ARCHIVÉ - Sondage sur les pratiques exemplaires en matière de contrôle

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A. Gestion des comptes d�biteurs, y compris les r�gles concernant les limites de cr�dit, la compensation des comptes cr�diteurs et des comptes d�biteurs, la saisie de biens pour r�gler les comptes, etc.

Utilisation des remboursements d'imp�t pour compenser les cr�ances : En vertu d'une entente avec l'Internal Revenue Service, la General Services Administration �tablit une liste informatis�e de ses cr�anciers en d�faut qu'elle soumet ensuite afin de permettre un rapprochement avec les fichiers de remboursement de l'imp�t.

B. Gestion des mouvements de tr�sorerie (p. ex., utilisation du transfert �lectronique de donn�es (T�D) pour simplifier et acc�l�rer les paiements).

Aux �tats-Unis, le march� pour la technologie du transfert �lectronique de donn�es et les technologies apparent�es cro�t de mois en mois. Il semble donc in�vitable que celle-ci devienne l'outil de pr�dilection pour les �changes commerciaux dans ce pays. Le gouvernement f�d�ral souhaite simplifier et am�liorer la gestion des approvisionnements et des autres activit�s financi�res aux �tats-Unis, de m�me qu'en r�duire le co�t, en implantant de nouvelles m�thodes de paiement dans l'ensemble de l'administration f�d�rale d'ici cinq ans. Ces m�thodes incluent :

Bruce Anderson
V�rificateur g�n�ral adjoint

Martin Matthews
V�rificateur g�n�ral adjoint

Department of Agriculture
Department of Customs
Department of Education
Treasury Board Secretariat
State Services Commission
Bureau du premier ministre et Cabinet
Department of Defence
Department of Housing

Department of Agriculture (USDA)
Department of Commerce
Department of Defense (DOD)
Department of Education
Department of Energy
Department of Housing and Urban Development (HUD)
Department of the Interior
Department of State
Department of Transportation (DOT)
Department of the Treasury
Department of the Treasury, Financial Management Service (FMS)
Department of Veterans Affairs (VA)
Environmental Protection Agency (EPA)
General Services Administration (GSA)
National Aeronautics and Space Administration (NASA)
National Science Foundation (NSF)
Nuclear Regulatory Commission (NRC)
Social Security Administration (SSA)
Office of Management and Budget (OMB)

David H. Roth
Ancien v�rificateur g�n�ral adjoint

John W. Holmes
Directeur principal

Tom Wileman
Chercheur

Chapitre I Cadre de responsabilisation des contr�leurs

Chapitre II R�ponses au questionnaire du sondage et constatations

A. Leurs gestionnaires administrent les programmes de mani�re � tirer le maximum des ressources publiques.

• Au Royaume-Uni, l'usage veut que l'administrateur g�n�ral d'un minist�re (appel� secr�taire permanent) soit aussi son agent comptable. En effet, l'agent comptable rend personnellement compte au ministre de l'organisation, de la gestion et de la dotation g�n�rales du minist�re et, si opportun, des proc�dures internes, financi�res ou autres. Le secr�taire permanent veille � ce que le minist�re dans son ensemble respecte des normes financi�res �lev�es; utilise des syst�mes et proc�dures financi�res encourageant une administration efficace et �conomique des programmes, et garantissant la r�gularit� des finances; tienne pleinement compte des consid�rations financi�res lorsqu'il se prononce sur un �nonc� de politique. Un agent comptable distinct peut assumer la responsabilit� de l'organisation, de la gestion, de la dotation, des proc�dures financi�res et d'autres proc�dures dans un secteur d�fini du minist�re (une agence, par exemple).

• Tous les ans, les sous-secr�taires d'�tat de Nouvelle-Z�lande signent une entente pr�cisant leurs objectifs de rendement pour l'ann�e - objectifs qui s'ajoutent � ceux qui sont d�finis dans l'�nonc� g�n�ral des objectifs et r�sultats du minist�re. Leur rendement en mati�re de gestion op�rationnelle et de gestion strat�gique est �valu� chaque ann�e par la State Services Commission, qui se fonde pour cela sur l'opinion du ministre concern�, des organismes centraux et des autres parties cl�s. Cette �valuation d�termine en partie la r�mun�ration des sous-secr�taires. Il faut ajouter que ces derniers sont nomm�s pour une p�riode d�termin�e et que le renouvellement de leur nomination ou leur affectation � un autre poste d�pend de cette �valuation.

La majorit� des sous-secr�taires concluent avec leurs chefs de division des ententes de rendement comparables � la leur.

• Aux �tats-Unis, la Government Performance and Results Act a pour but de maximiser le rendement des programmes gouvernementaux. D'autres programmes visant les m�mes objectifs ont r�cemment vu le jour. Par exemple, le projet de fonds des services concurrentiels place les organismes f�d�raux en situation de concurrence les uns par rapport aux autres, dans le but d'am�liorer l'efficacit� des services administratifs courants, d'accro�tre leur rapidit� et d'abaisser les co�ts (article 403 de la Government Management Reform Act).

• L'examen national du rendement qui a �t� ordonn� par le vice-pr�sident des �tats-Unis a r�sult� dans la formulation d'une recommandation, � savoir que la prestation des services administratifs courants soit assujettie � des principes de concurrence et de recouvrement des co�ts. Le gouvernement esp�re am�liorer aussi l'efficacit� des op�rations gouvernementales dans leur ensemble et, en particulier, accro�tre le rendement des gestionnaires de programmes. Le Department of Treasury est l'un des six d�partements f�d�raux autoris�s � cr�er un fonds des services concurrentiels en vertu de la Government Management Reform Act (GMRA). Ce fonds servira � financer les services de nature commerciale, notamment : la formation, les services de consultation, le soutien des syst�mes comptables, le recouvrement de cr�ances et d'autres services administratifs fournis aux agences et d�partements f�d�raux.

B. Leurs gestionnaires fondent leurs d�cisions sur des renseignements, des analyses et des conseils financiers � la fois opportuns et fiables.

• Aux �tats-Unis, le Department of Transport a con�u pour les cadres un syst�me de rapport qui pr�sente des renseignements complets, coh�rents, fiables et opportuns, et qui, par sa nature, encourage l'identification, l'analyse, la discussion et la r�solution transsectorielle des probl�mes. Le syst�me, baptis� Executive Reporting Framework, extrait les renseignements financiers de divers syst�mes d�partementaux et permet en plus d'acc�der aux syst�mes financiers et aux syst�mes programm�s de divers organes administratifs. Il contient des renseignements aidant les d�cideurs � g�rer les ressources ou � renseigner la haute direction sur ces ressources.

