La fonction de contrôleur : sondage des pratiques exemplaires

Conseils et Vérification Canada
Juillet 1997

Résumé
Contexte
Dans son rapport annuel pour 1994, le vérificateur général a invité le gouvernement canadien à se pencher sur la fonction de contrôleur. Il a plus précisément recommandé aux ministères et organismes fédéraux d’examiner les pratiques exemplaires de pays tels que l’Australie et la Nouvelle-Zélande, dans l’espoir que certaines puissent être reprises ici et nous permettent de réaliser des économies, de simplifier les méthodes de prestation et d’améliorer la qualité de l’information sur les finances et les opérations de nos programmes.
Comme suite à cette recommandation, le Secrétariat du Conseil du Trésor, la Gendarmerie royale du Canada, Transports Canada, la Défense nationale et Santé Canada ont donc uni leurs ressources afin de réaliser un sondage sur les pratiques exemplaires des gouvernements de l’Australie, de la Nouvelle- Zélande, du Royaume-Uni et des États-Unis d’Amérique. Ils ont confié la tâche de sa réalisation à Conseils et Vérification Canada, un organisme de service spécial rattaché au ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux du Canada.
Définition de la fonction de contrôleur
Le contrôleur général du Canada définit ainsi la fonction du contrôleur :
La fonction de contrôleur “ comprend les processus administratifs essentiels et intégrés dont toute organisation a besoins pour :
•	gérer les risques financiers;
•	comprendre les répercussions financières des décisions avant qu’elles ne soient prises;
•	rapporter les résultats financiers;
•	se protéger contre la fraude, la négligence, la contravention aux règles ou aux principes financiers ainsi que la perte de biens ou de fonds publics. ”
Ce sont les critères définis dans le manuel de Gestion financière du Conseil du Trésor qui ont servi de base objective pour l’évaluation.
Objet
Le sondage a pour objet d’aider les ministères et organismes mentionnés plus tôt à examiner et résumer les pratiques exemplaires de l’Australie, de la Nouvelle-Zélande, du Royaume-Uni et des États-Unis en matière de contrôle, afin que les enseignements tirés puissent aider l’État canadien à réduire les coûts, à simplifier les méthodes de prestation ainsi qu’à améliorer la qualité de l’information sur les finances et les opérations de ses programmes.
Portée
Le sondage porte uniquement sur les pratiques exemplaires de nature exceptionnelle, mises en œuvre en Australie, en Nouvelle-Zélande, au Royaume-Uni ou aux États-Unis. Les pratiques passées en revue pour le sondage sont toutes documentés sur support électronique ou papier (livres, articles, documents d’information, discours, notes d’exposés et autres documents accessibles au public).
Méthode
Le sondage s’est déroulé en étapes, dont voici les principales :
•	Examen de la notion de contrôleur avec le Bureau du vérificateur général et le Secrétariat du Conseil du Trésor;
•	Définition d’un cadre de contrôle en vue de l’élaboration du questionnaire du sondage, et établissement de critères d’évaluation;
•	Communication avec les personnes-ressources pour expliquer les paramètres du sondage et préciser les besoins de recherche;
•	Obtention et examen du matériel de recherche, résumé des constatations et confirmation des résultats avec les personnes-ressources;
•	Formulation de recommandations;
Résumé des constatations
La section qui suit résume les principales constatations du sondage.
Responsabilité des administrateurs généraux
Les administrateurs généraux doivent avoir l’assurance que leurs gestionnaires comprennent les responsabilités financières qui leur sont confiées et en rendent compte adéquatement.
Aux États-Unis, six départements et agences font actuellement l’essai d’un nouveau rapport de responsabilité, créé en vertu de la Government Management Reform Act [loi sur la réforme de l’administration gouvernementale]. Ce rapport rend compte à la fois du rendement et de la gestion financière, renseignements présentés auparavant en deux rapports distincts.
Méthode
Méthode utilisée pour réunir des données et donner des garanties sur les pratiques, systèmes et services de gestion financière.
En Nouvelle-Zélande, le rapport annuel des ministères et de la plupart des sociétés d’État inclut un énoncé sur la performance, décrivant les indicateurs de rendement pour chaque catégorie de résultats. Les données sur le rendement sont revues par le Audit Office [bureau de vérification]. Les objectifs de rendement à atteindre sont définis au début de l’année dans un énoncé d’intention (sociétés d’État) ou un rapport prévisionnel (ministères).

Déclaration de gestion annuelle
Les hauts fonctionnaires font la preuve de leur rendement en faisant des affirmations (parfois appelées déclaration de gestion) sur l’état des affaires dans leur sphère de responsabilité.
Aux États-Unis, huit organismes exécutifs font actuellement l’essai d’un rapport de responsabilité qui ressemble à un rapport de gestion financière, mais inclut des données sur le rendement. Le rapport présente les indicateurs de rendement de l’organisme, son état financier, ainsi qu’un bilan des mesures de contrôle visant à sauvegarder les ressources et l’intégrité des programmes et activités administratives. On trouve une évaluation de cette nouvelle procédure de rapport sur Internet, à l’adresse suivante : http://www.financenet.gov/financenet/fed/cfo/StreamIn/StreamIn.htm.
Gestion des recettes
Initiatives récentes qui ont trait aux politiques et pratiques de gestion des recettes provenant des services, de la vente de biens et d’autres sources.
A. Gestion des comptes débiteurs, y compris les règles concernant le crédit, la compensation, la saisie, etc.
Utilisation des remboursements d’impôt pour compenser les créances : En vertu d’une entente avec l’Internal Revenue Service [service du revenu national], la General Services Administration [administration des services généraux] établit une liste informatisée de ses créanciers en défaut qu’elle soumet ensuite afin de permettre un rapprochement avec les fichiers de remboursement de l’impôt.
B. Gestion des mouvements de trésorerie (p. ex., utilisation du transfert électronique de données pour simplifier et accélérer les paiements).
Aux États-Unis, le marché pour la technologie du transfert électronique de données et les technologies apparentées croît de mois en mois. Il semble donc inévitable que celle-ci devienne l’outil de prédilection pour les échanges commerciaux dans ce pays. Le gouvernement fédéral souhaite simplifier et améliorer la gestion des approvisionnements et autres activités financières aux États-Unis, de même qu’en réduire le coût, en implantant de nouvelles méthodes de paiement dans l’ensemble de l’administration fédérale d’ici cinq ans. Ces méthodes incluent :
-	les débits préautorisés;
-	l’échange électronique de données.
Gestion des dépenses
Méthodes de gestion de la trésorerie (p. ex., utilisation de paiements réguliers et prédéterminés afin d’éviter les intérêts pour retard).
Le gouvernement américain s’est fixé comme principal objectif de payer ses factures à temps et de recouvrer à l’échéance l’argent qu’on lui doit. Il ne veut tolérer aucun flottant. Pour atteindre cet objectif, il tire parti des techniques modernes, comme le transfert électronique de données, de fonds et de prestations, les cartes de crédit (pour les recouvrements) et les cartes de paiement (pour les voyages, la gestion de la flotte et les petits achats). Le gouvernement fédéral est en outre capable de procéder à des compensations sans que le payeur ou le débiteur ait à intervenir. Voici quelques exemples d’application de ces techniques modernes :
	Un système de paiement automatisé des marchés de services, appelé Fixed Contract Payment System, permet de payer automatiquement une somme fixe à intervalles réguliers, sans qu’il soit nécessaire pour le fournisseur de soumettre une facture ou de présenter un rapport.
		L’administration fédérale utilise la International Merchant Purchase Authorization Card (IMPAC) pour ses achats. Cette carte commerciale d’achat permet de simplifier l’acquisition des biens et services dont la valeur ne dépasse pas 2 500 $, et élimine ainsi la nécessité de commander des bons de petite caisse.

	Le transfert électronique de prestations est une méthode de distribution des allocations (p. ex., sécurité sociale) et des prestations en nature (p. ex., coupons d’alimentation) utilisant les cartes de débit.
	Le Trésor utilise un service appelé Quick Pay, qui paie les factures inférieures à un montant déterminé avant même la confirmation de la livraison.
•	Le service des finances de Rural Development [développement des régions rurales] a implanté la signature et la facturation électroniques pour certaines dépenses de projet.
Comparaison des résultats financiers
Établissement d’indicateurs de rendement budgétaires et de jalons pour comparer les résultats.
Le gouvernement de la Nouvelle-Zélande réunit et publie une quantité importante de renseignements sur la qualité, le volume et le coût de sa “ production ”.
Technologie de l’information
Utilisation de techniques modernes pour saisir les données et présenter à la direction et au personnel une information pertinente, dans un format pratique.
En 1996, le président des États-Unis a ratifié la Information Technology Management Reform Act [loi sur la réforme des pratiques administratives relatives à la technologie de l’information], créant les postes de dirigeant principal de la technologie de l’information. La loi oblige aussi l’administrateur principal de l’Office of Management and Budget [bureau de la gestion et du budget] à greffer au processus budgétaire une procédure d’analyse, de suivi et d’évaluation des risques et résultats découlant des grands investissements des agences exécutives dans les systèmes d’information. Elle pousse aussi un cran plus loin les exigences énoncées dans la Chief Financial Officers Act [loi sur les directeurs financiers] concernant les systèmes comptables : elle requiert une collaboration entre l’administrateur général, le dirigeant principal de la technologie de l’information et le directeur financier pour garantir l’efficacité des systèmes (c.‑à‑d., leur capacité à produire des données fiables et complètes pour les états financiers).
La “ conscience ” des organismes
Étendre le cadre de responsabilité du contrôleur pour y inclure, en plus des fonctions financières, un rôle de “ conscience ” objective, c’est-à-dire amener celui-ci à porter un jugement sur les données et les hypothèses des grands projets, ainsi que les résultats projetés.
Aux États-Unis, le gouvernement a recommandé l’utilisation du mot “ controller ” à la place de “ comptroller ”, parce que le premier a, tout comme le directeur financier d’un organisme, pour tâche de régir, diriger et restreindre les dépenses et les finances, aussi bien que de les vérifier. En ce sens, on peut dire que le “ controller ” joue un peu le rôle de miroir pour les organismes, leur permettant de voir si leurs programmes sont vraiment efficaces.
Autres tendances actuelles
Exemples donnés par les États-Unis :
•	Une disposition de la Omnibus Appropriation Act [loi omnibus, ou composite, sur les approvisionnements] prévoit la conversion graduelle aux transferts électroniques de fonds pour les salaires, les avantages sociaux, le paiement des fournisseurs, le remboursement des dépenses, les prestations de retraite et autres prestations d’ici 1999.
•	En février 1996, le Trésor a approuvé le transfert électronique des prestations fédérales au moyen d’une carte de débit unique dans huit États du Sud. En 1999, lorsque tous les programmes prévus auront été mis en œuvre dans l’ensemble des États, le fédéral versera annuellement plus de 100 millions de dollars en prestations au moyen de cette méthode.

