comparent leur rendement à celui d'autres ministères. Il y a même eu des tentatives pour établir des ratios et des indicateurs qui permettraient de comparer les intrants et les méthodes, mais comme les résultats ont tendance à être uniques à chacun, on a fait peu à ce chapitre.
• Aux États-Unis, l'Environmental Protection Agency a élaboré deux séries d'indicateurs pour jauger le rendement dans des domaines critiques de la comptabilité et de la gestion financière. La première série porte d'indicateurs sur des responsabilités clés de comptabilité et de gestion financière. Elle englobe les comptes débiteurs, le paiement des fournisseurs, le versement des subventions, le relevé des opérations de caisse et les activités de recouvrement des coûts. La deuxième série d'indicateurs porte sur des aspects plus généraux de la gestion financière, notamment les marchés de services, les subventions, les immobilisations, la gestion des fonds et la gestion financière des programmes. Les indicateurs sont encore à l'essai.

B. Utilisation d'indicateurs de rendement afin de comparer différents programmes au sein d'un organisme ou d'un gouvernement national, voire établir des comparaisons avec le secteur privé et d'autres États.

• La Social Security Administration des États-Unis est dotée d'un vaste éventail d'indicateurs de rendement, utilisés dans la formulation et l'exécution des budgets, ainsi que la répartition des coûts entre le programme des fonds en fiducie et le programme du fonds d'administration. Pour prévoir les besoins et remplir ses responsabilités légales en matière de répartition des coûts, l'organisme fait un suivi régulier de la charge de travail (reçus, documents traités, dossiers en suspens), des exercices financiers, de la productivité et des coûts à l'unité. Il a élaboré des formules pour évaluer le rendement, déterminé la capacité des systèmes en place à évaluer le rendement, consulté la clientèle et les autres intéressés sur les préférences en matière de service et élaboré un nouveau plan d'activité qui est basé sur les résultats de cette consultation. L'organisme utilise aussi certains indicateurs pour contrôler les résultats (notamment l'exactitude des paiements). Son rapport de responsabilité inclut des indicateurs ayant pour objet de déterminer si les programmes donnent les résultats attendus, si les niveaux de financement conviennent et si les opérations sont efficaces, ainsi que d'évaluer les progrès par rapport aux objectifs généraux.
• La Joint Commission for the Accreditation of Health Care Organizations évalue les hôpitaux pour anciens combattants et la majorité des institutions qui dispensent des soins de santé aux États-Unis. Elle utilise pour cela des critères normalisés portant sur la structure, les méthodes de travail et certains résultats. Ces critères d'évaluation permettent de comparer diverses institutions publiques, ainsi que d'établir des comparaisons avec le secteur privé; en effet tous les établissements qui dispensent des soins de santé utilisent les mêmes critères.

A. Mise en place de systèmes comptables et de systèmes de gestion financière efficients, efficaces et économiques.

• En 1996, le président des États-Unis a ratifié l'Information Technology Management Reform Act, créant les postes de dirigeant principal de la technologie de l'information (TI). La Loi oblige aussi l'administrateur principal de l'Office of Management and Budget à greffer au processus budgétaire une procédure d'analyse, de suivi et d'évaluation des risques et résultats découlant des grands investissements des agences exécutives dans les systèmes d'information. Elle pousse aussi un cran plus loin les exigences énoncées dans la Chief Financial Officers Act concernant les systèmes comptables : elle requiert une collaboration entre l'administrateur général, le dirigeant principal de la TI et le directeur financier pour garantir l'efficacité des systèmes (c.-à-d., leur capacité à produire des données fiables et complètes pour les états financiers).
• Les douanes américaines utilisent un système automatisé pour recouvrer les droits, taxes et redevances. Le système permet de suivre et contrôler toutes les importations en sol américain et est reconnu comme l'un des grands systèmes administratifs les plus sophistiqués et les mieux intégrés au monde. Grâce au transfert électronique de données et à l'échantillonnage statistique, il a permis de réduire les coûts et la paperasse pour le service des douanes aussi bien que pour les importateurs.
• L'Environmental Protection Agency utilise un logiciel de gestion financière, de comptabilité prêt-à-utiliser pour gérer ses opérations financières. Le logiciel, auquel il a suffi d'apporter quelques modifications pour répondre aux besoins spéciaux de l'EPA, a permis des économies appréciables. En effet, le développement et le maintien d'un logiciel sur mesure à l'interne auraient coûté beaucoup plus cher et auraient pu causer beaucoup de problèmes. L'EPA fait partie d'un groupe interorganisationnel d'utilisateurs, qui conseille le concepteur du logiciel pour faire en sorte que celui-ci continue de répondre efficacement et économiquement aux besoins de l'administration fédérale. Elle procède de plus régulièrement à des mises à niveau (au moins une fois par année) afin de suivre l'évolution des exigences en matière de gestion financière.