C. Il y a des contr�les efficaces et �conomiques, adapt�s au contexte gouvernemental, pour prot�ger les biens et garantir la probit�.

• Au Royaume-Uni, les minist�res sont dot�s de m�canismes pour contr�ler les biens et garantir la probit�. Par exemple, tous les biens sont inscrits dans un registre, et des personnes distinctes assument la responsabilit� des contrats, des commandes et de la r�ception des biens.
• Aux �tats-Unis, la Federal Managers' Financial Integrity Act prescrit justement la mise en place de contr�les de gestion et de syst�mes comptables solides afin d'am�liorer la gestion des programmes gouvernementaux. La Loi requiert plus particuli�rement la sauvegarde des biens. Les administrateurs g�n�raux sont tenus de pr�senter chaque ann�e au Congr�s et � la Pr�sidence un rapport certifiant que leur organisme est raisonnablement certain d'utiliser des m�canismes de sauvegarde appropri�s.
• Le programme d'assurance de la qualit� de l'Environmental Protection Agency des �tats-Unis prend appui sur les exigences de la Federal Managers' Financial Integrity Act. Il vise la sauvegarde des biens gr�ce � un syst�me de contr�le interne, y compris un �chantillonnage statistique des op�rations comptables pour v�rifier si les politiques et proc�dures en vigueur sont respect�es. Les gestionnaires doivent remplir chaque ann�e un certificat attestant qu'ils ont v�rifi� les contr�les financiers et se snot assures du respect des principes et normes comptables en vigueur. L'EPA pr�pare aussi des �tats financiers annuels rendant compte de ses affectations. La v�rification effectu�e par le directeur financier inclut une �valuation des syst�mes de contr�le internes.

D. Les gestionnaires comprennent leurs responsabilit�s financi�res et en rendent compte ad�quatement.

• Au Royaume-Uni, tous les gestionnaires du minist�re de l'Environnement ayant la charge d'un budget doivent suivre une formation sur leurs responsabilit�s financi�res et pr�parer un rapport de g�rance � la fin de chaque ann�e pour confirmer qu'ils ont proc�d� � un examen rigoureux de leur gestion durant l'ann�e pr�c�dente, rep�r� les points faibles et d�termin� les am�liorations les plus importantes. Le rapport de g�rance a pour objet de d�montrer que le gestionnaire s'est bien assur� de l'existence de contr�les financiers satisfaisants dans son secteur de responsabilit� et d'une gestion efficace des finances. Le service central des finances r�unit tous les rapports de g�rance et les soumet � l'agent comptable avec un commentaire g�n�ral sur la gestion des ressources pour l'ann�e vis�e, accompagn�, le cas �ch�ant, de conseils sur les le�ons � tirer ou les mesures � prendre.
• Aux �tats-Unis, la Chief Financial Officers Act impose des exigences pr�cises en mati�re de rapports financiers, lesquelles viennent compl�ter les contr�les prescrits dans la Federal Managers' Financial Integrity Act. La plus importante de ces exigences concerne la v�rification annuelle des �tats financiers g�n�raux, obligatoire depuis l'exercice de 1996. � compter de 1997, il faudra �galement produire un �tat financier g�n�ral pour l'ensemble de l'administration f�d�rale, lequel sera v�rifi� par le General Accounting Office (GAO).
• Six agences et d�partements am�ricains font actuellement l'essai d'un nouveau rapport de responsabilit� prescrit par la Government Management Reform Act. Ce rapport rend compte � la fois du rendement et de la gestion financi�re, renseignements pr�sent�s auparavant en deux rapports distincts.

Le nouveau rapport pr�sente un r�sum� de la mission, des objectifs et des indicateurs de rendement du d�partement ou de l'agence; ses �tats financiers v�rifi�s; une mise au point sur les contr�les de gestion; un compte rendu de l'application de la Prompt Payment Act; un suivi de v�rification; ainsi que d'autres renseignements d'int�r�t pour les gestionnaires et la client�le. Les donn�es et les informations figurant dans le rapport englobent tous les secteurs et tous les syst�mes financiers. L'objectif vis� est de donner une vision globale du d�partement ou de l'agence, son rendement par rapport � ses objectifs � court et � long terme. Bref, le rapport a pour objet de r�pondre � la question : �Dans quelle mesure le d�partement a-t-il r�ussi � faire ce qu'il s'�tait propos� de faire?�

• Aux �tats-Unis, plusieurs d�partements et agences ont entrepris d'�laborer un programme de gestion des co�ts par activit�.
• Au Royaume-Uni, dans la pratique, l'agent comptable d�l�gue les responsabilit�s en mati�re de gestion financi�re � la division des finances, de m�me qu'aux cadres hi�rarchiques.

E. L'organisation, les m�thodes et les syst�mes financiers r�pondent aux normes op�rationnelles de l'organisme.

• Au Royaume-Uni, le gouvernement a r�cemment approuv� pour le Department of the Environment une structure et des lignes directrices claires en mati�re financi�re, tenant compte de la nature des programmes minist�riels et pla�ant la responsabilit� au niveau le plus bas possible pour garantir l'efficacit�. Des m�thodes et un syst�me appropri�s �tayent ce nouveau r�gime de responsabilit�.
• Aux �tats-Unis, la Chief Financial Officers Act stipule quelles fonctions doivent relever des directeurs financiers et exige que ces derniers rendent compte directement � l'administrateur g�n�ral de leur d�partement ou agence. Chaque agence et chaque d�partement r�gi par la Loi (il y en a en tout 24) doit soumettre un plan organisationnel � l'approbation de l'administrateur du Office of Management and Budget. Ce plan d�taille les fonctions et responsabilit�s de son directeur financier.
• En bout de ligne, l'administrateur g�n�ral est le principal agent habilit� � d�cider de la structure appropri�e pour l'administration des finances. Conform�ment � la Chief Financial Officers Act, cette structure doit cependant �tre approuv�e par l'administrateur du Office of Management and Budget.

i) L'ex�cution des programmes et les principales d�cisions sur les projets tiennent g�n�ralement compte de l'aspect financier.

