Bibliographie annotée
pour le rapport sur:
“Les pratiques exemplaires en matière
de gestion des risques dans les secteurs privé et public, au niveau international”

Table des matières
Introduction	ii
Considérations générales :	1
Nature et justification de la gestion du risque	1
Dimension stratégique :	27
Cadres, modélisation, outils et formation	27
Secteur public :	44
Au Canada et à l'étranger	44
Dimension opérationnelle	48
Santé et sécurité	48
Finances	52
Environnement	59
Assurance	62
Ressources humaines	65

Introduction
Durant l'exercice 1998-1999, le Secrétariat du Conseil du Trésor a retenu les services de KPMG pour préparer un rapport sur les pratiques exemplaires en gestion du risque dans les secteurs public et privé au Canada et à l'étranger. L'objectif était de déterminer les pratiques exemplaires en gestion du risque, notamment au plan des stratégies, des démarches, des méthodes, des techniques et des outils, ainsi que la façon dont elles peuvent être appliquées dans l'administration fédérale. 
Le rapport final, intitulé Best Practices in Risk Management: Private and Public Sectors Internationally, met l'accent sur les pratiques exemplaires, c'est‑à‑dire celles qui s'avèrent particulièrement efficaces pour l'atteinte des objectifs organisationnels de gestion du risque et qui peuvent être valables pour d'autres organisations. L'étude porte en particulier sur les pratiques de gestion du risque qui ont été intégrées à d'autres fonctions de gestion, par exemple la planification et la prise de décision. Elle s'étend aussi aux stratégies de planification, de conception, de mise en œuvre et de surveillance de la fonction de gestion du risque. 
Une importante revue de la littérature a servi à étayer l'étude. Les 228 publications examinées contiennent des données très valables et sont regroupées dans une bibliographie annotée, qui présente des données de référence et un résumé des articles. Afin d'aider les lecteurs à s'orienter, les articles ont été classés dans différentes catégories: considérations générales (nature et justification de la gestion du risque), dimension stratégique; secteur public; dimension opérationnelle. 
La bibliographie illustre l'importance accordée aux pratiques observées à l'égranger. Les lecteurs qui veulent consulter des articles canadiens peuvent se reporter à l'étude complémentaire intitulée Review of Canadian Best Practices in Risk Management, qui a été rédigée par le Performance Management Network Inc.
Les rapports d'étude sur les pratiques exemplaires en gestion du risque au Canada et à l'étranger sont disponibles via l'Internet, à l'adresse http://www.tbs-sct.gc.ca, sous la rubrique «Politiques et publications»; «Gestion du risque».
Considérations générales :
Nature et justification de la gestion du risque
•		The Changing Face of Risk Management, vol. 55, no.5, Internal Audit, pp. 11‑12.
Cet article porte sur la tendance des organisations à adopter, en matière de risque, une culture axée davantage sur la gestion du risque que sur l'existence de «polices» d'assurance pour couvrir le risque. Il est question de la manière dont les organisations parviennent à confier la responsabilité de la gestion du risque à tous les employés, et du fait que leur définition du risque englobe toutes les sources d'incertitude (le risque proprement dit et les considérations rattachées à la politique, à la santé et à la sécurité, à la fraude, etc.). 	
•		A CFO’S View, vol. 44, Risk Management, New York, septembre 1997, pp. 21‑27.
Dans le cadre de cette entrevue, Mike Brown, chef des services financiers de Microsoft Inc., fait part de ses réflexions sur la gestion du risque. Il s'intéresse non pas tant aux coûts rattachés au risque qu'à la valeur ajoutée par la gestion du risque et au coût de cette fonction pour l'entreprise. Il compte sur une solide équipe de gestion du risque pour interagir avec les gens à l'extérieur de l'entreprise. Au début, la fonction offrait des services traditionnels de souscription d'assurance IARD. Les travaux du groupe portent aujourd'hui sur des questions comme le transfert de risque entre une filiale étrangère et la société mère. Sa vision de la gestion du risque consiste à faire participer tous les employés au processus en utilisant l'intraweb pour les sensibiliser à ce sujet. Il s'agit d'un moyen économique et efficace de communiquer avec les employés. Par la suite, le gestionnaire de risque doit entretenir des rapports étroits avec les gens dans une perspective stratégique. M. Brown estime que la gestion du risque doit coexister avec la planification stratégique dans un contexte d'équilibre naturel, de synergie et de dialogue. 	
•		A World of Risk, Risk Management, janvier 1998, p. 11.
La mondialisation – Les entreprises les plus prospères sur la scène internationale se définissent comme étant des «entreprises nationales actives à l'échelle internationale». Dès lors, une entreprise peut se percevoir comme «une société multinationale dont le marché intérieur s'étend à la planète entière». Une telle entreprise doit tenir compte de l'environnement réglementaire (p. ex., l'application à l'échelle mondiale des licences de sa société d'assurances), des habitudes de consommation et des pouvoirs accordés aux administrateurs étrangers, des responsabilités associées au versement de primes dans un pays pour une filiale étrangère, et de la sélection ainsi que de la qualité des assureurs. 	
•		Abbott, Howard, Taking the Rap, vol. 5, no 4, International Risk Management, avril 1998, p. 24.
Des considérations relatives à la responsabilité délictuelle stricte ont obligé les entreprises à accorder plus d'attention aux risques associés à l'emballage. L'emballage peut causer des blessures à l'utilisateur (explosion d'une bouteille, éclats de verre dans la nourriture, etc.). L'auteur commente des cas survenus un peu partout dans le monde et insiste sur le fait que c'est au fabricant qu'il appartient d'évaluer les risques et de prendre les mesures de prévention qui s'imposent.	
•		Adopting an Enterprise-Wide Approach to Risk, Risk Management, janvier 1998, pp. 16-17.
Une approche intégrée de gestion du risque est un processus dynamique d'optimisation du niveau de risque assumé par une entreprise dans l'accomplissement de ses objectifs. Il s'agit ici de situer l'application des principes, processus et outils traditionnels de gestion du risque dans le contexte général des risques assumés par une organisation pour améliorer la capacité de cette dernière d'atteindre ses objectifs. La coordination et le financement de toutes les composantes du risque organisationnel sont des facteurs d'optimisation cruciaux. Les professionnels de la gestion du risque doivent s'adapter à un environnement plus vaste ainsi qu'à l'évolution de leur rôle, et apprendre à mettre en œuvre des démarches nouvelles. Cet article examine l'approche de gestion du risque des entreprises.	
•		Aftermath of Bank Crisis – Better Supervision is Needed, Financial Times, communiqué de Reuters, le 14 mars 1997.
Ce court article évoque la crise financière qui a secoué le Mexique en 1994 et en 1995, en soulignant l'absence de réglementation des systèmes financiers fraîchement libéralisés dans la région. L'agence américaine d'évaluation du crédit Standard & Poor’s estime que la crise a coûté 30 milliards de dollars au gouvernement. Il faut déployer des efforts décuplés pour améliorer les activités de surveillance et de réglementation du secteur bancaire au Mexique.	
•		Allen, Anne B., Ghostly tales of opportunities for change: A legislative carol, vol. 44, Risk Management, New York, décembre 1997, p. 66.
L'importance de la dimension politique de la gestion du risque est évoquée sous forme de pastiche du célèbre Cantique de Noël de Charles Dickens.	
•		Allen, Anne B., Toward a better standard, vol. 44, Risk Management, New York, janvier 1997, p. 54.
L'essor des activités de gestion du risque dans la communauté internationale a amené les organismes compétents de plusieurs pays, notamment l'Association canadienne de normalisation et Standards Australia/New Zealand, à examiner les normes applicables à cette profession. Les réactions des gestionnaires de risque aux normes mises en place par l'Association canadienne de normalisation et à celles adoptées par l'Australie et la Nouvelle‑Zélande ont été très différentes, et leurs commentaires ont concouru à l'élaboration de la position de la RIMS sur cette problématique nouvelle.	
•		Australia: Corporate Treasurers Lack Adequate Systems, Australian Banking and Finance, décembre 1997.
Cet article commente un sondage mené récemment par Ernst & Young et par l'Australian Society of Corporate Treasurers, qui a révélé que moins de la moitié des répondants avaient investi dans un système de trésorerie. Les principaux problèmes associés aux systèmes actuels sont : l'absence d'intégration des systèmes et des bases de données (27 %); les fonctions de rapport inadéquates (25 %); et une capacité d'analyse déficiente au niveau de la salle des transactions (23 %).	
•		Balcer, Georges, A forum for quality, vol. 44, Risk Management, New York, janvier 1997, p. 62.
Cet article commente le Quality Insurance Congress (QIC), partenariat entre le secteur de l'assurance, ses fournisseurs de services et ses clients. Lors de ce congrès, les gestionnaires de risque peuvent faire part de leurs opinions directement aux représentants du secteur et obtenir une rétroaction immédiate.	
•		Barlow, Douglas, The Essence of Risk Management, Risk Management, septembre 1998, p. 88.
La gestion du risque est la manifestation d'une volonté de définir et d'évaluer les risques qui nous guettent, directement ou indirectement, et de prendre des mesures visant à en réduire le coût et à maintenir les services fournis ordinairement par les employés. Il existe un certain malaise relativement au degré d'adéquation de la couverture prévue par les polices d'assurance et autres mécanismes de financement des sinistres, à la possibilité de risques non perçus découlant d'un éventuel changement climatique, et au risque rattaché aux litiges et aux coûts élevés qui s'y rattachent. 	
•		Beer, Stan, Australia: News - Bug-battle Bill Blows Out By Billions, Australian Financial Review, le 2 décembre 1998, p. 1. 
M. Pritchard, directeur du programme de préparation à l'an 2000 de la Commonwealth Bank of Australia, fait part de ses préoccupations concernant la préparation lacunaire des petites et moyennes entreprises en vue de résoudre le problème de l'an 2000, en mettant l'accent sur la réaction en cascade qui pourrait se produire le long de la chaîne d'approvisionnement. 	
•		Bernens, Robert, Establishing Expected Practices, Risk Management, janvier 1997, pp. 14-16.
Les spécialistes de la gestion du risque ne sont pas assujettis à des normes parce qu'aucun organisme professionnel ne fournit de services d'orientation, de surveillance et de perfectionnement dans ce domaine, et qu'il n'existe pas d'exigences précises au plan des études et de l'expérience. Le Royaume‑Uni, l'Australie et la Nouvelle‑Zélande ont élaboré des normes en vertu desquelles la direction d'une organisation doit régir le processus de gestion du risque. Une société et ses actionnaires sont en droit de s'attendre à ce que la direction prenne en compte les risques reliés à ses activités. Quelle est la position des États‑Unis, du Canada et de la RIMS à ce propos?	
•		CFOs on financial hiring, vol. 45, Risk Management, New York, septembre 1998, p. 8.
D'après le Robert Half International Financial Index, les chefs des services financiers au Canada et aux États‑Unis prévoient une augmentation du nombre d'embauches de comptables et de spécialistes financiers lors du troisième trimestre de 1998. On anticipe une hausse nette de 11 % aux États‑Unis et de 6 % au Canada.	
•		City of Santa Clara Moving Ahead; Silicon Valley Power, Engage Energy From Alliance, BUSINESS WIRE PR, communiqué de Reuters.
Cet article traite de l'alliance stratégique entre Silicon Valley Power et Engage Energy US. Ces entreprises mettent en place une infrastructure de mesure et de gestion des risques et des possibilités à exploiter.	
•		Clack, Peter, Australia: Business Declares war on Fraud, Reuters Business Briefing, le 25 janvier 1999.
Ce court article porte sur la tendance de plus en plus marquée de la part des organisations australiennes d'adopter des politiques de prévention de la fraude, que celle‑ci porte sur de l'argent, des biens, du temps ou des renseignements. En 1997, 75 % des organisations australiennes avaient mis en application des politiques anti‑fraude, depuis les énoncés de principe jusqu'aux codes de conduite. Au cours des années 1990, un système de base de données complexe a été mis sur pied en Australie pour prévenir la fraude visant le régime fiscal ou le système de sécurité sociale en autorisant les employés des organismes publics à effectuer des couplages de données à l'égard des clients.	
•		Company Directors Want Risk Protection, Sydney Morning Herald, communiqué de Reuters, le 30 juillet 1996.
Selon une nouvelle étude, les deux tiers des directeurs d'entreprises australiennes ont déclaré que leur entreprise n'a pas de politique officielle de gestion du risque. L'étude indique en outre que les risques les plus fréquemment pris en compte par les entreprises sont ceux qui ont trait à la satisfaction du client, à la gestion des ressources humaines et à la technologie de l'information. 	
•		Country Briefing, BAe rethinks risk management, EIU Country Alerts Economist Intelligence Unit, le 4 septembre 1998.
Les frais importants qu'elle a dû engager à la suite d'un incendie, en 1981, ont décidé l'entreprise British Aerospace (BAe) à se tourner vers la planification de la reprise des activités en vue de mettre en place des mécanismes de reprise des activités au cas où une autre catastrophe se produirait. L'utilité première de ce type de planification est de faire que chaque composante de l'entreprise soit consciente des forces et des faiblesses des autres composantes; de la sorte, différents services peuvent collaborer dans le cadre de l'élaboration de plans de reprise en cas de sinistre. Le fait que cette planification soit menée à l'interne garantit l'adhésion de l'ensemble de l'entreprise et rend possible le partage des pratiques exemplaires entre les services. Cet article intéressera les gestionnaires qui veulent élaborer des stratégies d'atténuation en cas de désastre.	
•		Covello, docteur Vince, CRIMS ’98 New Frontiers: Explore, Chart and Conquer, Risk Communication (séance plénière), du 4 au 7 octobre 1998.
Ces diapositives, utilisées lors d'une présentation du docteur Covello, directeur du Center for Risk Communication de New York, donnent un aperçu des activités de communication portant sur le risque, décrivant notamment les obstacles – communication non verbale, facteurs de confiance et de crédibilité – qu'il faut surmonter. Le docteur Covello donne également des lignes directrices à l'intention des femmes qui mènent ce genre d'activité.	
•		Davies, Anthony, New Zealand: Compliance – Keeping up with the Regulators, Independent Business Weekly (Nouvelle‑Zélande), le 30 septembre 1998.
Brian Sharpe, spécialiste australien en matière d'observation, évoque le grand nombre d'entreprises ayant des problèmes sur ce plan. Les deux principales raisons pour lesquelles les systèmes d'observation ne donnent pas les résultats escomptés sont une compréhension inadéquate des obligations de l'entreprise aux termes de la loi et de la réglementation, et une connaissance insuffisante de l'entreprise de la part des employés responsables de l'observation. L'une des conclusions à tirer de cette situation est que les activités d'observation devraient être intégrées aux systèmes de gestion au lieu de simplement s'y greffer.	
•		Edlin, Bob, New Zealand: Luxton Lunges at Red Tape While Business Champs at Bit, Independent Business Weekly (Nouvelle‑Zélande), le 10 octobre 1997.
Cet article traite d'un discours prononcé récemment par John Luxton, ministre du Commerce, qui s'insurge contre le fardeau des contraintes administratives de l'État et envisage différents moyens de l'alléger, notamment l'adoption d'une loi sur la responsabilité réglementaire, en vertu de laquelle les administrations publiques certifieraient que les mesures réglementaires proposées sont fondées sur des principes de gestion réglementaire valables. L'article expose également le point de vue de certains critiques selon qui le gouvernement tarde à mettre en œuvre de nouvelles initiatives.	
•		Ernst & Young, The Hidden Risks of Risk Management, Ernst & Young, 1998.
Cette étude est consacrée aux risques voilés qui sont associés à la gestion du risque. Ses auteurs indiquent que l'organisation d'exercices en série – ateliers d'évaluation de risques imprévisibles, fiche d'autoévaluation annuelle, etc. – peut constituer un fardeau administratif supplémentaire assumé par les employés et amener le conseil d'administration à tenir pour acquis que tout le monde gère adéquatement les risques. Une gestion intégrée du risque peut donner à l'organisation un réel avantage concurrentiel lorsqu'elle s'inscrit dans une vision cohérente présentée par la haute direction et qu'elle est mise en application conformément à un cadre harmonisé de gestion du risque.	
•		Ewing, Lance, How to make a difference, Risk Management, New York, novembre 1998, vol. 45, p. 12.
Les gestionnaires de risque doivent être au fait du processus politique et y prendre part. Les représentants élus, que ce soit au niveau local, de l'État ou de l'administration fédérale, doivent savoir quelles sont les questions qui revêtent de l'importance pour les gestionnaires de risque et leurs entreprises. L'auteur décrit les quatre moyens qui s'offrent de communiquer avec les représentants élus : 1) les rencontres en personne; 2) l'envoi d'une lettre; 3) la correspondance par voie électronique; 4) le téléphone.	
•		Fatal distractions, vol. 45, Risk Management, New York, octobre 1998, p. 9.
Certains accidents d'avion ou de la route pourraient être dus à une négligence spontanée de la part du conducteur. La moitié des participants à un test informatisé ont été distraits de leur tâche première, ce qui amène le docteur Luis de Boer, de TNO Human Factors, à conclure : «c'est peut‑être là le signe d'une limitation fondamentale de la vigilance dont est capable l'être humain.»	
•		Feldman, Paul, Risk Managers’ Global Concerns, Risk Management, juin 1998, p. 64.
L'auteur de ce court article révèle que, d'après un nouveau sondage de Liberty Mutual, la mondialisation, les fusions et la technologie constituent actuellement les trois points les plus importants pour les gestionnaires de risque et le demeureront pour un temps. Le nombre de sociétés dont l'expansion passe par des acquisitions a augmenté de plus de 20 % depuis 1996, se chiffrant maintenant à 53 %. Toutefois, en l'absence de directives normalisées, leurs politiques et procédures seront difficiles à assimiler. La mondialisation rend nécessaire une bonne compréhension des modes d'exploitation des entreprises étrangères et des cultures locales; les sociétés doivent aussi disposer d'un système centralisé de traitement des réclamations, tenir compte des risques associés aux services d'expédition au niveau international, consolider les méthodes de mesure de la performance et des résultats financiers, et établir des plans de contrôle des pertes pour chaque pays. La prolifération des fusions provoque une consolidation parallèle des fonctions liées aux emplois. L'Internet est en voie de transformer radicalement les modes de recueil et de partage de l'information sur la gestion du risque.	