Conclusions et recommandations
Comme l’a révélé le sondage, l’Australie, la Nouvelle-Zélande, le Royaume-Uni et les États-Unis ont fait des progrès notables dans l’application des théories et principes de contrôle à la gestion quotidienne des activités. Les répondants ont fourni des exemples documentés et des études de cas sur les pratiques exemplaires de différents ministères, départements ou agences.
Le sondage a par ailleurs permis d’amorcer un dialogue sur la fonction de contrôleur entre les parrains du projet et le gouvernement des quatre pays répondants. Il semble donc vital de saisir l’occasion et de prendre des mesures concrètes afin de poursuivre ce dialogue.
Conseils et Vérification Canada recommande aux parrains du sondage de prendre les mesures suivantes :
1) Documentation
Tel qu’indiqué dans les paramètres initiaux, le sondage devait permettre d’obtenir des renseignements sur la fonction de contrôleur ainsi que des documents présentant des exemples de son application dans les pays répondants.
Tous les pays interrogés ont accepté de communiquer aux représentants du gouvernement canadien des renseignements et de la documentation sur les applications ou pratiques mentionnées dans leurs réponses.
Recommandation
Conseil et Vérification Canada recommande au Conseil du Trésor et aux autres parrains du sondage de mettre sur pied un groupe de travail qui aura pour tâche de réaliser des études de cas sur les éléments jugés les plus pertinents, puis de faire part des résultats au reste de l’administration publique canadienne. Ce groupe de travail pourrait être formé de fonctionnaires à l’emploi des ministères et organismes parrains, ainsi que d’élèves des écoles d’administration publique et de gestion des affaires enrôlés dans un programme d’échange.
2) Répertoire
Les réponses au sondage incluent le nom, le titre, le numéro de téléphone et le numéro de télécopieur de plusieurs personnes-ressources.
Ces renseignements pourraient faciliter l’échange d’information et l’obtention de documentation.
Recommandation
Conseils et Vérification Canada recommande que l’on dresse une liste de toutes les personnes ayant participé au sondage (répondants et parrains), incluant leur nom, titre, numéro de téléphone, numéro de télécopieur et adresse électronique, de manière à faciliter l’échange d’idées et de renseignements.
3)	Groupes d’utilisateurs
Grâce à l’Accord de libre-échange nord-américain (ALÉNA), au Programme d’immigration des investisseurs et à d’autres programmes, le gouvernement du Canada a acquis une expérience considérable des groupes d’utilisateurs, lesquels permettent de partager objectifs stratégiques et opérationnels communs avec d’autres organismes centraux, d’autres ministères ou d’autres pays (comme le Mexique, l’Australie, la Nouvelle-Zélande et les États-Unis). Le sondage sur la fonction de contrôleur a mis en relief un certain nombre de sujets importants (entre autres la gestion des fonds, les indicateurs de rendement, la gestion des risques, les rapports annuels et la TI), pour lesquels on aurait avantage à comparer expériences et projets.
Recommandation
Conseils et Vérification Canada recommande au Conseil du Trésor de déterminer les sujets qui l’intéressent le plus parmi ceux abordés dans le sondage, de les classer en ordre de priorité, puis d’établir des groupes d’utilisateurs afin de faciliter l’échange d’idées et d’expérience.
4) Considérations légales
La Information Technology Management Reform Act encourage les agences et départements américains à prendre diverses mesures, notamment :
•	fixer des critères pour évaluer les investissements dans la TI, en s’inspirant des meilleures pratiques du secteur privé;
•	s’inspirer des modèles qui ont produit de bons résultats pour le secteur privé;
•	former des groupes interorganisationnels pour partager la technologie et le savoir-faire;
•	échelonner les acquisitions, c’est-à-dire préférer les petits marchés de service aux gros, de manière à pouvoir mieux cibler les achats.
L’enchâssement des principes dans une loi incite effectivement et légalement les organismes à exercer un meilleur contrôle de la TI.
Recommandation
Conseils et Vérification Canada recommande au Secrétariat du Conseil du Trésor d’examiner le cadre législatif ayant permis d’améliorer la fonction de contrôleur aux États-Unis (y compris la Information Technology Management Reform Act) et d’incorporer ces principes dans la législation canadienne dans la mesure où il juge pratique et pertinent de le faire.

Remerciements
Le Secrétariat du Conseil du Trésor, la Gendarmerie royale du Canada, la Défense nationale, Transports Canada, Santé Canada, de même que Conseils et Vérification Canada, souhaitent remercier les personnes et organismes suivants pour leur participation au sondage :
Australie 
Jim Stevenson
Anciennement du Department of Finance
Nouvelle-Zélande
Office of the Controller and Auditor-General :
Bruce Anderson, vérificateur général adjoint;
Martin Matthews, vérificateur général adjoint.
Les ministère et organismes suivants :
Department of Agriculture;
Department of Customs;
Department of Education;
Treasury Board Secretariat;
State Services Commission;
Bureau du premier ministre et Cabinet;
Department of Defence
Department of Housing

Royaume-Uni
John Oughton, chef, Efficiency Unit, Office of Public Service;
Michael J. Bailey, chef, Finance, Housing and General Division, Department of the Environment;
Michael C. Davey, chef d’équipe, Financial Policy Division,
Accounting Officer Issues,
Department for Education and Employment.

États-Unis d’Amérique
G. Edward DeSeve, contrôleur, services exécutifs de la Présidence, Office of Management and Budget;
Scott Quehl, ancien conseiller spécial du contrôleur.

Les ministères et organismes suivants :
Department of Agriculture 
Department of Commerce
Department of Defense 
Department of Education
Department of Energy
Department of Housing and Urban Development 
Department of the Interior 
Department of State
Department of Transportation 
Department of the Treasury
Department of the Treasury, Financial Management Service 
Department of Veterans Affairs 
Environmental Protection Agency 
General Services Administration 
National Aeronautics and Space Administration 
National Science Foundation 
Nuclear Regulatory Commission 
Social Security Administration 
Office of Management and Budget
Canada
Bureau du vérificateur général du Canada :
David H. Roth, ancien vérificateur général adjoint;
John W. Holmes, directeur principal;
Tom Wileman, chercheur.
Conseils et Vérification Canada
Équipe du projet
Kevin Larkin
Shirley James
Suzanne Lavigne
François Mongeon
David Roberts

Table des matières
Insérer la table des matières ici

Introduction 
Contexte
Dans son rapport annuel pour 1994, le vérificateur général a invité le gouvernement canadien à se pencher sur la fonction de contrôleur. Il a plus précisément recommandé aux ministères et organismes fédéraux d’examiner les pratiques exemplaires de pays tels que l’Australie et la Nouvelle-Zélande, dans l’espoir que certaines puissent être reprises ici et nous permettent de réaliser des économies, de simplifier les méthodes de prestation et d’améliorer la qualité de l’information sur les finances et les opérations de nos programmes.
Comme suite à cette recommandation, le Secrétariat du Conseil du Trésor, la Gendarmerie royale du Canada, Transports Canada, la Défense nationale et Santé Canada ont donc uni leurs ressources afin de réaliser un sondage sur les pratiques exemplaires des gouvernements de l’Australie, de la Nouvelle- Zélande, du Royaume-Uni et des États-Unis d’Amérique.

Définition de la fonction de contrôleur
Le contrôleur général du Canada définit ainsi la fonction du contrôleur :
La fonction de contrôleur “ comprend les processus administratifs essentiels et intégrés dont toute organisation a besoins pour :
•	gérer les risques financiers;
•	comprendre les répercussions financières des décisions avant qu’elles ne soient prises;
•	rapporter les résultats financiers;
•	se protéger contre la fraude, la négligence, la contravention aux règles ou aux principes financiers ainsi que la perte de biens ou de fonds publics. ”
Objet
Le sondage a pour objet d’aider les ministères et organismes mentionnés plus tôt à examiner et résumer les pratiques exemplaires de l’Australie, de la Nouvelle-Zélande, du Royaume-Uni et des États-Unis en matière de contrôle, afin que les enseignements tirés puissent aider l’État canadien à réduire les coûts, à simplifier les méthodes de prestation ainsi qu’à améliorer la qualité de l’information sur les finances et les opérations de ses programmes.
Portée
Le sondage porte uniquement sur les pratiques exemplaires de nature exceptionnelle, mises en œuvre en Australie, en Nouvelle-Zélande, au Royaume-Uni ou aux États-Unis. Les pratiques passées en revue pour le sondage sont toutes documentés sur support électronique ou papier (livres, articles, documents d’information, discours, notes d’exposés et autres documents accessibles au public).
Méthode
Le sondage s’est déroulé en étapes :
1.	Examen de la notion de contrôleur avec le Bureau du vérificateur général et le Secrétariat du Conseil du Trésor;
2.	Définition d’un cadre de contrôle en vue de l’élaboration du questionnaire du sondage, et établissement de critères d’évaluation;
3.	Élaboration d’un questionnaire incluant toutes les activités ou sujets d’intérêt pour les parrains du sondage;
4.	Communication avec les représentants de l’Australie, de la Nouvelle-Zélande, du Royaume-Uni et des États-Unis à Ottawa, afin de leur exposer les paramètres du sondage, de demander des documents de base et d’obtenir le nom de personnes-ressources dans leur capitale respective;
5.	Communication avec les personnes-ressources pour expliquer les paramètres du sondage et préciser les besoins de recherche;
6.	Obtention et examen du matériel de recherche, résumé des constatations et confirmation des résultats avec les personnes-ressources;
7.	Formulation de recommandations;
8.	Élaboration d’un plan d’action pour la mise en œuvre des recommandations.
Structure du rapport
Le rapport est divisé en trois chapitres.
Le premier présente les critères utilisés pour cerner la fonction de contrôleur.
Le deuxième chapitre présente les réponses au sondage.
Le dernier chapitre présente un résumé du sondage, puis expose les grandes conclusions et recommandations, lesquelles sont suivies d’un plan d’action.

Chapitre I
Cadre de responsabilité des contrôleurs

Ce sont les critères énoncés dans le manuel de Gestion financière du Conseil du Trésor qui ont servi à cerner la fonction de contrôleur. En effet, il était essentiel d’avoir une base objective, sur laquelle appuyer l’évaluation.
Les parrains du sondage ont aussi élaboré des questions traduisant leurs propres préoccupations ou portant sur des sujets qu’ils jugeaient importants.