B. Politiques et procédures concernant le développement et la mise en place des systèmes de TI.

• L'Information Technology Management Reform Act de 1996 (aussi appelée loi Clinger-Cohen) a radicalement modifié la manière dont le gouvernement américain planifie et effectue l'acquisition des grands systèmes de TI. C'est aux administrateurs généraux que revient la responsabilité du succès en la matière. De plus, la Loi simplifie et améliore les méthodes employées par l'État pour gérer son important portefeuille d'investissements en TI : i) elle fixe les critères devant servir à évaluer les programmes d'investissement, critères inspirés des pratiques exemplaires d'entreprises ayant connu elles-mêmes du succès dans ce domaine; ii) elle prend exemple sur les réussites du secteur privé et crée un poste de dirigeant principal de la TI dans toutes les agences exécutives et dans chacune des grandes agences indépendantes, plaçant le titulaire sous l'autorité directe de l'administrateur général et le désignant comme principal responsable pour tout ce qui touche à la gestion de la TI et à l'application de la Paperwork Reduction Act dans l'agence; iii) elle encourage la participation à des groupes interorganisationnels afin de permettre le partage de la technologie et du savoir-faire; iv) elle encourage les agences à échelonner les acquisitions, de manière à pouvoir mieux cibler les achats.

L'Office of Management and Budget demande aux départements et aux agences de respecter les lignes directrices suivantes, diffusées dans une note de service en date de février 1997 :

1. (le système répond aux exigences de la mission fondamentale confiée à l'organisme;
2. aucun autre organisme, privé ou public, ne peut faire le travail;
3. les méthodes de travail ont été simplifiées afin d'accroître les chances de trouver un logiciel convenable dans le commerce;
4. la gestion et l'analyse du portefeuille montrent que l'investissement rapportera autant ou plus qu'un autre investissement en TI;
5. le système obéit aux normes architecturales de l'organisme et de l'administration fédérale;
6. on a procédé à des essais, réduit le plus possible le nombre d'adaptations, fixé des indicateurs de progrès et obtenu l'appui des gestionnaires pour réduire les risques et garantir que le produit acheté réponde aux attentes;
7. l'approvisionnement «modulaire» permet d'acheter des lots plus petits et de faire en sorte que les délais de livraison ne dépassent pas 18 mois;
8. les risques sont adéquatement répartis entre le fournisseur et l'organisme, c'est-à-dire qu'on privilégie l'utilisation de contrats fondés sur le rendement plutôt que sur l'effort ou le coût.

• Rural Development a adopté des politiques et des procédures spécifiques relativement à la gestion des demandes de modification, d'amélioration ou de développement de systèmes informatisés. Un conseil d'examen, formé de cadres supérieurs, approuve l'affectation des ressources en fonction des objectifs stratégiques à court et à long terme. Un comité d'examen des systèmes, constitué de fonctionnaires responsables de la gestion des finances ou de programmes, détermine l'ordre de priorité des demandes.

C. Intégration des bases de données sur les ressources humaines, matérielles et financières.

• L'Office of Public and Indian Housing, une composante du Department of Housing and Urban Development, a participé à un projet visant la mise en place d'un système intégré permettant de gérer les contrôles financiers, ainsi que de satisfaire aux exigences en matière de rapports. Le projet avait pour objectif général le développement d'un système comptable intégré répondant à la fois aux besoins du département et de l'organisme central. Il fallait plus particulièrement satisfaire aux exigences légales relatives à la comptabilité des dépenses. Le système, qui fonctionne dans un environnement Windows et est doté d'une interface conviviale, offre un accès direct à une base de données centrale.
• Les 12 bureaux du Department of Treasury utilisent un seul et même processeur pour l'administration de la paye. Cela garantit une plus grande cohérence dans l'administration des diverses primes spécifiques à ces bureaux. Et parce que l'information est enregistrée dans une seule base de données, il est facile de la partager avec d'autres organismes.
• Le logiciel prêt-à-utiliser de l'Environmental Protection Agency intègres les fonctions de comptabilité, de gestion financière et de budgétisation. L'EPA travaille de plus à installer un module additionnel, faisant lui aussi partie du logiciel et intégrant les fonctions de gestion des immobilisations et des biens. Elle a développé des interfaces reliant son système financier à son système de gestion de la paye et du personnel, de sorte que les données peuvent être transmises rapidement de l'un à l'autre, sans qu'il soit nécessaire de faire une nouvelle entrée au clavier. Il existe également une interface pour les systèmes servant à administrer les subventions et les approvisionnements.