•		Fenelle, Cheryl, “Partnerships—mirage or reality?”, Risk Management, New York, mai 1996.
Lors de la conférence de mars 1996 de l'Association of Insurance and Risk Managers, des gestionnaires de risque, des souscripteurs et des spécialistes de la gestion ont partagé solutions et idées lors de séances et d'ateliers interactifs. L'une des tendances les plus dynamiques dans le milieu des entreprises à l'heure actuelle est la conclusion de partenariats entre fournisseurs et consommateurs, les fournisseurs jouant un plus grand rôle dans le fonctionnement des sociétés clientes. 	
•		First aid for disaster-struck businesses, vol. 44, Risk Management, New York, mai 1997, p. 8.
Les clients d'IBM peuvent maintenant faire appel au centre de reprise des activités mis sur pied récemment pour s'assurer que leurs systèmes informatiques continuent de fonctionner et que leurs activités puissent se poursuivre lorsqu'un événement perturbe leurs opérations. On lit dans ce court article que la croissance des réseaux informatiques, l'importance de l'information et le fait que les activités des entreprises ont désormais des ramifications internationales rendent la protection totale des activités des entreprises plus cruciale que jamais.	
•		From the ground up, vol. 45, Risk Management, New York, décembre 1998, pp. 48-52.
Regi Shindler, directeur de la gestion du risque à l'Oregon Health Sciences University, a lancé un programme de gestion du risque en 1997. L'article traite de la mise en œuvre de ce programme et de la création d'un programme d'auto‑assurance ainsi que d'une assurance à l'égard de la sécurité des données informatiques, qui offre une protection contre la perte de données informatiques ainsi que des services de conseil sur des facteurs clés en vue de prévenir de telles pertes, de recouvrer les données et de gérer les problèmes lorsqu'ils surviennent.	
•		Gentile, Mary C., Setting the right course: Business ethics, vol. 45, Risk Management, New York, septembre 1998, pp. 26-34.
Les gestionnaires de risque doivent non seulement déterminer des sources de données précises, exhaustives et d'actualité ainsi qu'établir des systèmes de saisie de ces données, mais également faire en sorte que les interlocuteurs de la haute direction soient ouverts et conciliants. Les cadres peuvent faire preuve de toute l'ouverture possible, cela ne servira à rien si les employés n'y croient pas. Les employés convaincus que personne à l'intérieur de l'organisation ne s'intéresse à leurs préoccupations sont susceptibles d'informer les médias d'éventuelles pratiques non sécuritaires ou contraires à l'éthique en vigueur. Tout programme d'éthique valable doit viser à déterminer, à dégager et à partager l'information portant sur des questions épineuses comme le comportement humain et l'évolution des valeurs. Dans le contexte de l'évolution de la gestion du risque, un programme d'éthique peut jouer un rôle de catalyseur.	
•		Gerber, Joseph A. et Glazer, Richard C., Seeking responsibility: Recovery for risk managers, vol. 45, Risk Management, New York, février 1998, pp. 40-44.
Le gestionnaire de risque, en intégrant aux plans d'urgence de son organisation une enquête soigneuse sur un sinistre important, peut aider à en établir la cause et à améliorer la position de l'organisation en vue de poursuites éventuelles contre les parties responsables sur le plan juridique. Même si l'entreprise décide de ne pas entamer de poursuites, l'enquête peut permettre d'obtenir des renseignements utiles au niveau des réclamations aux sociétés d'assurances et aider à prévenir que la même situation se produise dans d'autres installations. L'article contient deux exemples qui montrent l'importance de procéder à une enquête approfondie et de recueillir méticuleusement les preuves.	
•		Gluyas, Richard, Australia: Governance Bombshell – Only 1 in 10 Up to Scratch, Australian, le 17 avril 1997, p. 17. 
Selon un sondage mené récemment par l'Australian Investment Managers Association, 90 des 100 plus importantes entreprises australiennes ne se conformaient pas aux meilleures pratiques à l'échelle internationale en matière de divulgation de leurs pratiques et politiques de gestion, alors que les investisseurs sont de plus en plus disposés à verser une prime dans le cas des entreprises qui se conforment aux meilleures pratiques de gestion.	
•		Grabowski, Martha et Roberts, Karlene, Risk mitigation in large-scale systems: lessons from high reliability organizations, vol. 39, no 4, 1997, Information Access Company, a Thomson Corporation Company, 1997, Regents of the University of California, California Management Review, p.152. 
L'auteur définit le processus d'atténuation des risques comme l'ensemble des mesures visant à déterminer quels sont les risques, puis à définir et à mettre en application des mesures en vue de les réduire. L'article traite plus précisément de la mise en œuvre de stratégies de diminution des risques dans des systèmes de vastes proportions. Des facteurs comme l'autonomie et l'interdépendance à l'intérieur de très grandes organisations rendent plus difficile la diminution des risques lorsque ceux‑ci ne sont pas énoncés, compris ou gérés adéquatement. L'auteur soutient que les mesures de protection de l'organisation doivent avoir un caractère officiel de façon que l'autonomie et l'interdépendance aient un effet positif plutôt que négatif sur la diminution des risques.	
•		Grapperhaus, Roberta, Management’s Perspectives on Risk, Risk Management, septembre 1997, pp. 11-16.
L'article expose la perspective des cadres et diverses facettes de l'expérience qu'ils ont acquise. Northwest Airlines a appris que la direction doit constamment examiner chaque risque pour voir s'il peut être réduit, et comment. La philosophie de gestion du risque de la Société canadienne des postes est fondée sur les ressources humaines, des principes opérationnels et des principes stratégiques. MedRisk pense que chaque entreprise doit connaître les risques auxquels elle fait face, quels facteurs sont en jeu et quels éléments ont une incidence sur les coûts unitaires. Au fil de ses nombreuses acquisitions, Pettibone Inc. a appris à communiquer ses grandes politiques à toutes ses nouvelles entreprises.	
•		Group Success, Risk Management, décembre 1998, pp. 53-54.
Cet article présente des données sur les activités et les succès de la section d'Ozarks (Missouri) de la Risk and Insurance Management Society (RIMS). 	
•		Hanley, Mike, Chain Reactions, vol. 6, no 1, International Risk Management, An Emap Business Publication, décembre 1998/janvier 1999, p. 23.
Cet article traite de la manière dont les entreprises, comprenant que les risques qui guettent une de leurs composantes auront une incidence sur les risques touchant d'autres composantes, veulent gérer les risques dans une perspective holistique. Elles veulent des services d'assurance applicables à l'ensemble de leur portefeuille et offrant non pas une protection spécifique d'un type d'activité donné mais une protection d'ensemble.	
•		Hanley, Mike, Containing the Colossus, vol. 5, no 4, International Risk Management, An Emap Business Publication, avril 1998, p. 18.
Nelson Chanfrau, gestionnaire de risque de l'autorité portuaire de New York et du New Jersey, décrit comment son service aborde différents risques, depuis les accidents d'autobus jusqu'aux bombes placées par des terroristes. Le but du service est d'assurer la sécurité totale des clients et des employés.	
•		Harper, Timothy F., Sharing our sandbox: Commonsense advice from an aviation risk manager, vol. 44, Risk Management, New York, octobre 1997, pp. 35-40.
Un gestionnaire de risque dans le domaine de l'aviation suggère différents moyens pour choisir un fournisseur de services d'assurance aérienne et examine des questions rattachées à la gestion du risque dans son domaine. Comme toujours, il faut mener les travaux préparatoires adéquats : discuter avec les entreprises qui font affaire avec vous; déterminer leur degré de connaissance concernant leurs polices d'assurance, leur couverture et les risques rattachés à une activité donnée. Lorsque les risques et les responsabilités connexes sont définis, les entreprises peuvent traiter entre elles de façon plus équitable.	
•		Harpole, Tom, Weathering the storm, vol. 46, Risk Management, New York, janvier 1999, pp. 47-49.
Les pratiques de base évoluant en raison des risques d'ouragan, un gestionnaire de risque responsable de la protection de biens ne saurait plus plaider le manque d'information sur un sujet comme les fenêtres dont le verre résiste aux chocs. Les gestionnaires doivent être certains que les affirmations des fabricants sont fondées sur des normes reconnues, établies par des institutions crédibles.	
•		Head, George L., Risk management education goes global, Risk Management, New York, juin 1996.
Grâce notamment à l'aide que le programme Associate in Risk Management de l'Insurance Institute of America a reçu de la Risk and Insurance Management Society (RIMS) depuis son lancement, en 1965, celui‑ci n'a cessé de croître, non seulement en ce qui touche le nombre de membres ayant reçu la désignation du programme – plus de 17 000 –, mais également au plan de la réputation et de l'influence exercée dans la collectivité internationale de gestion du risque. Par suite de plusieurs accords conclus récemment par l'Insurance Institute of America (IIA) avec des enseignants de France, d'Australie et d'Allemagne, le programme Associate in Risk Management (ARM) devient plus présent et plus important dans ces pays.	
•		HK Banks Remain Strong Despite Loan Losses - Study, Service de presse Reuters – Extrême‑Orient, communiqué de Reuters, le 8 mai 1997.
Cet article porte sur une étude menée récemment, qui montre que les banques de Hong Kong continuent de soutenir avantageusement la comparaison avec les banques des autres pays, en dépit d'une hausse des créances irrécouvrables ces derniers temps. L'auteur observe que les banques de Hong Kong sont adéquatement prémunies contre de telles hausses des créances irrécouvrables.	
•		Hunt, Ben, Staying out of Court, vol. 6, no 2, International Risk Management, An Emap Business Publication, février 1999, p. 20.
Cet article commente le fait que les services juridiques en Europe accordent de plus en plus d'importance à la gestion du risque. Cette tendance découle de l'adoption de nouvelles lois (KonTraG - loi allemande sur la gestion des entreprises, le contrôle et la transparence, déposée en mai 1988). Cette nouvelle législation et la crainte que soit adoptée une législation du type de celle en vigueur aux États‑Unis ont obligé les entreprises à accorder plus d'attention à la dimension législative et réglementaire de leur environnement. Parmi les mesures législatives ayant une orientation préventive, notons la mise en place de programmes de sensibilisation structurés en fonction des risques définis.	
•		Investing in employees’ futures, vol. 44, Risk Management, New York, avril 1997, p. 14.
Les employeurs évitent habituellement de conseiller leurs employés dans le cadre des placements effectués par ces derniers en prévision de leur retraite (dans le cadre des régimes de retraite «401k» en vigueur aux États‑Unis) , de peur des répercussions juridiques possibles au cas où ces placements s'avéraient mauvais. Or, selon un article d'Institutional Investor, des employeurs font maintenant appel à des conseillers externes pour aider les employés à établir leur stratégie de financement de la retraite. 	
•		Irvine, Julia, Taking a calculated risk, vol. 122, no 1263, 1998, UMI, Inc., Institute of Chartered Accountants in England & Wales 1998, Accountancy, pp.42-43.
Ian Brindle, associé principal chez Price Waterhouse UK, commente l'effondrement de la Bank of Credit and Commerce International (BCCI) et du règlement de 95 millions de dollars conclu récemment. M. Brindle parle aussi du rôle qu'il a joué dans la gestion globale du risque chez PwC. L'une des mesures clés prises par cette société est de situer très haut dans la hiérarchie la responsabilité en matière de gestion du risque. M. Brindle estime que si une procédure judicieuse de gestion du risque avait existé, on aurait constaté que la BCCI présentait un risque élevé, au point que sa clientèle aurait pu ne pas être acceptée.	
•		Kelly, William J., The role of management consultant, vol. 45, Risk Management, New York, janvier 1998, p. 50.
Il s'agit d'un résumé du livre Dangerous Company: The Consulting Powerhouses and the Businesses They Save and Ruin, de James O’Shea et Charles Madigan. Ce livre présente un examen critique des consultants en gestion. Il présent un intérêt tout spécial pour les gestionnaires de risque et d'assurance parce que ceux‑ci font généralement partie d'un centre de coûts. Au fil des exercices de réduction des coûts menés par une entreprise, le service de gestion du risque et des assurances, de même que toutes les autres fonctions de soutien, sera évalué au moyen de méthodes analytiques. 	
•		Kirkwood, Don, Australia: Smaller Companies Risk Financial Loss, Business Queensland, 1998 Business Newspapers Australia Pty Ltd., le 20 avril 1998.
L'article porte sur un sondage mené récemment auprès de petites entreprises australiennes, qui révèle que bon nombre d'entre elles ne disposaient pas d'une stratégie de gestion du risque apte à les préserver des créances irrécouvrables. Beaucoup de petites entreprises sont peu au fait des politiques et procédures de vérification de solvabilité même les plus simples et ne font pas appel à des spécialistes, parce qu'elles manquent de temps, qu'elles ne veulent pas engager les coûts nécessaires ou qu'elles ne sont pas conscientes du problème.	
•		Knight, Curtis, Statement on best practices, vol. 80, no 6, Journal of Lending & Credit Risk Management, février 1998, p. 79.
Il est question dans ce court article de documents présentés sous forme de lignes directrices, préparés par le RMA Committee on Securities Lending et intitulés «Statement of Best Practices Paper». L'objet de ces documents est d'améliorer les communications entre les agents de prêts de valeurs mobilières et leurs clients. Chaque document pose un cadre de discussion sur différents aspects des risques associés au prêt de valeurs mobilières à l'intention des participants du secteur. 	
•		Knight, Rory F. et Pretty, Deborah J., Value at risk: The effects of catastrophes on share price, vol. 45, Risk Management, New York, mai 1998, pp. 39-41.
On a cherché à établir les répercussions que peut avoir une catastrophe sur la valeur des actions d'une entreprise en examinant quinze cas de pertes importantes, notamment le rappel de produits de marque Tylenol après qu'on a constaté que certains avaient fait l'objet de manipulations, la fuite de gaz à Bhopal, en Inde, et le déversement de pétrole de l'Exxon Valdez. Ainsi que l'on pouvait le prévoir, chaque catastrophe a au départ un effet négatif marqué, représentant en moyenne un recul de l'ordre de 8 % de la valeur des actions des entreprises analysées. Ce recul a été suivi dans la plupart des cas par un retour apparent à la situation initiale au bout de seulement 50 jours commerciaux, ce qui semble indiquer que l'incidence nette sur le prix des actions des entreprises en question est négligeable. Cependant, la capacité de recouvrement de la valeur des actions à long terme varie beaucoup d'une entreprise à l'autre. Lors de l'établissement de politiques de gestion du risque, les dirigeants des entreprises doivent évaluer différentes stratégies à la lumière de la maximisation de la valeur des actions.	
•		Knowledge Management: Leveraging Information, Gartner Group, présentation lors d'une conférence, 1998.
Cet article porte sur l'application des principes de gestion du savoir. Les organisations doivent connaître les situations où le recours au savoir a une incidence sur les résultats de même que les caractéristiques du savoir qui peuvent être définies et partagées. Elles doivent tenir compte de leur dépendance croissante envers le savoir et tirer profit des possibilités d'accroissement de la valeur marchande découlant d'actifs incorporels comme le savoir en mettant davantage l'accent sur la gestion du savoir. L'article énonce les lignes directrices à suivre pour intégrer la valeur du savoir à la culture organisationnelle et pour optimiser le partage du savoir.	
•		Lange, Scott, Disaster planning: The challenge within, vol. 45, Risk Management, New York, mai 1998, pp. 34-37.
De nombreuses études ont été consacrées à la planification organisationnelle en cas de catastrophe. Pourtant, en dépit de cette somme d'information et des leçons pouvant être tirées du passé, la plupart des organisations ne disposent pas d'un plan efficace pour assurer leur survie au lendemain d'un désastre de grande magnitude. L'essentiel est de modifier les comportements psychologiques qui, à l'heure actuelle, font que les gens refusent d'admettre qu'ils sont exposés à des risques. 	
•		Larner, Digby, Benchmark or Impediment?, vol. 5, no 7, International Risk Management, An Emap Business Publication, juillet/août 1998, p. 35.
L'auteur parle des difficultés associées à la mise en application d'une norme régissant un secteur à l'échelle internationale. La norme conjointe de l'Australie et de la Nouvelle‑Zélande que l'on proposait d'appliquer a été rejetée par les Français, qui ont soutenu qu'elle n'avait pas été présentée à l'organisme compétent en la matière. Les arguments pour et contre la mise en application d'une norme mondiale de gestion du risque sont présentés.	
•		Levin, Michael R. et Rubenstein, Michael L., A Unique Balance: The Essence of Risk Management, Risk Management, septembre 1997, pp. 37-40.
Le sens de l'expression «gestion du risque» varie selon les gens. Pour les placeurs, les risques à gérer englobent les opérations de couverture, les taux de change, les taux d'intérêt, la liquidité et le cours des produits de base, tandis que pour les vérificateurs internes ils touchent plutôt les mécanismes de contrôle financier et opérationnel. L'article porte dans un premier temps sur les raisons pour lesquelles les gestionnaires de risque pensent que le caractère trop implicite de l'expression peut parfois se traduire par un manque d'envergure et une vision étroite de leur rôle à l'intérieur de leur organisation, alors qu'ils estiment au contraire apporter beaucoup à celle‑ci. Dans le but de dissiper la confusion, l'auteur définit la valeur ajoutée par les gestionnaires de risque (définition, évaluation, gestion et financement du risque). Les gestionnaires de risque semblent avoir une meilleure perspective, des outils plus efficaces et des connaissances plus vastes que les cadres à l'égard de nombre de fonctions. Ils étudient également les rapports entre les divers risques et appliquent les tout nouveaux concepts de mise en équilibre. La gestion du risque doit consister à comprendre les risques auxquels est exposée l'organisation et à savoir choisir de façon équilibré les outils financiers et les mécanismes de contrôle en fonction d'un risque ou d'un ensemble de risques donné.	
•		Managing risk, FNB, p. 67.
Cet article expose l'objet de la gestion de risque de groupe, soit garantir que tout risque important fait l'objet de mesures adéquates de contrôle et d'une gestion permanente. Les ingrédients d'une gestion judicieuse du risque associé aux instruments dérivés sont notamment la surveillance par le conseil d'administration et la haute direction, et une supervision indépendante du risque assortie de rapports fréquents à la direction. 	
•		Managing Risks - Top-down Coordination is Crucial, Business Times (Singapour), communiqué de Reuters, le 22 octobre 1997.