• Au Royaume-Uni, c'est d'abord aux cadres hi�rarchiques que revient la responsabilit� d'am�liorer l'efficience de l'administration, des politiques et des programmes. L'approche d'un minist�re doit prendre en consid�ration les m�thodes de service qu'il emploie (p. ex., services internes ou prestation par un tiers).
• La planification � long terme des d�penses s'effectue au moyen d'une enqu�te annuelle sur les d�penses publiques, r�alis�e par le Tr�sor et le comit� du Cabinet sur les d�penses publiques. Par exemple, les fonctionnaires charg�s de l'administration d'un budget soumettent � la Direction g�n�rale des finances leurs plans accompagn�s de priorit�s strat�giques, conformes aux politiques gouvernementales. Le ministre pr�sente tous ces plans au comit� du Cabinet. Ce dernier formule ensuite des recommandations sur le niveau de ressources � accorder � chaque minist�re. Une fois ces recommandations approuv�es par l'ensemble du Cabinet, la Direction g�n�rale des finances informe le secr�taire d'�tat de la r�partition des ressources entre les divers programmes.

Ce processus constitue en partie une d�cision sur les frais d'exploitation du minist�re pour les trois prochaines ann�es. � l'int�rieur de ce cadre, les budgets d'administration et la planification � long terme pour les directions g�n�rales sont n�goci�s et approuv�s � l'interne, en tenant compte de l'effet qu'a l'�volution des grandes priorit�s sur les budgets.

• La Direction g�n�rale des finances examine tous les projets de programme ou d'initiative susceptibles d'avoir des r�percussions financi�res avant qu'ils ne soient soumis � l'approbation du ministre.

B. Les biens, responsabilit�s, recettes et d�penses sont g�r�s de mani�re � optimiser les mouvements de la tr�sorerie et � limiter les frais d'immobilisation.

• Les exemples qui suivent illustrent les m�thodes employ�es aux �tats-Unis :

- Recouvrement : L'Environmental Protection Agency (PA) utilise des bo�tes postales, Fedwire, des entreprises de recouvrement ainsi que des avocats du Department of Justice pour acc�l�rer la collecte et le traitement. L'EPA examine en ce moment la possibilit� d'utiliser des bo�tes postales �lectroniques.

- Investissements : L'Environmental Protection Agency s'efforce de transf�rer rapidement et efficacement les fonds recouvr�s au Tr�sor, afin de limiter les frais d'emprunt.

- Paiements : L'EPA utilise un syst�me �lectronique d'authentification (S�A) pour le paiement des factures, lequel permet de traiter un paiement en un jour, comparativement � trois pour le traitement manuel. Le versement des pr�ts et subventions s'effectuent gr�ce � une chambre de compensation automatis�e, c'est-�-dire un syst�me �lectronique de transfert de fonds.

- Caisse d'avances : Les demandes d'avances ont diminu� de 48 % � l'EPA gr�ce � l'utilisation de cartes de cr�dit (petits achats), cartes de voyage et traites (autres remboursements).

Les gestionnaires de tous les niveaux ont acc�s en temps opportun � des conseils fiables sur les responsabilit�s financi�res du gouvernement.

• � l'Environmental Protection Agency des �tats-Unis, les cadres sup�rieurs de l'administration centrale et des bureaux r�gionaux assument maintenant les grandes responsabilit�s relatives � la gestion des ressources en plus de leurs fonctions habituelles. Cet ajout avait pour objet d'int�grer la gestion des ressources aux achats, aux programmes de subvention et � la gestion financi�re. Les fonctions de gestion des ressources incluent la formulation et l'ex�cution de budgets, l'application de la Chief Financial Officers Act, ainsi que la gestion des ressources internes et externes de l'agence. Les fonctionnaires responsables de la gestion des ressources et leur personnel ont acc�s au syst�me de gestion financi�re de l'organisation et peuvent produire des rapports sp�ciaux au moyen d'un autre syst�me informatis�.
• Executive Window, le syst�me d'information en direct de la General Services Administration (GSA) donne des renseignements complets sur les finances, les programmes et le rendement, et inclut divers outils permettant d'analyser ces donn�es et de les pr�senter graphiquement.
• Le Department of Commerce des �tats-Unis travaille actuellement � mettre en place un syst�me de gestion � la fine pointe qui remplacera ou int�grera les fonctions des divers syst�mes financiers et administratifs existants. De plus, le d�partement est en train de d�velopper pour les cadres un syst�me d'appui au processus d�cisionnel qui donnera acc�s � l'information de diff�rentes bases de donn�es.

A. Les m�thodes sont bien cibl�es (ax�es sur les pratiques, syst�mes et services minist�riels de gestion financi�re).

• Au Royaume-Uni, une unit� distincte revoit r�guli�rement les syst�mes financiers et les syst�mes d'exploitation du minist�re.
• En Nouvelle-Z�lande, les rapports annuels des minist�res et de la plupart des soci�t�s d'�tat incluent un �nonc� sur la performance, d�crivant les indicateurs de rendement pour chaque cat�gorie de r�sultats. Les donn�es sur le rendement sont revues par le Audit Office. Les objectifs de rendement � atteindre sont d�finis au d�but de l'ann�e dans un �nonc� d'intention (soci�t�s d'�tat) ou un rapport pr�visionnel (minist�res). L'information sur le rendement n'est pas tout � fait aussi pertinente qu'elle pourrait l'�tre pour assurer la responsabilisation; mais, au moins, la structure est en place.
• Aux �tats-Unis, la gestion financi�re est principalement la responsabilit� des agences individuelles. La Chief Financial Officers Act d�crit les fonctions et responsabilit�s du directeur financier et de son adjoint, ainsi que le lien hi�rarchique du directeur avec l'administrateur g�n�ral de l'agence. Le Office of Management and Budget �nonce des lignes directrices et fixe les orientations g�n�rales, mais c'est � chaque agence de voir � la mise en oeuvre comme telle. Les principaux outils permettant d'attirer l'attention des agences sur les pratiques, syst�mes et services de gestion financi�re sont le rapport annuel et les autres rapports obligatoires (p. ex., les rapports requis en vertu de la Chief Financial Officers Act), la v�rification annuelle des �tats financiers et la d�claration de sauvegarde pr�sent�e � la Pr�sidence et au Congr�s en vertu de la Federal Managers' Financial Integrity Act.

B. Les m�thodes fournissent des renseignements significatifs � l'administrateur g�n�ral (les d�clarations de sauvegarde ainsi que les rapports sur les correctifs appliqu�s contiennent assez de d�tails).