Chapitre II
Réponses des répondants

Le présent chapitre résume les réponses données par les gouvernements de l’Australie, de la Nouvelle-Zélande, du Royaume-Uni et des États-Unis.
1.	Responsabilité des administrateurs généraux
Les administrateurs généraux doivent avoir l’assurance que :
A. Leurs gestionnaires administrent les programmes de manière à tirer le maximum des deniers publics.
	Au Royaume-Uni, l’usage veut que l’administrateur général d’un ministère (appelé secrétaire permanent) soit aussi son administrateur comptable. En effet, l’administrateur comptable rend personnellement compte au ministre de l’organisation, de la gestion et de la dotation générales du ministère et, si opportun, des procédures internes, financières ou autres. Le secrétaire permanent veille à ce que le ministère dans son ensemble respecte des normes financières élevées; utilise des systèmes et procédures financières encourageant une administration efficace et économique des programmes, et garantissant la régularité des finances; tienne pleinement compte des considérations financières lorsqu’il se prononce sur un énoncé de politique. Un directeur financier distinct peut assumer la responsabilité de l’organisation, de la gestion, de la dotation, des procédures financières et d’autres procédures dans un secteur défini du ministère (une agence, par exemple).
	Tous les ans, les sous-secrétaires d’État de Nouvelle-Zélande signent une entente précisant leurs objectifs de rendement pour l’année — objectifs qui s’ajoutent à ceux définis dans l’énoncé général des objectifs et résultats du ministère. Leur rendement en matière de gestion opérationnelle et de gestion stratégique est évalué chaque année par la State Services Commission [commission des services de l’État], qui se fonde pour cela sur l’opinion du ministre concerné, des organismes centraux et des autres parties clés. Cette évaluation détermine en partie la rémunération des sous-secrétaires. Il faut ajouter que ces derniers sont nommés pour une période déterminée et que le renouvellement de leur nomination ou leur affectation à un autre poste dépend de cette évaluation.
La majorité des sous-secrétaires concluent avec leurs chefs de division des ententes de rendement comparables à la leur.
	Aux États-Unis, la Government Performance and Results Act [loi sur la performance et les résultats du gouvernement] a pour but de maximiser le rendement des programmes gouvernementaux. D’autres programmes visant les mêmes objectifs ont récemment vu le jour. Par exemple, le projet de fonds des services concurrentiels [franchise fund] place les organismes fédéraux en situation de concurrence les uns par rapport aux autres, dans le but d’améliorer l’efficacité des services administratifs courants, d’accroître leur rapidité et d’abaisser les coûts (article 403 de la Government Management Reform Act [loi sur la réforme de l’administration gouvernementale]).
	L’examen national du rendement ordonné par le vice-président des États-Unis a résulté dans la formulation d’une recommandation, à savoir que la prestation des services administratifs courants soit assujettie à des principes de concurrence et de recouvrement des coûts. Le gouvernement espère de cette façon améliorer l’efficacité des opérations gouvernementales dans leur ensemble et, en particulier, accroître le rendement des gestionnaires de programmes. Le Department of Treasury [Trésor] est l’un des six départements fédéraux autorisés à créer un fonds des services concurrentiels en vertu de la loi sur la réforme de l’administration gouvernementale. Ce fonds servira à financer les services de nature commerciale, notamment : la formation, les services de consultation, le soutien des systèmes comptables, le recouvrement de créances et d’autres services administratifs fournis aux agences et départements fédéraux.
B. Leurs gestionnaires fondent leurs décisions sur des renseignements, des analyses et des conseils financiers à la fois opportuns et fiables.
	Aux États-Unis, le Department of Transport [département des transports] a conçu pour les cadres un système de rapport qui présente des renseignements complets, cohérents, fiables et opportuns, et qui, par sa nature, encourage l’identification, l’analyse, la discussion et la résolution transsectorielle des problèmes. Le système, baptisé Executive Reporting Framework, extrait les renseignements financiers de divers systèmes départementaux et permet en plus d’accéder aux systèmes financiers et aux systèmes programmés de divers organes administratifs. Il contient des renseignements aidant les décideurs à gérer les ressources ou à renseigner la haute direction sur ces ressources.
C. Il existe des contrôles efficaces et économiques, adaptés au contexte gouvernemental, pour protéger les biens et garantir la probité.
	Au Royaume-Uni, les ministères sont dotés de mécanismes pour contrôler les biens et garantir la probité. Par exemple, tous les biens sont inscrits dans un registre, et des personnes distinctes assument la responsabilité des contrats, des commandes et de la réception des biens.
	Aux États-Unis, la Federal Managers’ Financial Integrity Act [loi concernant l’intégrité des gestionnaires fédéraux en matière de finances] prescrit justement la mise en place de contrôles de gestion et de systèmes comptables solides afin d’améliorer la gestion des programmes gouvernementaux. La loi requiert plus particulièrement la sauvegarde des biens. Les administrateurs généraux sont tenus de présenter chaque année au Congrès et à la Présidence un rapport certifiant que leur organisme est raisonnablement certain d’utiliser des mécanismes de sauvegarde appropriés.
	Le programme d’assurance de la qualité de l’Environmental Protection Agency [agence de protection de l’environnement] des États-Unis prend appui sur les exigences de la Federal Managers’ Financial Integrity Act. Il vise la sauvegarde des biens grâce à un système de contrôle interne, incluant un échantillonnage statistique des opérations comptables pour vérifier si les politiques et procédures en vigueur sont respectées. Les gestionnaires doivent remplir chaque année un certificat attestant qu’ils ont vérifié les contrôles financiers et se sont assurés du respect des principes et normes comptables en vigueur. L’agence prépare aussi des états financiers annuels rendant compte de ses affectations. La vérification effectuée par le directeur financier inclut une évaluation des systèmes de contrôle internes.
D. Les gestionnaires comprennent leurs responsabilités financières et en rendent compte adéquatement.
	Au Royaume-Uni, tous les gestionnaires ayant la charge d’un budget doivent suivre une formation sur leurs responsabilités financières et préparer un rapport de gérance à la fin de chaque année pour confirmer qu’ils ont procédé à un examen rigoureux de leur gestion durant l’année précédente, repéré les points faibles et déterminé les améliorations les plus importantes. Le rapport de gérance a pour objet de démontrer que le gestionnaire s’est bien assuré de l’existence de contrôles financiers satisfaisants dans son secteur de responsabilité et d’une bonne gestion des finances. Le service central des finances réunit tous les rapports de gérance et les soumet à l’administrateur comptable avec un commentaire général sur la gestion des ressources pour l’année visée, accompagné le cas échéant de conseils sur les leçons à tirer ou les mesures à prendre.
	Aux États-Unis, la Chief Financial Officers Act impose des exigences précises en matière de rapports financiers, lesquelles viennent compléter les contrôles prescrits dans la Federal Managers’ Financial Integrity Act. La plus importante de ces exigences concerne la vérification annuelle des états financiers généraux, obligatoire depuis l’exercice  de 1996. À compter de 1997, il faudra également produire un état financier général pour l’ensemble de l’administration fédérale, lequel sera vérifié par le General Accounting Office.
	Six agences et départements américains font actuellement l’essai d’un nouveau rapport de responsabilité prescrit par la Government Management Reform Act. Ce rapport rend compte à la fois du rendement et de la gestion financière, renseignements présentés auparavant en deux rapports distincts.
Le nouveau rapport présente un résumé de la mission, des objectifs et des indicateurs de rendement du département ou de l’agence; ses états financiers vérifiés; une mise au point sur les contrôles de gestion; un compte rendu de l’application de la Prompt Payment Act [loi sur les paiements anticipés]; un suivi de vérification; ainsi que d’autres renseignements d’intérêt pour les gestionnaires et la clientèle. Les données figurant dans le rapport englobent tous les secteurs et tous les systèmes financiers. L’objectif visé : donner une vision globale du département ou de l’agence, son rendement par rapport à ses objectifs à court et à long terme. Bref, le rapport a pour objet de répondre à la question : “ Dans quelle mesure le département a-t-il réussi à faire ce qu’il s’était proposé de faire? ”
Aux États-Unis, plusieurs départements et agences ont entrepris d’élaborer un programme de gestion des coûts par activité élémentaire.
Au Royaume-Uni, dans la pratique, l’administrateur comptable délègue les responsabilités en matière de gestion financière à la division des finances, de même qu’aux cadres hiérarchiques.
Par exemple, au Department of the Environment [ministère de l’environnement], la  responsabilité du budget d’exploitation est déléguée aux directeurs généraux, qui la délèguent à leur tour aux directeurs et aux chefs de division. Cela signifie que les frais d’exploitation du ministère sont administrés par quelque 90 centres de coûts différents. Les Finances contrôlent les dépenses d’exploitation au niveau ministériel, là où se fait l’affectation des crédits parlementaires.
Le Department of the Environment a aussi plus de 100 programmes de financement bénéficiant aux gouvernements locaux, à des organismes non gouvernementaux, à des partenariats entre gouvernements locaux et entreprises, à des organismes bénévoles, ainsi qu’à des individus. La planification et le contrôle de ces dépenses est officiellement déléguée aux cadres hiérarchiques.
Les responsabilités des gestionnaires chargés d’administrer un budget sont définies dans un énoncé spécial. À cela s’ajoutent des règles strictes ou des exigences fondamentales en matière de gestion des ressources, ainsi que des conseils sur les meilleures pratiques, réunis dans un guide sur la gestion des ressources.
L’énoncé sur la gestion des ressources expose en détail les responsabilités déléguées par le Trésor. Chaque année, le Parlement approuve les niveaux de ressources pour les programmes et l’administration. Le budget administratif de chaque centre de coûts est établi après le cycle ministériel de planification. Si un gestionnaire délègue des fonctions financières à des membres de son personnel, il est tenu de définir par écrit les limites des responsabilités et pouvoirs délégués. Les gestionnaires financiers et les gestionnaires de programme ne sont pas autorisés à contracter des engagements dépassant les limites fixées sans l’autorisation préalable des Finances et, dans certains cas, du Trésor.
E. L’organisation, les méthodes et les systèmes financiers répondent aux normes opérationnelles de l’organisme.
	Au Royaume-Uni, le gouvernement a récemment approuvé pour le Department of the Environment une structure et des lignes directrices claires en matière financière, tenant compte de la nature des programmes ministériels et plaçant la responsabilité au niveau le plus bas possible pour garantir l’efficacité. Des méthodes et un système appropriés étayent ce nouveau régime de responsabilité.
	Aux États-Unis, la Chief Financial Officers Act stipule quelles fonctions doivent relever des directeurs financiers et exige que ces derniers rendent compte directement à l’administrateur général de leur département ou agence. Chaque agence et chaque département régi par la loi (il y en a en tout 24) doit soumettre un plan organisationnel à l’approbation de l’administrateur du Office of Management and Budget [bureau de la gestion et du budget]. Ce plan détaille les fonctions et responsabilités de son directeur financier.
	En bout de ligne, l’administrateur général est le principal agent habilité à décider de la structure appropriée pour l’administration des finances. Conformément à la Chief Financial Officers Act, cette structure doit cependant être approuvée par l’administrateur du Office of Management and Budget.

2.	Cadre de responsabilisation des gestionnaires
A. Gestion
i) La prestation des programmes et les décisions concernant les projets tiennent généralement compte de l’aspect financier.
	Au Royaume-Uni, c’est d’abord aux cadres hiérarchiques que revient la responsabilité d’améliorer l’efficacité de l’administration, des politiques et des programmes. L’approche d’un ministère doit prendre en considération les méthodes de service qu’il emploie (p. ex., services internes ou prestation par un tiers).
	La planification à long terme des dépenses s’effectue au moyen d’une enquête annuelle sur les dépenses publiques, réalisée par le Trésor et le comité du Cabinet sur les dépenses publiques. Par exemple, les fonctionnaires chargés de l’administration d’un budget soumettent aux Finances leurs plans accompagnés de priorités stratégiques, conformes aux politiques gouvernementales. Le ministre présente tous ces plans au comité du Cabinet. Ce dernier formule ensuite des recommandations sur le niveau de ressources à accorder à chaque ministère. Une fois ces recommandations approuvées par l’ensemble du Cabinet, les finances informent le secrétaire d’État de la répartition des ressources entre les divers programmes.
Ce processus constitue en partie une décision sur les frais d’exploitation du ministère pour les trois prochaines années. À l’intérieur de ce cadre, les budgets d’administration et la planification à long terme pour les directions générales sont négociés et approuvés à l’interne, en tenant compte de l’effet qu’a l’évolution des grandes priorités sur les budgets.
	Les Finances examinent tous les projets de programme ou d’initiative susceptibles d’avoir des répercussions financières avant qu’ils ne soient soumis à l’approbation du ministre.
B. Les biens, responsabilités, recettes et dépenses sont gérés de manière à optimiser les mouvements de la trésorerie et à limiter les frais d’immobilisation.
Les exemples qui suivent illustrent les méthodes employées aux États-Unis :
-	Recouvrement : La Environmental Protection Agency [agence de protection de l’environnement] utilise des boîtes postales, Fedwire [service privé de paiements télétransmis], des entreprises de recouvrement ainsi que des avocats du Department of Justice [département de la justice] pour accélérer la collecte et le traitement. L’agence examine en ce moment la possibilité d’utiliser des boîtes postales électroniques.
-	Investissements : La Environmental Protection Agency s’efforce de transférer rapidement et efficacement les fonds recouvrés au Trésor, afin de limiter les frais d’emprunt.
-	Paiements : L’agence utilise un système électronique d’authentification pour le paiement des factures, lequel permet de traiter un paiement en un jour, comparativement à trois pour le traitement manuel. Le versement des prêts et subventions s’effectuent grâce à une chambre de compensation automatisée, c’est-à-dire un système électronique de transfert de fonds.
-	Caisse d’avances : Les demandes d’avances ont diminué de 48 % à l’agence grâce à l’utilisation de cartes de crédit (petits achats), cartes de voyage et traites (autres remboursements).
C. Renseignements et conseils
Les gestionnaires de tous les niveaux ont accès en temps opportun à des conseils fiables concernant la reddition de compte.
	À l’Environmental Protection Agency des États-Unis, les cadres supérieurs de l’administration centrale et des bureaux régionaux assument maintenant les grandes responsabilités relatives à la gestion des ressources en plus de leurs fonctions habituelles. Cet ajout avait pour objet d’intégrer la gestion des ressources aux achats, aux programmes de subvention et à la gestion financière. Les fonctions de gestion des ressources incluent : la formulation et l’exécution de budgets, l’application de la Chief Financial Officers Act, ainsi que la gestion des ressources internes et externes de l’agence. Les fonctionnaires responsables de la gestion des ressources et leur personnel ont accès au système de gestion financière de l’organisation et peuvent produire des rapports spéciaux au moyen d’un autre système informatisé.
	Executive Window, le système d’information en direct de la General Services Administration [administration des services généraux] donne des renseignements complets sur les finances, les programmes et le rendement, et inclut divers outils permettant d’analyser ces données et de les présenter sous forme graphique.
	Le Department of Commerce des États-Unis [département du commerce] travaille actuellement à mettre en place un système de gestion à la fine pointe, qui remplacera ou intégrera les fonctions des divers systèmes financiers et administratifs existants. De plus, le département est en train de développer pour les cadres un système d’appui au processus décisionnel, qui donnera accès à l’information de différentes bases de données.