Le groupe Conseil de gestion KPMG Asie‑Pacifique observe que les sociétés devraient mettre en place une fonction de gestion du risque (FGR) pour l'ensemble de leur organisation aux fins des activités quotidiennes de gestion du risque. La FGR doit être à même de mesurer le risque de façon uniforme dans tous les secteurs d'activité et de surveiller les limites applicables à la valeur à risque. De ce fait, KPMG définit la gestion du risque comme étant un processus permanent de mise en équilibre entre les risques pris par l'organisation et un système de contrôle intelligemment conçu.	
•		Matheson, David et Matheson, Jim, Get Smart About Big Risks, Risk Management, septembre 1998, pp. 73-76.
Les risques stratégiques peuvent causer la perte d'une entreprise et bouleverser un secteur entier (déréglementation, innovations technologiques, évolution sociale, émergence de concurrents qui agissent en francs‑tireurs). Au cours des vingt dernières années, chaque secteur s'est évertué à devenir plus efficace au plan opérationnel. Malheureusement, les améliorations touchant la qualité ont été rares aux plus hauts échelons. Lorsqu'elles sont confrontées à une alternative, les entreprises éclairées définissent chaque choix possible ainsi que les risques et les possibilités qui s'y rattachent. Si les choix ne les satisfont pas, ils incitent leurs employés à en proposer d'autres. Leurs méthodes d'évaluation sont objectives et apolitiques. L'article fait ressortir que les facteurs d'incertitude doivent être mesurés et pris en compte dans chaque décision, ce qui améliore du coup les chances que la décision prise soit à l'avantage des actionnaires et des employés. L'auteur énumère huit caractéristiques communes aux entreprises prospères qui ont pour principe de tenir compte de l'incertitude.	
•		McGahern, Rachael, Super Highway Bandits, vol. 5, no 9, International Risk Management, An Emap Business Publication, octobre 1998, p. 25.
La fraude sur l'Internet est un problème grave pour les entreprises qui veulent prendre part à la révolution du commerce électronique dans le contexte de la mondialisation. De nombreux gestionnaires de risque sont préoccupés de constater à quel point il est facile d'accéder aux sites Web et de les altérer. Ils ne peuvent se contenter d'ignorer le commerce électronique; ils doivent en prévoir l'incidence, en définir les risques et établir comment en tirer un avantage commercial.	
•		Meet the risk manager, vol. 43, Risk Management, New York, août 1996, p. 41.
L'article retrace brièvement la carrière de Kay Millonzi, gestionnaire de risque chez Pleasant Co. 	
•		Meltzer, Susan, Limits on a company’s ability to manage risk, vol. 44, Risk Management, New York, janvier 1997, pp. 18-20.
De nombreux arguments peuvent être invoqués en faveur de l'application de normes en matière de gestion du risque. Cependant, nécessité oblige, les compétences et l'expérience des gestionnaires de risque peuvent varier. La gestion du risque est une discipline pluridimensionnelle dont la pratique exige de la souplesse, et non la rigidité qu'imposerait un ensemble de normes précises. Les restrictions relatives à la pratique de la gestion du risque limiteraient également la capacité des organisations de gérer à leur guise cette fonction. 	
•		Mendzela, Elisa, Managing Customer Risk, Chartered Accountants Journal, avril 1998, p. 27-29.
L'auteur traite des moyens de gérer le risque relatif aux clients. Les entreprises doivent établir, quantifier et analyser les risques ainsi qu'examiner les valeurs en jeu. L'auteur rappelle aussi l'importance de gérer le risque relatif aux gens, car ce sont eux qui seront à l'origine de la réussite ou de l'échec de l'organisation. Ce sont les employés qui fournissent des services aux clients, et qui de ce fait permettent à l'entreprise de se distinguer de ses concurrentes. L'article souligne en outre l'importance de l'habilitation.	
•		Millonzi, Kay et Passannante, William G., Beware of the pirates: How to protect intellectual property, vol. 43, Risk Management, New York, août 1996, p. 39.
Une entreprise dispose de plusieurs moyens de protection de la propriété intellectuelle. Certains de ces moyens reposent sur des fondements législatifs, d'autres, sur une politique rigoureuse de l'entreprise. Les dépôts aux autorités compétentes à l'égard d'une marque, la présentation et les copyrights déposés auprès du Patent and Trademark Office ou du Copyright Office américain offrent une protection utile, notamment le droit d'intenter des poursuites en cour fédérale et différents autres recours, y compris des dommages‑intérêts légaux, le remboursement des honoraires d'avocat et un avis implicite de propriété. De plus, la protection prévue aux États‑Unis sert de fondement pour les dépôts à l'égard d'une marque et les autres mesures de protection à l'étranger. Parmi les autres méthodes de protection de la propriété intellectuelle, mentionnons la mise en œuvre d'un processus supervisé d'examen de toute utilisation envisagée (et non autorisée) d'une marque appartenant à une entreprise par une autre.	
•		Nichols, David, A changing landscape: Construction risk management, vol. 43, Risk Management, New York, novembre 1996, pp. 17-20.
À peu près tous les gestionnaires de risque travaillant pour une grande entreprise de construction diront que certains facteurs externes contribuent à réduire le coût de gestion du risque de leur entreprise. Les fusions entre sociétés d'assurances, l'émergence de nouveaux transporteurs et la mise en marché de nouveaux produits ont pour effet de rendre la concurrence entre les sociétés d'assurances plus forte que jamais dans le secteur de la construction. Le fait que l'accent soit mis davantage sur le contrôle des pertes et la gestion des réclamations permet également aux grandes entreprises de construction de réduire le coût du risque. Une plus grande expérience du fonctionnement des programmes d'indemnisation des accidents du travail a également été acquise grâce à différents facteurs – modification des niveaux de prestation, gestion des soins, gestion de la fraude et sensibilisation du marché du travail à la valeur de la sécurité.	
•		Parry, John, Profile: Endesa’s Vincente Martin, vol. 5, no 6, International Risk Management, An Emap Business Publication, juin 1998, p. 23.
Vincente Martin, gestionnaire de risque chez Endesa et dirigeant de l'association espagnole de gestion du risque, évoque les éléments de risque avec lesquels Endesa doit composer : privatisation, problèmes informatiques, etc. M. Martin parle aussi des réalisations récentes de l'association espagnole de gestion du risque, entre autres l'autorisation donnée aux assureurs et aux autres personnes dont la profession a trait à la gestion du risque de se joindre à l'association, dans le but de faciliter le partage de renseignements.	
•		Pelland, Dave, Emerging markets, emerging risks, vol. 44, Risk Management, New York, février 1997, p. 60.
L'importance croissante de la fonction de gestion du risque et la prise de conscience de la contribution que les gestionnaires de risque peuvent apporter à la prospérité de l'entreprise expliquent pourquoi plus de 300 participants venant de 22 pays se sont réunis lors du deuxième congrès sur la gestion du risque en Amérique latine. Les participants ont échangé des conseils sur les meilleurs moyens de mettre en place des pratiques de gestion du risque; de plus, dans le cadre de présentations multilingues, ils ont pu avoir un aperçu des perspectives internationales en matière de contrôle des pertes, de répartition du risque, de conscientisation environnementale ainsi que d'autres techniques utilisées par leurs collègues des régions plus développées.	
•		Pelland, Dave, Extortion risk awareness increasing: Exporting products, importing risk, Risk Management, New York, octobre 1997, vol. 44, p. 10.
À mesure que les organisations se lancent sur la scène internationale, certains risques deviennent plus importants : extorsion, altération de produits et kidnapping. Aussi, un nombre croissant d'entreprises de taille moyenne ont commencé à prendre en compte ces risques dans leurs programmes de gestion de la sécurité et de gestion de crise. Un plan de gestion de crise efficace doit exposer les mesures que l'entreprise prendra immédiatement en cas d'extorsion ou de problème. 	
•		Pelland, Dave, Greater emphasis on financial skills: Changing face of risk management, vol. 44, Risk Management, New York, avril 1997, p. 108.
Selon plusieurs conférenciers présents lors d'un séminaire parrainé par Johnson & Higgins, plus le nombre d'organisations qui adoptent une approche intégrée de gestion du risque grandit, plus cette fonction acquiert de l'importance dans leur stratégie financière. C'est pourquoi on accorde plus d'importance à la capacité des gestionnaires de risque de comprendre et de faire connaître l'incidence de leurs activités sur le plan financier. Les gestionnaires de risque requis de jouer un rôle plus important dans la gestion financière de l'organisation participent par le fait même davantage aux activités quotidiennes de celle‑ci.	
•		Pelland, Dave, Planning to survive, vol. 43, Risk Management, New York, septembre 1996, p. 10.
Les entreprises étant davantage conscientes de l'importance des activités de gestion des catastrophe et de planification de la reprise des activités, elles sont plus à même de déterminer les problèmes potentiels et les solutions possibles, surtout que de plus en plus de ressources sont disponibles en matière de gestion des catastrophes, notamment des experts‑conseils en planification et des logiciels.	
•		Pelland, Dave, Several Trends Influencing Risk Management: Future Success Stories?, Risk Management, décembre 1997, p. 72.
La gestion du risque acquiert de l'importance, de la visibilité et de la complexité, et elle est de plus en plus tributaire de la technologie et des aspects financiers. Les choses évoluant rapidement, il faut adopter une approche intégrée qui puisse englober les risques traditionnels ainsi que ceux associés à la dimension financière et aux processus opérationnels. De plus, les techniques utilisées sur les marchés financiers seront sans doute de plus en plus utilisées pour le financement du risque. Ce rôle est cependant remis en question par suite des nouvelles solutions intéressantes proposées par des banquiers ou des consultants.	
•		Perkins, Pia, Break for the Border, vol. 6, no 1, International Risk Management, An Emap Business Publication, décembre 1998/janvier 1999, p. 26.
La mondialisation a ouvert de nouvelles avenues et de nouveaux marchés aux entreprises, mais elle les expose aussi à des risques accrus, de nature économique, politique, culturelle, etc. L'un des moyens de gérer ces risques est de choisir avec soin les entrepreneurs et les fournisseurs afin de s'assurer qu'ils peuvent concourir aux valeurs de l'entreprise.	
•		Perkins, Pia, Leading Lights, vol. 5, no 5, International Risk Management, An Emap Business Publication, mai 1998, p. 18.
Pia Perkins résume les observations faites dans le cadre du sondage annuel de l'International Risk Management Journal auprès des trente plus grandes entreprises d'Europe. L'article présente les principaux risques auxquels sont exposées ces entreprises, notamment : l'interruption des activités; la sécurité publique et les responsabilités connexes; les atteintes à la réputation; la santé et la sécurité des employés; la technologie de l'information. L'une des principales constatations du sondage est que la gestion du risque devient une fonction importante dans ces entreprises.	
•		Perkins, Pia, What Do You Think Chief?, vol. 5, no 7, International Risk Management, An Emap Business Publication, juillet/août 1998, p. 22.
L'article présente un résumé des constatations faites dans le cadre du sondage mené par l'International Risk Management auprès des chefs de la direction des 400 plus grandes entreprises d'Europe. Les cinq principaux risques mentionnés par les chefs de la direction sont : l'aspect financier; la réglementation, le pays et la situation politique; les responsabilités rattachées aux produits; et l'interruption des activités. Les chefs de la direction indiquent également que la gestion du risque a pris de l'importance au cours des cinq dernières années, et qu'elle est devenue une pièce maîtresse de leur planification stratégique.	
•		Perkins, Pia, You keep me hanging on, vol. 5, no 4, International Risk Management, An Emap Business Publication, avril 1998, p. 30.
L'auteur écrit sur les risques rattachés aux centres d'appel : perte de consommateurs; avantage concurrentiel cédé à d'autres entreprises; altération de l'image de marque. Certaines observations récentes montrent que les centres d'appel peuvent avoir un effet négatif sur l'état d'esprit des consommateurs, en particulier dans le cas des services publics, des administrations publiques et du secteur ferroviaire. Il est essentiel que les entreprises adoptent un programme de reprise en cas de catastrophe, étant donné que, de plus en plus, les centres d'appel sont le moyen de communication vers lequel se tourneront d'abord les consommateurs. 	
•		Pittsburgh gives it their best, vol. 44, Risk Management, New York, décembre 1997, p. 50.
La section de Pittsburgh de la Risk and Insurance Management Society va publier en décembre son énoncé des pratiques exemplaires en gestion du risque, qui est attendu depuis déjà un bon moment. Ce recueil de pratiques préparé par 400 membres de la collectivité de l'assurance de Pittsburgh (sociétés d'assurances, courtiers, experts‑conseils ainsi que la RIMS) connaîtra sans doute un franc succès auprès des spécialistes et des gestionnaires de risque qui exercent cette activité depuis peu ou à temps partiel. 	
•		Public Cost of Risk Rising, Risk Management, novembre 1998.
D'après le plus récent sondage sur le coût d'évaluation des risques mené par D&T et par la Public Risk Management Association, la valeur moyenne des risques auxquels sont exposées les entités du secteur privé a grimpé de 500 000 $ depuis 1994, atteignant 6,7 millions de dollars; cette hausse est attribuable à une augmentation du montant des réclamations faisant l'objet d'une auto‑assurance au plan des biens et de l'indemnisation des accidents du travail. Les fonctions de contrôle des pertes et de sécurité mettent l'accent sur la sécurité publique et le contrôle des pertes environnementales.	
•		Rahardjo, Kay et Dowling, Mary Ann, A Broader Vision: Strategic Risk Management, Risk Management, septembre 1998, pp. 44-50.
L'article présente un guide détaillé de gestion du risque stratégique. L'auteur examine entre autres la gestion interfonctionnelle du risque, la création de profils de risque et la schématisation des risques, la définition des objectifs de gestion, l'élaboration et l'application d'une stratégie exhaustive, et la mesure des résultats obtenus à l'aide des méthodes et outils de gestion du risque choisis. La procédure décrite devrait contribuer à la compréhension et à la mise en œuvre d'une stratégie de gestion du risque au niveau de la haute direction, du conseil d'administration et des gestionnaires de risque de la plupart des fonctions de l'organisation. 	
•		Risk management activities found lacking, vol. 55, no 3, 1998 UMI, Inc., Copyright Institute of Internal Auditors Inc., 1998, Internal Auditor, p.14.
Un sondage mené récemment par Coopers & Lybrand a permis de constater que 86 % des grandes entreprises européennes traitent les fonctions relatives au risque et aux activités de contrôle au niveau du conseil d'administration. De nombreux répondants ont cependant indiqué que les entreprises doivent effectuer une meilleure surveillance du risque. L'un des points observés est que les entreprises ne considèrent pas toujours que les principaux facteurs de risque et les principaux facteurs de réussite participent d'une même réalité. Par exemple, les gens ne représentent pas un risque élevé aux fins de la gestion du risque; pourtant, ils sont perçus comme l'un des principaux facteurs pouvant assurer la réussite de l'entreprise.	
•		Risk Management in the Australian Customs Service, Service douanier de l'Australie.
Cet article présente le service douanier de l'Australie et décrit sa politique de gestion du risque, qui est fondée sur les lignes directrices de gestion du risque dans la fonction publique australienne ainsi que sur les normes de gestion du risque adoptées conjointement par l'Australie et la Nouvelle‑Zélande. Le processus de gestion du risque du service douanier comporte un cycle en six temps : établissement du contexte; définition du risque; analyse du risque; évaluation et cotation du risque; intervention; adoption d'une stratégie de surveillance permanente et d'examen.	
•		Risk Report, Risk Management, décembre 1998, p. 8.
Il s'agit de la présentation de rapports concis sur les derniers développements dans le domaine de la gestion du risque. Une somme de 2 millions de dollars a été versée au gouvernement du Pérou par le Fonds multilatéral d'investissement pour l'aider à mettre en place des systèmes de protection des consommateurs et de gestion conjointe de la santé; l'Office of Dispute Resolution de la NASD fait appel à des arbitres pour étudier les plaintes des consommateurs et les litiges relatifs à l'emploi qui concernent la National Association of Securities Dealers; des dirigeants des secteurs public et privé ont entamé des travaux visant à assurer la protection des biens et des gens en cas de catastrophe naturelle. 	
•		Sanderson, Scott, Taking stock of your risks (comprend un autre article), vol. 13, no 4, 1997, Information Access Company, a Thomson Corporation Company, 1997, Financial Executives Institute Financial Executive, p.42.
L'auteur traite des situations où des sociétés peuvent opter pour des placements à haut risque plutôt que pour des placements garantis. Il observe que les sociétés doivent considérer la conservation de ces placements à risque comme une forme d'investissement. La validité des placements à risque est démontrée lorsque la haute direction estime qu'il s'agit d'une bonne décision même après que l'entreprise a enregistré une perte.	
•		Sawyer, Lawrence B., When the problem is management, vol. 55, no 4, 1998 UMI, Inc., Institute of Internal Auditors Inc., 1998, Internal Auditor, pp.33‑38.
L'auteur indique que la mauvaise administration d'une organisation crée un risque important, et qu'il faut de ce fait que les vérificateurs internes fournissent des conseils dans le cadre des vérifications pour rendre l'administration plus efficace. Il donne des exemples où la direction n'a pu s'acquitter de ses quatre fonctions essentielles (planification, organisation, direction et contrôle) ainsi que des moyens par lesquels les vérificateurs internes peuvent aider à combler ces lacunes.	
•		Schneier, Robert et Jerry Miccolis, Enterprise Risk Management, vol. 26, no 2, Strategy & Leadership, p.10.
L'article est consacré à la gestion uniformisée du risque (GUR). Il présente les grandes lignes du processus et en décrit les deux principales phases, soit la détermination et l'évaluation du risque (phase exploratoire), puis la réduction du risque et le financement (phase de modélisation). La mise en application de la GUR demande beaucoup de travail ainsi que l'engagement de la haute direction. L'article examine les entreprises qui exercent une GUR efficace et les avantages qu'elles en tirent.	
•		Schroeder, Stephanie, Alternative dispute resolution resources, vol. 45, Risk Management, New York, juin 1998, p. 10.
Le règlement extrajudiciaire des conflits (REC) gagne en popularité auprès des employeurs qui veulent réduire les coûts associés aux différends d'ordre juridique. De nombreuses organisations demandent maintenant à leurs employés et à leurs partenaires d'affaires d'accepter à l'avance de recourir à la procédure de REC en cas de différend. Le REC peut prendre différentes formes, dont les plus fréquentes sont l'arbitrage, la médiation et les négociations.	
