Bibliographie annotée pour le rapport sur: Les pratiques exemplaires en matière de gestion des risques dans les secteurs privé et public, au niveau international
Introduction
Durant l'exercice 1998-1999, le Secrétariat du Conseil du Trésor a retenu les services de KPMG pour préparer un rapport sur les pratiques exemplaires en gestion du risque dans les secteurs public et privé au Canada et à l'étranger. L'objectif était de déterminer les pratiques exemplaires en gestion du risque, notamment au plan des stratégies, des démarches, des méthodes, des techniques et des outils, ainsi que la façon dont elles peuvent être appliquées dans l'administration fédérale.
Le rapport final, intitulé Best Practices in Risk Management: Private and Public Sectors Internationally, met l'accent sur les pratiques exemplaires, c'est-à-dire celles qui s'avèrent particulièrement efficaces pour l'atteinte des objectifs organisationnels de gestion du risque et qui peuvent être valables pour d'autres organisations. L'étude porte en particulier sur les pratiques de gestion du risque qui ont été intégrées à d'autres fonctions de gestion, par exemple la planification et la prise de décision. Elle s'étend aussi aux stratégies de planification, de conception, de mise en oeuvre et de surveillance de la fonction de gestion du risque.
Une importante revue de la littérature a servi à étayer l'étude. Les 228 publications examinées contiennent des données très valables et sont regroupées dans une bibliographie annotée, qui présente des données de référence et un résumé des articles. Afin d'aider les lecteurs à s'orienter, les articles ont été classés dans différentes catégories: considérations générales (nature et justification de la gestion du risque), dimension stratégique; secteur public; dimension opérationnelle.
La bibliographie illustre l'importance accordée aux pratiques observées à l'égranger. Les lecteurs qui veulent consulter des articles canadiens peuvent se reporter à l'étude complémentaire intitulée Review of Canadian Best Practices in Risk Management, qui a été rédigée par le Performance Management Network Inc.
Les rapports d'étude sur les pratiques exemplaires en gestion du risque au Canada et à l'étranger sont disponibles via l'Internet, à l'adresse http://www.tbs-sct.gc.ca, sous la rubrique «Politiques et publications»; «Gestion du risque».
Considérations générales :
Nature et justification de la gestion du risque
The Changing Face of Risk Management, vol. 55, no.5, Internal Audit, pp. 11-12.
Cet article porte sur la tendance des organisations à adopter, en matière de risque, une culture axée davantage sur la gestion du risque que sur l'existence de «polices» d'assurance pour couvrir le risque. Il est question de la manière dont les organisations parviennent à confier la responsabilité de la gestion du risque à tous les employés, et du fait que leur définition du risque englobe toutes les sources d'incertitude (le risque proprement dit et les considérations rattachées à la politique, à la santé et à la sécurité, à la fraude, etc.).
A CFO'S View, vol. 44, Risk Management, New York, septembre 1997, pp. 21-27.
Dans le cadre de cette entrevue, Mike Brown, chef des services financiers de Microsoft Inc., fait part de ses réflexions sur la gestion du risque. Il s'intéresse non pas tant aux coûts rattachés au risque qu'à la valeur ajoutée par la gestion du risque et au coût de cette fonction pour l'entreprise. Il compte sur une solide équipe de gestion du risque pour interagir avec les gens à l'extérieur de l'entreprise. Au début, la fonction offrait des services traditionnels de souscription d'assurance IARD. Les travaux du groupe portent aujourd'hui sur des questions comme le transfert de risque entre une filiale étrangère et la société mère. Sa vision de la gestion du risque consiste à faire participer tous les employés au processus en utilisant l'intraweb pour les sensibiliser à ce sujet. Il s'agit d'un moyen économique et efficace de communiquer avec les employés. Par la suite, le gestionnaire de risque doit entretenir des rapports étroits avec les gens dans une perspective stratégique. M. Brown estime que la gestion du risque doit coexister avec la planification stratégique dans un contexte d'équilibre naturel, de synergie et de dialogue.
A World of Risk, Risk Management, janvier 1998, p. 11.
La mondialisation - Les entreprises les plus prospères sur la scène internationale se définissent comme étant des «entreprises nationales actives à l'échelle internationale». Dès lors, une entreprise peut se percevoir comme «une société multinationale dont le marché intérieur s'étend à la planète entière». Une telle entreprise doit tenir compte de l'environnement réglementaire (p. ex., l'application à l'échelle mondiale des licences de sa société d'assurances), des habitudes de consommation et des pouvoirs accordés aux administrateurs étrangers, des responsabilités associées au versement de primes dans un pays pour une filiale étrangère, et de la sélection ainsi que de la qualité des assureurs.
Abbott, Howard, Taking the Rap vol. 5, no 4, International Risk Management, avril 1998, p. 24.
Des considérations relatives à la responsabilité délictuelle stricte ont obligé les entreprises à accorder plus d'attention aux risques associés à l'emballage. L'emballage peut causer des blessures à l'utilisateur (explosion d'une bouteille, éclats de verre dans la nourriture, etc.). L'auteur commente des cas survenus un peu partout dans le monde et insiste sur le fait que c'est au fabricant qu'il appartient d'évaluer les risques et de prendre les mesures de prévention qui s'imposent.
Adopting an Enterprise-Wide Approach to Risk, Risk Management, janvier 1998, pp. 16-17.
Une approche intégrée de gestion du risque est un processus dynamique d'optimisation du niveau de risque assumé par une entreprise dans l'accomplissement de ses objectifs. Il s'agit ici de situer l'application des principes, processus et outils traditionnels de gestion du risque dans le contexte général des risques assumés par une organisation pour améliorer la capacité de cette dernière d'atteindre ses objectifs. La coordination et le financement de toutes les composantes du risque organisationnel sont des facteurs d'optimisation cruciaux. Les professionnels de la gestion du risque doivent s'adapter à un environnement plus vaste ainsi qu'à l'évolution de leur rôle, et apprendre à mettre en oeuvre des démarches nouvelles. Cet article examine l'approche de gestion du risque des entreprises.
Aftermath of Bank Crisis - Better Supervision is Needed, Financial Times, communiqué de Reuters, le 14 mars 1997.
Ce court article évoque la crise financière qui a secoué le Mexique en 1994 et en 1995, en soulignant l'absence de réglementation des systèmes financiers fraîchement libéralisés dans la région. L'agence américaine d'évaluation du crédit Standard & Poor's estime que la crise a coûté 30 milliards de dollars au gouvernement. Il faut déployer des efforts décuplés pour améliorer les activités de surveillance et de réglementation du secteur bancaire au Mexique.
Allen, Anne B., Ghostly tales of opportunities for change: A legislative carol, vol. 44, Risk Management, New York, décembre 1997, p. 66.
L'importance de la dimension politique de la gestion du risque est évoquée sous forme de pastiche du célèbre Cantique de Noël de Charles Dickens.
Allen, Anne B., Toward a better standard, vol. 44, Risk Management, New York, janvier 1997, p. 54.
L'essor des activités de gestion du risque dans la communauté internationale a amené les organismes compétents de plusieurs pays, notamment l'Association canadienne de normalisation et Standards Australia/New Zealand, à examiner les normes applicables à cette profession. Les réactions des gestionnaires de risque aux normes mises en place par l'Association canadienne de normalisation et à celles adoptées par l'Australie et la Nouvelle-Zélande ont été très différentes, et leurs commentaires ont concouru à l'élaboration de la position de la RIMS sur cette problématique nouvelle.
Australia: Corporate Treasurers Lack Adequate Systems, Australian Banking and Finance, décembre 1997.
Cet article commente un sondage mené récemment par Ernst & Young et par l'Australian Society of Corporate Treasurers, qui a révélé que moins de la moitié des répondants avaient investi dans un système de trésorerie. Les principaux problèmes associés aux systèmes actuels sont : l'absence d'intégration des systèmes et des bases de données (27 %); les fonctions de rapport inadéquates (25 %); et une capacité d'analyse déficiente au niveau de la salle des transactions (23 %).
Balcer, Georges, A forum for quality, vol. 44, Risk Management, New York, janvier 1997, p. 62.