• Au Royaume-Uni et en Nouvelle-Z�lande, on pr�sente au secr�taire permanent un r�sum� des importantes constatations d�coulant de la v�rification, ainsi que des correctifs propos�s. Les cadres sup�rieurs re�oivent pour leur part des donn�es succinctes sur les �carts importants entre les objectifs fix�s et les r�sultats financiers obtenus. Enfin, on pr�pare toujours un aper�u des progr�s pour les r�unions de contr�le avec le secr�taire permanent.
• Aux �tats-Unis, le rapport annuel requis en vertu de la Federal Managers' Financial Integrity Act rel�ve, le cas �ch�ant, toute faiblesse mat�rielle et propose un plan de redressement, incluant un calendrier sommaire de mise en oeuvre. Et c'est aux �chelons les plus �lev�s des d�partements et agences (administrateur g�n�ral) que cette information est examin�e.

C. Les m�thodes incluent des lignes directrices g�n�rales (attentes et objectifs communs � tous les organismes pour garantir la coh�rence).

• Au Royaume-Uni, le cadre de responsabilisation et les objectifs de gestion financi�re de chaque minist�re sont approuv�s par le secr�taire permanent qui peut, � l'occasion, les soumettre au comit� des cadres sup�rieurs. Au besoin, on d�veloppe des syst�mes communs pour les paiements, la comptabilit�, etc.
• Le Department of Commerce des �tats-Unis a r�dig� une s�rie de guides sur les questions relatives � la gestion financi�re : normes et principes comptables, gestion de l'encaisse, gestion du cr�dit et gestion de la dette. Ces guides sont la principale source d'information sur les directives de gestion financi�re �mises par les diverses agences de contr�le (notamment le Office of Management and Budget) ou les politiques sp�cifiques du d�partement. Ils contiennent aussi des indications sur les autres documents de r�f�rence, comme les recueils de droit public et les circulaires du Office of Management and Budget, afin d'orienter les gestionnaires qui doivent faire des recherches plus pouss�es ou r�gler un probl�me plus complexe li� � la comptabilit� ou � la reddition de comptes.

D. Les m�thodes sont adapt�es aux exigences propres � chaque organisme, ainsi qu'� la nature de ses activit�s de gestion).

• Aux �tats-Unis, l'Environmental Protection Agency a mis en place un programme de recouvrement des co�ts, appel� Superfund. Ce programme permet aux parties responsables de la contamination d'un site d'obtenir des renseignements plus d�taill�s que ceux fournis par le syst�me comptable de l'agence. Pour r�pondre � ces besoins d'information, l'EPA s'est dot�e de deux syst�mes additionnels (le Superfund Cost Organization and Recovery Enhanced System et le Superfund Cost Recovery Image Processing System). Le premier produit des rapports sommaires sur les op�rations concernant un site d�termin� et le second contient les images � l'appui des �tats r�capitulatifs.

E. Les m�thodes ne sont pas trop �lourdes� (c'est-�-dire que, dans la mesure du possible, les donn�es justificatives derri�re la d�claration de sauvegarde sont extraites de sources et de m�canismes d'information existants, mettant � profit la technologie moderne de l'information.

• Aux �tats-Unis, le rapport de responsabilit� � l'essai dans six d�partements (Social Security Administration, General Services Administration, National Aeronautics and Space Administration, Nuclear Regulatory Commission, Department of Veterans Affairs et le Department of Treasury) pr�sente dans un seul document tous les renseignements sur la gestion financi�re, de mani�re � en faciliter l'acc�s. Le Office of Management and Budget a aussi consolid� en un seul plusieurs de ses rapports sur la gestion financi�re - rapport intitul� Federal Financial Management Status Report and Five-Year Plan.

Les autres points d'int�r�t concernent la pertinence et la qualit� des renseignements contenus dans les bilans financiers, notamment en ce qui a trait � l'appr�ciation du patrimoine et des infrastructures, de m�me qu'� la reconnaissance des obligations gouvernementales (bien-�tre social, pensions, etc.).

Conform�ment � la Government Performance and Results Act, les agences doivent chaque ann�e �laborer un plan strat�gique et fixer des objectifs de rendement, puis rendre compte de leurs r�sultats. Pour l'ann�e 1998, les agences et d�partements vont porter une attention particuli�re � la planification strat�gique et vont s'attacher � d�finir des indicateurs de rendement sp�cifiques pour leurs programmes. Ces indicateurs permettront aux administrateurs g�n�raux et aux autres int�ress�s de mesurer les progr�s.

A. Gestion des comptes d�biteurs, y compris les r�gles concernant les limites de cr�dit, la compensation des comptes cr�diteurs et des comptes d�biteurs, la saisie de biens pour r�gler les comptes, etc.

• Utilisation des remboursements d'imp�t pour compenser les cr�ances : En vertu d'une entente avec l'Internal Revenue Service, la General Services Administration �tablit une liste informatis�e de ses cr�anciers en d�faut et la soumet au Internal Revenue Service afin que celui-ci fasse un rapprochement avec ses fichiers de remboursement de l'imp�t. Lorsqu'il y a concordance, les remboursements sont retenus et servent � acquitter directement la dette. Cette m�thode a permis � la General Services Administration de recouvrer des dettes qu'elle n'avait pas r�ussi � recouvrer par d'autres moyens.
• Le gouvernement am�ricain est aussi dot� d'une base de donn�e interactive (Credit Alert Interactive Voice Response System) permettant d'avoir des renseignements sur les d�biteurs en d�faut. Gr�ce � cette base de donn�e, le gouvernement f�d�ral peut �viter de pr�ter � des personnes lui devant d�j� de l'argent. C'est-�-dire que l'�tat refuse tout cr�dit jusqu'� ce que le demandeur ait pay� sa dette ou ait conclu une entente avec l'organisme auquel il doit de l'argent. En 1995, sur 2,4 millions de requ�tes, le syst�me a rep�r� 32 000 d�biteurs fautifs.
• La Debt Collection Improvement Act de 1996 permet la compensation �lectronique lorsqu'un particulier ou une organisation a une dette envers le gouvernement.

B. Gestion des mouvements de tr�sorerie (p. ex., utilisation du transfert �lectronique de donn�es pour simplifier et acc�l�rer les paiements).