•		Schroeder, Stephanie, Risk management key notes, vol. 46, Risk Management, New York, janvier 1999, p. 56.
REBEX est une conférence sur la gestion du risque organisée par la Risk and Insurance Management Society. Linda Lamel, directrice exécutive et conférencière, expose de façon concise son opinion sur la gestion du risque et les gestionnaires de risque. Concernant les questions susceptibles de prendre de l'importance dans l'avenir du point de vue de la gestion du risque, Mme Lamel mentionne la gestion intégrée du risque, la protection des renseignements touchant la santé, le Superfund et la réforme du régime de responsabilité civile délictuelle.	
•		Schroeder, Stephanie, The human factor, vol. 46, Risk Management, New York, janvier 1999, p. 1.
Les gestionnaires de risque qui cherchent de l'information, des produits, des services ou une autre forme d'aide pour que leur environnement de travail soit sécuritaire, ergonomique et convivial et qu'il préserve la santé des employés peuvent trouver des ressources sur le Web. L'article mentionne différents sites intéressants, notamment ceux des organismes suivants : 1) Occupational Safety & Health Administration (www.osha.gov): 2) Center for Office Technology (www.cot.org): 3) University of Louisville’s Center for Industrial Ergonomics (www.louisville.edu/speed/ergonomics).	
•		Sime Bank CEO Leaves, Sparking Talk of Friction, Business Times (Singapour), communiqué de Reuters, le 20 janvier 1998.
La Sime Bank, la cinquième plus grande banque de Malaysia, demandera l'aide de l'Australia and New Zealand Banking Group concernant ses politiques de gestion du risque. Cette initiative est prise en raison du fait que, selon certaines estimations, les prêts non productifs de la Sime Bank représentent tout près de 10 % de l'ensemble de ses prêts.	
•		Small, Sheila L., What you can expect, vol. 43, Risk Management, New York, octobre 1996, pp. R11-R13.
Une partie de la frustration ressentie par les gestionnaires de risque dans le cadre de communications internationales tient au fait qu'ils ne disposent que de très peu d'information pouvant les guider. Il sera alors extrêmement utile de demander l'aide des cadres et des consultants d'entreprises. Il faut composer avec les différences culturelles. Par exemple, les Américains sont beaucoup plus sensibles aux situations d'urgence que les entreprises d'Amérique latine. Parmi les autres défis possibles, notons l'absence de systèmes adéquats pour obtenir les données à l'appui des résultats, l'absence également de mécanisme de contrôle des pertes et de tout concept de planification de la reprise des activités.	
•		Smit, Barbara, Ahead of the Game, vol. 6, no 1, International Risk Management, An Emap Business Publication, décembre 1998/janvier 1999, p. 30.
L'article expose comment la gestion du risque est devenue une partie intégrante des activités de gestion des grandes entreprises françaises. L'auteur évoque la situation de différentes entreprises françaises, dont Danone et Synthelabo. Les pressions exercées par les actionnaires étrangers sont au nombre des facteurs ayant conduit à la mise en œuvre de politiques de gestion du risque. Maintenant, bon nombre de ces entreprises ont un programme centralisé d'assurance, qui leur permet d'être plus cohérentes en matière de gestion et de financement du risque. 	
•		Smit, Barbara, Profile: Alain Lemaire, vol. 5, no. 8, International Risk Management, An Emap Business Publication, septembre 1998, p. 39.
Alain Lemaire, gestionnaire de risque chez Nestlé France, parle de sa nomination récente à titre de chef de l'Association pour le management des risques et des assurances de l’entreprise (AMRAE), une association française. Il est question des principaux points d'intérêt pour cette association, entre autres la réglementation applicable aux produits défectueux, de même que les mesures qu'elle a prises à cet égard. M. Lemaire parle aussi de l'image de marque et des risques connexes pouvant toucher Nestlé, et il mentionne des risques qui se poseront dans l'avenir, notamment au regard du génie génétique et de l'Internet.	
•		Smit, Barbara, Profile: Pierre Sonigo, vol. 5, no 5, International Risk Management, An Emap Business Publication, mai 1998, p. 35.
Pierre Sonigo, gestionnaire de risque chez Pechiney, commente les changements qu'il a apportés récemment à l'intérieur de l'entreprise au plan des stratégies en matière de sécurité, de couverture des risques et d'environnement. En vue de garantir que la gestion du risque s'inscrit dans une démarche intégrée, M. Sonigo a mis sur pied un comité composé de cadres supérieurs responsables de la direction des dix divisions que compte Pechiney. Les stratégies de gestion du risque sont communiquées par les plus hauts cadres jusqu'aux derniers échelons de l'entreprise.	
•		Sparrow, Adrian, Business Risk Management, Chartered Accountants Journal, avril 1998, pp. 11-13.
Cet article établit, dans une optique stratégique, trois grandes fonctions de la gestion du risque : les assurances, la trésorerie et la gestion uniformisée du risque. L'auteur dégage les dangers nés de la mise en œuvre de la gestion uniformisée du risque. Parmi les principaux problèmes qui se posent, on retrouve l'interruption des activités d'analyse causée par l'incapacité des systèmes de déterminer les risques et de les classer par ordre de priorité; le piège de la norme ISO 9000, c'est‑à‑dire le risque que les formalités administratives alourdissent le processus au point de lui faire perdre toute pertinence; etc.	
•		Strickland, Katrina, Australia: CBA Criticism of Wallis Report “Almost Absurd”, Australian, avril 28, 1997, p. 19.
Ce court article soutient que l'Australie n'est pas à l'abri des scandales du genre de celui qui a secoué le milieu des caisses de crédit aux États‑Unis. Le docteur Carmichael, membre du Comité Wallis, avait déclaré que l'Australie mettait davantage l'accent sur la gestion du risque et sur le capital, et qu'elle ne misait pas sur le type de mesures prescriptives qui ont conduit aux problèmes survenus aux États‑Unis. 	
•		Vaughan, Patricia C., Risk managers: Creating public policy and influencing legislation, Risk Management, New York, juin 1996.
Les gestionnaires de risque possèdent des compétences concernant tout ce qui a trait au risque institutionnel, aussi devraient‑ils contribuer à l'élaboration et à la promotion de politiques publiques aptes à servir les intérêts de leurs organisations sur ce plan. Les gestionnaires de risque peuvent influer sur l'exercice de réforme du Superfund, qui ont pris la forme de la Reform of Superfund Act (1995) et de l'Accelerated Clean-Up and Environmental Restoration Act (1995), tout en élaborant des politiques relatives au mécanisme de responsabilité prévu par le Superfund, au processus de sélection des recours, au rôle des États et des collectivités locales dans le cadre des mesures prises conformément au Superfund, et au réaménagement des sites. Les gestionnaires de risque, en définissant la position de leur organisation concernant le processus de sélection des recours par rapport au nettoyage de sites contaminés, peuvent faire la promotion d'une norme uniforme qui remplacerait les règles fastidieuses et exagérément prescriptives en vigueur actuellement.	
•		Waring, docteur Alan, Iran: Facts and Fables, vol. 4, no 13, International Risk Management, An Emap Business Publication, mars 1998, p. 35.
L'article porte sur la nécessité de gérer les risques stratégiques associés aux marchés étrangers. Il faut à cette fin disposer de données pertinentes et à jour relativement à l'évaluation du risque pour un pays donné. Voici certains des risques possibles rattachés aux activités dans d'autres pays : sécurité des personnes; échéanciers et facteur temps; travail des enfants; népotisme; croyances religieuses. Il est également question d'une étude de cas portant sur l'Iran et de l'accès à ce marché.	
•		West, Kathryn Z., Part-time risk managers full-time risks, Risk Management, New York, juin 1996.
La mission de la Risk and Insurance Management Society (RIMS) est notamment d'offrir une ressource d'apprentissage à tous les employés remplissant des fonctions de gestion du risque. Ainsi, depuis l'an dernier, la RIMS a organisé un cours destiné aux gestionnaires de risque à temps partiel. Les séances d'une demi‑journée, tenues en coopération avec les sections locales de la RIMS, ont servi non seulement à favoriser l'apprentissage par ces gestionnaires des notions essentielles de la gestion du risque, de l'indemnisation des accidents du travail, des rapports avec les courtiers et des avantages sociaux, mais également à réunir des spécialistes qui peuvent partager leurs perspectives et leurs méthodes.	
•		West, Kathryn Z., Unlock the Power of Global Risk Management, Risk Management, octobre 1996, p. 4.
Les frontières géographiques n'ont jamais fait obstacle à la gestion du risque. La gestion du risque est cependant définie et appliquée différemment selon la perspective économique et sociale des systèmes commerciaux dans lesquels les entreprises exercent leurs activités. Cet article, dont le titre est «Editor’s Prerogative», aborde la gestion du risque dans une perspective mondiale.	
•		When Things Go Bad, Fast, Risk Management, décembre 1998, pp. 22-24.
PT Renful Indonesia, société d'experts‑conseils en gestion du risque, offre des services axés sur la sécurité, y compris des services de protection. Le 15 mai, lorsque les ambassades ont reçu comme instruction de procéder à l'évacuation, Renful a appuyé le départ du personnel de plusieurs entreprises et a coordonné l'acheminement des agents de sécurité et des véhicules ainsi que les liaisons à l'aéroport. L’entreprise a offert des services de renseignement servant à évaluer le degré de risque associé à la crise en Indonésie.	
•		White, Earl, New Zealand: Letter - Diary Board Defends its Forex Management, Independent business Weekly (Nouvelle‑Zélande), le 9 septembre 1998.
Cet article porte sur les stratégies de gestion du risque adoptées par l'Office du lait de la Nouvelle‑Zélande. L'Office examine chaque année ses objectifs en matière de risque relativement aux opérations de change, aux taux d'intérêt, à la liquidité, au crédit financier et à l'exploitation. De même, il a recours à une gestion active qui consiste notamment à envisager les risques, non pas dégagés de leur contexte, mais plutôt par rapport à ses activités et aux stratégies et conditions du marché. La gestion active repose sur une analyse constante et détaillée des scénarios possibles et sur la prise de décisions concernant la valeur à risque. 
D'après The Zona Report 97: Internet and Intranets, le principal point d'intérêt en matière d'informatique n'est plus le traitement en circuit fermé mais bien l'accès décentralisé, du fait de l'évolution de l'Internet, qui est devenu une infrastructure mondiale facilitant les activités de communications, de contrôle et d'informatique. À mesure que l'utilisation de ces technologies se généralise, de plus en plus d'importance est accordée à la gestion des risques qui s'y rattachent. Comme pour les autres risques, les gestionnaires de risque doivent appliquer une approche systémique d'examen des mécanismes de surveillance de leur organisation. Cette approche doit viser, d'une part, à réduire le risque (et à éviter les pertes financières), et d'autre part à évaluer les possibilités de l'entreprise et à atteindre un équilibre entre les risques et les avantages obtenus. 	
Dimension stratégique : 
Cadres, modélisation, outils et formation
•		A CFO’S View, vol. 44, Risk Management, New York, septembre 1997, pp. 21‑27.
Lors de cette entrevue, Mike Brown, chef des services financiers de Microsoft Inc., fait part de ses vues sur la gestion du risque. Il accorde plus d'importance à la valeur ajoutée par ce service et par son coût pour l'entreprise que par les coûts rattachés au risque. Il mise sur une solide équipe de gestion du risque pour interagir avec les gens à l'extérieur de l'entreprise. Au début, la fonction offrait des services traditionnels de souscription d'assurance IARD. Les travaux du groupe portent aujourd'hui sur des questions comme le transfert de risque entre une filiale étrangère et la société mère. Sa vision de la gestion du risque consiste à faire participer tous les employés au processus en utilisant l'intraweb pour les sensibiliser à ce sujet. Il s'agit d'un moyen économique et efficace de communiquer avec les employés. Par la suite, le gestionnaire de risque doit entretenir des rapports étroits avec les gens dans une perspective stratégique. M. Brown estime que la gestion du risque doit coexister avec la planification stratégique dans un contexte d'équilibre naturel, de synergie et de dialogue. 	
•		Barrett, Pat, Better Practice Principles for Performance Information, Australian National Audit Office.
L'information sur les résultats est considérée comme un outil central des activités de gestion d'ensemble des programmes et est tout aussi importante aux fins de la responsabilisation du secteur public. Ce guide énonce les éléments d'une bonne information sur les résultats ainsi que les démarches de planification en vue du recueil de cette information. Des exemples et des extraits d'études de cas sont présentés, et il est question de l'utilisation possible de l'information sur les résultats pour les services de conseil à des fins d'orientation. 
	
•		Bellandi, Deanna, The Expanding Reach of Risk Management: Suburban Heights Medical Center: Judges, 1997, Crain Communications Inc.
Le Suburban Heights Medical Center de Chicago a mis en place un programme de prévention secondaire. Ce programme, qui vise les patients atteints de troubles cardiaques, produit des diagrammes de suivi des soins reçus par ces derniers. Les diagrammes aident le médecin à évaluer les progrès du patient en éliminant les tests superflus et en concentrant les efforts sur les problèmes d'ordre médical. Les hôpitaux sont exposés à un risque financier moindre lorsque le patient demeure en santé et qu'il n'a pas à être hospitalisé.	
•		Berry, Andrew et Phillips, Julian, Pulling it together, vol. 45, Risk Management, New York, septembre 1998, pp. 53-58.
Ce document décrit la gestion uniformisée du risque (GUR) comme étant une application uniforme de techniques en vue de gérer l'incertitude entourant l'atteinte d'un objectif organisationnel. La GUR peut être définie comme une mesure défensive servant à réduire l'incertitude ou à prévenir les résultats non souhaités. La gestion uniformisée du risque pourra aussi servir de moyen offensif visant à maximiser la valeur des actions. Le processus de mise en œuvre de la GUR et l'élimination parallèle des contraintes organisationnelles liées à une structure de gestion du risque produisant un effet de silo comporte deux étapes : 1) le choix des participants; 2) le choix de la méthode. Avant de se lancer dans des activités visant à réduire le risque, l'entreprise doit mesurer l'incidence des risques hautement prioritaires au niveau des gens et des groupes, en tenant compte des interdépendances entre les facteurs de risque. Le processus exposé peut servir d'orientation pour une gestion du risque efficace.	
•		Bieber, Robert, Bridging the Gap: Using Effective Communications to Improve Corporate Risk Management, Risk Management, février 1997, pp. 39-41.
Les gestionnaires de risque utilisent en combinaison des méthodes formelles et informelles de communications. Ils peuvent en outre recourir à des approches d'équipe pour régler les problèmes, ce qui les aide également à établir des rapports avec les unités opérationnelles, à atteindre des objectifs communs de réduction des coûts et à améliorer le rendement de leurs fournisseurs de services externes. L'équipe doit formuler des lignes directrices sur les fonctions administratives (p. ex., la participation aux réunions et les procès‑verbaux) et promouvoir l'esprit égalitaire et la participation en omettant délibérément les titres lors des réunions. Les étapes assurant un règlement efficace des problèmes sont aussi examinées.	
•		Borst, JJ., Value at Risk in the Dutch Steel Industry, Tijdschrift Voor Corporate Finance (Pays‑Bas), automne 1997.
L'application de la méthode de la valeur à risque (VAR) en gestion de trésorerie peut soulever divers problèmes, qui doivent être réglés au préalable. L'auteur, après avoir examiné l'adoption de cette méthode dans une entreprise (Hoogovens, grande entreprise sidérurgique des Pays‑Bas), précise les points devant être réglés au départ ainsi que les problèmes qui surviennent dans la pratique. Il conclut que la méthode de la VAR pour la gestion du risque de change a de nombreux avantages, améliorant notamment la capacité d'estimer l'importance de ce risque dans des circonstances normales. Elle peut aider à préciser les risques de transaction, pourvu que les éléments sous‑jacents incorporés au modèle puissent être estimés avec une exactitude raisonnable. Cette méthode est utilisée en gestion de trésorerie et peut s'appliquer aux approvisionnements transfrontière de grande valeur. 
	
•		Bryson, Nancy S. et Donohue, Brian G., Improving risk management decisions: A new road map and some specific destinations of interest, vol. 6, no 4, Environmental Quality Management, été 1997, pp. 85‑89.
Le Congrès américain a demandé à un comité de lui faire rapport sur l'à‑propos et l'incidence des activités d'évaluation et de gestion du risque dans le cadre des programmes fédéraux de réglementation à l'égard du contrôle des matières dangereuses. L'article résume le rapport du comité, qui décrit un nouveau cadre de gestion du risque applicable au processus de prise de décision en la matière. Le cadre prend la forme d'une procédure en six étapes. 	
•		Chand, Sooran et James, Sbrolla, A director’s nightmare, Ivey Business Quarterly, hiver 1998.
L'article consiste en une étude de cas sur Philips Services, qui a vu le cours de ses actions chuter de 20 $ à 5 $ US à la suite d'une défaillance de son cadre de gestion du risque. L'auteur énonce l'enseignement à en tirer, entre autres le fait que le marché ne pardonne pas aux entreprises qui gèrent de façon inadéquate le risque financier. Les étapes à suivre pour établir une culture de gestion du risque efficace sont également commentées; par exemple, le conseil d'administration doit adopter des politiques régissant les activités de placement et de gestion du risque pour l'ensemble de l'entreprise.	
•		Chapman, C. et Ward, S., Project Risk Management: Processes, Techniques and Insights, John Wiley and Sons, Chichester, 1997.
L'article est en fait le compte rendu d'un nouveau livre, intitulé Project Risk Management: Processes, Techniques and Insights, qui expose un cadre uniforme de planification et d'exécution des activités de gestion du risque. Il est également question d'une technique (Controlled Interval and Memory, ou CIM) pouvant intéresser les analystes de risque.	
•		Clayton, Michelle, RMA releases risk survey, vol. 7, no 12, UMI, Inc. America’s Community Bankers, 1998, p. 7.
Ce court article présente certains résultats d'une récente étude effectuée par Robert Morris Associates’ Risk Management pour le compte de banques communautaires. L'une des principales constatations de l'étude est que les banques les plus performantes sont plus enclines à utiliser des modèles de détermination des prix. Cette étude pourrait aider les banques communautaires à déterminer, à surveiller et à évaluer les risques.	