Cet article commente le Quality Insurance Congress (QIC), partenariat entre le secteur de l'assurance, ses fournisseurs de services et ses clients. Lors de ce congrès, les gestionnaires de risque peuvent faire part de leurs opinions directement aux représentants du secteur et obtenir une rétroaction immédiate.
Barlow, Douglas, The Essence of Risk Management, Risk Management, septembre 1998, p. 88.
La gestion du risque est la manifestation d'une volonté de définir et d'évaluer les risques qui nous guettent, directement ou indirectement, et de prendre des mesures visant à en réduire le coût et à maintenir les services fournis ordinairement par les employés. Il existe un certain malaise relativement au degré d'adéquation de la couverture prévue par les polices d'assurance et autres mécanismes de financement des sinistres, à la possibilité de risques non perçus découlant d'un éventuel changement climatique, et au risque rattaché aux litiges et aux coûts élevés qui s'y rattachent.
Beer, Stan, Australia: News - Bug-battle Bill Blows Out By Billions, Australian Financial Review, le 2 décembre 1998, p. 1.
M. Pritchard, directeur du programme de préparation à l'an 2000 de la Commonwealth Bank of Australia, fait part de ses préoccupations concernant la préparation lacunaire des petites et moyennes entreprises en vue de résoudre le problème de l'an 2000, en mettant l'accent sur la réaction en cascade qui pourrait se produire le long de la chaîne d'approvisionnement.
Bernens, Robert, Establishing Expected Practices, Risk Management, janvier 1997, pp. 14-16.
Les spécialistes de la gestion du risque ne sont pas assujettis à des normes parce qu'aucun organisme professionnel ne fournit de services d'orientation, de surveillance et de perfectionnement dans ce domaine, et qu'il n'existe pas d'exigences précises au plan des études et de l'expérience. Le Royaume-Uni, l'Australie et la Nouvelle-Zélande ont élaboré des normes en vertu desquelles la direction d'une organisation doit régir le processus de gestion du risque. Une société et ses actionnaires sont en droit de s'attendre à ce que la direction prenne en compte les risques reliés à ses activités. Quelle est la position des États-Unis, du Canada et de la RIMS à ce propos?
CFOs on financial hiring, vol. 45, Risk Management, New York, septembre 1998, p. 8.
D'après le Robert Half International Financial Index, les chefs des services financiers au Canada et aux États-Unis prévoient une augmentation du nombre d'embauches de comptables et de spécialistes financiers lors du troisième trimestre de 1998. On anticipe une hausse nette de 11 % aux États-Unis et de 6 % au Canada.
City of Santa Clara Moving Ahead; Silicon Valley Power, Engage Energy From Alliance, BUSINESS WIRE PR, communiqué de Reuters.
Cet article traite de l'alliance stratégique entre Silicon Valley Power et Engage Energy US. Ces entreprises mettent en place une infrastructure de mesure et de gestion des risques et des possibilités à exploiter.
Clack, Peter, Australia: Business Declares war on Fraud, Reuters Business Briefing, le 25 janvier 1999.
Ce court article porte sur la tendance de plus en plus marquée de la part des organisations australiennes d'adopter des politiques de prévention de la fraude, que celle-ci porte sur de l'argent, des biens, du temps ou des renseignements. En 1997, 75 % des organisations australiennes avaient mis en application des politiques anti-fraude, depuis les énoncés de principe jusqu'aux codes de conduite. Au cours des années 1990, un système de base de données complexe a été mis sur pied en Australie pour prévenir la fraude visant le régime fiscal ou le système de sécurité sociale en autorisant les employés des organismes publics à effectuer des couplages de données à l'égard des clients.
Company Directors Want Risk Protection, Sydney Morning Herald, communiqué de Reuters, le 30 juillet 1996.
Selon une nouvelle étude, les deux tiers des directeurs d'entreprises australiennes ont déclaré que leur entreprise n'a pas de politique officielle de gestion du risque. L'étude indique en outre que les risques les plus fréquemment pris en compte par les entreprises sont ceux qui ont trait à la satisfaction du client, à la gestion des ressources humaines et à la technologie de l'information.
Country Briefing, BAe rethinks risk management, EIU Country Alerts Economist Intelligence Unit, le 4 septembre 1998.
Les frais importants qu'elle a dû engager à la suite d'un incendie, en 1981, ont décidé l'entreprise British Aerospace (BAe) à se tourner vers la planification de la reprise des activités en vue de mettre en place des mécanismes de reprise des activités au cas où une autre catastrophe se produirait. L'utilité première de ce type de planification est de faire que chaque composante de l'entreprise soit consciente des forces et des faiblesses des autres composantes; de la sorte, différents services peuvent collaborer dans le cadre de l'élaboration de plans de reprise en cas de sinistre. Le fait que cette planification soit menée à l'interne garantit l'adhésion de l'ensemble de l'entreprise et rend possible le partage des pratiques exemplaires entre les services. Cet article intéressera les gestionnaires qui veulent élaborer des stratégies d'atténuation en cas de désastre.
Covello, docteur Vince, CRIMS '98 New Frontiers: Explore, Chart and Conquer, Risk Communication (séance plénière), du 4 au 7 octobre 1998.
Ces diapositives, utilisées lors d'une présentation du docteur Covello, directeur du Center for Risk Communication de New York, donnent un aperçu des activités de communication portant sur le risque, décrivant notamment les obstacles - communication non verbale, facteurs de confiance et de crédibilité - qu'il faut surmonter. Le docteur Covello donne également des lignes directrices à l'intention des femmes qui mènent ce genre d'activité.
Davies, Anthony, New Zealand: Compliance - Keeping up with the Regulators, Independent Business Weekly (Nouvelle-Zélande), le 30 septembre 1998.
Brian Sharpe, spécialiste australien en matière d'observation, évoque le grand nombre d'entreprises ayant des problèmes sur ce plan. Les deux principales raisons pour lesquelles les systèmes d'observation ne donnent pas les résultats escomptés sont une compréhension inadéquate des obligations de l'entreprise aux termes de la loi et de la réglementation, et une connaissance insuffisante de l'entreprise de la part des employés responsables de l'observation. L'une des conclusions à tirer de cette situation est que les activités d'observation devraient être intégrées aux systèmes de gestion au lieu de simplement s'y greffer.
Edlin, Bob, New Zealand: Luxton Lunges at Red Tape While Business Champs at Bit, Independent Business Weekly (Nouvelle-Zélande), le 10 octobre 1997.
Cet article traite d'un discours prononcé récemment par John Luxton, ministre du Commerce, qui s'insurge contre le fardeau des contraintes administratives de l'État et envisage différents moyens de l'alléger, notamment l'adoption d'une loi sur la responsabilité réglementaire, en vertu de laquelle les administrations publiques certifieraient que les mesures réglementaires proposées sont fondées sur des principes de gestion réglementaire valables. L'article expose également le point de vue de certains critiques selon qui le gouvernement tarde à mettre en oeuvre de nouvelles initiatives.
Ernst & Young, The Hidden Risks of Risk Management, Ernst & Young, 1998.
Cette étude est consacrée aux risques voilés qui sont associés à la gestion du risque. Ses auteurs indiquent que l'organisation d'exercices en série - ateliers d'évaluation de risques imprévisibles, fiche d'autoévaluation annuelle, etc. - peut constituer un fardeau administratif supplémentaire assumé par les employés et amener le conseil d'administration à tenir pour acquis que tout le monde gère adéquatement les risques. Une gestion intégrée du risque peut donner à l'organisation un réel avantage concurrentiel lorsqu'elle s'inscrit dans une vision cohérente présentée par la haute direction et qu'elle est mise en application conformément à un cadre harmonisé de gestion du risque.
Ewing, Lance, How to make a difference, Risk Management, New York, novembre 1998, vol. 45, p. 12.
Les gestionnaires de risque doivent être au fait du processus politique et y prendre part. Les représentants élus, que ce soit au niveau local, de l'État ou de l'administration fédérale, doivent savoir quelles sont les questions qui revêtent de l'importance pour les gestionnaires de risque et leurs entreprises. L'auteur décrit les quatre moyens qui s'offrent de communiquer avec les représentants élus : 1) les rencontres en personne; 2) l'envoi d'une lettre; 3) la correspondance par voie électronique; 4) le téléphone.