- Une mise au point sur la situation économique et fiscale, publiée en même temps que le budget. Ce document, révisé en décembre et avant chaque élection, est produit par le secrétaire du Trésor plutôt que par le gouvernement au pouvoir.

- Un budget des dépenses (inclus dans le budget), décrivant les grands objectifs de chaque secteur, les montants à dépenser, les indicateurs de rendement et les résultats attendus.

- Un rapport prévisionnel ou un énoncé d'intention, donnant des renseignements supplémentaires sur les objectifs généraux et les objectifs financiers de chaque ministère ou société d'État.

- Des états financiers consolidés, publiés annuellement pour chaque société d'État.

- Un rapport annuel pour chaque ministère et société d'État, rendant compte des résultats obtenus par rapport aux objectifs définis dans le rapport prévisionnel ou l'énoncé d'intention, ainsi que par rapport à certains éléments de la prévision des dépenses.

Avant de désigner un organisme axé sur le rendement, toute agence devra se doter d'une mission claire et s'assurer l'appui des principaux intéressés, en plus d'être capable de distinguer clairement ses fonctions politiques et réglementaires de ses fonctions de service.

Contrairement aux pratiques habituelles du gouvernement, les chefs de ces organismes seront embauchés pour une période déterminée. Ils auront des objectifs bien définis de rendement, de service et, possiblement, de réduction des coûts. Leur traitement sera fonction des taux en vigueur sur le marché, et une bonne partie de leur rémunération dépendra de leur rendement.

1. Éliminer l'obligation de faire approuver individuellement chaque voyage, et permettre à la place aux bureaux de la General Services Administration de choisir la formule qui leur convient le mieux (c.-à-d., autorisations annuelles, trimestrielles ou ponctuelles). État : L'Office of the Chief Financial Officer fait l'essai d'autorisations générales de voyager, émises sur une base annuelle, depuis le 1^er octobre 1995.
2. Pour les voyages de deux jours ou plus, fixer à 75 % le taux de remboursement des repas et faux frais pour les journées partielles (méthode Lodgings Plus). État : Cette directive, visant tous les voyages en mission temporaire, est entrée en vigueur le 1^er janvier 1996 à la General Services Administration.
3. Sur présentation des factures, rembourser jusqu'à concurrence de 75 $ les articles divers achetés durant les voyages (ne s'applique pas aux frais d'hébergement). État : Cette directive est entrée en vigueur le 5 octobre 1995 à la General Services Administration.
4. Tirer parti des programmes d'escompte et des ententes de facturation directe conclues avec les hôtels. Les sociétés de location de voitures offriront bientôt elles aussi la facturation directe. État : La General Services Administration a conclu ses premières ententes de facturation directe avec des hôtels, le 31 juillet 1995. Le nombre d'hôtels, initialement de 19, est maintenant passé à 26. L'organisme fera sous peu l'essai de la facturation directe pour la location de voitures.
5. Avoir un seul fournisseur pour le centre de gestion des voyages (CGV).

Six applications sont actuellement à l'essai :

1. Présentation d'une proposition : Le serveur de la NSF réservé aux formulaires permettra d'entrer directement les données administratives concernant les propositions.
2. Demande de renseignements sur l'état des propositions : Le serveur approprié de la NSF permettra aux enquêteurs principaux et aux autres utilisateurs autorisés d'obtenir des renseignements sur une proposition.
3. Rapport final sur le projet : Le serveur de la NSF réservé aux formulaires fournira une version électronique du rapport, et permettra la présentation du formulaire et des pièces jointes requises par voie électronique.
4. Demande de fonds : La NSF donnera accès à un système à menus, y compris une fonction automatique d'envoi d'accusé de réception et de confirmation par courrier électronique.
5. Données d'examen : Les personnes chargées d'examiner les propositions auront accès à un système à menus permettant d'entrer leur évaluation, de revoir leurs commentaires, et d'intégrer des informations «coupées» d'un logiciel de traitement de texte.
6. Annonce des subventions : Un serveur de la NSF donnera accès à une liste des récentes subventions, y compris des renseignements sur l'institution visée, l'enquêteur principal, ainsi que le montant et la durée de la subvention.

Chapitre III Synopsis, conclusions, recommandations et plan d'action