•		Comprehensive Business Risk Assessment (CBRA) KPMG Methodology Guide for the Performance of Business Risk Assessment.
L'évaluation globale du risque d'entreprise (Comprehensive Business Risk Assessment, ou CBRA) est la méthodologie d'évaluation du risque d'entreprise utilisée par KPMG. Elle sert à définir les risques et à établir l'ordre de priorité, aux niveaux stratégique et opérationnel, ainsi qu'à déceler les possibilités d'amélioration. Elle comporte une approche descendante et repose énormément sur des communications ouvertes entre le personnel de KPMG et leurs clients. Différents outils et techniques sont également présentés, dont le CoCo.	
•		Country Briefing, Bae rethinks risk management, EIU Country Alerts Economist Intelligence Unit, le 4 septembre 1998.
Les frais importants qu'elle a dû engager à la suite d'un incendie, en 1981, ont décidé l'entreprise British Aerospace (BAe) à se tourner vers la planification de la reprise des activités en vue de mettre en place des mécanismes de reprise des activités au cas où une autre catastrophe se produirait. L'utilité première de ce type de planification est de faire que chaque composante de l'entreprise soit consciente des forces et des faiblesses des autres composantes; de la sorte, différents services peuvent collaborer dans le cadre de l'élaboration de plans de reprise en cas de sinistre. Le fait que cette planification soit menée à l'interne garantit l'adhésion de l'ensemble de l'entreprise et rend possible le partage des pratiques exemplaires entre les services. Cet article intéressera les gestionnaires qui veulent élaborer des stratégies d'atténuation en cas de désastre.	
•		Davenport, John A., Loss control technologies, vol. 44, Risk Management, New York, mars 1997, pp. 30-34.
En raison de l'application de codes plus exigeants à l'égard des immeubles et de la prévention des incendies, de nombreuses installations commerciales, industrielles et institutionnelles des États‑Unis sont admissibles à titre de propriétés à risque hautement protégées. Malgré les dispositifs de sécurité incorporés à ces structures, c'est surtout l'engagement de l'entreprise à prévenir les pertes et à assurer la protection des procédés et des produits non assujettis aux codes qui confèrent à ces immeubles un avantage au plan du risque d'assurance. Une approche proactive en matière de technologie de contrôle des pertes est essentielle en vue d'optimiser cet avantage. Il est question de certains domaines à l'égard desquels des recherches se déroulent et des outils sont mis à l'essai.	
•		DePinto, Gary, Managing factory risk to improve customer satisfaction, Semiconductor International, juin 1997, pp. 179-186.
Une erreur grave de production, qui a entraîné la mise au rebut d'une quantité importante de composantes dans une entreprise de production de semiconducteurs, a eu pour conséquence l'adoption d'une approche globale en vue de prévenir la répétition d'un tel événement. Cette approche est fondée sur l'évaluation de l'incidence exercée par les gens, les installations, les processus et méthodes ainsi que les gaz et les produits chimiques. Elle porte aussi sur les résultats mesurables en vue de maintenir un contrôle adéquat des processus. La mise en œuvre de cette approche, qui évalue le risque d'usine, a permis de réduire les pertes en cours de production de 27 % en chiffres annuels.	
•		Dorn, Mark, Vendors sell peanuts partners sell solutions, vol. 45, Risk Management, New York, octobre 1998, pp. 14-16.
Le choix d'un bon fournisseur de système d'information de gestion du risque (SIGR) est plus difficile que jamais mais peut avoir des retombées positives des années durant : en effet, l'organisation sera plus tard capable de tirer avantage de la qualité technologique découlant du recours, dès aujourd'hui, à un fournisseur compétent. De nouveaux services sont maintenant devenus la norme, notamment à l'égard de l'intégration technologique, de la gestion de projet, des installations, de la programmation personnalisée, de la conversion de données et des services de consultation. L'article présente les raisons et les moyens de choisir un partenaire dans le domaine des SIGR. L'acquisition d'un tel système, qui était auparavant une opération ponctuelle, est de nos jours une activité permanente qui s'inscrit dans une culture établie et vise des produits et des services stratégiquement définis. 	
•		Duden, David P., From data to decisions: Selecting risk management software, vol. 43, Risk Management, New York, décembre 1996, pp. 33-35.
Dans certains cas, un système d'information de gestion du risque (SIGR) s'intégrera apparemment sans problème aux activités d'une organisation. Le nouveau système s'insère parfaitement à l'environnement matériel et logiciel, la formation est achevée plus rapidement que prévu et le soutien logiciel se résume souvent à un appel du fournisseur à l'utilisateur final pour vérifier que le système fonctionne toujours. Pourtant, l'achat d'un SIGR est souvent une tâche complexe, qui peut amener l'utilisateur final à ressentir de la frustration non seulement à l'endroit du système mais également à l'endroit du fournisseur. Une partie du temps et du labeur qui devraient être consacrés à la mission du service de gestion du risque doit être plutôt réservée aux séances du formation et au règlement des problèmes et des plaintes. Le secret d'une mise en œuvre réussie consiste à bien analyser les besoins et les attentes de l'organisation. L'essor de l'Internet et des intranets des entreprises a pour effet de transformer la forme et la fonctionnalité des SIGR. Les outils les plus récents visent à tirer avantage de l'utilisation croissante des intranets pour étendre la portée de la gestion du risque dans l'organisation. 	
•		Getting people involved, vol. 43, Risk Management, New York, septembre 1996, p. 56.
Peu importe le secteur de l'organisation qui est responsable de coordonner les plans de gestion des catastrophes, il faut que toutes les fonctions coopèrent à la conception et aux essais des mesures de reprise. Chez Southwest, la procédure comprend une lettre du président annonçant la catastrophe, l'établissement d'équipes dans chaque service et les travaux de reprise.	
•		Grapperhaus, Roberta, Measuring up: How risk managers apply the cost of risk survey results, vol. 45, Risk Management, New York, janvier 1998, pp. 27‑29.
Depuis 1979, les gestionnaires de risque utilisent le sondage annuel sur les risques de coût mené par la RIMS et par Tillinghast-Towers Perrin comme outil comparatif et comme moyen de connaître les tendances sectorielles aux États‑Unis et au Canada. Ils estiment très utile de comparer ainsi leur programme de gestion du risque. Ce sondage mesure les coûts associés à la fonction de gestion du risque d'une organisation – évaluation, contrôle, financement du risque, frais administratifs, etc. Les gestionnaires de risque conviennent que l'utilité première du sondage est de fournir une base aux fins d'analyse comparative. Il sert aussi à partager l'information en gestion du risque et fournit un point de départ aux gestionnaires de risque dans leurs négociations avec les courtiers d'assurance. L'une des principales constatations cette année est l'augmentation du nombre d'employés exécutant des fonctions de gestion du risque hors des services responsables de cette activité. Il en coûte 495 $ à ceux qui ne sont pas membres de la RIMS pour obtenir les résultats du sondage.	
•		Guidelines for Managing Risk in the Australian Public Service, Joint publication of the Management Advisory Board and its Management Improvement Advisory Committee, MAB/MIAC Report No. 22, octobre 1996.
La gestion du risque est définie sous forme de technique en Australie et en Nouvelle‑Zélande. Les lignes directrices de la fonction publique australienne s'inspirent de la norme de gestion du risque adoptée par l'Australie et la Nouvelle‑Zélande. Elles ont pour but de fournir un cadre générique de gestion du risque dans la fonction publique. Elles servent de point de référence aux gestionnaires et aux employés à la conception de systèmes, de procédés et de techniques de gestion du risque conformes au contexte fonctionnel et organisationnel de l'organisme qui les emploie. 	
•		Hawkins, Kyleen W. et Bill Huckaby, Using CSA to Implement COSO; Control Self-Assessment, vol. 55, no 3, Institute of Internal Auditors, p. 50.
L'article traite de la société mutuelle d'assurances Arkansas BlueCross BlueShield (ABCBS) et de la préparation de rapports financiers conformes au COSO. Auparavant, seules les grandes banques avaient mis en application la norme du COSO en vue d'obtenir une attestation externe de l'existence et de l'exécution d'un système de contrôle des rapports financiers efficace. La mise en application par ABCBS s'est faite en six étapes : 1) fixer les objectifs; 2) organiser les ateliers de la CSA; 3) analyser les données; 4) élaborer et exécuter les plans de mesures correctives; 5) consigner la structure de contrôle; 6) obtenir l'attestation. Le secret de la bonne mise en application de la norme du COSO tient à l'engagement manifeste du chef de la direction et du chef des services financiers tout au long du processus. L'article intéressera les services financiers.	
•		Hendriks, Martien, Project Risk-mapping, no. 19, Projectie (Pays‑Bas), septembre 1997 
Martien Hendriks a conçu une démarche de gestion du risque simple et rapide applicable aux projets : le «Risk Quick Scan». Cette démarche est fondée sur le concept de la schématisation des risques. Il est possible avec cette méthode d'évaluer en moins de deux heures tout genre de projet en fonction des risques connexes, ce qui accroît les probabilités de réussite. On obtient un aperçu ponctuel des risques mentionnés par les participants ainsi qu'un engagement de tout le groupe concernant les résultats. Ceux‑ci peuvent aussi être utiles lors d'analyses de sensibilité fondées sur le scénario probable, le pire scénario et le meilleur scénario à l'égard du projet. Cette technique simple, fondée sur la collaboration. peut être appliquée de façon générale dans l'administration publique, en particulier dans le cadre d'activités de gestion de projets.
	
•		Hopkins, Deborah C., Case Study-Introducing Business Risk Management, Global Council on Risk Management, General Motors Corporation, le 5 juin 1997.
Cette présentation sous forme de diapositives porte sur une étude de cas, soit la mise en application de la gestion du risque d'entreprise par General Motors. Il est question du cadre de responsabilisation en matière de risque d'entreprise de GM ainsi que des problèmes et des leçons tirées par l'entreprise de cet exercice, notamment la nécessité que la haute direction approuve l'initiative et que des cadres supérieurs l'appuient.	
•		Hunt, Ben, Colin Witheat, vol. 6, no 2, International Risk Management, An Emap Business Publication, février 1999, p. 30.
Colin Witheat, chef de la gestion du risque chez l'entreprise pharmaceutique britannique SmithKline Beecham, parle des étapes prises par celle‑ci pour mettre en place une gestion intégrée du risque. Il mentionne entre autres que le conseil d'administration a joué un rôle de leadership dans la définition des risques les plus graves pour l'entreprise et qu'il a assumé les responsabilités s'y rattachant. La gestion intégrée du risque permet à l'entreprise de savoir à quel degré de risque elle s'expose, ce qui la rend plus à même de protéger son bilan et la valeur de ses actions.	
•		Hunt, Ben, Profile: Ray Matholie, vol. 5, no 9, International Risk Management, An Emap Business Publication, octobre 1998, p. 28.
Ray Mattholie, chef du service responsable du choix de solutions en matière de risque et d'assurances chez British Telecom, mentionne que le rôle et l'importance de son service vont croissant. Le rôle de ce dernier est de se faire connaître comme «centre d'excellence» afin de promouvoir les procédures d'évaluation du risque dans l'ensemble de l'entreprise et de mettre en place une culture de gestion du risque. Le service aide les unités opérationnelles en mettant en place les éléments de base de la gestion du risque, dans le but d'amener plus de gens à comprendre qu'ils sont leurs propres gestionnaires de risque, son service exerçant des activités de soutien.	
•		Institute of Internal Auditors-Australia, Australian Control Criteria: Effective Internal Control to Achieve Business Objectives within an Acceptable Degree of Risk, exposé‑sondage, mars 1998.
La norme de contrôle adoptée par l'Australie («Australian Control Criteria») aide les gestionnaires et les vérificateurs internes devant évaluer l'efficacité des contrôles internes d'une organisation. Elle fournit une base d'évaluation du système de contrôle de l'organisation; son principe est la nécessité d'intégrer la culture, les compétences et les processus. La mise en place de cadres de contrôle interne donne l'assurance que l'organisation atteint ses objectifs en s'exposant à un degré de risque raisonnable, et que les exigences en matière de régie sont respectées.	
•		Jorgensen, Lori, Connection to risk? Managing the exposures of cyberspace, vol. 45, Risk Management, New York, février 1998, pp. 14-19.
D'après The Zona Report 97: Internet and Intranets, le principal point d'intérêt en matière d'informatique n'est plus le traitement en circuit fermé mais bien l'accès décentralisé, du fait de l'évolution de l'Internet, qui est devenu une infrastructure mondiale facilitant les activités de communications, de contrôle et d'informatique. À mesure que l'utilisation de ces technologies se généralise, de plus en plus d'importance est accordée à la gestion des risques qui s'y rattachent. Comme pour les autres risques, les gestionnaires de risque doivent appliquer une approche systémique d'examen des mécanismes de surveillance de leur organisation. Cette approche doit, d'une part, viser à réduire le risque (et à éviter les pertes financières), et d'autre part à évaluer les possibilités de l'entreprise et à atteindre un équilibre entre les risques et les avantages obtenus. 	
•		Knowledge Management: Leveraging Information, Gartner Group, présentation lors d'une conférence, 1998.
Cet article porte sur l'application des principes de gestion du savoir. Les organisations doivent connaître les situations où le recours au savoir a une incidence sur les résultats de même que les caractéristiques du savoir qui peuvent être définies et partagées. Elles doivent tenir compte de leur dépendance croissante envers le savoir et tirer profit des possibilités d'accroissement de la valeur marchande découlant d'actifs incorporels comme le savoir en mettant davantage l'accent sur la gestion du savoir. L'article énonce les lignes directrices à suivre pour intégrer la valeur du savoir à la culture organisationnelle et pour optimiser le partage du savoir.	
•		Lam, James C. et Kawamoto, Brian M., Emergence of the Chief Risk Officer, Risk Management, septembre 1997, pp. 30-35.
L'une des initiatives stratégiques importantes en matière de risque est la création d'un poste d'agent principal du risque, qui joue un rôle clé dans la gestion et le suivi du risque d'entreprise. Trois facteurs amènent les entreprises à adopter une approche intégrée en matière de gestion du risque : 1) l'expansion des perspectives en matière de risque; 2) l'évolution de la gestion du risque; 3) la surveillance réglementaire. 
Voici les mesures qu'une organisation doit prendre pour contrôler le risque : 1) établir un environnement propice au contrôle du risque; 2) mettre en place un protocole d'évaluation du risque; 3) saisir les données pertinentes sur le risque au moyen de systèmes informatiques efficaces. Il faut aussi prévoir une procédure de supervision des résultats afin d'évaluer la performance du système au fil du temps.
Le cadre RISK du Fidelity Investment’s Global Risk Management Group est présenté.	
•		Limperis, John, EDI Bringing workers’ comp up to speed, vol. 45, Risk Management, New York, octobre 1998, pp. 29-30.
Le recours à l'échange de données informatisé (EDI) rend l'administration des indemnisations pour accidents du travail plus efficiente. Les mandats prévus par les États expliquent en partie l'intérêt pour l'EDI, qui élimine la nécessité de saisir deux fois les données ainsi que les redoublements et les erreurs de saisie, et fournit un moyen presque immédiatement vérifiable d'établir des liens entre les employeurs, les fournisseurs de soins de santé, les payeurs et les administrations, ce qui permet de partager harmonieusement l'information. L'EDI améliore le déroulement des opérations et l'intégrité des données, ce qui se traduit par des économies importantes. Les gestionnaires de risque, qui s'efforcent de trouver des réponses et des solutions afin de s'acquitter des mandats applicables, doivent décider s'ils doivent faire appel à des fournisseurs pour combler leurs besoins en matière d'EDI ou s'ils se doteront de leur propre système. 	
•		McGuaig, Bruce, Auditing, Assurance, & CSA; Control Self-Assessment, comprend des articles sur les approches de contrôle et d'autoévaluation du risque, les stratégies d'assurance et la définition des mesures de contrôle, vol. 5, no 3, Institute of Internal Auditors, p. 43.
La méthode de contrôle et d'autoévaluation du risque mise au point par Gulf Canada est devenu un outil d'assurance efficace pouvant servir dans le cas de nombreux procédés. En général, la fonction des vérifications consiste à produire un rapport indiquant que des mesures de contrôle existent ou non. La lacune des rapports de vérification traditionnels est que l'on n'y retrouve pas l'opinion du vérificateur sur la pertinence et la nature des mesures de contrôle. La méthode de contrôle et d'autoévaluation du risque donne l'assurance qu'un objectif final sera atteint, compte tenu à la fois des contrôles et des risques. Cet article intéressera de façon générale les gestionnaires. 
L'une des leçons apprises à Gulf Canada est que la mission du service de la vérification est de fournir une assurance à propos de différents objectifs finaux, notamment l'observation des politiques, la fiabilité de l'information financière et les impératifs d'efficience et d'économie. 	
•		McNamee, David, Risk Management Today and Tomorrow, Management Control Concepts.
Cet article considère la gestion du risque sous l'angle du secteur public. Il contient un résumé de la théorie de gestion du risque et des pratiques applicables au secteur public, ainsi que la description d'un modèle d'intégration de la gestion du risque aux activités de planification et de prise de décision. Le modèle se compose de trois étapes : établir les objectifs organisationnels; évaluer le risque (définition, mesure, ordre de priorité); et gérer le risque. L'article évoque aussi les pratiques de gestion du risque dans le secteur public aux États‑Unis, au Canada, au Royaume‑Uni et en Nouvelle‑Zélande, et donne une évaluation de la norme de gestion du risque adoptée par l'Australie et la Nouvelle‑Zélande.	
•		Miccolis, Jerry A. et Quinn, Timothy P., What’s your appetite for risk? Determining the optimal retention, Risk Management, New York, avril 1996.
Les gestionnaires de risque cherchent de plus en plus à concevoir des stratégies innovatrices à l'égard de l'incertitude associée aux plans d'entreprise, et le financement du risque stratégique est de plus en plus souvent utilisé à titre de solution tactique en remplacement du transfert de risque traditionnel. Une organisation doit franchir différentes étapes pour mettre en place une approche stratégique de financement du risque. Lors de l'évaluation d'une situation donnée, il est important, en vue de choisir la stratégie la meilleure, d'évaluer les risques auxquels l'organisation est exposée et de tenir compte du profil de risque, de la situation financière et du juste équilibre entre le niveau de risque et les avantages prospectifs. L'évaluation du risque exige de définir la limite de tolérance de l'organisation au risque, sur le plan financier. La modélisation analytique du profil de risque d'une organisation servira de fondement au processus. Outre l'analyse actuarielle des pertes chronologiques, il faut avoir une compréhension adéquate de la nature des risques pouvant être à l'origine de pertes catastrophiques. 	