Fatal distractions, vol. 45, Risk Management, New York, octobre 1998, p. 9.
Certains accidents d'avion ou de la route pourraient être dus à une négligence spontanée de la part du conducteur. La moitié des participants à un test informatisé ont été distraits de leur tâche première, ce qui amène le docteur Luis de Boer, de TNO Human Factors, à conclure : «c'est peut-être là le signe d'une limitation fondamentale de la vigilance dont est capable l'être humain.»
Feldman, Paul, Risk Managers' Global Concerns, Risk Management, juin 1998, p. 64.
L'auteur de ce court article révèle que, d'après un nouveau sondage de Liberty Mutual, la mondialisation, les fusions et la technologie constituent actuellement les trois points les plus importants pour les gestionnaires de risque et le demeureront pour un temps. Le nombre de sociétés dont l'expansion passe par des acquisitions a augmenté de plus de 20 % depuis 1996, se chiffrant maintenant à 53 %. Toutefois, en l'absence de directives normalisées, leurs politiques et procédures seront difficiles à assimiler. La mondialisation rend nécessaire une bonne compréhension des modes d'exploitation des entreprises étrangères et des cultures locales; les sociétés doivent aussi disposer d'un système centralisé de traitement des réclamations, tenir compte des risques associés aux services d'expédition au niveau international, consolider les méthodes de mesure de la performance et des résultats financiers, et établir des plans de contrôle des pertes pour chaque pays. La prolifération des fusions provoque une consolidation parallèle des fonctions liées aux emplois. L'Internet est en voie de transformer radicalement les modes de recueil et de partage de l'information sur la gestion du risque.
Fenelle, Cheryl, "Partnerships-mirage or reality?", Risk Management, New York, mai 1996.
Lors de la conférence de mars 1996 de l'Association of Insurance and Risk Managers, des gestionnaires de risque, des souscripteurs et des spécialistes de la gestion ont partagé solutions et idées lors de séances et d'ateliers interactifs. L'une des tendances les plus dynamiques dans le milieu des entreprises à l'heure actuelle est la conclusion de partenariats entre fournisseurs et consommateurs, les fournisseurs jouant un plus grand rôle dans le fonctionnement des sociétés clientes.
First aid for disaster-struck businesses, vol. 44, Risk Management, New York, mai 1997, p. 8.
Les clients d'IBM peuvent maintenant faire appel au centre de reprise des activités mis sur pied récemment pour s'assurer que leurs systèmes informatiques continuent de fonctionner et que leurs activités puissent se poursuivre lorsqu'un événement perturbe leurs opérations. On lit dans ce court article que la croissance des réseaux informatiques, l'importance de l'information et le fait que les activités des entreprises ont désormais des ramifications internationales rendent la protection totale des activités des entreprises plus cruciale que jamais.
From the ground up, vol. 45, Risk Management, New York, décembre 1998, pp. 48-52.
Regi Shindler, directeur de la gestion du risque à l'Oregon Health Sciences University, a lancé un programme de gestion du risque en 1997. L'article traite de la mise en oeuvre de ce programme et de la création d'un programme d'auto-assurance ainsi que d'une assurance à l'égard de la sécurité des données informatiques, qui offre une protection contre la perte de données informatiques ainsi que des services de conseil sur des facteurs clés en vue de prévenir de telles pertes, de recouvrer les données et de gérer les problèmes lorsqu'ils surviennent.
Gentile, Mary C., Setting the right course: Business ethics, vol. 45, Risk Management, New York, septembre 1998, pp. 26-34.
Les gestionnaires de risque doivent non seulement déterminer des sources de données précises, exhaustives et d'actualité ainsi qu'établir des systèmes de saisie de ces données, mais également faire en sorte que les interlocuteurs de la haute direction soient ouverts et conciliants. Les cadres peuvent faire preuve de toute l'ouverture possible, cela ne servira à rien si les employés n'y croient pas. Les employés convaincus que personne à l'intérieur de l'organisation ne s'intéresse à leurs préoccupations sont susceptibles d'informer les médias d'éventuelles pratiques non sécuritaires ou contraires à l'éthique en vigueur. Tout programme d'éthique valable doit viser à déterminer, à dégager et à partager l'information portant sur des questions épineuses comme le comportement humain et l'évolution des valeurs. Dans le contexte de l'évolution de la gestion du risque, un programme d'éthique peut jouer un rôle de catalyseur.
Gerber, Joseph A. et Glazer, Richard C., Seeking responsibility: Recovery for risk managers, vol. 45, Risk Management, New York, février 1998, pp. 40-44.
Le gestionnaire de risque, en intégrant aux plans d'urgence de son organisation une enquête soigneuse sur un sinistre important, peut aider à en établir la cause et à améliorer la position de l'organisation en vue de poursuites éventuelles contre les parties responsables sur le plan juridique. Même si l'entreprise décide de ne pas entamer de poursuites, l'enquête peut permettre d'obtenir des renseignements utiles au niveau des réclamations aux sociétés d'assurances et aider à prévenir que la même situation se produise dans d'autres installations. L'article contient deux exemples qui montrent l'importance de procéder à une enquête approfondie et de recueillir méticuleusement les preuves.
Gluyas, Richard, Australia: Governance Bombshell - Only 1 in 10 Up to Scratch, Australian, le 17 avril 1997, p. 17.
Selon un sondage mené récemment par l'Australian Investment Managers Association, 90 des 100 plus importantes entreprises australiennes ne se conformaient pas aux meilleures pratiques à l'échelle internationale en matière de divulgation de leurs pratiques et politiques de gestion, alors que les investisseurs sont de plus en plus disposés à verser une prime dans le cas des entreprises qui se conforment aux meilleures pratiques de gestion.
Grabowski, Martha et Roberts, Karlene, Risk mitigation in large-scale systems: lessons from high reliability organizations, vol. 39, no 4, 1997, Information Access Company, a Thomson Corporation Company, 1997, Regents of the University of California, California Management Review, p.152.
L'auteur définit le processus d'atténuation des risques comme l'ensemble des mesures visant à déterminer quels sont les risques, puis à définir et à mettre en application des mesures en vue de les réduire. L'article traite plus précisément de la mise en oeuvre de stratégies de diminution des risques dans des systèmes de vastes proportions. Des facteurs comme l'autonomie et l'interdépendance à l'intérieur de très grandes organisations rendent plus difficile la diminution des risques lorsque ceux-ci ne sont pas énoncés, compris ou gérés adéquatement. L'auteur soutient que les mesures de protection de l'organisation doivent avoir un caractère officiel de façon que l'autonomie et l'interdépendance aient un effet positif plutôt que négatif sur la diminution des risques.
Grapperhaus, Roberta, Management's Perspectives on Risk, Risk Management, septembre 1997, pp. 11-16.
L'article expose la perspective des cadres et diverses facettes de l'expérience qu'ils ont acquise. Northwest Airlines a appris que la direction doit constamment examiner chaque risque pour voir s'il peut être réduit, et comment. La philosophie de gestion du risque de la Société canadienne des postes est fondée sur les ressources humaines, des principes opérationnels et des principes stratégiques. MedRisk pense que chaque entreprise doit connaître les risques auxquels elle fait face, quels facteurs sont en jeu et quels éléments ont une incidence sur les coûts unitaires. Au fil de ses nombreuses acquisitions, Pettibone Inc. a appris à communiquer ses grandes politiques à toutes ses nouvelles entreprises.
Group Success, Risk Management, décembre 1998, pp. 53-54.
Cet article présente des données sur les activités et les succès de la section d'Ozarks (Missouri) de la Risk and Insurance Management Society (RIMS).
Hanley, Mike, Chain Reactions, vol. 6, no 1, International Risk Management, An Emap Business Publication, décembre 1998/janvier 1999, p. 23.
Cet article traite de la manière dont les entreprises, comprenant que les risques qui guettent une de leurs composantes auront une incidence sur les risques touchant d'autres composantes, veulent gérer les risques dans une perspective holistique. Elles veulent des services d'assurance applicables à l'ensemble de leur portefeuille et offrant non pas une protection spécifique d'un type d'activité donné mais une protection d'ensemble.
Hanley, Mike, Containing the Colossus, vol. 5, no 4, International Risk Management, An Emap Business Publication, avril 1998, p. 18.