• Aux �tats-Unis, le march� pour la technologie du transfert �lectronique de donn�es et les technologies apparent�es cro�t de mois en mois. Il semble donc in�vitable que celle-ci devienne l'outil de pr�dilection pour les �changes commerciaux dans ce pays. Le gouvernement f�d�ral souhaite simplifier et am�liorer la gestion des approvisionnements et des autres activit�s financi�res aux �tats-Unis, de m�me qu'en r�duire le co�t, en implantant de nouvelles m�thodes de paiement dans l'ensemble de l'administration f�d�rale d'ici cinq ans.

- D�bit pr�autoris� : La General Services Administration offre depuis peu � ses cr�anciers de payer par d�bit pr�autoris�. Si cette m�thode est retenue, l'organisme est assur� de recouvrer son argent, parce que le montant d� est pr�lev� automatiquement du compte du cr�ancier. Cette m�thode de paiement r�duit aussi les co�ts d'administration.

- La General Services Administration est aussi dot�e d'un syst�me de paiement �lectronique (Paperless Information Exchange Payment System) lui permettant de recevoir par voie �lectronique les factures de ses fournisseurs. Elle paie ensuite ces derniers par la chambre de compensation automatis�e, inscrit la d�pense au compte appropri�, puis avise les fournisseurs du paiement - tout cela, sans qu'il soit n�cessaire de faire une saisie manuelle. On ne proc�de qu'� l'occasion au rapprochement des comptes.

- Le r�seau ePay permet aux organismes de payer leurs factures de services publics par voie �lectronique et leur permettra bient�t de payer �galement d'autres services r�currents. Il suffit que les fournisseurs soient abonn�s � ce r�seau commercial. Les instructions de paiement et les autres informations concernant les paiements (p. ex., num�ro de facture) sont transmises par voie �lectronique, et le r�glement et le rapprochement se font par le r�seau.

- Le Tr�sor utilise le Federal Financial System, un syst�me de comptabilit� vendu dans le commerce, pour suivre et contr�ler les d�penses de sept bureaux sur ses 12. Le syst�me calcule et reporte automatiquement les int�r�ts. Le Tr�sor utilise aussi un syst�me appel� Report Management System pour rendre compte des activit�s financi�res de ses programmes. Ce syst�me est mis � jour quotidiennement. Gestionnaires, comptables, agents de programmes et agents du budget peuvent le consulter. Le Tr�sor utilise en plus une chambre de compensation automatis�e qui permet de d�poser directement dans le compte des fournisseurs l'argent qui leur est d�, ainsi que de transf�rer des donn�es par voie �lectronique. � l'avenir, la technologie de transfert �lectronique de donn�es sera aussi utilis�e pour les recouvrements et pour le remboursement des contribuables.

• Aux �tats-Unis, la Federal Claims Collection Act de 1966 (loi r�vis�e) permet aux administrateurs g�n�raux de facturer des int�r�ts pour les dettes impay�es, d'imposer des frais pour le traitement des cr�ances en d�faut, ainsi que d'imposer des p�nalit�s. Des exemples suivent :

- En ao�t 1994, Rural Development a mis en place un syst�me de paiements pr�autoris�s pour le recouvrement des pr�ts aux communaut�s et aux entreprises. Apr�s entente avec l'emprunteur, Rural Development pr�l�ve directement du compte de ce dernier les montants dus � la date d'�ch�ance. Le d�bit est effectu� et enregistr� par le service des finances de Rural Development. Ce syst�me diminue le nombre de retards et d'arri�r�s, et �limine l'intervention de l'emprunteur dans la proc�dure de paiement. Rural Development pr�voit �galement implanter cette m�thode de paiement pour les emprunts �lectroniques et t�l�phoniques.

- Rural Development utilise le programme de compensation du Internal Revenue Service pour recouvrer les pr�ts �chus qui n'ont pas �t� rembours�s. Rural Development a recouvr� gr�ce � ce programme 2,2 millions de dollars pour les quatre premiers mois de l'ann�e 1996. Depuis la cr�ation du programme, en 1997, Rural Development a recouvr� des cr�ances totalisant plus de 36 millions de dollars.

- Rural Development collabore actuellement avec une banque priv�e afin de mettre en place un syst�me de bo�tes postales pour les emprunts �lectroniques et t�l�phoniques. Les emprunteurs pourront ainsi, gr�ce � une chambre de compensation automatis�e, transf�rer eux-m�mes des fonds de leur institution financi�re � Rural Development. Le compte de l'organisme sera cr�dit� le jour suivant. La banque fournira sur bande un relev� mensuel sur les recouvrements au service des finances de Rural Development, dans un format permettant la mise � jour automatique du fichier des emprunteurs. Les �tapes subs�quentes du projet pr�voient la modification des num�ros de comptes par la banque, le rapprochement des montants pay�s avec les montants dus, ainsi que le passage au d�bit pr�autoris�.

A. M�thodes de gestion de la tr�sorerie (p. ex., utilisation de paiements r�guliers et pr�d�termin�s afin d'�viter les int�r�ts pour les paiements en retard).

• Le gouvernement am�ricain s'est fix� comme principal objectif de payer ses factures � temps et de recouvrer � l'�ch�ance l'argent qu'on lui doit. Il ne veut tol�rer aucun flottant. Pour atteindre cet objectif, il tire parti de techniques modernes, comme le transfert �lectronique de donn�es, de fonds et de prestations, les cartes de cr�dit (pour les recouvrements) et les cartes de paiement (pour les voyages, la gestion du parc automobile et les petits achats). Le gouvernement f�d�ral est en outre capable de proc�der � des compensations sans que le payeur ou le d�biteur ait � intervenir. Voici quelques exemples d'application de ces techniques modernes :

- Un syst�me de paiement automatis� des march�s de services, appel� Fixed Contract Payment System, permet de payer automatiquement une somme fixe � intervalles r�guliers, sans qu'il soit n�cessaire pour le fournisseur de soumettre une facture ou de pr�senter un rapport. Les Finances effectuent automatiquement le paiement 30 jours apr�s la derni�re journ�e de service, sans attendre une facture ou un rapport. Le montant vers� correspond au paiement mensuel convenu dans l'entente de service, moins d�ductions, le cas �ch�ant. Les march�s de services sont automatiquement retir�s du syst�me un mois avant leur expiration. Les Finances demandent alors un rapport final par la voie habituelle pour v�rifier si toutes les exigences du march� ont �t� remplies avant de fermer le dossier. Les Finances attendent pour effectuer le dernier paiement de recevoir le bordereau de r�ception final ou une autorisation similaire de l'agent ayant pass� le march�.