•		Paul-Choudury, Sumit et Alison, Firm-wide risk management: summing it all up – EIU/SPECIAL REPORT, Corporate Research, rapport, septembre 1998.
L'article traite des efforts déployés par des entreprises en vue de se doter d'outils de gestion du risque applicables à l'ensemble de leur organisation, ce qui leur permet de comparer entre eux les risques de marché, les risques de crédit et les risques opérationnels à partir de données quantifiables. Il est cependant très difficile de pondérer tous les risques. Également, nombreux sont les participants du secteur financier qui mettent en garde les gestionnaires contre une confiance excessive envers un tel modèle. Les modèles peuvent aider les gestionnaires à analyser les risques, mais pas nécessairement à repérer tous les risques de l'entreprise. L'article intéressera les gestionnaires.	
•		Pelland, Dave, Resources for international risk managers: Global guidance, vol. 44, Risk Management, New York, août 1997, p. 12.
Il est question de sites Web susceptibles d'intéresser les gestionnaires de risque d'entreprises menant des activités internationales ou envisageant de le faire. Par exemple, un outil pouvant s'avérer utile en matière de gestion de risque international est le calculateur de cours de change offert par OANDA, de Suisse (www.oanda.com/cgi-bin/ncc), qui permet de calculer le cours des devises depuis celle de l'Afghanistan jusqu'à celle du Zimbabwe pour toute date depuis le 1er janvier 1990. Certains autres sites mentionnés contiennent simplement de l'information sur les tendances (économiques, politiques, climatiques) à l'échelle internationale.	
•		Pelland, Dave, Standing guard against fraud, vol. 45, Risk Management, New York, février 1998, p. 6.
Plus un employeur fait appel à des services à l'externe pour obtenir les produits et les services dont il a besoin dans le cadre de l'exploitation de son entreprise, plus il s'expose au risque de fraude. En vue de gérer ce risque, Lori Dickerson, de Chubb, recommande aux employeurs de prévoir des mesures afin de décentraliser les pouvoirs d'acquisition de produits et de services. L'assurance contre les détournements est un autre moyen efficace de gérer le risque rattaché au vol d'argent ou de biens par des employés en poste ou d'anciens employés, des employés temporaires, les fiduciaires et les directeurs.	
•		Perkins, Pia, An Integrated Solution, vol. 4, no 13, International Risk Management, An Emap Business Publication, mars 1998, p. 28.
Cet article a trait à la nécessité d'intégrer la gestion du risque à la structure organisationnelle afin que les employés en assument la responsabilité et contribuent à son efficacité. Il est question d'un modèle constituant l'assise d'une culture de gestion du risque total. Le processus de gestion du risque prévu dans ce modèle comprend l'établissement du profil de risque, la schématisation des risques, la définition de stratégies et de plans, l'intégration des processus, le contrôle et la vérification.	
•		Risk management, Australian/New Zealand Standard, AS/NZS 4360:1995.
La norme adoptée par l'Australie et la Nouvelle‑Zélande constitue un cadre générique de définition, d'analyse, d'évaluation, de traitement et de surveillance du risque. La terminologie utilisée est applicable pour un grand nombre de risques et de pratiques de gestion du risque. La norme indique les composantes du processus de gestion du risque et n'est reliée à aucun secteur industriel ou économique particulier.	
•		Risk Management: The role of the internal audit, vol. 75, no 8, 1997, UMI, Inc. et Chartered Institute of Management Accountants 1997, pp.42-43.
L'article définit ce qu'est la gestion du risque et traite de son importance croissante à mesure que les organisations deviennent plus horizontales en misant sur des équipes de travail autogérées, disposant de pouvoirs délégués. L'auteur parle aussi de l'approche de la société des postes du Royaume‑Uni en matière de gestion du risque et expose en détail le cadre de gestion du risque et de contrôle de KPMG. Il examine aussi le rôle de la vérification interne sous l'angle de la gestion du risque. De nombreuses organisations sont prêts à accepter les solutions proposées par un vérificateur interne venant de l'extérieur en matière de risque et de contrôle. Toutefois, qu'ils viennent de l'extérieur ou de l'intérieur de l'organisation, les vérificateurs doivent faire partie intégrante du processus de gestion du risque.	
•		Rosser, Bill, Knowledge Management: Applying and Leveraging Information, GartnerGroup, octobre 1998.
Les diapositives utilisées lors d'une présentation de Bill Rosser donnent un aperçu du cadre de gestion du risque, qui comporte les étapes suivantes : création, saisie, organisation, exposé, accès et utilisation. La présentation porte aussi sur les mesures que doit prendre un gestionnaire de programme pour lancer un programme de gestion du savoir et les étapes à suivre pour abattre les obstacles culturels à la gestion du savoir. 	
•		Sandri, Praveen, Guin, Jayanta et Richardson, Beth, Catastrophe Modeling: A New Tool for Risk Managers, Risk Management, mai 1998, pp. 29‑31.
Les techniques actuarielles courantes consistant à prévoir des pertes à partir des pertes antérieures ne permettent pas d'estimer les pertes pouvant être subies à la suite d'un désastre naturel. Par contre, la modélisation informatique des pertes en cas de désastre peut aider le gestionnaire de risque à évaluer le risque, à déterminer les produits d'assurance requis, à procéder à une analyse coûts‑avantages, à définir des stratégies préventives afin d'atténuer les pertes et à obtenir des données utiles aux fins des stratégies de couverture. Les assureurs utilisent ce modèle pour établir les risques, les primes, leurs directives de souscription, leurs politiques, les couvertures, les franchises, les déclencheurs de pertes et les restrictions relatives à la couverture. Les programmes requis fonctionnent sur micro‑ordinateur et peuvent être intégrés aux activités de gestion du risque de l'entreprise. Ces modèles, dont la validation et l'étalonnage sont effectués au moyen d'examens poussés par des pairs à l'externe et à l'interne, de sondages sur le terrain à la suite de désastres et de l'étude des données détaillées de clients, permettent d'estimer les probabilités de désastres de toute magnitude survenant à n'importe quel endroit. 	
•		Sandwell risk manager makes full use of internet; Government information services, vol. 1, no 2, Public Sector Risk Management, an Emap Business Publication, automne 1996, p. 6.
Ce court article souligne l'importance croissante de l'Internet à titre de ressource à la disposition des gestionnaires de risque. L'Internet deviendra plus utile encore à mesure que de plus en plus de gestionnaires de risque y auront recours, sans compter son efficacité pour l'échange d'information. L'un des sites Web jugés utiles pour les gestionnaires de risque du secteur public se trouve à l'adresse suivante : http:\\www.open.gov.uk.	
•		Saul, Jonathan, Tools or Toys, vol. 5, no 6, International Risk Management, An Emap Business Publication, juin 1998, p. 29.
Les entreprises qui conçoivent des systèmes d'information de gestion du risque (SIGR) font valoir que les gestionnaires de risque ne peuvent se passer de ces systèmes. De nombreux gestionnaires de risque préfèrent pourtant utiliser des systèmes internes, adaptés aux exigences de leur entreprise et moins coûteux. L'article expose les avantages et les inconvénients des SIGR. 	
•		Saul, Jonathan, Trade Doubt for Certainty, vol. 5, no 8, International Risk Management, An Emap Business Publication, septembre 1998, p. 33.
Le risque de change peut avoir une forte incidence sur le bilan d'une entreprise. L'absence de transparence, la vision politique à court terme et le phénomène de la « courbe en J» (soit l'instabilité politique découlant d'une récession après une période de forte croissance) sont trois facteurs politiques qui peuvent provoquer une crise de change. Les options de couverture du risque de change utilisées par les gestionnaires de risque sont notamment : les instruments dérivés sur produits de crédit; les swaps de devises; les options, les contrats à terme et les autres titres hors cote offerts par les banques.	
•		Saylor, Richard, Meet the risk manager, Risk Management, New York, octobre 1996.
Richard Saylor, gestionnaire de risque et d'assurance pour Coca-Cola Ltée, rappelle l'importance de faire connaître au personnel les aspects relatifs à la gestion du risque. Parmi les outils utilisés par M. Saylor à cette fin, notons la publication de rapports mensuels, trimestriels et annuels. Il souligne également que les différents secteurs de l'entreprise constituent les clients du groupe de gestion du risque.	
•		Scott Lange, Going Full Bandwidth at Microsoft, Microsoft Corporation, présentation lors du Global Council on Risk Management, The Conference Board, le 21 novembre 1996.
Cette présentation au moyen de diapositives résume l'évolution de la gestion intégrée du risque chez Microsoft. Des schémas ont été élaborés à l'égard des principaux risques auxquels Microsoft est exposé (catastrophe naturelle, risque opérationnel ou financier, responsabilités et litiges, emploi). Étant donné que l'incidence est virtuellement la même pour tous les risques, Microsoft a adopté une stratégie de gestion uniforme du risque. Les quatre principaux processus de gestion du risque sont le repérage, l'évaluation, l'atténuation et le financement.	
•		Sharman, Richard, Revealing Risk Patterns, vol. 5, no 10, International Risk Management, An Emap Business Publication, novembre 1998, p. 29.
Richard Sharman écrit sur la modélisation des dépendances, qui permet de déceler les éléments pouvant faire obstacle à l'atteinte d'objectifs donnés et permet d'évaluer l'efficacité des mesures en place. Cette technique est jugée utile parce qu'elle modélise les dépendances et les interdépendances à l'intérieur de l'organisation, qu'elle révèle les points vulnérables rattachés aux principales activités, qu'elle sert à évaluer les mesures de contrôle et leur efficacité en fonction de leurs coûts, qu'elle donne la possibilité de définir un cadre en vue de poser des jugements subjectifs, et qu'elle offre un modèle d'analyse pouvant être mis à jour.	
•		Smit, Barbara, Profile: Pierre Sonigo, vol. 5, no 5, International Risk Management, An Emap Business Publication, mai 1998, p. 35.
Pierre Sonigo, gestionnaire de risque chez Pechiney, commente les changements qu'il a apportés récemment à l'intérieur de l'entreprise au plan des stratégies en matière de sécurité, de couverture des risques et d'environnement. En vue de garantir que la gestion du risque s'inscrit dans une démarche intégrée, M. Sonigo a mis sur pied un comité composé de cadres supérieurs responsables de la direction des dix divisions que compte Pechiney. Les stratégies de gestion du risque sont communiquées par les plus hauts cadres jusqu'aux derniers échelons de l'entreprise.	
•		Spinner, Karen, Institutions put value on risk practices; software for risk management and valuation methods; Industry Trend or Event, vol. 15, no 6, 1997, Information Access Company, Thomson Corporation Company, 1997, Miller Freeman Inc. Wall Street & Technology, p.56.
L'article fait référence à la demande croissante pour de nouveaux outils d'évaluation et de mesure du risque par les investisseurs institutionnels. L'auteur décrit différents produits (Principia, Aegis, Cosmos, etc.) en cours d'élaboration par des fabricants de logiciels et qui pourront aider les investisseurs de fonds et de régimes de retraite à évaluer les risques et à analyser les investissements déjà effectués.	
•		The Boston Consulting Group, Scenario Planning, Noranda Inc.
Cette courte présentation porte sur la planification de scénarios à Noranda Inc. Les scénarios constituent un outil de gestion de l'incertitude et aident Noranda à définir une orientation et des moyens de croissance. Le processus est itératif et est fondé en grande partie sur une base factuelle de déterminants de scénario.	
•		Toxopolis, S., Risk Management in New Product Development: The Case of DAF Trucks, vol. 6, Sigma (Pays‑Bas), décembre 1998, pp. 20-24.
Les clients veulent que le processus de mise en œuvre des produits nouveaux soit plus rapide, ce qui n'est possible que si l'on maîtrise à fond le processus d'élaboration du produit. DAF Trucks a complètement restructuré son processus de mise au point de produits nouveaux en recourant à l'analyse prédictive du risque général (APRG). Il s'agit d'une méthode pratique de gestion du risque qui permet de gérer efficacement la qualité du produit, les échéanciers et les coûts en cours de mise au point. Étant donné que la qualité, l'échéancier et le coût sont des facteurs importants dans le cadre de l'exécution de presque tous les projets et programmes du gouvernement fédéral, l'APRG pourrait avoir un champ d'application très vaste dans le secteur public.
	
•		Wansink, DE et Thijssen, VJ., Integral Risk Management: Beyond V.A.R., no 3, Controllers Magazine (Pays‑Bas), juin/juillet 1997.
Cet article aborde le concept des flux de trésorerie à risque – forme d'application de techniques de gestion du risque intégral – dans les sociétés œuvrant dans le domaine résidentiel. Ce concept est fondé sur bon nombre des éléments de la valeur à risque (présenté dans le numéro d'avril 1997 de Controllers Magazine par rapport aux institutions non financières), mais son champ d'application est plus étendu. Les sociétés du secteur résidentiel doivent calculer avec précision différents scénarios relatifs aux loyers et aux taux d'intérêt, et plus particulièrement exprimer sous forme de données financières les risques qui se posent avec le temps. Les modèles utilisés (logiciel de gestion des éléments d'actif et de passif et méthode de simulation de Monte‑Carlo) donnent un aperçu de la manière dont la gestion du risque intégral peut être mise en pratique. Dans le contexte de l'administration fédérale, ces concepts et outils seraient applicables en gestion financière et de trésorerie ainsi qu'en gestion et en planification des investissements.
	
•		Warning Signs Diagnostic Exercise, 1996, Arthur Andersen, LLP.
L'article décrit l'exercice de diagnostic des signaux d'alarme mis au point par Arthur Andersen. Différents signaux d'alarme sont cotés en fonction de leur incidence sur l'organisation : la valeur «1» indique la présence du signal d'alarme et «5», qu'il n'existe pas et n'a donc aucune incidence. Une fois que l'organisation a évalué les signaux d'alarme éventuels, la note totale obtenue sert à esquisser son profil de gestion du risque d'entreprise.	
•		Weinstein, Edward A. et Dennis C. Carey, 10 Best Practices, vol. 22, no 4, 1999, UMI., Directors & Boards, été 1998, p. 40.
Les comités de vérification doivent se pencher sur des questions comme la régie d'entreprise, la gestion du risque et la communication de renseignements. L'article présente dix pratiques exemplaires d'un comité de vérification efficace, par exemple le choix d'un président compétent, la tenue de réunions régulières afin de favoriser la participation, et le fait d'envisager le service de vérification interne comme étant un groupe fonctionnel distinct.	
•		When in doubt, simulate, vol. 45, Risk Management, New York, novembre 1998, pp. 44-49.
Une simulation informatique peut permettre de mieux comprendre la gestion du risque et de voir comment les gestionnaires de risque peuvent s'acquitter plus efficacement de leurs fonctions. La simulation peut servir non seulement à la mise à l'essai des plans, mais également à leur élaboration. Les résultats d'un plan de gestion du risque peuvent être observés par voie de simulation, et des modifications peuvent y être apportées pour en accroître l'efficience dans l'atteinte des objectifs des gestionnaires de risque. Toutefois, le fait de se fier à des résultats informatiques sans bien saisir leur qualité et la structure sous‑jacente peut présenter un danger. 	
•		Williams, Todd L., An integrated approach to risk management, vol. 43, Risk Management, New York, juillet 1997, p. 22.
Dans le but de comprendre la manière dont les organisations abordent la gestion des risques d'entreprise, Arthur Andersen et The Economist Intelligence Unit ont effectué une analyse exhaustive au cours des 18 derniers mois. Des sondages sur papier, des entrevues menées par téléphone et des discussions en personne ont permis de recueillir des renseignements auprès de cadres supérieurs à propos des mesures que prennent les organisations pour gérer leurs risques. Il existe différentes mesures que les organisations peuvent prendre en vue d'intervenir plus proactivement dans la gestion globale des risques auxquels elles sont exposées : 1) établir une optique de gestion du risque axée sur les processus; 2) mettre en place une structure organisationnelle de contrôle efficace; 3) adopter un langage commun en matière de risque d'entreprise.	
Secteur public :
Au Canada et à l'étranger
•		Baldry, David, The evaluation of risk management in public sector capital projects, vol. 16, no 1, International Journal of Project Management, 1998, pp.35-41.
L'article porte sur l'importance du risque de projet dans les organismes publics et sur l'évaluation de ce risque. On y examine l'incidence financière et non financière des risques. Pour les organismes publics, l'exposition au risque et l'incidence de ce dernier sont fonction du cadre culturel et environnemental. L'auteur décrit également les avantages d'un système de gestion du risque déterminant les risques qui peuvent influer sur un projet important. 	
•		Barrett, Pat, Selecting Suppliers—Managing the Risk, Australian National Audit Office, octobre 1998.
Ce guide est utile aux fonctionnaires responsables de la passation de marchés, puisqu'il fournit un cadre d'évaluation de certains risques, d'ordre financier ou relatifs à la probité, qui existent dans le cadre de marchés avec des fournisseurs ne faisant pas partie de l'administration publique. L'article présente une matrice d'évaluation du risque qui peut servir à l'évaluation globale de la capacité d'un fournisseur de fournir les services ou les produits prévus dans le marché.	
•		Clack, Peter, Australia: Business Declares war on Fraud, Reuters Business Briefing, le 25 janvier 1999.
Ce court article porte sur la tendance de plus en plus marquée de la part des organisations australiennes d'adopter des politiques de prévention de la fraude, que celle‑ci porte sur de l'argent, des biens, du temps ou des renseignements. En 1997, 75 % des organisations australiennes avaient mis en application des politiques anti‑fraude, depuis les énoncés de principe jusqu'aux codes de conduite. Au cours des années 1990, un système de base de données complexe a été mis sur pied en Australie pour prévenir la fraude visant le régime fiscal ou le système de sécurité sociale en autorisant les employés des organismes publics à effectuer des couplages de données à l'égard des clients.	
•		Comptroller General of the United States, Major Management Challenges and Program Risks: A Government-wide Perspective, janvier 1999.