Nelson Chanfrau, gestionnaire de risque de l'autorité portuaire de New York et du New Jersey, décrit comment son service aborde différents risques, depuis les accidents d'autobus jusqu'aux bombes placées par des terroristes. Le but du service est d'assurer la sécurité totale des clients et des employés.
Harper, Timothy F., Sharing our sandbox: Commonsense advice from an aviation risk manager, vol. 44, Risk Management, New York, octobre 1997, pp. 35-40.
Un gestionnaire de risque dans le domaine de l'aviation suggère différents moyens pour choisir un fournisseur de services d'assurance aérienne et examine des questions rattachées à la gestion du risque dans son domaine. Comme toujours, il faut mener les travaux préparatoires adéquats : discuter avec les entreprises qui font affaire avec vous; déterminer leur degré de connaissance concernant leurs polices d'assurance, leur couverture et les risques rattachés à une activité donnée. Lorsque les risques et les responsabilités connexes sont définis, les entreprises peuvent traiter entre elles de façon plus équitable.
Harpole, Tom, Weathering the storm, vol. 46, Risk Management, New York, janvier 1999, pp. 47-49.
Les pratiques de base évoluant en raison des risques d'ouragan, un gestionnaire de risque responsable de la protection de biens ne saurait plus plaider le manque d'information sur un sujet comme les fenêtres dont le verre résiste aux chocs. Les gestionnaires doivent être certains que les affirmations des fabricants sont fondées sur des normes reconnues, établies par des institutions crédibles.
Head, George L., Risk management education goes global, Risk Management, New York, juin 1996.
Grâce notamment à l'aide que le programme Associate in Risk Management de l'Insurance Institute of America a reçu de la Risk and Insurance Management Society (RIMS) depuis son lancement, en 1965, celui-ci n'a cessé de croître, non seulement en ce qui touche le nombre de membres ayant reçu la désignation du programme - plus de 17 000 -, mais également au plan de la réputation et de l'influence exercée dans la collectivité internationale de gestion du risque. Par suite de plusieurs accords conclus récemment par l'Insurance Institute of America (IIA) avec des enseignants de France, d'Australie et d'Allemagne, le programme Associate in Risk Management (ARM) devient plus présent et plus important dans ces pays.
HK Banks Remain Strong Despite Loan Losses - Study, Service de presse Reuters - Extrême-Orient, communiqué de Reuters, le 8 mai 1997.
Cet article porte sur une étude menée récemment, qui montre que les banques de Hong Kong continuent de soutenir avantageusement la comparaison avec les banques des autres pays, en dépit d'une hausse des créances irrécouvrables ces derniers temps. L'auteur observe que les banques de Hong Kong sont adéquatement prémunies contre de telles hausses des créances irrécouvrables.
Hunt, Ben, Staying out of Court, vol. 6, no 2, International Risk Management, An Emap Business Publication, février 1999, p. 20.
Cet article commente le fait que les services juridiques en Europe accordent de plus en plus d'importance à la gestion du risque. Cette tendance découle de l'adoption de nouvelles lois (KonTraG - loi allemande sur la gestion des entreprises, le contrôle et la transparence, déposée en mai 1988). Cette nouvelle législation et la crainte que soit adoptée une législation du type de celle en vigueur aux États-Unis ont obligé les entreprises à accorder plus d'attention à la dimension législative et réglementaire de leur environnement. Parmi les mesures législatives ayant une orientation préventive, notons la mise en place de programmes de sensibilisation structurés en fonction des risques définis.
Investing in employees' futures, vol. 44, Risk Management, New York, avril 1997, p. 14.
Les employeurs évitent habituellement de conseiller leurs employés dans le cadre des placements effectués par ces derniers en prévision de leur retraite (dans le cadre des régimes de retraite «401k» en vigueur aux États-Unis) , de peur des répercussions juridiques possibles au cas où ces placements s'avéraient mauvais. Or, selon un article d'Institutional Investor, des employeurs font maintenant appel à des conseillers externes pour aider les employés à établir leur stratégie de financement de la retraite.
Irvine, Julia, Taking a calculated risk, vol. 122, no 1263, 1998, UMI, Inc., Institute of Chartered Accountants in England & Wales 1998, Accountancy, pp.42-43.
Ian Brindle, associé principal chez Price Waterhouse UK, commente l'effondrement de la Bank of Credit and Commerce International (BCCI) et du règlement de 95 millions de dollars conclu récemment. M. Brindle parle aussi du rôle qu'il a joué dans la gestion globale du risque chez PwC. L'une des mesures clés prises par cette société est de situer très haut dans la hiérarchie la responsabilité en matière de gestion du risque. M. Brindle estime que si une procédure judicieuse de gestion du risque avait existé, on aurait constaté que la BCCI présentait un risque élevé, au point que sa clientèle aurait pu ne pas être acceptée.
Kelly, William J., The role of management consultant, vol. 45, Risk Management, New York, janvier 1998, p. 50.
Il s'agit d'un résumé du livre Dangerous Company: The Consulting Powerhouses and the Businesses They Save and Ruin, de James O'Shea et Charles Madigan. Ce livre présente un examen critique des consultants en gestion. Il présent un intérêt tout spécial pour les gestionnaires de risque et d'assurance parce que ceux-ci font généralement partie d'un centre de coûts. Au fil des exercices de réduction des coûts menés par une entreprise, le service de gestion du risque et des assurances, de même que toutes les autres fonctions de soutien, sera évalué au moyen de méthodes analytiques.
Kirkwood, Don, Australia: Smaller Companies Risk Financial Loss, Business Queensland, 1998 Business Newspapers Australia Pty Ltd., le 20 avril 1998.
L'article porte sur un sondage mené récemment auprès de petites entreprises australiennes, qui révèle que bon nombre d'entre elles ne disposaient pas d'une stratégie de gestion du risque apte à les préserver des créances irrécouvrables. Beaucoup de petites entreprises sont peu au fait des politiques et procédures de vérification de solvabilité même les plus simples et ne font pas appel à des spécialistes, parce qu'elles manquent de temps, qu'elles ne veulent pas engager les coûts nécessaires ou qu'elles ne sont pas conscientes du problème.
Knight, Curtis, Statement on best practices, vol. 80, no 6, Journal of Lending & Credit Risk Management, février 1998, p. 79.
Il est question dans ce court article de documents présentés sous forme de lignes directrices, préparés par le RMA Committee on Securities Lending et intitulés «Statement of Best Practices Paper». L'objet de ces documents est d'améliorer les communications entre les agents de prêts de valeurs mobilières et leurs clients. Chaque document pose un cadre de discussion sur différents aspects des risques associés au prêt de valeurs mobilières à l'intention des participants du secteur.
Knight, Rory F. et Pretty, Deborah J., Value at risk: The effects of catastrophes on share price, vol. 45, Risk Management, New York, mai 1998, pp. 39-41.
On a cherché à établir les répercussions que peut avoir une catastrophe sur la valeur des actions d'une entreprise en examinant quinze cas de pertes importantes, notamment le rappel de produits de marque Tylenol après qu'on a constaté que certains avaient fait l'objet de manipulations, la fuite de gaz à Bhopal, en Inde, et le déversement de pétrole de l'Exxon Valdez. Ainsi que l'on pouvait le prévoir, chaque catastrophe a au départ un effet négatif marqué, représentant en moyenne un recul de l'ordre de 8 % de la valeur des actions des entreprises analysées. Ce recul a été suivi dans la plupart des cas par un retour apparent à la situation initiale au bout de seulement 50 jours commerciaux, ce qui semble indiquer que l'incidence nette sur le prix des actions des entreprises en question est négligeable. Cependant, la capacité de recouvrement de la valeur des actions à long terme varie beaucoup d'une entreprise à l'autre. Lors de l'établissement de politiques de gestion du risque, les dirigeants des entreprises doivent évaluer différentes stratégies à la lumière de la maximisation de la valeur des actions.
Knowledge Management: Leveraging Information, Gartner Group, présentation lors d'une conférence, 1998.