3.	Méthodes
Les méthodes utilisées pour réunir des données et garantir la réalisation des attentes pourraient avoir les caractéristiques suivantes :
A. Les méthodes sont bien ciblées (concentration sur les pratiques, systèmes et services ministériels de gestion financière).
	Au Royaume-Uni, une unité distincte revoit régulièrement les systèmes financiers et les systèmes d’exploitation du ministère.
	En Nouvelle-Zélande, le rapport annuel des ministères et de la plupart des sociétés d’État inclut un énoncé sur la performance, décrivant les indicateurs de rendement pour chaque catégorie de résultats. Les données sur le rendement sont revues par le Audit Office [bureau de vérification]. Les objectifs de rendement à atteindre sont définis au début de l’année dans un énoncé d’intention (sociétés d’État) ou un rapport prévisionnel (ministères). L’information sur le rendement n’est pas tout à fait aussi pertinente qu’elle pourrait l’être pour assurer la responsabilité; mais, au moins, la structure est en place.
	Aux États-Unis, la gestion financière est principalement la responsabilité des agences individuelles. La Chief Financial Officers Act décrit les fonctions et responsabilités du directeur financier et de son adjoint, ainsi que le lien hiérarchique du directeur avec l’administrateur général de l’agence. Le Office of Management and Budget énonce des lignes directrices et fixe les orientations générales, mais c’est à chaque agence de voir à la mise en œuvre comme telle. Les principaux outils permettant d’attirer l’attention des agences sur les pratiques, systèmes et services de gestion financière sont : le rapport annuel et les autres rapports obligatoires (p. ex., les rapports requis en vertu de la Chief Financial Officers Act), la vérification annuelle des états financiers et la déclaration de sauvegarde présentée à la Présidence et au Congrès en vertu de la Federal Managers’ Financial Integrity Act.
B. Les méthodes fournissent des renseignements significatifs à l’administrateur général (les déclarations de sauvegarde ainsi que les rapports sur les correctifs appliqués contiennent assez de détails).
	Au Royaume-Uni et en Nouvelle-Zélande, on présente au secrétaire permanent un résumé des constatations découlant de la vérification, ainsi que des correctifs proposés. Les cadres supérieurs reçoivent pour leur part des données succinctes sur les écarts importants entre les objectifs établis et les résultats financiers obtenus. Enfin, on prépare toujours un aperçu des progrès pour les réunions de contrôle avec le secrétaire permanent.
	Aux États-Unis, le rapport annuel requis en vertu de la Federal Managers’ Financial Integrity Act relève le cas échéant toute faiblesse matérielle et propose un plan de redressement, incluant un calendrier sommaire de mise en œuvre. Et c’est aux échelons les plus élevés des départements et agences (administrateur général) que cette information est examinée.
C. Les méthodes incluent des lignes directrices générales (attentes et objectifs communs à tous les organismes pour garantir la cohérence).
	Au Royaume-Uni, le cadre de responsabilité et les objectifs de gestion financière de chaque ministère sont approuvés par le secrétaire permanent, qui peut à l’occasion les soumettre au comité des cadres supérieurs. Lorsque c’est nécessaire, on développe des systèmes communs pour les paiements, la comptabilité, etc.
	Le Department of Commerce des États-Unis a rédigé une série de guides sur les questions relatives à la gestion financière : normes et principes comptables, gestion de l’encaisse, gestion du crédit et gestion des créances. Ces guides sont la principale source d’information sur les directives de gestion financière émises par les diverses agences de contrôle (notamment le Office of Management and Budget) ou les politiques spécifiques du département. Ils contiennent aussi des indications sur les autres documents de référence, comme les recueils de droit public et les circulaires du Office of Management and Budget, afin d’orienter les gestionnaires qui doivent faire des recherches plus poussées ou régler un problème plus complexe lié à la comptabilité ou à la reddition de comptes.
D. Les méthodes sont adaptées aux exigences propres à chaque organisme, ainsi qu’à la nature de ses activités de gestion).
	Aux États-Unis, l’Environmental Protection Agency a mis en place un programme de recouvrement des coûts, appelé Superfund. Ce programme permet aux parties responsables de la contamination d’un site d’obtenir des renseignements plus détaillés que ceux fournis par le système comptable de l’agence. Pour répondre à ces besoins d’information, l’agence s’est dotée de deux systèmes additionnels (le Superfund Cost Organization and Recovery Enhanced System et le Superfund Cost Recovery Image Processing System). Le premier produit des rapports sommaires sur les opérations concernant un site déterminé et le second contient les images à l’appui des rapports d’état.
E. Les méthodes ne sont pas trop “ lourdes ” (c’est-à-dire que, dans la mesure du possible, les données justificatives derrière la déclaration de sauvegarde sont extraites de sources et de mécanismes d’information existants, mettant à profit la technologie moderne de l’information.
	Aux États-Unis, le rapport de responsabilité à l’essai dans six départements (Social Security Administration [administration de la sécurité sociale], General Services Administration, National Aeronautics and Space Administration [organisme responsable de l’administration des programmes aéronautiques et spatiaux, mieux connu sous l’acronyme NASA], Nuclear Regulatory Commission [commission de réglementation de l’énergie nucléaire], Department of Veterans Affairs [département des anciens combattants] et le Department of Treasury) présente dans un seul document tous les renseignements sur la gestion financière, de manière à en faciliter l’accès. Le Office of Management and Budget a aussi consolidé en un seul plusieurs de ses rapports sur la gestion financière — rapport intitulé Federal Financial Management Status Report and Five-Year Plan [plan quinquennal et rapport d’étape sur la gestion des finances fédérales].
4.	États financiers
Application des méthodes et principes comptables généralement acceptés.
	En Nouvelle-Zélande, les ministères et sociétés d’État sont tenus légalement de respecter les méthodes et principes comptables généralement acceptés, y compris en matière de comptabilité d’exercice. Les comptes consolidés de l’État respectent d’ailleurs à la lettre ces méthodes et principes.
Les autres points d’intérêt concernent la pertinence et la qualité des renseignements contenus dans les bilans financiers, notamment en ce qui a trait à l’appréciation du patrimoine et des infrastructures, de même qu’à la reconnaissance des obligations gouvernementales (bien-être social, pensions, etc.).
	En 1990, le gouvernement des États-Unis a créé un conseil consultatif et l’a chargé de recommander des normes et principes comptables pour l’administration fédérale. À partir de ces recommandations, l’Office of Management and Budget a édicté des normes de base pour l’ensemble de l’administration fédérale. Les 24 organismes visés par la Chief Financial Officers Act (version révisée) sont de plus tenus de préparer chaque année des états financiers et de les faire vérifier.

5.	Déclaration annuelle de gestion
C’est par des affirmations sur l’état des affaires dans leur sphère de responsabilité que les hauts fonctionnaires démontrent leur rendement. L’administrateur général qui affirme que telle ou telle responsabilité financière a été remplie fait ce qu’on appelle une “ déclaration de gestion ”. Pour accroître le degré de confiance avec lequel ces déclarations sont faites, il faudrait doter les organismes de systèmes d’information et de contrôle, ainsi que procéder à divers types d’examens (vérifications internes, évaluations de programmes, études spéciales, etc.).
	En Nouvelle-Zélande, le rapport annuel des ministères et des sociétés d’État doit légalement inclure un énoncé de responsabilité signé par le sous-secrétaire d’État et par le directeur général des finances.
	Aux États-Unis, les hauts fonctionnaires ont plusieurs moyens d’exposer leurs points de vue. Le plan quinquennal et le rapport d’étape sur la gestion des finances fédérales, le rapport requis en vertu de la Federal Managers’ Financial Integrity Act et le nouveau rapport de responsabilité permettent à la haute direction de se prononcer sur le rendement général de leur organisme. À cela s’ajoute le rapport semestriel de l’inspecteur général au Congrès, qui donne à la haute direction l’occasion d’exposer son point de vue sur les grandes questions soulevées par l’inspecteur.
Conformément à la Government Performance and Results Act, les agences doivent chaque année élaborer un plan stratégique et fixer des objectifs de rendement, puis rendre compte de leurs résultats. Pour l’année 1998, les agences et départements vont porter une attention particulière à la planification stratégique et vont s’attacher à définir des indicateurs de rendement spécifiques pour leurs programmes. Ces indicateurs permettront aux administrateurs généraux et aux autres intéressés de mesurer les progrès.
	Huit organismes exécutifs font actuellement l’essai d’un rapport de responsabilité qui ressemble à un rapport de gestion financière, mais inclut des données sur le rendement. Le rapport présente les indicateurs de rendement de l’organisme, son état financier, ainsi qu’un bilan des mesures de contrôle visant à sauvegarder les ressources et l’intégrité des programmes et activités administratives. On trouve une évaluation de cette nouvelle procédure de rapport sur Internet, à l’adresse suivante : http://www.financenet.gov/financenet/fed/cfo/StreamIn/StreamIn.htm.