Ce rapport aborde les défis à relever à l'échelle de l'administration publique pour améliorer les résultats, la gestion et la responsabilisation des organismes fédéraux. Dans cette optique, la gestion axée sur les résultats met l'accent non plus sur les activités comme telles mais plutôt sur leurs résultats. Le rapport expose les défis qui se posent à vingt organismes particuliers en matière de gestion axée sur les résultats.	
•		Edlin, Bob, New Zealand: Luxton Lunges at Red Tape While Business Champs at Bit, Independent Business Weekly (Nouvelle‑Zélande), le 10 octobre 1997.
Cet article traite d'un discours prononcé récemment par John Luxton, ministre du Commerce, qui s'insurge contre le fardeau des contraintes administratives de l'État et envisage différents moyens de l'alléger, notamment l'adoption d'une loi sur la responsabilité réglementaire, en vertu de laquelle les administrations publiques certifieraient que les mesures réglementaires proposées sont fondées sur des principes de gestion réglementaire valables. L'article expose également le point de vue de certains critiques selon qui le gouvernement tarde à mettre en œuvre de nouvelles initiatives.	
•		Guidelines for Managing Risk in the Australian Public Service, Joint publication of the Management Advisory Board and its Management Improvement Advisory Committee, MAB/MIAC Report No. 22, octobre 1996.
La gestion du risque est définie sous forme de technique en Australie et en Nouvelle‑Zélande. Les lignes directrices de la fonction publique australienne s'inspirent de la norme de gestion du risque adoptée par l'Australie et la Nouvelle‑Zélande. Elles ont pour but de fournir un cadre générique de gestion du risque dans la fonction publique et de servir de point de référence aux gestionnaires et aux employés lors de la conception de systèmes, de procédés et de techniques de gestion du risque conformes au contexte fonctionnel et organisationnel de l'organisme qui les emploie. 	
•		Haines, Joe, Not up to Scratch, vol. 1, no 2, Public Sector Risk Management, an Emap Business Publication, automne 1996, p. 23.
L'article cherche à établir si la gestion du risque existe au niveau du gouvernement central, celui‑ci n'ayant pas à rendre de comptes à une société d'assurances pouvant majorer le montant de ses primes. L'auteur décrit le processus de responsabilisation des ministères et les différences entre les risques guettant le gouvernement central et ceux qui existent dans le secteur privé. 	
•		HM Treasury - Better Value for Money in Public Sector Construction Contracts, Hermes - UK Government Press Releases Reuters Textline, le 26 septembre 1997.
L'article se rapporte à des documents d'orientation présentés au Construction Industry Board à propos des ministères qui préparent des projets de construction dans le secteur public. Les documents en question, en conduisant à une normalisation des marchés de construction du secteur public, permettront d'utiliser plus efficacement les deniers publics.	
•		Hodges, Alan, Towards a National Disaster-Mitigation Strategy, Australasian Fire Authorities Council, conférence annuelle de 1997, le 12 octobre 1997.
Alan Hodges, directeur général d'Emergency Management Australia, estime qu'il est nécessaire de prévoir des modalités détaillées de coordination des mesures d'atténuation des désastres de la part des administrations fédérales, locales et d'État. Il fait valoir que la prévention est préférable à l'intervention après coup. Des ateliers nationaux ont été organisés conjointement avec des organismes publics, et l'on a dégagé les principes de base en matière d'atténuation des conséquences possibles des désastres.	
•		Institute of Internal Auditors-Australia, Australian Control Criteria: Effective Internal Control to Achieve Business Objectives within an Acceptable Degree of Risk, exposé‑sondage, mars 1998.
La norme de contrôle adoptée par l'Australie («Australian Control Criteria») aide les gestionnaires et les vérificateurs internes devant évaluer l'efficacité des contrôles internes d'une organisation. Elle fournit une base d'évaluation du système de contrôle de l'organisation; son principe est la nécessité d'intégrer la culture, les compétences et les processus. La mise en place de cadres de contrôle interne donne l'assurance que l'organisation atteint ses objectifs en s'exposant à un risque raisonnable, et que les exigences en matière de régie sont respectées.	
•		McNamee, David, Risk Management Today and Tomorrow, Management Control Concepts.
Cet article considère la gestion du risque sous l'angle du secteur public. Il contient un résumé de la théorie de gestion du risque et des pratiques applicables au secteur public, ainsi que la description d'un modèle d'intégration de la gestion du risque aux activités de planification et de prise de décision. Le modèle se compose de trois étapes : établir les objectifs organisationnels; évaluer le risque (définition, mesure, ordre de priorité); et gérer le risque. L'article évoque aussi les pratiques de gestion du risque dans le secteur public aux États‑Unis, au Canada, au Royaume‑Uni et en Nouvelle‑Zélande, et donne une évaluation de la norme de gestion du risque adoptée par l'Australie et la Nouvelle‑Zélande.	
•		Risk Management in the Australian Customs Service, Service douanier de l'Australie.
Cet article présente le service douanier de l'Australie et décrit sa politique de gestion du risque, qui est fondée sur les lignes directrices de gestion du risque dans la fonction publique australienne ainsi que sur les normes de gestion du risque adoptées conjointement par l'Australie et la Nouvelle‑Zélande. Le processus de gestion du risque du service douanier comporte un cycle en six temps : établissement du contexte; définition du risque; analyse du risque; évaluation et cotation du risque; intervention; adoption d'une stratégie de surveillance permanente et d'examen.	
•		Risk management, Australian/New Zealand Standard, AS/NZS 4360:1995.
La norme adoptée par l'Australie et la Nouvelle‑Zélande constitue un cadre générique de définition, d'analyse, d'évaluation, de traitement et de surveillance du risque. La terminologie utilisée est applicable pour un grand nombre de risques et de pratiques de gestion du risque. La norme indique les composantes du processus de gestion du risque et n'est reliée à aucun secteur industriel ou économique particulier.	
•		The Auditor General, Comment by the Auditor General, Australian National Audit Office.
Pat Barrett, Vérificateur général de l'Australian National Audit Office (ANAO), parle de la nécessité de mettre en place des modalités de régie d'entreprise efficaces. La régie d'entreprise correspond à la façon dont les organisations sont gérées en vue de donner des résultats probants du point de vue des actionnaires. Dans le secteur public australien, les principaux «actionnaires» sont le Parlement, le gouvernement et la population australienne. M. Barrett discute également de l'importance de deux nouvelles lois en matière financière, soit la Financial Management and Accountability Act (1997) et la Commonwealth Authorities and Companies (CAC) Act (1997).	
•		Zomer, Heather, The education of a rookie risk manager, Risk Management, New York, juin 1996.
L'initiative de gestion du risque et de sécurité publique a été lancée dans le cadre de la restructuration de l'administration municipale de Surrey (Colombie‑Britannique) en vue de rationaliser ses activités de gestion. La première mesure prise par la ville au début de 1993 a été de se doter d'un groupe de travail sur la gestion du risque, composé de gestionnaires des principaux services municipaux. Depuis le début de 1994, l'équipe de gestion du risque a publié un bulletin trimestriel qui traite de l'expérience acquise et des nouveaux risques en Colombie‑Britannique et dans l'ensemble du Canada. 	
Dimension opérationnelle
Santé et sécurité
•		Abbott, Howard, Food for Thought, vol. 5, no 9, International Risk Management, octobre 1998, p. 31.
L'article traite d'une technique («Hazard Analysis Critical Control Point») utilisée pour garantir la sécurité des produits. Le concept de base de cette technique est d'anticiper les facteurs ou événements qui, durant la production, peuvent causer une défectuosité, puis de déterminer les étapes du processus où il est possible de les contrôler. 	
•		Bellandi, Deanna, The Expanding Reach of Risk Management: Suburban Heights Medical Center: Judges, 1997, Crain Communications Inc.
Le Suburban Heights Medical Center de Chicago a mis en place un programme de prévention secondaire. Ce programme, qui vise les patients atteints de troubles cardiaques, produit des diagrammes de suivi des soins reçus par ces derniers. Les diagrammes aident le médecin à évaluer les progrès du patient en éliminant les tests superflus et en concentrant les efforts sur les problèmes d'ordre médical. Les hôpitaux sont exposés à un risque financier moindre lorsque le patient demeure en santé et qu'il n'a pas à être hospitalisé.	
•		Environmental Risk Management becoming a concern to Hospital Executives, vol. 13, no 1, 1998, Information Access Company, a Thomson Corporation Company, IAC (SM) Newsletter Database ™ Business Word, Inc.
L'article indique que les hôpitaux et les centres de soins de santé veulent des produits d'assurance environnementale ‑ le plus courant étant la police d'assurance responsabilité légale découlant de la pollution, assortie de clauses prévoyant des actions correctrices. Les hôpitaux doivent prendre en compte des activités présentant un haut risque pour l'environnement, notamment l'incinération de déchets, l'utilisation de matière radioactive, etc. L'assurance environnementale leur permet de transférer le risque.	
•		Hallam, Kristen, Healthcare International: Taking a Global Risk; MMI Cos Sees Gold in Foreign Malpractice Insurance, Modern Healthcare, le 2 novembre 1998, p.40.
Par suite de la modification des régimes nationaux de soins de santé et de la hausse du nombre de plaintes de négligence professionnelle, sans compter l'augmentation du montant des dommages accordés aux plaignants, différentes entreprises installées aux États‑Unis ont pu offrir leurs services de gestion du risque en Europe et en Amérique latine. Plus précisément, les fournisseurs de soins de santé d'Europe doivent composer avec une demande croissante de services et avec la question du remboursement des utilisateurs membres de l'Union européenne. La gestion du risque, pour être efficace, doit être perçue comme un produit local; les entreprises ne doivent pas tenir pour acquis que tous les régimes de soins de santé sont similaires, mais doivent plutôt connaître la politique de chaque pays en matière de santé ainsi que les rouages de l'économie nationale. Par conséquent, il faut recourir à différents outils en fonction du pays pour mettre en œuvre une philosophie de gestion du risque. 	
•		Hanley, Mike, Containing the Colossus, vol. 5, no 4, International Risk Management, An Emap Business Publication, avril 1998, p. 18.
Nelson Chanfrau, gestionnaire de risque de l'autorité portuaire de New York et du New Jersey, décrit comment son service aborde différents risques, depuis les accidents d'autobus jusqu'aux bombes placées par des terroristes. Le but du service est d'assurer la sécurité totale des clients et des employés.	
•		Hansen, Mark D. et Kysar, David S., Making the right moves: Implementing effective ergonomics management, vol. 44, Risk Management, New York, février 1997, pp. 50-54.
Le Health and Safety Committee de la Risk and Insurance Management Society (RIMS) et l'American Society of Safety Engineers ont évalué conjointement les besoins de leurs membres dans le domaine de l'ergonomie. Le groupe n'a pas pour but de poursuivre des recherches en ergonomie ni de proposer une méthode unique, mais plutôt de consigner un ensemble de pratiques exemplaires à partir de l'information transmise par les membres de l'une et l'autre organisations. Notons entre autres éléments d'un programme ergonomique efficace : la participation des employés et l'engagement de la direction; l'examen et l'évaluation des accidents, la formation et l'apprentissage, la conception des fonctions rattachées aux emplois; et la gestion médicale. On fournit également une liste de vérification afin d'améliorer le repérage des risques d'ordre ergonomique dans l'environnement de travail.	
•		Hohmann, Samuel F., Healthcare Cost of Risk Initiative: Preliminary findings, vol. 50, no 6, 1999, UMI., Healthcare Financial Management, juin 1996, pp. 60-67. 
La Healthcare Financial Management Association (HFMA) et les entreprises membres de l'OICS ont parrainé une initiative visant à établir le coût du risque dans les établissements de soins de santé. La première étape de l'initiative est terminée; le coût total du risque variait entre 1 et 12,5 % des recettes nettes provenant des patients. Les principaux risques décelés sont le coût des prestations aux employés, les responsabilités générales et professionnelles, les indemnités pour accidents du travail et les coûts administratifs rattachés à la gestion du risque.	
•		Increasing the odds, vol. 45, Risk Management, New York, décembre 1998, pp. 32-34.
Stan Smith, gestionnaire de risque chez Boyd Gaming, estime que la sécurité est la grande priorité de son organisation. Il a organisé un cours de formation pour tout le personnel de sécurité : premiers soins, RCR et utilisation d'un défibrillateur externe automatisé. Cette initiative a également conduit à la mise à jour de l'ensemble du matériel et des procédures de l'entreprise en matière de sécurité.	
•		Integrating, Risk Management, décembre 1997, pp. 48-49.
L'Université de Californie a pour philosophie de gestion du risque que tous les membres de l'organisation sont liés du fait de cette appartenance même. Deborah Luthi, directrice des ressources humaines et de la gestion du risque, indique que le partenariat entre, d'une part, les services de santé et de sécurité environnementales et de réadaptation professionnelle, et d'autre part un tiers administrateur, a permis de réduire le coût moyen des demandes d'indemnisation pour accidents du travail. On a notamment établi une clinique de services de santé pour les employés ainsi que des programmes d'exercice avec entraîneurs et une politique de retour au travail. Ce partenariat a aussi permis de hausser la productivité et le moral des employés.	
•		Kirby, Anne, Controlling Comp Costs?, Risk Management, mars 1997, pp. 37‑44.
Le secteur de l'indemnisation des accidents du travail évoluant constamment, cet article expose dix stratégies de contrôle des coûts en la matière :
1.	tirer avantage des possibilités découlant du regroupement du marché;
2.	tirer des leçons des États ayant des régimes de soins dirigés efficaces;
3.	établir des régimes propres à un État donné;
4.	prévenir les chocs culturels en faisant appel à des experts en sinistres et à des spécialistes des soins dirigés aux fins de la prise de décisions;
5.	limiter le nombre de fournisseurs de services de soins dirigés;
6.	favoriser la présence de participants externes dans le groupe de travail sur les soins dirigés;
7.	comprendre les éléments à valeur ajoutée offerts par votre fournisseur de soins dirigés;
8.	comprendre que la quantité n'est pas toujours gage de qualité;
9.	promouvoir une intervention rapide au moyen de programmes informatisés de premier rapport d'accident;
10.	établir préalablement les besoins d'information de gestion.	
•		Putting words to work, vol. 45, Risk Management, New York, novembre 1998, p. 18.
Ce court article porte sur un programme de gestion intégrée des maladies. Ce genre de programme vise à aider les gestionnaires de risque à accroître la productivité, la rentabilité et l'état de santé des employés. Un programme bien conçu combine la gestion des maladies et la gestion des demandes rattachées à des blessures ou des maladies, reliées ou non au travail et à court comme à long termes.	
•		Serb, Chris, Uncalculated risks, vol. 71, no 13, 1997, UMI, Inc. American Hospital Publishing Inc., 1997, Hospitals & Health Networks, pp.28-30.
L'article fait mention de l'intérêt croissant pour les analyses comparatives en gestion du risque, plus précisément dans le cas des établissements de soins de santé. Il est difficile de se procurer des données comparatives auprès des hôpitaux car, souvent, ceux‑ci ne veulent pas divulguer de renseignements sur leurs patients ou sur d'autres points, par exemple des opérations chirurgicales ratées.	
•		West, Kathryn Z., Can they afford not to? Risk Management, New York, avril 1996.
L'approche du «mieux‑être», qui sert à contrôler le coût des soins de santé, devient de plus en plus populaire, et il est facile de comprendre pourquoi elle fonctionne. Une étude menée sur une période de deux ans a montré que l'employeur économise 1,68 $ de prestations aux employés pour chaque dollar investi dans cette approche. La première étape consiste en général à établir un profil de santé. Un coordonnateur peut vérifier le taux de cholestérol, la tension artérielle et le taux de glucose, voir si les employés fument ou font de l'exercice. La deuxième étape à trait à la sensibilisation sur la santé. Ajoutons que la haute direction doit faire preuve d'un engagement ferme.	
Finances
•		Australia: Corporate Treasurers Lack Adequate Systems, Australian Banking and Finance, décembre 1997.
Cet article commente un sondage mené récemment par Ernst & Young et par l'Australian Society of Corporate Treasurers, qui a révélé que moins de la moitié des répondants avaient investi dans un système de trésorerie. Les principaux problèmes associés aux systèmes actuels sont : l'absence d'intégration des systèmes et des bases de données (27 %); les fonctions de rapport inadéquates (25 %); et une capacité d'analyse déficiente au niveau de la salle des transactions (23 %).	
•		Borst, JJ., Value at Risk in the Dutch Steel Industry, Tijdschrift Voor Corporate Finance (Pays‑Bas), automne 1997.
L'application de la méthode de la valeur à risque (VAR) en gestion de trésorerie peut soulever divers problèmes, qui doivent être réglés au préalable. L'auteur, après avoir examiné l'adoption de cette méthode dans une entreprise (Hoogovens, grande entreprise sidérurgique des Pays‑Bas), précise les points devant être réglés au départ ainsi que les problèmes qui surviennent dans la pratique. Il conclut que la méthode de la VAR pour la gestion du risque de change a de nombreux avantages, améliorant notamment la capacité d'estimer l'importance de ce risque dans des circonstances normales. Elle peut aider à préciser les risques de transaction, pourvu que les éléments sous‑jacents incorporés au modèle puissent être estimés avec une exactitude raisonnable. Cette méthode est utilisée en gestion de trésorerie et peut s'appliquer aux approvisionnements transfrontière de grande valeur. 
	
•		Cornford, Andrew, Some recent innovations in international finance: Different faces of risk management and control, Vol. 30, No. 2, Journal of Economic Issues, June 1996, pp. 493-508.
Cet article donne un aperçu de l'histoire des instruments dérivés hors cote. Les principaux risques associés aux instruments dérivés (crédit, marché, liquidité, règlement, risque opérationnel, systématique et juridique) sont abordés. Une attention particulière est accordée à l'effondrement de la banque Barings en raison de la défaillance des mesures de contrôle interne – p. ex. l'absence de séparation entre les fonctions de la salle des transactions et celles des services administratifs, où se fait la consignation et le règlement des transactions et des mouvements de fonds. L'auteur est d'avis que le fait d'offrir aux négociateurs un salaire de base assorti de primes en fonction des bénéfices conduit ces derniers à prendre des risques indus. La modification des programmes de rémunération aurait une forte incidence sur le comportement des négociateurs sur les marchés des instruments dérivés. L'article intéressera les conseils de direction, en particulier les services financiers.	