Cet article porte sur l'application des principes de gestion du savoir. Les organisations doivent connaître les situations où le recours au savoir a une incidence sur les résultats de même que les caractéristiques du savoir qui peuvent être définies et partagées. Elles doivent tenir compte de leur dépendance croissante envers le savoir et tirer profit des possibilités d'accroissement de la valeur marchande découlant d'actifs incorporels comme le savoir en mettant davantage l'accent sur la gestion du savoir. L'article énonce les lignes directrices à suivre pour intégrer la valeur du savoir à la culture organisationnelle et pour optimiser le partage du savoir.
Lange, Scott, Disaster planning: The challenge within, vol. 45, Risk Management, New York, mai 1998, pp. 34-37.
De nombreuses études ont été consacrées à la planification organisationnelle en cas de catastrophe. Pourtant, en dépit de cette somme d'information et des leçons pouvant être tirées du passé, la plupart des organisations ne disposent pas d'un plan efficace pour assurer leur survie au lendemain d'un désastre de grande magnitude. L'essentiel est de modifier les comportements psychologiques qui, à l'heure actuelle, font que les gens refusent d'admettre qu'ils sont exposés à des risques.
Larner, Digby, Benchmark or Impediment?, vol. 5, no 7, International Risk Management, An Emap Business Publication, juillet/août 1998, p. 35.
L'auteur parle des difficultés associées à la mise en application d'une norme régissant un secteur à l'échelle internationale. La norme conjointe de l'Australie et de la Nouvelle-Zélande que l'on proposait d'appliquer a été rejetée par les Français, qui ont soutenu qu'elle n'avait pas été présentée à l'organisme compétent en la matière. Les arguments pour et contre la mise en application d'une norme mondiale de gestion du risque sont présentés.
Levin, Michael R. et Rubenstein, Michael L., A Unique Balance: The Essence of Risk Management, Risk Management, septembre 1997, pp. 37-40.
Le sens de l'expression «gestion du risque» varie selon les gens. Pour les placeurs, les risques à gérer englobent les opérations de couverture, les taux de change, les taux d'intérêt, la liquidité et le cours des produits de base, tandis que pour les vérificateurs internes ils touchent plutôt les mécanismes de contrôle financier et opérationnel. L'article porte dans un premier temps sur les raisons pour lesquelles les gestionnaires de risque pensent que le caractère trop implicite de l'expression peut parfois se traduire par un manque d'envergure et une vision étroite de leur rôle à l'intérieur de leur organisation, alors qu'ils estiment au contraire apporter beaucoup à celle-ci. Dans le but de dissiper la confusion, l'auteur définit la valeur ajoutée par les gestionnaires de risque (définition, évaluation, gestion et financement du risque). Les gestionnaires de risque semblent avoir une meilleure perspective, des outils plus efficaces et des connaissances plus vastes que les cadres à l'égard de nombre de fonctions. Ils étudient également les rapports entre les divers risques et appliquent les tout nouveaux concepts de mise en équilibre. La gestion du risque doit consister à comprendre les risques auxquels est exposée l'organisation et à savoir choisir de façon équilibré les outils financiers et les mécanismes de contrôle en fonction d'un risque ou d'un ensemble de risques donné.
Managing risk, FNB, p. 67.
Cet article expose l'objet de la gestion de risque de groupe, soit garantir que tout risque important fait l'objet de mesures adéquates de contrôle et d'une gestion permanente. Les ingrédients d'une gestion judicieuse du risque associé aux instruments dérivés sont notamment la surveillance par le conseil d'administration et la haute direction, et une supervision indépendante du risque assortie de rapports fréquents à la direction.
Managing Risks - Top-down Coordination is Crucial, Business Times (Singapour), communiqué de Reuters, le 22 octobre 1997.
Le groupe Conseil de gestion KPMG Asie-Pacifique observe que les sociétés devraient mettre en place une fonction de gestion du risque (FGR) pour l'ensemble de leur organisation aux fins des activités quotidiennes de gestion du risque. La FGR doit être à même de mesurer le risque de façon uniforme dans tous les secteurs d'activité et de surveiller les limites applicables à la valeur à risque. De ce fait, KPMG définit la gestion du risque comme étant un processus permanent de mise en équilibre entre les risques pris par l'organisation et un système de contrôle intelligemment conçu.
Matheson, David et Matheson, Jim, Get Smart About Big Risks, Risk Management, septembre 1998, pp. 73-76.
Les risques stratégiques peuvent causer la perte d'une entreprise et bouleverser un secteur entier (déréglementation, innovations technologiques, évolution sociale, émergence de concurrents qui agissent en francs-tireurs). Au cours des vingt dernières années, chaque secteur s'est évertué à devenir plus efficace au plan opérationnel. Malheureusement, les améliorations touchant la qualité ont été rares aux plus hauts échelons. Lorsqu'elles sont confrontées à une alternative, les entreprises éclairées définissent chaque choix possible ainsi que les risques et les possibilités qui s'y rattachent. Si les choix ne les satisfont pas, ils incitent leurs employés à en proposer d'autres. Leurs méthodes d'évaluation sont objectives et apolitiques. L'article fait ressortir que les facteurs d'incertitude doivent être mesurés et pris en compte dans chaque décision, ce qui améliore du coup les chances que la décision prise soit à l'avantage des actionnaires et des employés. L'auteur énumère huit caractéristiques communes aux entreprises prospères qui ont pour principe de tenir compte de l'incertitude.
McGahern, Rachael, Super Highway Bandits, vol. 5, no 9, International Risk Management, An Emap Business Publication, octobre 1998, p. 25.
La fraude sur l'Internet est un problème grave pour les entreprises qui veulent prendre part à la révolution du commerce électronique dans le contexte de la mondialisation. De nombreux gestionnaires de risque sont préoccupés de constater à quel point il est facile d'accéder aux sites Web et de les altérer. Ils ne peuvent se contenter d'ignorer le commerce électronique; ils doivent en prévoir l'incidence, en définir les risques et établir comment en tirer un avantage commercial.
Meet the risk manager, vol. 43, Risk Management, New York, août 1996, p. 41.
L'article retrace brièvement la carrière de Kay Millonzi, gestionnaire de risque chez Pleasant Co.
Meltzer, Susan, Limits on a company's ability to manage risk, vol. 44, Risk Management, New York, janvier 1997, pp. 18-20.
De nombreux arguments peuvent être invoqués en faveur de l'application de normes en matière de gestion du risque. Cependant, nécessité oblige, les compétences et l'expérience des gestionnaires de risque peuvent varier. La gestion du risque est une discipline pluridimensionnelle dont la pratique exige de la souplesse, et non la rigidité qu'imposerait un ensemble de normes précises. Les restrictions relatives à la pratique de la gestion du risque limiteraient également la capacité des organisations de gérer à leur guise cette fonction.
Mendzela, Elisa, Managing Customer Risk, Chartered Accountants Journal, avril 1998, p. 27-29.
L'auteur traite des moyens de gérer le risque relatif aux clients. Les entreprises doivent établir, quantifier et analyser les risques ainsi qu'examiner les valeurs en jeu. L'auteur rappelle aussi l'importance de gérer le risque relatif aux gens, car ce sont eux qui seront à l'origine de la réussite ou de l'échec de l'organisation. Ce sont les employés qui fournissent des services aux clients, et qui de ce fait permettent à l'entreprise de se distinguer de ses concurrentes. L'article souligne en outre l'importance de l'habilitation.
Millonzi, Kay et Passannante, William G., Beware of the pirates: How to protect intellectual property, vol. 43, Risk Management, New York, août 1996, p. 39.
Une entreprise dispose de plusieurs moyens de protection de la propriété intellectuelle. Certains de ces moyens reposent sur des fondements législatifs, d'autres, sur une politique rigoureuse de l'entreprise. Les dépôts aux autorités compétentes à l'égard d'une marque, la présentation et les copyrights déposés auprès du Patent and Trademark Office ou du Copyright Office américain offrent une protection utile, notamment le droit d'intenter des poursuites en cour fédérale et différents autres recours, y compris des dommages-intérêts légaux, le remboursement des honoraires d'avocat et un avis implicite de propriété. De plus, la protection prévue aux États-Unis sert de fondement pour les dépôts à l'égard d'une marque et les autres mesures de protection à l'étranger. Parmi les autres méthodes de protection de la propriété intellectuelle, mentionnons la mise en oeuvre d'un processus supervisé d'examen de toute utilisation envisagée (et non autorisée) d'une marque appartenant à une entreprise par une autre.