6.	Gestion des recettes
Initiatives récentes qui ont trait aux politiques et pratiques de gestion des recettes provenant des services, de la vente de biens et d’autres sources.
A. Gestion des comptes débiteurs, y compris les règles concernant le crédit, la compensation, la saisie, etc.
	Utilisation des remboursements d’impôt pour compenser les créances : En vertu d’une entente avec l’Internal Revenue Service [service du revenu national], la General Services Administration établit une liste informatisée de ses créanciers en défaut et la soumet au Internal Revenue Service afin que celui-ci fasse un rapprochement avec ses fichiers de remboursement de l’impôt. Lorsqu’il y a concordance, les remboursements sont retenus et servent à acquitter directement la dette. Cette méthode a permis à la General Services Administration de recouvrer des dettes qu’elle n’avait pas réussi à recouvrer par d’autres moyens.
	Le gouvernement américain est aussi doté d’une base de donnée interactive (Credit Alert Interactive Voice Response System) permettant d’avoir des renseignements sur les débiteurs en défaut. Grâce à cette base de donnée, le gouvernement fédéral peut éviter de prêter à des personnes lui devant déjà de l’argent. C’est-à-dire que l’État refuse tout crédit jusqu’à ce que le demandeur ait payé sa dette ou ait conclu une entente avec l’organisme auquel il doit de l’argent. En 1995, sur 2,4 millions de requêtes, le système a repéré 32 000 débiteurs fautifs.
	La Debt Collection Improvement Act de 1996 [loi sur l’amélioration des méthodes de recouvrement] permet la compensation électronique lorsqu’un individu ou une organisation a une dette envers le gouvernement.
B. Gestion des mouvements de trésorerie (p. ex., utilisation du transfert électronique de données pour simplifier et accélérer les paiements).
	Aux États-Unis, le marché pour la technologie du transfert électronique de données et les technologies apparentées croît de mois en mois. Il semble donc inévitable que celle-ci devienne l’outil de prédilection pour les échanges commerciaux dans ce pays. Le gouvernement fédéral souhaite simplifier et améliorer la gestion des approvisionnements et des autres activités financières aux États-Unis, de même qu’en réduire le coût, en implantant de nouvelles méthodes de paiement dans l’ensemble de l’administration fédérale d’ici cinq ans.
-	Débit préautorisé : La General Services Administration offre depuis peu à ses créanciers de payer par débit préautorisé. Si cette méthode est retenue, l’organisme est assuré de recouvrer son argent, parce que le montant dû est prélevé automatiquement du compte du créancier. Cette méthode de paiement réduit aussi les coûts d’administration.
-	La General Services Administration est aussi dotée d’un système de paiement électronique (Paperless Information Exchange Payment System) lui permettant de recevoir par voie électronique les factures de ses fournisseurs. Elle paie ensuite ces derniers par la chambre de compensation automatisée, inscrit la dépense au compte approprié, puis avise les fournisseurs du paiement — tout cela, sans qu’il soit nécessaire de faire une saisie manuelle. On ne procède qu’à l’occasion au rapprochement des comptes.
-	Le réseau ePay permet aux organismes de payer leurs services publics par voie électronique et leur permettra bientôt de payer également d’autres services récurrents. Il suffit que les fournisseurs soient abonnés à ce réseau commercial. Les instructions de paiement et les autres informations concernant les paiements (p. ex., numéro de facture) sont transmises par voie électronique, et le règlement et le rapprochement se font par le réseau.
-	Le Trésor utilise Federal Financial System, un système de comptabilité vendu dans le commerce, pour suivre et contrôler les dépenses de sept bureaux sur ses 12. Le système calcule et reporte automatiquement les intérêts. Le Trésor utilise aussi un système appelé Report Management System pour rendre compte des activités financières de ses programmes. Ce système est mis à jour quotidiennement. Gestionnaires, comptables, agents de programmes et agents du budget peuvent le consulter. Le Trésor utilise en plus une chambre de compensation automatisée, qui permet de déposer directement dans le compte des fournisseurs l’argent qui leur est dû, ainsi que de transférer des données par voie électronique. À l’avenir, la technologie de transfert électronique de données sera aussi utilisée pour les recouvrements et pour le remboursement des contribuables.
C. Facturation des intérêts pour les comptes arriérés.
	Aux États-Unis, la Federal Claims Collection Act de 1966 [loi fédérale sur le recouvrement des créances] (loi révisée) permet aux administrateurs généraux de facturer des intérêts pour les dettes impayées, d’imposer des frais pour le traitement des créances en défaut, ainsi que d’imposer des pénalités. Des exemples suivent :
-	En août 1994, Rural Development [développement des régions rurales] a mis en place un système de paiements préautorisés pour le recouvrement des prêts aux communautés et aux entreprises. Après entente avec l’emprunteur, Rural Development prélève directement du compte de ce dernier les montants dus à la date d’échéance. Le débit est effectué et enregistré par le service des finances de Rural Development. Ce système diminue le nombre de retards et d’arriérés, et élimine l’intervention de l’emprunteur dans la procédure de paiement. Rural Development prévoit également implanter cette méthode de paiement pour les emprunts électroniques et téléphoniques.
-	Rural Development utilise le programme de compensation du Internal Revenue Service pour recouvrer les prêts échus qui n’ont pas été remboursés. Rural Development a recouvré grâce à ce programme 2,2 millions de dollars pour les quatre premiers mois de l’année 1996. Depuis la création du programme, en 1997, Rural Development a recouvré des créances totalisant plus de 36 millions de dollars.
-	Rural Development collabore actuellement avec une banque privée afin de mettre en place un système de boîtes postales pour les emprunts électroniques et téléphoniques. Les emprunteurs pourront ainsi, grâce à une chambre de compensation automatisée, transférer eux-mêmes des fonds de leur institution financière à Rural Development. Le compte de l’organisme sera crédité le jour suivant. La banque fournira sur bande un relevé mensuel sur les recouvrements au service des finances de Rural Development, dans un format permettant la mise à jour automatique du fichier des emprunteurs. Les étapes subséquentes du projet prévoient la modification des numéros de comptes par la banque, le rapprochement des montants payés avec les montants dus, ainsi que le passage au débit préautorisé.

7.	Gestion des dépenses
A. Méthodes de gestion de la trésorerie (p. ex., utilisation de paiements réguliers et prédéterminés afin d’éviter les intérêts pour retard).
Le gouvernement américain s’est fixé comme principal objectif de payer ses factures à temps et de recouvrer à l’échéance l’argent qu’on lui doit. Il ne veut tolérer aucun flottant. Pour atteindre cet objectif, il tire parti de techniques modernes, comme le transfert électronique de données, de fonds et de prestations, les cartes de crédit (pour les recouvrements) et les cartes de paiement (pour les voyages, la gestion de la flotte et les petits achats). Le gouvernement fédéral est en outre capable de procéder à des compensations sans que le payeur ou le débiteur ait à intervenir. Voici quelques exemples d’application de ces techniques modernes :
--	Un système de paiement automatisé des marchés de services, appelé Fixed Contract Payment System, permet de payer automatiquement une somme fixe à intervalles réguliers, sans qu’il soit nécessaire pour le fournisseur de soumettre une facture ou de présenter un rapport. Les Finances effectuent automatiquement le paiement 30 jours après la dernière journée de service, sans attendre une facture ou un rapport. Le montant versé correspond au paiement mensuel convenu dans l’entente de service, moins déductions, le cas échéant. Les marchés de services sont automatiquement retirés du système un mois avant leur expiration. Les finances demandent alors un rapport final par la voie habituelle pour vérifier si toutes les exigences du marché ont été remplies avant de fermer le dossier. Les finances attendent pour effectuer le dernier paiement de recevoir le bordereau de réception final ou une autorisation similaire du bureau ayant passé le marché.
--	L’administration fédérale utilise la International Merchant Purchase Authorization Card (IMPAC) pour ses achats. Cette carte commerciale d’achat permet de simplifier l’acquisition des biens et services dont la valeur ne dépasse pas 2 500 $, et élimine ainsi la nécessité de commander des bons de petite caisse.

-	L’administration fédérale dispose aussi d’un programme de paiement spécial pour les fournisseurs avec lesquels elle fait affaires tous les jours. Après expédition de la commande quotidienne au département acheteur, le fournisseur envoie une facture électronique à la société de crédit de ce dernier. La société paie le fournisseur et facture le département au moyen de son logiciel de traitement des opérations sur carte de crédit, puis le remboursement est effectué en moins de 24 heures.
--	Le transfert électronique de prestations est une méthode de distribution des allocations (p. ex., sécurité sociale) et des prestations en nature (p. ex., coupons d’alimentation) utilisant les cartes de débit. L’administration fédérale se donne jusqu’en 1999 pour implanter un système national de transfert électronique des prestations (prestations fédérales et prestations propres à chaque État) qui est convivial et ne requiert qu’une seule carte par bénéficiaire. Huit des États américains exploitent déjà un tel système sur l’ensemble de leur territoire.
-	Le Trésor utilise un service appelé Quick Pay, qui paie les factures inférieures à un montant déterminé avant même la confirmation de la livraison. Il procède ensuite à un échantillonnage statistique de ces factures par mesure de contrôle. Le Trésor s’efforce toujours de profiter des escomptes pour paiement anticipé lorsque c’est possible.
B. Escomptes pour paiement anticipé
	Aux États-Unis, la General Services Administration fait continuellement des efforts pour améliorer la gestion de la trésorerie. C’est ainsi que, récemment, elle a développé une page d’accueil permettant aux fournisseurs qui visitent son site Internet de découvrir dix façons de se faire rembourser rapidement par le gouvernement l’argent qui leur est dû. Cette liste encourage non seulement les fournisseurs à s’abonner à un système de transfert électronique de fonds, mais leur recommande aussi d’offrir des escomptes pour le paiement anticipé.
	Presque tous les paiements récurrents de la NASA sont acquittés par voie électronique. L’organisme encourage ses centres de paiement à utiliser le plus possible les paiements électroniques. Grâce à l’implantation d’un système électronique d’authentification dans l’ensemble de ses centres, la NASA a réussi à raccourcir de deux jours le délai requis pour obtenir une autorisation de paiement du Trésor. Les récentes initiatives de rationalisation de l’organisme peuvent être groupées en deux catégories : pratiques exemplaires et restructuration. Parmi les pratiques exemplaires figurent une rationalisation des pratiques de remboursement pour les frais de voyage (l’organisme fait maintenant un échantillonnage statistique plutôt que de vérifier une par une toutes les pièces justificatives) et l’utilisation de cartes bancaires et de transferts électroniques de fonds à la place du fonds d’avance. Les initiatives de restructuration, pour leur part, incluent le regroupement des activités de traitement de la paye et de remboursement des frais de voyages.
C. Autres
	Le service des finances de Rural Development a implanté la signature et la facturation électroniques pour certaines dépenses de projet. À l’heure actuelle, ces factures sont postées au centre national de finances du Department of Agriculture [département de l’agriculture], à New Orleans, qui s’occupe de la conversion des données et du paiement. Grâce au système de facturation électronique, les bureaux régionaux de Rural Development pourront eux-mêmes contrôler leurs fonds et acheminer leurs factures par voie électronique, y compris authentifier les factures en vue de leur paiement et apporter des modifications aux renseignements figurant sur les factures.