- L'administration f�d�rale utilise l'International Merchant Purchase Authorization Card (IMPAC) pour ses achats. Cette carte commerciale d'achat permet de simplifier l'acquisition des biens et services dont la valeur ne d�passe pas 2 500 $, et �limine ainsi la n�cessit� de commander des bons de petite caisse.

- L'administration f�d�rale dispose aussi d'un programme de paiement sp�cial pour les fournisseurs avec lesquels elle fait affaires tous les jours. Apr�s exp�dition de la commande quotidienne au d�partement acheteur, le fournisseur envoie une facture �lectronique � la soci�t� de cr�dit de ce dernier. La soci�t� paie le fournisseur et facture le d�partement au moyen de son logiciel de traitement des op�rations sur carte de cr�dit, puis le remboursement est effectu� en moins de 24 heures.

- Le transfert �lectronique de prestations (T�P) est une m�thode de distribution des allocations (p. ex., s�curit� sociale) et des prestations en nature (p. ex., coupons d'alimentation) utilisant les cartes de d�bit. L'administration f�d�rale se donne jusqu'en 1999 pour implanter un syst�me national de transfert �lectronique des prestations (prestations f�d�rales et prestations propres � chaque �tat) qui est convivial et ne requiert qu'une seule carte par b�n�ficiaire. Huit des �tats am�ricains exploitent d�j� un tel syst�me sur l'ensemble de leur territoire.

- Le Tr�sor utilise un service appel� Quick Pay qui paie les factures inf�rieures � un montant d�termin� avant m�me la confirmation de la livraison. Il proc�de ensuite � un �chantillonnage statistique de ces factures par mesure de contr�le. Le Tr�sor a pour pratique de profiter de tous les escomptes pour paiement anticip�, lorsque c'est possible.

• Aux �tats-Unis, la General Services Administration d�ploie continuellement des efforts pour am�liorer la gestion de la tr�sorerie. C'est ainsi que, r�cemment, elle a d�velopp� une page d'accueil permettant aux fournisseurs qui visitent son site Internet de d�couvrir dix fa�ons de se faire rembourser rapidement l'argent qui leur est d� par le gouvernement. Cette liste encourage non seulement les fournisseurs � s'abonner � un syst�me de transfert �lectronique de fonds, mais leur recommande aussi d'offrir des escomptes pour le paiement anticip�.
• Presque tous les paiements r�currents de la National Aeronautics and Space Administration (NASA) sont acquitt�s par voie �lectronique. L'organisme encourage ses centres de paiement � utiliser le plus possible les paiements �lectroniques. Gr�ce � l'implantation d'un syst�me �lectronique d'authentification dans l'ensemble de ses centres, la NASA a r�ussi � raccourcir de deux jours le d�lai requis pour obtenir une autorisation de paiement du Tr�sor. Les r�centes initiatives de rationalisation de l'organisme peuvent �tre group�es en deux cat�gories : pratiques exemplaires et restructuration. Parmi les pratiques exemplaires figurent une rationalisation des pratiques de remboursement pour les frais de voyage (l'organisme fait maintenant un �chantillonnage statistique plut�t que de v�rifier une par une toutes les pi�ces justificatives) et l'utilisation de cartes bancaires et de transferts �lectroniques de fonds � la place du fonds d'avance. Les initiatives de restructuration, pour leur part, incluent le regroupement des activit�s de traitement de la paye et de remboursement des frais de voyages.

• Le service des finances de Rural Development a implant� la signature et la facturation �lectroniques pour certaines d�penses de projet. � l'heure actuelle, ces factures sont post�es au centre financier national du Department of Agriculture, � la Nouvelle-Orl�ans, qui s'occupe de la conversion des donn�es et du paiement. Gr�ce au syst�me de facturation �lectronique, les bureaux r�gionaux de Rural Development pourront eux-m�mes contr�ler leurs fonds et acheminer leurs factures par voie �lectronique, y compris authentifier les factures en vue de leur paiement et apporter des modifications aux renseignements figurant sur les factures.

A. �tablissement d'indicateurs de rendement budg�taires et de jalons pour comparer les r�sultats r�els.

• Le gouvernement de la Nouvelle-Z�lande r�unit et publie une quantit� importante de renseignements sur la qualit�, le volume et le co�t de sa �production�. Certains minist�res comparent leur rendement � celui d'autres minist�res. Il y a m�me eu des tentatives pour �tablir des ratios et des indicateurs qui permettraient de comparer les intrants et les m�thodes, mais comme les r�sultats ont tendance � �tre uniques � chacun, on a fait peu � ce chapitre.
• Aux �tats-Unis, l'Environmental Protection Agency a �labor� deux s�ries d'indicateurs pour jauger le rendement dans des domaines critiques de la comptabilit� et de la gestion financi�re. La premi�re s�rie porte d'indicateurs sur des responsabilit�s cl�s de comptabilit� et de gestion financi�re. Elle englobe les comptes d�biteurs, le paiement des fournisseurs, le versement des subventions, le relev� des op�rations de caisse et les activit�s de recouvrement des co�ts. La deuxi�me s�rie d'indicateurs porte sur des aspects plus g�n�raux de la gestion financi�re, notamment les march�s de services, les subventions, les immobilisations, la gestion des fonds et la gestion financi�re des programmes. Les indicateurs sont encore � l'essai.

B. Utilisation d'indicateurs de rendement afin de comparer diff�rents programmes au sein d'un organisme ou d'un gouvernement national, voire �tablir des comparaisons avec le secteur priv� et d'autres �tats.