Nichols, David, A changing landscape: Construction risk management, vol. 43, Risk Management, New York, novembre 1996, pp. 17-20.
À peu près tous les gestionnaires de risque travaillant pour une grande entreprise de construction diront que certains facteurs externes contribuent à réduire le coût de gestion du risque de leur entreprise. Les fusions entre sociétés d'assurances, l'émergence de nouveaux transporteurs et la mise en marché de nouveaux produits ont pour effet de rendre la concurrence entre les sociétés d'assurances plus forte que jamais dans le secteur de la construction. Le fait que l'accent soit mis davantage sur le contrôle des pertes et la gestion des réclamations permet également aux grandes entreprises de construction de réduire le coût du risque. Une plus grande expérience du fonctionnement des programmes d'indemnisation des accidents du travail a également été acquise grâce à différents facteurs - modification des niveaux de prestation, gestion des soins, gestion de la fraude et sensibilisation du marché du travail à la valeur de la sécurité.
Parry, John, Profile: Endesa's Vincente Martin, vol. 5, no 6, International Risk Management, An Emap Business Publication, juin 1998, p. 23.
Vincente Martin, gestionnaire de risque chez Endesa et dirigeant de l'association espagnole de gestion du risque, évoque les éléments de risque avec lesquels Endesa doit composer : privatisation, problèmes informatiques, etc. M. Martin parle aussi des réalisations récentes de l'association espagnole de gestion du risque, entre autres l'autorisation donnée aux assureurs et aux autres personnes dont la profession a trait à la gestion du risque de se joindre à l'association, dans le but de faciliter le partage de renseignements.
Pelland, Dave, Emerging markets, emerging risks, vol. 44, Risk Management, New York, février 1997, p. 60.
L'importance croissante de la fonction de gestion du risque et la prise de conscience de la contribution que les gestionnaires de risque peuvent apporter à la prospérité de l'entreprise expliquent pourquoi plus de 300 participants venant de 22 pays se sont réunis lors du deuxième congrès sur la gestion du risque en Amérique latine. Les participants ont échangé des conseils sur les meilleurs moyens de mettre en place des pratiques de gestion du risque; de plus, dans le cadre de présentations multilingues, ils ont pu avoir un aperçu des perspectives internationales en matière de contrôle des pertes, de répartition du risque, de conscientisation environnementale ainsi que d'autres techniques utilisées par leurs collègues des régions plus développées.
Pelland, Dave, Extortion risk awareness increasing: Exporting products, importing risk, Risk Management, New York, octobre 1997, vol. 44, p. 10.
À mesure que les organisations se lancent sur la scène internationale, certains risques deviennent plus importants : extorsion, altération de produits et kidnapping. Aussi, un nombre croissant d'entreprises de taille moyenne ont commencé à prendre en compte ces risques dans leurs programmes de gestion de la sécurité et de gestion de crise. Un plan de gestion de crise efficace doit exposer les mesures que l'entreprise prendra immédiatement en cas d'extorsion ou de problème.
Pelland, Dave, Greater emphasis on financial skills: Changing face of risk management, vol. 44, Risk Management, New York, avril 1997, p. 108.
Selon plusieurs conférenciers présents lors d'un séminaire parrainé par Johnson & Higgins, plus le nombre d'organisations qui adoptent une approche intégrée de gestion du risque grandit, plus cette fonction acquiert de l'importance dans leur stratégie financière. C'est pourquoi on accorde plus d'importance à la capacité des gestionnaires de risque de comprendre et de faire connaître l'incidence de leurs activités sur le plan financier. Les gestionnaires de risque requis de jouer un rôle plus important dans la gestion financière de l'organisation participent par le fait même davantage aux activités quotidiennes de celle-ci.
Pelland, Dave, Planning to survive, vol. 43, Risk Management, New York, septembre 1996, p. 10.
Les entreprises étant davantage conscientes de l'importance des activités de gestion des catastrophe et de planification de la reprise des activités, elles sont plus à même de déterminer les problèmes potentiels et les solutions possibles, surtout que de plus en plus de ressources sont disponibles en matière de gestion des catastrophes, notamment des experts-conseils en planification et des logiciels.
Pelland, Dave, Several Trends Influencing Risk Management: Future Success Stories?, Risk Management, décembre 1997, p. 72.
La gestion du risque acquiert de l'importance, de la visibilité et de la complexité, et elle est de plus en plus tributaire de la technologie et des aspects financiers. Les choses évoluant rapidement, il faut adopter une approche intégrée qui puisse englober les risques traditionnels ainsi que ceux associés à la dimension financière et aux processus opérationnels. De plus, les techniques utilisées sur les marchés financiers seront sans doute de plus en plus utilisées pour le financement du risque. Ce rôle est cependant remis en question par suite des nouvelles solutions intéressantes proposées par des banquiers ou des consultants.
Perkins, Pia, Break for the Border, vol. 6, no 1, International Risk Management, An Emap Business Publication, décembre 1998/janvier 1999, p. 26.
La mondialisation a ouvert de nouvelles avenues et de nouveaux marchés aux entreprises, mais elle les expose aussi à des risques accrus, de nature économique, politique, culturelle, etc. L'un des moyens de gérer ces risques est de choisir avec soin les entrepreneurs et les fournisseurs afin de s'assurer qu'ils peuvent concourir aux valeurs de l'entreprise.
Perkins, Pia, Leading Lights, vol. 5, no 5, International Risk Management, An Emap Business Publication, mai 1998, p. 18.
Pia Perkins résume les observations faites dans le cadre du sondage annuel de l'International Risk Management Journal auprès des trente plus grandes entreprises d'Europe. L'article présente les principaux risques auxquels sont exposées ces entreprises, notamment : l'interruption des activités; la sécurité publique et les responsabilités connexes; les atteintes à la réputation; la santé et la sécurité des employés; la technologie de l'information. L'une des principales constatations du sondage est que la gestion du risque devient une fonction importante dans ces entreprises.
Perkins, Pia, What Do You Think Chief?, vol. 5, no 7, International Risk Management, An Emap Business Publication, juillet/août 1998, p. 22.
L'article présente un résumé des constatations faites dans le cadre du sondage mené par l'International Risk Management auprès des chefs de la direction des 400 plus grandes entreprises d'Europe. Les cinq principaux risques mentionnés par les chefs de la direction sont : l'aspect financier; la réglementation, le pays et la situation politique; les responsabilités rattachées aux produits; et l'interruption des activités. Les chefs de la direction indiquent également que la gestion du risque a pris de l'importance au cours des cinq dernières années, et qu'elle est devenue une pièce maîtresse de leur planification stratégique.
Perkins, Pia, You keep me hanging on, vol. 5, no 4, International Risk Management, An Emap Business Publication, avril 1998, p. 30.
L'auteur écrit sur les risques rattachés aux centres d'appel : perte de consommateurs; avantage concurrentiel cédé à d'autres entreprises; altération de l'image de marque. Certaines observations récentes montrent que les centres d'appel peuvent avoir un effet négatif sur l'état d'esprit des consommateurs, en particulier dans le cas des services publics, des administrations publiques et du secteur ferroviaire. Il est essentiel que les entreprises adoptent un programme de reprise en cas de catastrophe, étant donné que, de plus en plus, les centres d'appel sont le moyen de communication vers lequel se tourneront d'abord les consommateurs.
Pittsburgh gives it their best, vol. 44, Risk Management, New York, décembre 1997, p. 50.
La section de Pittsburgh de la Risk and Insurance Management Society va publier en décembre son énoncé des pratiques exemplaires en gestion du risque, qui est attendu depuis déjà un bon moment. Ce recueil de pratiques préparé par 400 membres de la collectivité de l'assurance de Pittsburgh (sociétés d'assurances, courtiers, experts-conseils ainsi que la RIMS) connaîtra sans doute un franc succès auprès des spécialistes et des gestionnaires de risque qui exercent cette activité depuis peu ou à temps partiel.
Public Cost of Risk Rising, Risk Management, novembre 1998.