8.	Analyse comparative des résultats financiers
A. Établissement d’indicateurs de rendement budgétaires et de jalons pour comparer les résultats.
	Le gouvernement de la Nouvelle-Zélande réunit et publie une quantité importante de renseignements sur la qualité, le volume et le coût de sa “ production ”. Certains ministères comparent leur rendement à celui d’autres ministères. Il y a même eu des tentatives pour établir des ratios et des indicateurs qui permettraient de comparer les intrants et les méthodes, mais comme les résultats ont tendance à être uniques à chacun, on a fait peu à ce chapitre.
	Aux États-Unis, l’Environmental Protection Agency a élaboré deux séries d’indicateurs pour jauger le rendement dans des domaines critiques de la comptabilité et de la gestion financière. La première série porte sur des responsabilités clés de comptabilité et de gestion financière. Elle englobe les comptes débiteurs, le paiement des fournisseurs, le versement des subventions, le relevé des opérations de caisse et les activités de recouvrement des coûts. La deuxième série porte sur des aspects plus généraux de la gestion financière, notamment les marchés de services, les subventions, les immobilisations, la gestion des fonds et la gestion financière des programmes. Les indicateurs sont encore à l’essai.
B. Utilisation d’indicateurs de rendement afin de comparer différents programmes à l’intérieur d’un organisme ou d’un gouvernement national, voire établir des comparaisons avec le secteur privé et d’autres États.
	La Social Security Administration [administration de la sécurité sociale] des États-Unis est dotée d’un vaste éventail d’indicateurs de rendement, utilisés dans la formulation et l’exécution des  budgets, ainsi que la répartition des coûts entre le programme des fonds en fiducie et le programme du fonds d’administration. Pour évaluer les besoins et remplir ses responsabilités légales en matière de répartition des coûts, l’organisme fait un suivi régulier de la charge de travail (reçus, documents traités, dossiers en suspens), des exercices financiers, de la productivité et des coûts à l’unité. Il a élaboré des formules pour évaluer le rendement, déterminé la capacité des systèmes en place à évaluer le rendement, consulté la clientèle et les autres intéressés sur les préférences en matière de service et élaboré un nouveau plan d’activité basé sur les résultats de cette consultation. L’organisme utilise aussi certains indicateurs pour contrôler les résultats (notamment l’exactitude des paiements). Son rapport de responsabilité inclut des indicateurs ayant pour objet de déterminer si les programmes donnent les résultats attendus, si les niveaux de financement conviennent et si les opérations sont efficaces, ainsi que d’évaluer les progrès par rapport aux objectifs généraux.
	La Joint Commission for the Accreditation of Health Care Organizations [commission mixte chargée d’accréditer les établissements de santé] évalue les hôpitaux pour anciens combattants et la majorité des institutions qui dispensent des soins de santé aux États-Unis. Elle utilise pour cela des critères normalisés portant sur la structure, les méthodes de travail et certains résultats. Ces critères d’évaluation permettent de comparer diverses institutions publiques, ainsi que d’établir des comparaisons avec le secteur privé; en effet tous les établissements qui dispensent des soins de santé utilisent les mêmes critères.
9.	Technologie de l’information
Utilisation de techniques modernes pour saisir les données et présenter à la direction et au personnel une information pertinente, dans un format pratique.
A. Mise en place de systèmes comptables et de systèmes de gestion financière efficaces et économiques.
	En 1996, le président des États-Unis a ratifié la Information Technology Management Reform Act [loi sur la réforme des pratiques administratives relatives à la technologie de l’information], créant les postes de dirigeant principal de la technologie de l’information (TI). La loi oblige aussi l’administrateur principal de l’Office of Management and Budget à greffer au processus budgétaire une procédure d’analyse, de suivi et d’évaluation des risques et résultats découlant des grands investissements des agences exécutives dans les systèmes d’information. Elle pousse aussi un cran plus loin les exigences énoncées dans la Chief Financial Officers Act concernant les systèmes comptables : elle requiert une collaboration entre l’administrateur général, le dirigeant principal de la TI et le directeur financier pour garantir l’efficacité des systèmes (c.‑à‑d., leur capacité à produire des données fiables et complètes pour les états financiers).
	Les douanes américaines utilisent un système automatisé pour recouvrer les droits, taxes et redevances. Le système permet de suivre et contrôler toutes les importations en sol américain et est reconnu comme l’un des grands systèmes administratifs les plus sophistiqués et les mieux intégrés au monde. Grâce au transfert électronique de données et à l’échantillonnage statistique, il a permis de réduire les coûts et la paperasse pour le service des douanes aussi bien que pour les importateurs.
	L’Environmental Protection Agency utilise un logiciel de comptabilité prêt-à-utiliser pour gérer ses opérations financières. Le logiciel, auquel il a suffi d’apporter quelques modifications pour répondre aux besoins spéciaux de l’agence, a permis des économies appréciables. En effet, le développement et le maintien d’un logiciel sur mesure à l’interne auraient coûté beaucoup plus cher et auraient pu causer beaucoup de problèmes. L’agence fait partie d’un groupe interorganisationnel d’utilisateurs, qui conseille le concepteur du logiciel pour faire en sorte que celui-ci continue de répondre efficacement et économiquement aux besoins de l’administration fédérale. Elle procède de plus régulièrement à des mises à niveau (au moins une fois par année) afin de suivre l’évolution des exigences en matière de gestion financière.
B. Politiques et procédures concernant le développement et la mise en place des systèmes de TI.
	La Information Technology Management Reform Act de 1996 (aussi appelée loi Clinger-Cohen) a modifié radicalement la manière dont le gouvernement américain planifie et effectue l’acquisition des grands systèmes de TI. C’est aux administrateurs généraux que revient la responsabilité du succès en la matière. De plus, la loi simplifie et améliore les méthodes employées par l’État pour gérer son important portefeuille d’investissements en TI : i) elle fixe les critères devant servir à évaluer les programmes d’investissement, critères inspirés des meilleures pratiques d’entreprises ayant connu elles-mêmes du succès dans ce domaine; ii) elle prend exemple sur les réussites du secteur privé et crée un poste de dirigeant principal de la TI dans toutes les agences exécutives et dans chacune des grandes agences indépendantes, plaçant le titulaire sous l’autorité directe de l’administrateur général et le désignant comme principal responsable pour tout ce qui touche à la gestion de la TI et à l’application de la Paperwork Reduction Act [loi sur la simplification des procédures administratives] dans l’agence; iii) elle encourage la participation à des groupes interorganisationnels, afin de permettre le partage de la technologie et du savoir-faire; iv) elle encourage les agences à échelonner les acquisitions, de manière à pouvoir mieux cibler les achats.
L’Office of Management and Budget demande aux départements et agences de respecter les lignes directrices suivantes, diffusées dans une note de service en date de février 1997 :
(1) le système répond aux exigences de la mission fondamentale confiée à l’organisme;

2) aucun autre organisme, privé ou public, ne peut faire le travail;
(3) les procédures ont été simplifiées afin d’accroître les chances de trouver un logiciel convenable dans le commerce;
(4) la gestion et l’analyse du portefeuille montrent que l’investissement rapportera autant ou plus qu’un autre investissement en TI;
(5) le système obéit aux normes architecturales de l’organisme et de l’administration fédérale;
(6) on a procédé à des essais, réduit le plus possible le nombre d’adaptations, fixé des indicateurs de progrès et obtenu l’appui des gestionnaires pour réduire les risques et garantir que le produit acheté réponde aux attentes;
(7) l’approvisionnement “ modulaire ” permet d’acheter des lots plus petits et de faire en sorte que les délais de livraison ne dépassent pas 18 mois;
(8) les risques sont répartis adéquatement entre le fournisseur et l’organisme, c’est-à-dire qu’on privilégie l’utilisation de contrats fondés sur le rendement plutôt que sur l’effort ou le coût.
	Rural Development a adopté des politiques et procédures spécifiques relativement à la gestion des demandes de modification, d’amélioration ou de développement de systèmes informatisés. Un conseil d’examen, formé de cadres supérieurs, approuve l’affectation des ressources en fonction des objectifs stratégiques à court et à long terme. Un comité d’examen des systèmes, constitué de fonctionnaires responsables de la gestion des finances ou de programmes, détermine l’ordre de priorité des demandes.
C. Intégration des bases de données sur les ressources humaines, matérielles et financières.
	Le Office of Public and Indian Housing [bureau de l’habitation publique et indienne], une composante du Department of Housing and Urban Development [département de l’habitation et du développement urbain], a participé à un projet visant la mise en place d’un système intégré permettant de gérer les contrôles financiers, ainsi que de satisfaire aux exigences en matière de rapports. Le projet avait pour objectif général le développement d’un système comptable intégré répondant à la fois aux besoins du département et de l’organisme central. Il fallait plus particulièrement satisfaire aux exigences légales relatives à la comptabilité des dépenses. Le système, qui fonctionne dans un environnement Windows et est doté d’une interface conviviale, offre un accès direct à une base de données centrale.
	Les 12 bureaux du Department of Treasury utilisent un seul et même processeur pour l’administration de la paye. Cela garantit une plus grande cohérence dans l’administration des diverses primes spécifiques à ces bureaux. Et parce que l’information est enregistrée dans une seule base de données, il est facile de la partager avec d’autres organismes.
	Le logiciel prêt-à-utiliser en place à l’Environmental Protection Agency intègres les fonctions de comptabilité, de gestion financière et de budgétisation. L’agence travaille de plus à installer un module additionnel, faisant lui aussi partie du logiciel et intégrant les fonctions de gestion des immobilisations et des biens. Elle a développé des interfaces reliant son système financier à son système de gestion de la paye et du personnel, de sorte que les données peuvent être transmises rapidement de l’un à l’autre, sans qu’il soit nécessaire de faire une nouvelle entrée au clavier. Il existe également une interface pour les systèmes servant à administrer les subventions et les approvisionnements.

10.	Rapports sur la gérance
Selon le vérificateur général du Canada, un rapport de gérance rend compte de la gestion et des responsabilités générales du ministre et des hauts fonctionnaires. Il couvre l’ensemble de leurs pouvoirs et obligations. Sa portée est beaucoup plus grande que celle du rapport annuel, qui ne traite que du respect des obligations financières. Par exemples, un document public ne donne pas de renseignements détaillés sur la portée des programmes, leurs objectifs stratégiques à court et à long terme, leur planification et les indicateurs susceptibles d’aider à évaluer les résultats finaux ou annuels.
	Au Royaume-Uni, les fonctionnaires qui administrent un budget doivent produire chaque année un rapport sur la gérance des dépenses liées aux programmes ou à l’administration. Les directeurs généraux rendent compte à l’administrateur comptable des messages clés de ce rapport. Les finances produisent un rapport général, établissant les priorités pour les actions futures.
	En Nouvelle-Zélande, le cadre de planification et de rapport du gouvernement se veut aussi complet que possible. Le gouvernement est légalement tenu de respecter certains principes de gestion financière responsable (définis dans la Fiscal Responsibility Act [loi sur la responsabilité financière] de 1994) et de rendre compte régulièrement de l’application de ces principes. Voici les principaux documents requis :
- Une mise au point sur la situation économique et fiscale, publiée en même temps que le budget. Ce document, révisé en décembre et avant chaque élection, est produit par le secrétaire du Trésor plutôt que par le gouvernement au pouvoir.
- Un budget des dépenses (inclus dans le budget), décrivant les grands objectifs de chaque secteur, les montants à dépenser, les indicateurs de rendement et les résultats attendus.
- Un rapport prévisionnel ou un énoncé d’intention, donnant des renseignements supplémentaires sur les objectifs généraux et les objectifs financiers de chaque ministère ou société d’État.
- Des états financiers consolidés, publiés annuellement pour chaque société d’État.
- Un rapport annuel pour chaque ministère et société d’État, rendant compte des résultats obtenus par rapport aux objectifs définis dans le rapport prévisionnel ou l’énoncé d’intention, ainsi que par rapport à certains éléments de la prévision des dépenses.
La principale faiblesse de ce régime de reddition de comptes, c’est que les ministères et sociétés d’État ne font pas rapport sur certains éléments du budget des dépenses (principal document sur lequel s’appuie le Parlement pour approuver et contrôler les dépenses) ou ne font qu’un rapport partiel.
	Aux États-Unis, les états financiers des agences fédérales doivent inclure des informations sur la gérance.
	Aux États-Unis, huit agences vont faire l’essai d’un nouveau rapport de responsabilité standard pour l’exercice 1996. Ce rapport présentera non seulement les informations financières habituelles, mais aussi des détails sur la mission et le rendement de l’agence.