• La Social Security Administration des �tats-Unis est dot�e d'un vaste �ventail d'indicateurs de rendement, utilis�s dans la formulation et l'ex�cution des budgets, ainsi que la r�partition des co�ts entre le programme des fonds en fiducie et le programme du fonds d'administration. Pour pr�voir les besoins et remplir ses responsabilit�s l�gales en mati�re de r�partition des co�ts, l'organisme fait un suivi r�gulier de la charge de travail (re�us, documents trait�s, dossiers en suspens), des exercices financiers, de la productivit� et des co�ts � l'unit�. Il a �labor� des formules pour �valuer le rendement, d�termin� la capacit� des syst�mes en place � �valuer le rendement, consult� la client�le et les autres int�ress�s sur les pr�f�rences en mati�re de service et �labor� un nouveau plan d'activit� qui est bas� sur les r�sultats de cette consultation. L'organisme utilise aussi certains indicateurs pour contr�ler les r�sultats (notamment l'exactitude des paiements). Son rapport de responsabilit� inclut des indicateurs ayant pour objet de d�terminer si les programmes donnent les r�sultats attendus, si les niveaux de financement conviennent et si les op�rations sont efficaces, ainsi que d'�valuer les progr�s par rapport aux objectifs g�n�raux.
• La Joint Commission for the Accreditation of Health Care Organizations �value les h�pitaux pour anciens combattants et la majorit� des institutions qui dispensent des soins de sant� aux �tats-Unis. Elle utilise pour cela des crit�res normalis�s portant sur la structure, les m�thodes de travail et certains r�sultats. Ces crit�res d'�valuation permettent de comparer diverses institutions publiques, ainsi que d'�tablir des comparaisons avec le secteur priv�; en effet tous les �tablissements qui dispensent des soins de sant� utilisent les m�mes crit�res.

A. Mise en place de syst�mes comptables et de syst�mes de gestion financi�re efficients, efficaces et �conomiques.

• En 1996, le pr�sident des �tats-Unis a ratifi� l'Information Technology Management Reform Act, cr�ant les postes de dirigeant principal de la technologie de l'information (TI). La Loi oblige aussi l'administrateur principal de l'Office of Management and Budget � greffer au processus budg�taire une proc�dure d'analyse, de suivi et d'�valuation des risques et r�sultats d�coulant des grands investissements des agences ex�cutives dans les syst�mes d'information. Elle pousse aussi un cran plus loin les exigences �nonc�es dans la Chief Financial Officers Act concernant les syst�mes comptables : elle requiert une collaboration entre l'administrateur g�n�ral, le dirigeant principal de la TI et le directeur financier pour garantir l'efficacit� des syst�mes (c.-�-d., leur capacit� � produire des donn�es fiables et compl�tes pour les �tats financiers).
• Les douanes am�ricaines utilisent un syst�me automatis� pour recouvrer les droits, taxes et redevances. Le syst�me permet de suivre et contr�ler toutes les importations en sol am�ricain et est reconnu comme l'un des grands syst�mes administratifs les plus sophistiqu�s et les mieux int�gr�s au monde. Gr�ce au transfert �lectronique de donn�es et � l'�chantillonnage statistique, il a permis de r�duire les co�ts et la paperasse pour le service des douanes aussi bien que pour les importateurs.
• L'Environmental Protection Agency utilise un logiciel de gestion financi�re, de comptabilit� pr�t-�-utiliser pour g�rer ses op�rations financi�res. Le logiciel, auquel il a suffi d'apporter quelques modifications pour r�pondre aux besoins sp�ciaux de l'EPA, a permis des �conomies appr�ciables. En effet, le d�veloppement et le maintien d'un logiciel sur mesure � l'interne auraient co�t� beaucoup plus cher et auraient pu causer beaucoup de probl�mes. L'EPA fait partie d'un groupe interorganisationnel d'utilisateurs, qui conseille le concepteur du logiciel pour faire en sorte que celui-ci continue de r�pondre efficacement et �conomiquement aux besoins de l'administration f�d�rale. Elle proc�de de plus r�guli�rement � des mises � niveau (au moins une fois par ann�e) afin de suivre l'�volution des exigences en mati�re de gestion financi�re.

B. Politiques et proc�dures concernant le d�veloppement et la mise en place des syst�mes de TI.

• L'Information Technology Management Reform Act de 1996 (aussi appel�e loi Clinger-Cohen) a radicalement modifi� la mani�re dont le gouvernement am�ricain planifie et effectue l'acquisition des grands syst�mes de TI. C'est aux administrateurs g�n�raux que revient la responsabilit� du succ�s en la mati�re. De plus, la Loi simplifie et am�liore les m�thodes employ�es par l'�tat pour g�rer son important portefeuille d'investissements en TI : i) elle fixe les crit�res devant servir � �valuer les programmes d'investissement, crit�res inspir�s des pratiques exemplaires d'entreprises ayant connu elles-m�mes du succ�s dans ce domaine; ii) elle prend exemple sur les r�ussites du secteur priv� et cr�e un poste de dirigeant principal de la TI dans toutes les agences ex�cutives et dans chacune des grandes agences ind�pendantes, pla�ant le titulaire sous l'autorit� directe de l'administrateur g�n�ral et le d�signant comme principal responsable pour tout ce qui touche � la gestion de la TI et � l'application de la Paperwork Reduction Act dans l'agence; iii) elle encourage la participation � des groupes interorganisationnels afin de permettre le partage de la technologie et du savoir-faire; iv) elle encourage les agences � �chelonner les acquisitions, de mani�re � pouvoir mieux cibler les achats.

L'Office of Management and Budget demande aux d�partements et aux agences de respecter les lignes directrices suivantes, diffus�es dans une note de service en date de f�vrier 1997 :

1. (le syst�me r�pond aux exigences de la mission fondamentale confi�e � l'organisme;
2. aucun autre organisme, priv� ou public, ne peut faire le travail;
3. les m�thodes de travail ont �t� simplifi�es afin d'accro�tre les chances de trouver un logiciel convenable dans le commerce;
4. la gestion et l'analyse du portefeuille montrent que l'investissement rapportera autant ou plus qu'un autre investissement en TI;
5. le syst�me ob�it aux normes architecturales de l'organisme et de l'administration f�d�rale;
6. on a proc�d� � des essais, r�duit le plus possible le nombre d'adaptations, fix� des indicateurs de progr�s et obtenu l'appui des gestionnaires pour r�duire les risques et garantir que le produit achet� r�ponde aux attentes;
7. l'approvisionnement �modulaire� permet d'acheter des lots plus petits et de faire en sorte que les d�lais de livraison ne d�passent pas 18 mois;
8. les risques sont ad�quatement r�partis entre le fournisseur et l'organisme, c'est-�-dire qu'on privil�gie l'utilisation de contrats fond�s sur le rendement plut�t que sur l'effort ou le co�t.

• Rural Development a adopt� des politiques et des proc�dures sp�cifiques relativement � la gestion des demandes de modification, d'am�lioration ou de d�veloppement de syst�mes informatis�s. Un conseil d'examen, form� de cadres sup�rieurs, approuve l'affectation des ressources en fonction des objectifs strat�giques � court et � long terme. Un comit� d'examen des syst�mes, constitu� de fonctionnaires responsables de la gestion des finances ou de programmes, d�termine l'ordre de priorit� des demandes.