D'après le plus récent sondage sur le coût d'évaluation des risques mené par D&T et par la Public Risk Management Association, la valeur moyenne des risques auxquels sont exposées les entités du secteur privé a grimpé de 500 000 $ depuis 1994, atteignant 6,7 millions de dollars; cette hausse est attribuable à une augmentation du montant des réclamations faisant l'objet d'une auto-assurance au plan des biens et de l'indemnisation des accidents du travail. Les fonctions de contrôle des pertes et de sécurité mettent l'accent sur la sécurité publique et le contrôle des pertes environnementales.
Rahardjo, Kay et Dowling, Mary Ann, A Broader Vision: Strategic Risk Management, Risk Management, septembre 1998, pp. 44-50.
L'article présente un guide détaillé de gestion du risque stratégique. L'auteur examine entre autres la gestion interfonctionnelle du risque, la création de profils de risque et la schématisation des risques, la définition des objectifs de gestion, l'élaboration et l'application d'une stratégie exhaustive, et la mesure des résultats obtenus à l'aide des méthodes et outils de gestion du risque choisis. La procédure décrite devrait contribuer à la compréhension et à la mise en oeuvre d'une stratégie de gestion du risque au niveau de la haute direction, du conseil d'administration et des gestionnaires de risque de la plupart des fonctions de l'organisation.
Risk management activities found lacking, vol. 55, no 3, 1998 UMI, Inc., Copyright Institute of Internal Auditors Inc., 1998, Internal Auditor, p.14.
Un sondage mené récemment par Coopers & Lybrand a permis de constater que 86 % des grandes entreprises européennes traitent les fonctions relatives au risque et aux activités de contrôle au niveau du conseil d'administration. De nombreux répondants ont cependant indiqué que les entreprises doivent effectuer une meilleure surveillance du risque. L'un des points observés est que les entreprises ne considèrent pas toujours que les principaux facteurs de risque et les principaux facteurs de réussite participent d'une même réalité. Par exemple, les gens ne représentent pas un risque élevé aux fins de la gestion du risque; pourtant, ils sont perçus comme l'un des principaux facteurs pouvant assurer la réussite de l'entreprise.
Risk Management in the Australian Customs Service, Service douanier de l'Australie.
Cet article présente le service douanier de l'Australie et décrit sa politique de gestion du risque, qui est fondée sur les lignes directrices de gestion du risque dans la fonction publique australienne ainsi que sur les normes de gestion du risque adoptées conjointement par l'Australie et la Nouvelle-Zélande. Le processus de gestion du risque du service douanier comporte un cycle en six temps : établissement du contexte; définition du risque; analyse du risque; évaluation et cotation du risque; intervention; adoption d'une stratégie de surveillance permanente et d'examen.
Risk Report, Risk Management, décembre 1998, p. 8.
Il s'agit de la présentation de rapports concis sur les derniers développements dans le domaine de la gestion du risque. Une somme de 2 millions de dollars a été versée au gouvernement du Pérou par le Fonds multilatéral d'investissement pour l'aider à mettre en place des systèmes de protection des consommateurs et de gestion conjointe de la santé; l'Office of Dispute Resolution de la NASD fait appel à des arbitres pour étudier les plaintes des consommateurs et les litiges relatifs à l'emploi qui concernent la National Association of Securities Dealers; des dirigeants des secteurs public et privé ont entamé des travaux visant à assurer la protection des biens et des gens en cas de catastrophe naturelle.
Sanderson, Scott, Taking stock of your risks (comprend un autre article), vol. 13, no 4, 1997, Information Access Company, a Thomson Corporation Company, 1997, Financial Executives Institute Financial Executive, p.42.
L'auteur traite des situations où des sociétés peuvent opter pour des placements à haut risque plutôt que pour des placements garantis. Il observe que les sociétés doivent considérer la conservation de ces placements à risque comme une forme d'investissement. La validité des placements à risque est démontrée lorsque la haute direction estime qu'il s'agit d'une bonne décision même après que l'entreprise a enregistré une perte.
Sawyer, Lawrence B., When the problem is management, vol. 55, no 4, 1998 UMI, Inc., Institute of Internal Auditors Inc., 1998, Internal Auditor, pp.33-38.
L'auteur indique que la mauvaise administration d'une organisation crée un risque important, et qu'il faut de ce fait que les vérificateurs internes fournissent des conseils dans le cadre des vérifications pour rendre l'administration plus efficace. Il donne des exemples où la direction n'a pu s'acquitter de ses quatre fonctions essentielles (planification, organisation, direction et contrôle) ainsi que des moyens par lesquels les vérificateurs internes peuvent aider à combler ces lacunes.
Schneier, Robert et Jerry Miccolis, Enterprise Risk Management, vol. 26, no 2, Strategy & Leadership, p.10.
L'article est consacré à la gestion uniformisée du risque (GUR). Il présente les grandes lignes du processus et en décrit les deux principales phases, soit la détermination et l'évaluation du risque (phase exploratoire), puis la réduction du risque et le financement (phase de modélisation). La mise en application de la GUR demande beaucoup de travail ainsi que l'engagement de la haute direction. L'article examine les entreprises qui exercent une GUR efficace et les avantages qu'elles en tirent.
Schroeder, Stephanie, Alternative dispute resolution resources, vol. 45, Risk Management, New York, juin 1998, p. 10.
Le règlement extrajudiciaire des conflits (REC) gagne en popularité auprès des employeurs qui veulent réduire les coûts associés aux différends d'ordre juridique. De nombreuses organisations demandent maintenant à leurs employés et à leurs partenaires d'affaires d'accepter à l'avance de recourir à la procédure de REC en cas de différend. Le REC peut prendre différentes formes, dont les plus fréquentes sont l'arbitrage, la médiation et les négociations.
Schroeder, Stephanie, Risk management key notes, vol. 46, Risk Management, New York, janvier 1999, p. 56.
REBEX est une conférence sur la gestion du risque organisée par la Risk and Insurance Management Society. Linda Lamel, directrice exécutive et conférencière, expose de façon concise son opinion sur la gestion du risque et les gestionnaires de risque. Concernant les questions susceptibles de prendre de l'importance dans l'avenir du point de vue de la gestion du risque, Mme Lamel mentionne la gestion intégrée du risque, la protection des renseignements touchant la santé, le Superfund et la réforme du régime de responsabilité civile délictuelle.
Schroeder, Stephanie, The human factor, vol. 46, Risk Management, New York, janvier 1999, p. 1.
Les gestionnaires de risque qui cherchent de l'information, des produits, des services ou une autre forme d'aide pour que leur environnement de travail soit sécuritaire, ergonomique et convivial et qu'il préserve la santé des employés peuvent trouver des ressources sur le Web. L'article mentionne différents sites intéressants, notamment ceux des organismes suivants : 1) Occupational Safety & Health Administration (www.osha.gov): 2) Center for Office Technology (www.cot.org): 3) University of Louisville's Center for Industrial Ergonomics (www.louisville.edu/speed/ergonomics).
Sime Bank CEO Leaves, Sparking Talk of Friction, Business Times (Singapour), communiqué de Reuters, le 20 janvier 1998.
La Sime Bank, la cinquième plus grande banque de Malaysia, demandera l'aide de l'Australia and New Zealand Banking Group concernant ses politiques de gestion du risque. Cette initiative est prise en raison du fait que, selon certaines estimations, les prêts non productifs de la Sime Bank représentent tout près de 10 % de l'ensemble de ses prêts.
Small, Sheila L., What you can expect, vol. 43, Risk Management, New York, octobre 1996, pp. R11-R13.
Une partie de la frustration ressentie par les gestionnaires de risque dans le cadre de communications internationales tient au fait qu'ils ne disposent que de très peu d'information pouvant les guider. Il sera alors extrêmement utile de demander l'aide des cadres et des consultants d'entreprises. Il faut composer avec les différences culturelles. Par exemple, les Américains sont beaucoup plus sensibles aux situations d'urgence que les entreprises d'Amérique latine. Parmi les autres défis possibles, notons l'absence de systèmes adéquats pour obtenir les données à l'appui des résultats, l'absence également de mécanisme de contrôle des pertes et de tout concept de planification de la reprise des activités.
Smit, Barbara, Ahead of the Game, vol. 6, no 1, International Risk Management, An Emap Business Publication, décembre 1998/janvier 1999, p. 30.