11.	La “ conscience ” des organismes
Étendre le cadre de responsabilité du contrôleur pour y inclure, en plus des fonctions financières, un rôle “ conscience ” objective, c’est-à-dire amener celui-ci à porter un jugement sur les données et les hypothèses des grands projets, ainsi que les résultats projetés.
	Au Royaume-Uni, les Finances revoient et questionnent systématiquement les propositions financières.
	Aux États-Unis, le gouvernement a recommandé l’utilisation du mot “ controller ” à la place de “ comptroller ”, parce que le premier a, tout comme le directeur financier d’un organisme, pour tâche de régir, diriger et restreindre les dépenses et les finances, aussi bien que de les vérifier. En ce sens, on peut dire que le “ controller ” joue un peu le rôle de miroir pour les organismes, leur permettant de voir sir leurs programmes sont vraiment efficaces.
	Aux États-Unis, un processus d’examen financier tout englobant et, par nature, ouvert permet à l’organisation financière de participer à pratiquement toutes les initiatives ou analyses qu’elle souhaite.
	Dans ce pays, c’est au directeur financier que revient la responsabilité d’éduquer les cadres supérieurs et les chargés de programme sur l’importance de la gestion financière. Et la clé de cette éducation, c’est la communication.

12.	Contrôles internes
Nécessité de revoir et améliorer constamment les contrôles en cette ère des échanges électronique, des bases de données interconnectées et des réseaux informatiques.
Les exemples qui suivent viennent des États-Unis :
	Traitement des factures électroniques ligne par ligne : Lorsque la General Services Administration a commencé à accepter les factures transmises par voie électronique, elle a craint des problèmes dans le traitement et le paiement en l’absence d’intervention humaine pour vérifier les montants et les obligations. Pour remédier à cela, elle a décidé de traiter les factures ligne par ligne; c’est-à-dire que pour que le paiement se fasse, l’obligation, le bordereau de réception (si nécessaire) et les factures doivent tous trois porter le numéro de commande, le numéro d’inventaire, la quantité et le prix unitaire appropriés.
	Grâce à une interface de “ courtage ” et à un réseau de communication financière, les transferts électronique de données vont devenir encore plus courants et il sera possible de recouvrer les créances par voie électronique au Department of Treasury et au service des douanes. L’utilisation du système pour les recouvrements sera étendue plus tard, et on y ajoutera le traitement des remboursements destinés au public.
	Le système de gestion financière de Veterans Affairs, à Austin, accepte les notes de crédit des fournisseurs pour le paiement des factures “ ouvertes ”, de manière à accélérer le recouvrement des sommes dues au département.
	Sécurité : À l’Environmental Protection Agency, l’accès au système des petits achats est restreint à certains employés, dont le nom apparaît sur une liste de contrôle, à l’intérieur du système. L’accès à la liste même est très surveillé.
	Intégrité des données : À l’Environmental Protection Agency, chaque agent aux achats revoit les soumissions présentées en réponse aux appels d’offres. La soumission doit satisfaire exactement aux exigences stipulées dans l’appel d’offre. L’agent communique directement avec le soumissionnaire lorsqu’il veut vérifier une information apparaissant dans la soumission.
	L’administration fédérale dans son ensemble procède à des contrôles préventifs, et de même certaines agences en particulier. Au niveau de l’administration fédérale, le President’s Council on Integrity and Efficiency [conseil du président sur l’intégrité et l’efficacité] vérifie les grands systèmes électroniques avant qu’ils ne soient mis en place. Il l’a fait pour le système de transfert électronique des prestations et, plus récemment, pour le système régissant l’utilisation des cartes de crédit pour les petits achats, les voyages et les activités de la flotte.

13.	Vérifications externes
Recours aux services d’entreprises privées pour vérifier les processus et les rapports de l’organisme en matière d’exécution et de gestion.
	Au Royaume-Uni, les comptes ministériels sont vérifiés par le National Audit Office [office national de vérification], qui publie une lettre annuelle sur la gestion. L’office effectue également deux ou trois études par année sur le rendement obtenu des divers programmes en contrepartie de l’argent investi. Le comité des comptes publics, formé de députés, tient dans la plupart des cas une audience durant laquelle le responsable de la comptabilité peut faire une présentation. Le responsable des finances peut également faire une présentation sur le rendement de son ministère durant l’année écoulée au comité parlementaire approprié, en se basant sur le rapport annuel du ministère.
	En Nouvelle-Zélande, le Audit Office tient lieu de vérificateur pour l’ensemble du secteur public, mais a parfois recours aux services de vérificateurs externes pour certains ministères et certaines sociétés d’État. Ces vérificateurs sont choisis par adjudication.
	Aux États-Unis, les inspecteurs généraux peuvent faire appel aux services du secteur privé pour compléter leur personnel interne, en particulier pour la vérification des états financiers. Les organismes subventionnés par l’État font aussi appel à des vérificateurs du secteur privé pour les vérifications annuelles obligatoires.

14.	Gestion des risques
Application de techniques de gestion des risques pour maximiser l’efficacité des programmes.
	En Nouvelle-Zélande, la gestion des risques est un concept bien implanté dans les ministères et des progrès considérables ont été réalisés en matière d’analyse des risques au cours des deux ou trois dernières années.
	Au Royaume-Uni, la gestion des risques est un élément du contrôle de la TI et des projets.
	Aux États-Unis, l’Audit Act [loi sur les vérifications] fixe les exigences en matière de vérifications pour les États, les gouvernements régionaux et les organismes à but non lucratif qui administrent des fonds fédéraux. Les modifications apportées en 1996 requièrent l’utilisation d’une approche tenant compte des risques pour la sélection des programmes cruciaux (c.‑à‑d., ceux qui reçoivent le plus d’attention lors des vérifications). Le gouvernement veut ainsi faire en sorte que la répartition des ressources de vérification cadre mieux avec les risques réels.

15.	Diversification des modes de prestation de services
La création d’organismes de service spéciaux, de sociétés d’État et de coentreprises, la privatisation ainsi que la sous-traitance comme méthodes de prestation de rechange.
	L’Australie et la Nouvelle-Zélande utilisent une vaste gamme de méthodes de rechange.
	Le gouvernement du Royaume-Uni a créé un programme d’évaluation du marché et de sous-traitance, chapeauté par une initiative nationale de promotion de la qualité : “ Competing for Quality ”. Cette initiative englobe une vaste gamme de mesures visant à accroître l’efficacité de l’administration publique : suppression de fonctions, privatisation, sous-traitance, évaluation du marché, création d’agences, etc.
	Aux États-Unis, la Government Management Reform Act de 1994 prévoit notamment la création d’un fonds des services concurrentiels (en cours d’essai), qui permettra la prestation interorganisationnelle de services courants, tels que l’administration de la paye, des ressources humaines et des télécommunications.
	L’expérience du Department of Defense [département de la défense] des États-Unis prouve que la concurrence et l’impartition peuvent produire des économies appréciables, ainsi qu’améliorer de façon notable l’efficacité. En moyenne, ces méthodes de prestation ont permis de réduire les frais d’exploitation de 31 % par année. L’homogénéité des résultats montre qu’il pourrait y avoir des avantages pour les organismes à ouvrir une bonne partie de leurs opérations et budgets de soutien à la concurrence.
	Aux États-Unis, l’Environmental Protection Agency a créé un fonds de roulement pour les services administratifs. C’est-à-dire que les bureaux des programmes pourront obtenir des services administratifs moyennant frais. De cette manière, les gestionnaires de l’agence deviendront plus conscients du coût des services; ce qui devrait entraîner une amélioration du service à la clientèle.
	La direction générale des finances environnementales de l’Environmental Protection Agency a publié un rapport proposant plus de 80 solutions de financement de rechange aux gouvernements locaux qui doivent assumer les frais d’exploitation et d’administration de systèmes environnementaux. Règle générale, le financement provient des taxes, droits, frais d’utilisation, transferts ou subventions gouvernementales, voir de la privatisation. Le rapport de l’Environmental Protection Agency présente des techniques de financement additionnelles, incluant des traditionnelles et de toutes nouvelles. Il décrit aussi des arrangements institutionnels qui peuvent, entre autres, aider à influencer l’utilisation des ressources gouvernementales — de plus en plus rares.
	En septembre 1995, le vice-président des États-Unis a révélé la nature des prochains efforts pour améliorer les services gouvernementaux : les organismes axés sur le rendement. Pour ces organismes, le client sera roi. L’administration fédérale prévoit ainsi transformer certaines fonctions en services où règne le clientélisme et où le rendement a une importance capitale. Les agences jouiront d’une marge de manœuvre considérable, afin de pouvoir apporter les changements qui s’imposent en matière de ressources humaines, d’approvisionnements et de finances. En retour, elles devront atteindre des objectifs précis et mesurables de service au public.
Avant de désigner un organisme axé sur le rendement, toute agence devra se doter d’une mission claire et s’assurer l’appui des principaux intéressés, en plus d’être capable de distinguer clairement ses fonctions politiques et réglementaires de ses fonctions de service.
Contrairement aux pratiques habituelles du gouvernement, les chefs de ces organismes seront embauchés pour une période déterminée. Ils auront des objectifs bien définis de rendement, de service et, possiblement, de réduction des coûts. Leur traitement sera fonction des taux en vigueur sur le marché, et une bonne partie de leur rémunération dépendra de leur rendement.

16.	Leçons
Exemples de grandes déceptions.
•	Au début de 1995, la NASA a abandonné un projet grand et risqué, visant le développement de systèmes internes, parce qu’il ne cadrait plus avec les priorités du gouvernement et ses propres efforts pour simplifier et rationaliser ses opérations.
•	L’Environmental Protection Agency a fait l’acquisition d’un logiciel prêt-à-utiliser pour remplacer son système de comptabilité. Elle croyait en effet que, celui-ci étant déjà utilisé par d’autres agences, il répondrait à ses besoins. Elle espérait aussi réaliser des économies en collaborant avec les autres agences lorsque des améliorations s’avéreraient nécessaires. Mais elle était dans l’erreur. Premièrement, le plan d’implantation ne tenait pas assez compte des besoins particuliers de l’agence en matière de production de rapports. Deuxièmement, l’agence aurait dû tester plus à fond le logiciel, y compris continuer d’utiliser son ancien système en parallèle au nouveau durant un certain temps afin de permettre une transition sans heurt.
•	En Australie, il est arrivé plus d’une fois que les applications informatiques ne produisent pas les avantages attendus.