C. Int�gration des bases de donn�es sur les ressources humaines, mat�rielles et financi�res.

• L'Office of Public and Indian Housing, une composante du Department of Housing and Urban Development, a particip� � un projet visant la mise en place d'un syst�me int�gr� permettant de g�rer les contr�les financiers, ainsi que de satisfaire aux exigences en mati�re de rapports. Le projet avait pour objectif g�n�ral le d�veloppement d'un syst�me comptable int�gr� r�pondant � la fois aux besoins du d�partement et de l'organisme central. Il fallait plus particuli�rement satisfaire aux exigences l�gales relatives � la comptabilit� des d�penses. Le syst�me, qui fonctionne dans un environnement Windows et est dot� d'une interface conviviale, offre un acc�s direct � une base de donn�es centrale.
• Les 12 bureaux du Department of Treasury utilisent un seul et m�me processeur pour l'administration de la paye. Cela garantit une plus grande coh�rence dans l'administration des diverses primes sp�cifiques � ces bureaux. Et parce que l'information est enregistr�e dans une seule base de donn�es, il est facile de la partager avec d'autres organismes.
• Le logiciel pr�t-�-utiliser de l'Environmental Protection Agency int�gres les fonctions de comptabilit�, de gestion financi�re et de budg�tisation. L'EPA travaille de plus � installer un module additionnel, faisant lui aussi partie du logiciel et int�grant les fonctions de gestion des immobilisations et des biens. Elle a d�velopp� des interfaces reliant son syst�me financier � son syst�me de gestion de la paye et du personnel, de sorte que les donn�es peuvent �tre transmises rapidement de l'un � l'autre, sans qu'il soit n�cessaire de faire une nouvelle entr�e au clavier. Il existe �galement une interface pour les syst�mes servant � administrer les subventions et les approvisionnements.

- Une mise au point sur la situation �conomique et fiscale, publi�e en m�me temps que le budget. Ce document, r�vis� en d�cembre et avant chaque �lection, est produit par le secr�taire du Tr�sor plut�t que par le gouvernement au pouvoir.

- Un budget des d�penses (inclus dans le budget), d�crivant les grands objectifs de chaque secteur, les montants � d�penser, les indicateurs de rendement et les r�sultats attendus.

- Un rapport pr�visionnel ou un �nonc� d'intention, donnant des renseignements suppl�mentaires sur les objectifs g�n�raux et les objectifs financiers de chaque minist�re ou soci�t� d'�tat.

- Des �tats financiers consolid�s, publi�s annuellement pour chaque soci�t� d'�tat.

- Un rapport annuel pour chaque minist�re et soci�t� d'�tat, rendant compte des r�sultats obtenus par rapport aux objectifs d�finis dans le rapport pr�visionnel ou l'�nonc� d'intention, ainsi que par rapport � certains �l�ments de la pr�vision des d�penses.

Avant de d�signer un organisme ax� sur le rendement, toute agence devra se doter d'une mission claire et s'assurer l'appui des principaux int�ress�s, en plus d'�tre capable de distinguer clairement ses fonctions politiques et r�glementaires de ses fonctions de service.

Contrairement aux pratiques habituelles du gouvernement, les chefs de ces organismes seront embauch�s pour une p�riode d�termin�e. Ils auront des objectifs bien d�finis de rendement, de service et, possiblement, de r�duction des co�ts. Leur traitement sera fonction des taux en vigueur sur le march�, et une bonne partie de leur r�mun�ration d�pendra de leur rendement.

1. �liminer l'obligation de faire approuver individuellement chaque voyage, et permettre � la place aux bureaux de la General Services Administration de choisir la formule qui leur convient le mieux (c.-�-d., autorisations annuelles, trimestrielles ou ponctuelles). �tat : L'Office of the Chief Financial Officer fait l'essai d'autorisations g�n�rales de voyager, �mises sur une base annuelle, depuis le 1^er octobre 1995.
2. Pour les voyages de deux jours ou plus, fixer � 75 % le taux de remboursement des repas et faux frais pour les journ�es partielles (m�thode Lodgings Plus). �tat : Cette directive, visant tous les voyages en mission temporaire, est entr�e en vigueur le 1^er janvier 1996 � la General Services Administration.
3. Sur pr�sentation des factures, rembourser jusqu'� concurrence de 75 $ les articles divers achet�s durant les voyages (ne s'applique pas aux frais d'h�bergement). �tat : Cette directive est entr�e en vigueur le 5 octobre 1995 � la General Services Administration.
4. Tirer parti des programmes d'escompte et des ententes de facturation directe conclues avec les h�tels. Les soci�t�s de location de voitures offriront bient�t elles aussi la facturation directe. �tat : La General Services Administration a conclu ses premi�res ententes de facturation directe avec des h�tels, le 31 juillet 1995. Le nombre d'h�tels, initialement de 19, est maintenant pass� � 26. L'organisme fera sous peu l'essai de la facturation directe pour la location de voitures.
5. Avoir un seul fournisseur pour le centre de gestion des voyages (CGV).

Six applications sont actuellement � l'essai :

1. Pr�sentation d'une proposition : Le serveur de la NSF r�serv� aux formulaires permettra d'entrer directement les donn�es administratives concernant les propositions.
2. Demande de renseignements sur l'�tat des propositions : Le serveur appropri� de la NSF permettra aux enqu�teurs principaux et aux autres utilisateurs autoris�s d'obtenir des renseignements sur une proposition.
3. Rapport final sur le projet : Le serveur de la NSF r�serv� aux formulaires fournira une version �lectronique du rapport, et permettra la pr�sentation du formulaire et des pi�ces jointes requises par voie �lectronique.
4. Demande de fonds : La NSF donnera acc�s � un syst�me � menus, y compris une fonction automatique d'envoi d'accus� de r�ception et de confirmation par courrier �lectronique.
5. Donn�es d'examen : Les personnes charg�es d'examiner les propositions auront acc�s � un syst�me � menus permettant d'entrer leur �valuation, de revoir leurs commentaires, et d'int�grer des informations �coup�es� d'un logiciel de traitement de texte.
6. Annonce des subventions : Un serveur de la NSF donnera acc�s � une liste des r�centes subventions, y compris des renseignements sur l'institution vis�e, l'enqu�teur principal, ainsi que le montant et la dur�e de la subvention.

Chapitre III Synopsis, conclusions, recommandations et plan d'action