L'article expose comment la gestion du risque est devenue une partie intégrante des activités de gestion des grandes entreprises françaises. L'auteur évoque la situation de différentes entreprises françaises, dont Danone et Synthelabo. Les pressions exercées par les actionnaires étrangers sont au nombre des facteurs ayant conduit à la mise en oeuvre de politiques de gestion du risque. Maintenant, bon nombre de ces entreprises ont un programme centralisé d'assurance, qui leur permet d'être plus cohérentes en matière de gestion et de financement du risque.
Smit, Barbara, Profile: Alain Lemaire, vol. 5, no. 8, International Risk Management, An Emap Business Publication, septembre 1998, p. 39.
Alain Lemaire, gestionnaire de risque chez Nestlé France, parle de sa nomination récente à titre de chef de l'Association pour le management des risques et des assurances de l'entreprise (AMRAE), une association française. Il est question des principaux points d'intérêt pour cette association, entre autres la réglementation applicable aux produits défectueux, de même que les mesures qu'elle a prises à cet égard. M. Lemaire parle aussi de l'image de marque et des risques connexes pouvant toucher Nestlé, et il mentionne des risques qui se poseront dans l'avenir, notamment au regard du génie génétique et de l'Internet.
Smit, Barbara, Profile: Pierre Sonigo, vol. 5, no 5, International Risk Management, An Emap Business Publication, mai 1998, p. 35.
Pierre Sonigo, gestionnaire de risque chez Pechiney, commente les changements qu'il a apportés récemment à l'intérieur de l'entreprise au plan des stratégies en matière de sécurité, de couverture des risques et d'environnement. En vue de garantir que la gestion du risque s'inscrit dans une démarche intégrée, M. Sonigo a mis sur pied un comité composé de cadres supérieurs responsables de la direction des dix divisions que compte Pechiney. Les stratégies de gestion du risque sont communiquées par les plus hauts cadres jusqu'aux derniers échelons de l'entreprise.
Sparrow, Adrian, Business Risk Management, Chartered Accountants Journal, avril 1998, pp. 11-13.
Cet article établit, dans une optique stratégique, trois grandes fonctions de la gestion du risque : les assurances, la trésorerie et la gestion uniformisée du risque. L'auteur dégage les dangers nés de la mise en oeuvre de la gestion uniformisée du risque. Parmi les principaux problèmes qui se posent, on retrouve l'interruption des activités d'analyse causée par l'incapacité des systèmes de déterminer les risques et de les classer par ordre de priorité; le piège de la norme ISO 9000, c'est-à-dire le risque que les formalités administratives alourdissent le processus au point de lui faire perdre toute pertinence; etc.
Strickland, Katrina, Australia: CBA Criticism of Wallis Report "Almost Absurd", Australian, avril 28, 1997, p. 19.
Ce court article soutient que l'Australie n'est pas à l'abri des scandales du genre de celui qui a secoué le milieu des caisses de crédit aux États-Unis. Le docteur Carmichael, membre du Comité Wallis, avait déclaré que l'Australie mettait davantage l'accent sur la gestion du risque et sur le capital, et qu'elle ne misait pas sur le type de mesures prescriptives qui ont conduit aux problèmes survenus aux États-Unis.
Vaughan, Patricia C., Risk managers: Creating public policy and influencing legislation, Risk Management, New York, juin 1996.
Les gestionnaires de risque possèdent des compétences concernant tout ce qui a trait au risque institutionnel, aussi devraient-ils contribuer à l'élaboration et à la promotion de politiques publiques aptes à servir les intérêts de leurs organisations sur ce plan. Les gestionnaires de risque peuvent influer sur l'exercice de réforme du Superfund, qui ont pris la forme de la Reform of Superfund Act (1995) et de l'Accelerated Clean-Up and Environmental Restoration Act (1995), tout en élaborant des politiques relatives au mécanisme de responsabilité prévu par le Superfund, au processus de sélection des recours, au rôle des États et des collectivités locales dans le cadre des mesures prises conformément au Superfund, et au réaménagement des sites. Les gestionnaires de risque, en définissant la position de leur organisation concernant le processus de sélection des recours par rapport au nettoyage de sites contaminés, peuvent faire la promotion d'une norme uniforme qui remplacerait les règles fastidieuses et exagérément prescriptives en vigueur actuellement.
Waring, docteur Alan, Iran: Facts and Fables, vol. 4, no 13, International Risk Management, An Emap Business Publication, mars 1998, p. 35.
L'article porte sur la nécessité de gérer les risques stratégiques associés aux marchés étrangers. Il faut à cette fin disposer de données pertinentes et à jour relativement à l'évaluation du risque pour un pays donné. Voici certains des risques possibles rattachés aux activités dans d'autres pays : sécurité des personnes; échéanciers et facteur temps; travail des enfants; népotisme; croyances religieuses. Il est également question d'une étude de cas portant sur l'Iran et de l'accès à ce marché.
West, Kathryn Z., Part-time risk managers full-time risks, Risk Management, New York, juin 1996.
La mission de la Risk and Insurance Management Society (RIMS) est notamment d'offrir une ressource d'apprentissage à tous les employés remplissant des fonctions de gestion du risque. Ainsi, depuis l'an dernier, la RIMS a organisé un cours destiné aux gestionnaires de risque à temps partiel. Les séances d'une demi-journée, tenues en coopération avec les sections locales de la RIMS, ont servi non seulement à favoriser l'apprentissage par ces gestionnaires des notions essentielles de la gestion du risque, de l'indemnisation des accidents du travail, des rapports avec les courtiers et des avantages sociaux, mais également à réunir des spécialistes qui peuvent partager leurs perspectives et leurs méthodes.
West, Kathryn Z., Unlock the Power of Global Risk Management, Risk Management, octobre 1996, p. 4.
Les frontières géographiques n'ont jamais fait obstacle à la gestion du risque. La gestion du risque est cependant définie et appliquée différemment selon la perspective économique et sociale des systèmes commerciaux dans lesquels les entreprises exercent leurs activités. Cet article, dont le titre est «Editor's Prerogative», aborde la gestion du risque dans une perspective mondiale.
When Things Go Bad, Fast, Risk Management, décembre 1998, pp. 22-24.
PT Renful Indonesia, société d'experts-conseils en gestion du risque, offre des services axés sur la sécurité, y compris des services de protection. Le 15 mai, lorsque les ambassades ont reçu comme instruction de procéder à l'évacuation, Renful a appuyé le départ du personnel de plusieurs entreprises et a coordonné l'acheminement des agents de sécurité et des véhicules ainsi que les liaisons à l'aéroport. L'entreprise a offert des services de renseignement servant à évaluer le degré de risque associé à la crise en Indonésie.
White, Earl, New Zealand: Letter - Diary Board Defends its Forex Management, Independent business Weekly (Nouvelle-Zélande), le 9 septembre 1998.
Cet article porte sur les stratégies de gestion du risque adoptées par l'Office du lait de la Nouvelle-Zélande. L'Office examine chaque année ses objectifs en matière de risque relativement aux opérations de change, aux taux d'intérêt, à la liquidité, au crédit financier et à l'exploitation. De même, il a recours à une gestion active qui consiste notamment à envisager les risques, non pas dégagés de leur contexte, mais plutôt par rapport à ses activités et aux stratégies et conditions du marché. La gestion active repose sur une analyse constante et détaillée des scénarios possibles et sur la prise de décisions concernant la valeur à risque.
D'après The Zona Report 97: Internet and Intranets, le principal point d'intérêt en matière d'informatique n'est plus le traitement en circuit fermé mais bien l'accès décentralisé, du fait de l'évolution de l'Internet, qui est devenu une infrastructure mondiale facilitant les activités de communications, de contrôle et d'informatique. À mesure que l'utilisation de ces technologies se généralise, de plus en plus d'importance est accordée à la gestion des risques qui s'y rattachent. Comme pour les autres risques, les gestionnaires de risque doivent appliquer une approche systémique d'examen des mécanismes de surveillance de leur organisation. Cette approche doit viser, d'une part, à réduire le risque (et à éviter les pertes financières), et d'autre part à évaluer les possibilités de l'entreprise et à atteindre un équilibre entre les risques et les avantages obtenus.
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