17.	Autres tendances actuelles
Exemples donnés par les États-Unis :
•	Une disposition de la Omnibus Appropriation Act [loi omnibus, ou composite, sur les approvisionnements] prévoit la conversion graduelle aux transferts électroniques de fonds pour les salaires, les avantages sociaux, le paiement des fournisseurs, le remboursement des dépenses, les prestations de retraite et autres prestations d’ici 1999. Les remboursements d’impôt ne sont pas inclus dans le plan.
•	En février 1996, le Trésor a approuvé le transfert électronique des prestations fédérales au moyen d’une carte de débit unique dans huit États du Sud. En 1999, lorsque tous les programmes prévus auront été mis en œuvre dans l’ensemble des États, le fédéral versera annuellement plus de 100 millions de dollars en prestations au moyen de cette méthode.
•	Deux systèmes, utilisant la technologie du transfert électronique de données, sont actuellement à l’essai dans l’administration fédérale. L’objectif visé : faciliter l’intégration des fonctions d’acquisition et des fonctions financières pour le commerce électronique. Le premier système, appelé Prime Pay, permet de payer plus facilement les fournisseurs avec lesquels l’administration fédérale fait continuellement affaires. Le deuxième tire parti de l’enregistrement des fournisseurs sur le réseau commercial ePay.
•	Le Office of Management and Budget a officiellement créé les fonds de services concurrentiels en mai 1996. Les fonds pilotes permettront la prestation intraorganisationnelle et interorganisationnelle de services administratifs, sur une base concurrentielle.
•	Reconception des procédures en matière de voyages :
1) Éliminer l’obligation de faire approuver individuellement chaque voyage, et permettre à la place aux bureaux de la General Services Administration de choisir la formule qui leur convient le mieux (c.‑à‑d., autorisations annuelles, trimestrielles ou ponctuelles). État : Le Office of the Chief Financial Officer [bureau du directeur financier] fait l’essai d’autorisations générales de voyager, émises sur une base annuelle, depuis le 1er octobre 1995.
2) Pour les voyages de deux jours ou plus, fixer à 75 % le taux de remboursement des repas et faux frais pour les journées partielles (méthode Lodgings Plus). État : Cette directive, visant tous les voyages en mission temporaire, est entrée en vigueur le 1er janvier 1996 à la General Services Administration.
3) Sur présentation des factures, rembourser jusqu’à concurrence de 75 $ les articles divers achetés durant les voyages (ne s’applique pas aux frais d’hébergement). État : Cette directive est entrée en vigueur le 5 octobre 1995 à la General Services Administration.
4) Tirer parti des programmes d’escompte et des ententes de facturation directe conclues avec les hôtels. Les sociétés de location de voitures offriront bientôt elles aussi la facturation directe. État : La General Services Administration a conclu ses premières ententes de facturation directe avec des hôtels le 31 juillet 1995. Le nombre d’hôtels, initialement de 19, est maintenant passé à 26. L’organisme fera sous peu l’essai de la facturation directe pour la location de voitures.
5) Avoir un seul fournisseur pour le centre de gestion des voyages.
•	FinanceNet, c’est le site à visiter sur Internet pour tout ce qui concerne la gestion des finances publiques. FinanceNet vise plusieurs objectifs : 1) encourager la diffusion des idées, des pratiques exemplaires et des réussites par l’inscription à 30 listes de distribution publiques et l’adhésion aux groupes de discussions correspondant de Usenet; 2) donner accès à une bibliothèque financière virtuelle sur les serveurs Gopher, FTP et WWW, afin d’aider les fonctionnaires en charge des opérations et les contribuables à prendre des décisions plus éclairées. FinanceNet tient aussi lieu de “ banque mondiale ” d’information sur la vente de biens publics en tout genre — des immobilisations aux prêts, sans oublier les avions, les bateaux, les bijoux, etc. Bref, c’est le site par excellence pour se renseigner sur tout ce que les gouvernements (fédéraux, provinciaux, locaux ou internationaux) vendent au grand public par voie électronique.
•	Fastlane est un programme expérimental de trois ans, qui a pour objet de reconcevoir et simplifier les rapports de la National Science Foundation [fondation nationale des sciences] avec le milieu de la recherche, le milieu de l’enseignement et les communautés connexes à l’aide de techniques avancées de gestion de l’information. Les projets pilotes qui en résulteront devraient permettre de tester les applications de la TI, ainsi que d’essayer de nouvelles méthodes d’échange entre auteurs de propositions, examinateurs, universitaires responsables de l’administration des recherches, personnel de la fondation et systèmes administratifs. Le programme prévoit notamment la reconception de nombreuses d’interactions, reposant actuellement sur l’utilisation d’imprimés ou du téléphone, afin de permettre aussi les communications électroniques par lignes commutées ou par Internet (par l’intermédiaire des serveurs Mosaic ou WWW). Il suffira donc d’un ordinateur personnel standard et d’une souris pour entrer en communication avec le système de la fondation, intégrant la plupart des opérations depuis la présentation d’une proposition jusqu’à l’obtention de renseignements sur l’état des propositions soumises.
Six applications sont actuellement à l’essai :
1) Présentation d’une proposition : Le serveur de la fondation réservé aux formulaires permettra d’entrer directement les données administratives concernant les propositions.
2) Demande de renseignements sur l’état des propositions : Le serveur approprié de la fondation permettra aux enquêteurs principaux et aux autres utilisateurs autorisés d’obtenir des renseignements sur une proposition.
3) Rapport final sur le projet : Le serveur réservé aux formulaires fournira une version électronique du rapport, et permettra la présentation du formulaire et des pièces jointes requises par voie électronique.
4) Demande de fonds : La fondation donnera accès à un système à menus, incluant une fonction automatique d’envoi d’accusé de réception et de confirmation par courrier électronique.
5) Données d’examen : Les personnes chargées d’examiner les propositions auront accès à un système à menus permettant d’entrer leur évaluation, de revoir leurs commentaires, et d’intégrer des informations “ coupées ” d’un logiciel de traitement de texte.
6) Annonce des subventions : Un serveur donnera accès à une liste des récentes subventions, incluant des renseignements sur l’institution visée, l’enquêteur principal, ainsi que le montant et la durée de la subvention.
•	Le Office of Cost Analysis [bureau d’analyse des coûts] a élaboré un modèle de programmation linéaire permettant au Trésor de déterminer quel agencement de centres téléphoniques, de centres de recouvrement et de centres de traitement des remboursements est le plus efficace. Il a aussi conçu un modèle pour déterminer l’emplacement des bureaux à l’étranger et l’aiguillage de la clientèle. Ces modèles intègrent une fonction cartographique permettant de présenter les résultats.
•	Remboursement électronique des frais de voyage : L’Environmental Protection Agency et la General Services Administration utilisent actuellement un système de transfert électronique de fonds pour rembourser les frais de voyage des fonctionnaires. Un message électronique est envoyé au fonctionnaire concerné lorsque le transfert de fonds a lieu. Ce système élimine la nécessité de produire des chèques, de même que les problèmes pouvant être causés par leur perte ou leur vol. Cette méthode de remboursement est aussi beaucoup moins coûteuse pour le gouvernement.
•	La Social Security Administration utilise depuis 1976 un système intégré de comptabilité par activité, qui fait ressortir les coûts, facilite les opérations et réduit les frais d’exploitation. Ce système a plusieurs fonctions, notamment analyser les coûts (une obligation légale de l’organisme) afin de garantir une bonne répartition des dépenses entre les fonds de fiducie et le fonds d’administration. À cette fin, l’organisme fait un suivi de la charge (reçus, documents traités, dossiers en suspens), des exercices financiers, de l’utilisation et de la productivité à divers niveaux. Les dépenses engagées par l’organisme sont alors imputées à la charge, aux fonctions, aux activités et aux programmes appropriés et, en bout de ligne, aux fonds qui les soutiennent.

Chapitre III
Synopsis, conclusions, recommandations et plan d’action

Synopsis
Le sondage avait pour objet de cerner les pratiques exemplaires de l’Australie, de la Nouvelle-Zélande, du Royaume-Uni et des États-Unis (répondants) en matière de contrôle, de manière à ce que les enseignements tirés aident le Canada à réduire les coûts, à simplifier les méthodes de prestation ainsi qu’à améliorer la qualité de l’information sur les finances et les opérations de ses programmes.
Sa portée était restreinte aux pratiques exemplaires de nature exceptionnelle, mises en œuvre par les répondants et documentées sur support électronique ou papier (livres, articles, documents d’information, discours, notes d’exposés et autres documents accessibles au public).
Les constatations ont été groupées en douze catégories :
•	Responsabilité des administrateurs généraux et cadre de responsabilisation des gestionnaires;
•	Méthodes;
•	États financiers et déclaration annuelle de gestion;
•	Gestion des recettes et des dépenses
•	Analyse comparative des résultats financiers;
•	Technologie de l’information;
•	Gérance et “ conscience ” des organismes;
•	Vérification internes et externes;
•	Gestion des risques;
•	Diversification des modes de prestation de services;
•	Leçons;
•	Autres tendances actuelles.

Conclusions, Recommandations et plan d’action 
Comme l’a révélé le sondage, l’Australie, la Nouvelle-Zélande, le Royaume-Uni et les États-Unis ont fait des progrès notables dans l’application des théories et principes de contrôle à la gestion quotidienne des activités. Les répondants ont fourni des exemples documentés et des études de cas sur les pratiques exemplaires de différents ministères, départements ou agences.
Le sondage a par ailleurs permis d’amorcer un dialogue sur la fonction de contrôleur entre les parrains du projet et le gouvernement des quatre pays répondants. Il semble donc vital de saisir l’occasion et de prendre des mesures concrètes afin de poursuivre ce dialogue.
Conseils et Vérification Canada recommande aux parrains du sondage de prendre les mesures suivantes :
1) Documentation
Tel qu’indiqué dans les paramètres initiaux, le sondage devait permettre d’obtenir des renseignements sur la fonction de contrôleur ainsi que des documents présentant des exemples de son application.
Tous les pays interrogés ont accepté de communiquer aux représentants du gouvernement canadien des renseignements et de la documentation sur les applications ou pratiques mentionnées dans leurs réponses.
Recommandation
Conseil et Vérification Canada recommande au Conseil du Trésor et aux autres parrains du sondage de mettre sur pied un groupe de travail qui aura pour tâche de réunir de l’information ou de réaliser des études de cas sur les éléments jugés les plus pertinents, puis de faire part des résultats au reste de l’administration publique canadienne. Ce groupe de travail pourrait être formé de fonctionnaires à l’emploi des ministères et organismes parrains, ainsi que d’élèves des écoles d’administration publique et de gestion des affaires enrôlés dans un programme d’échange.
2) Répertoire
Les réponses au sondage incluent le nom, le titre, le numéro de téléphone et le numéro de télécopieur de plusieurs personnes-ressources.
Ces renseignements pourraient faciliter l’échange d’information et l’obtention de documentation.
Recommandation
Conseils et Vérification Canada recommande que l’on dresse une liste de toutes les personnes ayant participé au sondage (répondants et parrains), incluant leur nom, titre, numéro de téléphone, numéro de télécopieur et adresse électronique, de manière à faciliter l’échange d’idées et de renseignements.
3)	Groupes d’utilisateurs
Grâce à l’Accord de libre-échange nord-américain (ALÉNA), au Programme d’immigration des investisseurs de Citoyenneté et Immigration Canada et à d’autres programmes, le gouvernement du Canada a acquis une expérience considérable des groupes d’utilisateurs, lesquels permettent de partager objectifs stratégiques et opérationnels communs avec d’autres organismes centraux, d’autres ministères ou d’autres pays (comme le Mexique, l’Australie, la Nouvelle-Zélande et les États-Unis). Le sondage sur la fonction de contrôleur a mis en relief un certain nombre de sujets importants (entre autres la gestion des fonds, les indicateurs de rendement, la gestion des risques, les rapports annuels et la TI), pour lesquels on aurait avantage à comparer expériences et projets.
Recommandation
Conseils et Vérification Canada recommande au Conseil du Trésor de déterminer les sujets qui l’intéressent le plus parmi ceux abordés dans le sondage, de les classer en ordre de priorité, puis d’établir des groupes d’utilisateurs afin de faciliter l’échange d’idées et d’expérience.
4) Considérations légales
La Information Technology Management Reform Act encourage les agences et départements américains à prendre diverses mesures, notamment :
•	fixer des critères pour évaluer les investissements dans la TI, en s’inspirant des meilleures pratiques du secteur privé;
•	s’inspirer des modèles qui ont produit de bons résultats pour le secteur privé;
•	former des groupes interorganisationnels pour partager la technologie et le savoir-faire;
•	échelonner les acquisitions, c’est-à-dire préférer les petits marchés de service aux gros, de manière à pouvoir mieux cibler les achats.
L’enchâssement des principes dans une loi incite effectivement et légalement les organismes à exercer un meilleur contrôle de la TI.
Recommandation
Conseils et Vérification Canada recommande au Secrétariat du Conseil du Trésor d’examiner le cadre législatif ayant permis d’améliorer la fonction de contrôleur aux États-Unis (y compris la Information Technology Management Reform Act) et d’incorporer ces principes dans la législation canadienne dans la mesure où il juge pratique et pertinent de le faire.