•		Dickson, Thomas R., The evolution of risk financing, vol. 43, Risk Management, New York, août 1996, p. 15.
À la fin des années 1980, des éléments de risques définis ont été combinés avec des techniques de gestion financière à l'intérieur d'une nouvelle approche de souscription concentrée. Cette approche offre entre autres avantages aux acheteurs un accès garanti à des services pendant un nombre donné d'années, une évolution prévisible des primes (généralement stables) et la possibilité de profiter des bons résultats du souscripteur. Pour sa part, le vendeur peut se doter d'un portefeuille de comptes individuels stables, moins volatiles que ce ne serait le cas sur le marché traditionnel.	
•		Fed’s Meyer calls for better bank capital Standard, BUSINESS WIRE PR, communiqué de Reuters, le 2 mars 1998.
Laurence Meyer, gouverneur de la réserve fédérale, estime que les normes bancaires en matière de capital sont dépassées par suite du développement rapide des marchés financiers. Le ratio de capital minimum appliqué universellement (le capital détenu par les banques doit représenter au moins 8 % de leurs actifs à risque pondéré) a amené de nombreuses institutions à se soustraire aux normes actuelles en matière de capital de risque.	
•		Fixing broken bucks: Fidelity proposes new captive use, vol. 44, Risk Management, New York, décembre 1997, p. 42.
Fidelity Investments veut obtenir l'approbation de l'organisme de réglementation américain concernant une société captive innovatrice relativement à un risque sectoriel. Si la Security and Exchange Commission donne son accord, la nouvelle société captive offrira une protection pour les fonds communs de placement de Fidelity contre le risque rattaché aux placements sur le marché monétaire.	
•		Hanley, Mike, Made to Measure, vol. 5, no 7, International Risk Management, An Emap Business Publication, juillet/août 1998, p. 22.
Selon l'auteur, les entreprises commencent à réaliser que le financement du risque stratégique peut offrir un rendement optimal. De nombreuses entreprises se lancent dans le financement du risque stratégique, soit la personnalisation des marchés d'assurance et de réassurance en vue d'atteindre des objectifs précis. L'auteur parle également de divers moyens de financement du risque, depuis le financement inclus dans le bilan jusqu'aux solutions axées sur les investissements.	
•		Have Financial Institutions put the Development of Better Risk Management Systems on the Back Burner?, American Banker, communiqué de Reuters, le 4 mars 1996.
L'article présente différents points de vue sur la question de savoir si les institutions financières continuent de chercher à améliorer les systèmes de gestion du risque. Dans la grande majorité des cas, on considère que les institutions financières investissent dans des systèmes qui produisent en temps opportun des rapports précis sur les risques. 	
•		Hedging profits…weather or not, vol. 45, Risk Management, New York, février 1998, p. 9.
On a fait l'annonce d'une nouvelle couverture servant à protéger les entreprises dont certains intérêts financiers peuvent souffrir en cas de conditions climatiques défavorables. Cette couverture, offerte par la nouvelle organisation Worldwide Weather Trading, réduira le risque financier associé à certaines conditions climatiques (à l'intérieur d'une période et d'un territoire donnés) et sera garantie par les assureurs et les réassureurs qui assumeront le risque.	
•		Hein, Eric P. et O’Malley, Michael J., Two birds with one stone, Risk Management, New York, avril 1996.
Du fait que les programmes cotés selon des données historiques donnent lieu à des régimes comportant d'importantes franchises et que ces régimes continuent d'être adoptés par les entreprises de petite taille, le recours à un programme de gestion des flux de trésorerie pour financer les pertes (indemnisations des accidents du travail, automobiles et pertes d'ordre général) est de plus en plus fréquent. La demande croissante pour ces programmes rend nécessaire la production de lettres de crédit pour les étayer. Au fil des ans, les lettres de crédit requises ont tendance à s'accumuler, et des exigences modestes au départ deviennent à la longue fastidieuses et coûteuses. La nécessité de remplacer les lettres de crédit par d'autres garanties est urgente pour de nombreux gestionnaires de risque. Plusieurs solutions peuvent être adoptées qui non seulement remplaceraient les lettres de crédit existantes et futures mais pourraient également, si elles sont appliquées correctement, donner droit à une déduction fiscale accélérée par l'entité assurée. Voici certaines de ces solutions : 1) les programmes de crédit à l'investissement; 2) le financement des primes; 3) les programmes de soldes compensateurs; 4) les programmes de VAN à coût garanti.	
•		Hunt, Ben, Balancing Risk and Reward, vol. 5, n 9, International Risk Management, An Emap Business Publication, octobre 1998, p. 22.
Il est mentionné dans l'article que les responsables de la gestion de trésorerie des entreprises continuent d'avoir une préférence pour les instruments dérivés, qui permettent de gérer des risques plus complexes. Par contre, en raison du pouvoir accru que possèdent les actionnaires, les stratégies de couverture doivent être réévaluées. Les actionnaires veulent savoir si ces stratégies correspondent à la philosophie de la direction.	
•		Jegher, Simon, Flexible Structure: Managing Financial Risk, Risk Management, janvier 1999, pp. 29-33.
M. Jegher examine une structure exhaustive, intégrée et flexible de gestion du risque financier. Les objectifs sont d'observer les principales politiques en matière de risque financier, de favoriser l'adoption d'une optique unifiée des aspects financiers pour tous les intervenants, et de mettre en relief la dynamique de chaque discipline, de sorte que différentes unités opérationnelles pourront viser des objectifs communs. Cette procédure, qui met l'accent sur la fonction financière, est un outil d'élaboration de politiques ainsi que de mise en œuvre et d'évaluation des stratégies concernant les risques relatifs à la liquidité, au cours des changes, aux taux d'intérêt, sans oublier le risque de contrepartie et le risque de crédit. Les rôles du conseil d'administration, des comités des finances et de la vérification, du chef des services financiers, des agences d'évaluation du crédit et des filiales en matière de communications sont exposés.	
•		Logue, Dennis, Australia: Supplement - Managing Currency Risk in a Volatile World, Australian Financial review, le 25 novembre 1998, p. 6.
L'article porte sur l'incidence des fluctuations des taux de change sur les bénéfices des entreprises. L'entreprise peut être exposée au risque de change sur les transactions, au risque de conversion et au risque économique ou d'exploitation. De nombreuses entreprises effectuent des opérations de couverture relativement à leur risque de change. La couverture porte sur les coûts de transaction; par contre, l'entreprise renonce à l'avantage qu'elle pourrait tirer d'une fluctuation favorable des cours. L'article décrit les catégories d'entreprise qui peuvent tirer parti des opérations de couverture. 	
•		McNamee, David, Risk-based auditing, comprend un article connexe sur les vérifications axées sur le risque à la Banque Royale du Canada, 1997, Information Access Company, a Thomson Corporation Company, 1997, Institute of Internal Auditors.
L'auteur examine la manière dont la vérification axée sur le risque améliore le modèle d'évaluation du risque en considérant le processus d'exploitation dans un environnement de risque plutôt que dans un système de contrôles internes. Au lieu de repérer et de mettre à l'essai les mesures de contrôle, les vérificateurs déterminent les risques et valident les moyens utilisés par la direction pour réduire ces risques. Les vérificateurs qui mettent l'accent sur les risques seront plus à même de donner suite aux préoccupations de la direction.	
•		Norton, Phillip N., D&O: Past, present and future, vol. 45, Risk Management, New York, février 1998, pp. 21-27.
Un important mouvement du marché aura des répercussions plus fortes sur le coût de l'assurance de responsabilité des administrateurs et dirigeants que tout autre facteur, y compris des éléments aussi importants que le rendement financier de l'entreprise, les mesures de contrôle dans le cadre de la gestion du risque et les données historiques sur les pertes. Cela signifie que la surveillance des conditions du marché revêt une importance capitale pour les courtiers et les gestionnaires de risque. Le marché américain pour ce genre de couverture, inexistant au début des années 1960, représente des primes de plus de 2 milliards de dollars aujourd'hui, aussi l'importance accordée aux souscripteurs a beaucoup évolué. Néanmoins, les pertes sectorielles, le montant des primes et la qualité de la couverture demeurent les facteurs décisifs qui influent sur les conditions du marché et sur l'acquisition de ce type d'assurance.	
•		Pelland, Dave, Globalization Changing Roles, Shrinking Industries, Risk Management, avril 1998, p. 96.
On observe une convergence et un regroupement rapides dans le secteur des services financiers, ce qui entraîne une transformation des activités des institutions. Par exemple, le courtage comporte des fonctions de conseil en vue d'aider les clients à établir le meilleur moyen de financer le risque. Le courtier de l'avenir doit s'adapter à la mondialisation du secteur et disposer d'une structure lui permettant de combler les besoins des clients, quels qu'ils soient.	
•		Pelland, Dave, Resources for international risk managers: Global guidance, vol. 44, Risk Management, New York, août 1997, p. 12.
Il est question de sites Web susceptibles d'intéresser les gestionnaires de risque d'entreprises menant des activités internationales ou envisageant de le faire. Par exemple, un outil pouvant s'avérer utile en matière de gestion de risque international est le calculateur de cours de change offert par OANDA, de Suisse (www.oanda.com/cgi-bin/ncc), qui permet de calculer le cours des devises depuis celle de l'Afghanistan jusqu'à celle du Zimbabwe pour toute date depuis le 1er janvier 1990. Certains autres sites mentionnés contiennent simplement de l'information sur les tendances (économiques, politiques, climatiques) à l'échelle internationale.	
•		Pryor, Shepard, Balancing the Extremes of the Credit Process with a ‘Best Practices’ Orientation, vol. 85, no 4, Credit World, pp. 24‑28.
L'auteur traite de la manière dont une organisation peut appliquer des pratiques exemplaires à l'égard du processus de crédit en vue de couvrir les risques sans entraver la poursuite d'activités nouvelles. Il faut parvenir à un équilibre afin de déterminer et de contrôler les risques tout en permettant à l'organisation d'atteindre son plein potentiel au plan des ventes. De nombreuses organisations qui veulent améliorer leurs processus vont se concentrer sur le risque décisionnel. Par contre, une orientation axée sur les pratiques exemplaires englobe tous les risques associés au processus de crédit – information, contrôle, valeur et observation. Cette orientation permet à l'organisation de mettre en œuvre de façon sécuritaire une stratégie de vente dynamique en fonction des risques particuliers en jeu, de la combinaison optimale de produits et de la stratégie de marketing. Pour être efficaces, les pratiques exemplaires doivent être adaptées en fonction d'un environnement en évolution. Trois études de cas présentées dans l'article intéresseront les gestionnaires ayant à administrer un processus de crédit.	
•		Risk Monitoring: Is the Process of Ensuring That Risks are Competently Managed within Approved Structures, Policies, Parameters and Authorities, NedBank - rapport annuel, 1997.
Le rapport annuel de la Nedbank indique les différents risques à surveiller et à gérer, notamment le risque de taux d'intérêt, le risque de liquidité, le risque commercial, le risque de crédit et le risque d'exploitation. Les divers risques touchant l'entreprise sont définis et les structures, politiques, paramètres et pouvoirs visant à gérer ces risques sont exposés.	
•		Saul, Jonathan, Trade Doubt for Certainty, vol. 5, no 8, International Risk Management, An Emap Business Publication, septembre 1998, p. 33.
Le risque de change peut avoir une forte incidence sur le bilan d'une entreprise. L'absence de transparence, la vision politique à court terme et le phénomène de la «courbe en J» (soit l'instabilité politique découlant d'une récession après une période de forte croissance) sont trois facteurs politiques qui peuvent provoquer une crise de change. Les options de couverture de risque de change utilisées par les gestionnaires de risque sont notamment : les instruments dérivés sur produits de crédit; les swaps de devises; les options, les contrats à terme et les autres titres hors cote offerts par les banques.	
•		Scherzer, Martin H. et Mackay, Robert, Risky business, vol. 14, no 5, 1998 UMI, Inc., Financial Executives Institute, 1998, Financial Executive, pp.30‑32.
Les cadres responsables des services financiers ont souvent recours à la gestion du risque d'entreprise, qui permet d'analyser et de gérer les divers risques guettant l'entreprise (risque opérationnel, stratégique, financier, etc.). Tous les risques sont évalués par rapport aux stratégies de l'entreprise en matière de risque et de répartition du capital. La gestion du risque d'entreprise élimine l'effet de silo (gestion du risque par des fonctions particulières); c'est un moyen efficace d'assumer prudemment le risque et de maximiser la rentabilité.	
•		Spies, John A., Advice from a risk manager, vol. 44, Risk Management, New York, mars 1997, pp. C3-C4.
Il est malheureux de voir qu'un grand nombre d'entreprises croient que la mise sur pied d'une société captive leur permettra automatiquement de réduire le coût de leur couverture d'assurance et de conserver les bénéfices de souscription. Pour obtenir les résultats que fait miroiter une étude de faisabilité concernant une société captive, il faut bien comprendre quels risques cette dernière accepte et participer activement aux résultats financiers de cette filiale. Chez Harnischfeger Industries Inc., les activités des sociétés captives sont surveillées attentivement, tout comme celles des autres filiales, et elles sont structurées soigneusement afin de correspondre aux objectifs financiers et de gestion du risque de la société mère.	
•		Terry Paradine, All Systems Go, vol. 5, no 10, International Risk Management, An Emap Business Publication, novembre 1998, p. 32.
Bien que l'Australie ait subi le contrecoup de la crise économique qui a secoué l'Asie, le secteur financier continue de croître. L'Australie a enregistré une croissance dans différents secteurs par suite de la mise au point de nouveaux produits et services, notamment l'application de normes de gestion du risque, qui aident les organisations à gérer plus efficacement le risque. L'auteur parle également des grands principes économies que l'on retrouve dans le nouveau programme de réforme du droit des sociétés sous l'angle économique (Corporate Law Economic Reform), qui devrait conduire à une amélioration des mécanismes de régie des entreprises.	
•		Thomas, Tony, Australia: A Treasury of Cost-Efficiency, Business Review Weekly, le 7 décembre 1998, p. 46.
Ce court article porte sur la manière dont les services de gestion de la trésorerie des entreprises sont devenus des centres efficients axés sur les objectifs stratégiques de l'organisation. De ce fait, les cadres devront posséder des compétences non seulement en opérations de trésorerie, mais également en stratégie d'entreprise, sans oublier les méthodes quantitatives. Également, les nouvelles normes comptables obligeront les entreprises à fournir des données plus détaillées sur les risques financiers et les instruments dérivés.	
•		World’s Seventh Largest Electric Utility Selects Infinity’s Panorama for Trading and Risk Management, BUSINESS WIRE PR, communiqué de Reuters, le 2 juillet 1998.
Hydro Québec a choisi de structurer son système de gestion du risque financier à partir du programme Panorama, d'Infinity. Panorama a été retenu parce qu'il est jugé convivial et d'une souplesse suffisante pour s'adapter à une croissance constante. Le programme est également en mesure de produire des données sur la valeur à risque, des analyses de sensibilité, des analyses de scénario et une évaluation de portefeuille. 	
Environnement
•		Bagneschi, Linda, Pollution prevention: The best-kept secret in loss control, vol. 45, Risk Management, New York, juillet 1998, pp. 31-38.
Le contrôle du risque se compose de techniques visant à prévenir ou à réduire les pertes; les activités de prévention en matière de pollution sont un élément important du programme de contrôle du risque des entreprises. Selon un rapport préparé pour le compte de la US Environmental Protectional Agency par Tetra Tech EM Inc., les activités de prévention en matière de pollution visent trois objectifs : éviter de s'exposer à un risque, prévenir les pertes, et contrôler les pertes. Ces activités réduisent les risques au plan non seulement des dommages pour l'environnement et les biens mais également de la santé et de la sécurité des travailleurs. Si les compétences techniques requises en matière de prévention dans ce domaine sont généralement le lot des services de l'environnement, de la santé et de la sécurité, du génie des procédés de fabrication, etc., les gestionnaires de risque peuvent néanmoins prendre des mesures importantes : 1) obtenir un exemplaire du plan de réduction des déchets dangereux de l'entreprise et établir quels moyens de prévention sont jugés réalisables; 2) élaborer des protocoles de gestion environnementale proactive.	
•		Bryson, Nancy S. et Donohue, Brian G., Improving risk management decisions: A new road map and some specific destinations of interest, vol. 6, no 4, Environmental Quality Management, été 1997, pp. 85‑89.
Le Congrès américain a demandé à un comité de lui faire rapport sur l'à‑propos et l'incidence des activités d'évaluation et de gestion du risque dans le cadre des programmes fédéraux de réglementation à l'égard du contrôle des matières dangereuses. L'article résume le rapport du comité, qui décrit un nouveau cadre de gestion du risque applicable au processus de prise de décision en la matière. Le cadre prend la forme d'une procédure en six étapes. 	
•		Hackett, Lloyd, Mastering disasters in Canada, vol. 45, Risk Management, New York, avril 1998, p. 98.
Il y a eu un nombre inhabituel de désastres naturels au Canada récemment, mais quelques mesures positives ont été prises à cet égard. Mentionnons entre autres le programme d'élimination de la grêle, mené avec un certain succès en Alberta, et la construction du fossé de dérivation Duff Roblin, au Manitoba, pour protéger Winnipeg contre les dommages causés par la montée du niveau des cours d'eau et les inondations. 	
•		Hanley, Mike, Assured of a Greener Future, vol. 5, no 4, International Risk Management, An Emap Business Publication, avril 1998, p. 27.
L'article présente les conclusions tirées lors d'un séminaire sur la gestion du risque environnemental (« Environmental Risk Management: What Influences Business to Make Environmentally Responsible Decisions »). Les motifs d'inquiétude des entreprises ont trait à l'image, aux besoins des consommateurs, aux besoins des fournisseurs, aux coûts et à la responsabilité sociale. Les participants ont également indiqué que les sociétés d'assurances peuvent inciter leurs clients à prendre les aspects environnementaux au sérieux.	
•		Hodges, Alan, Towards a National Disaster-Mitigation Strategy, Australasian Fire Authorities Council, conférence annuelle de 1997, le 12 octobre 1997.
Alan Hodges, directeur général d'Emergency Management Australia, estime qu'il est nécessaire de prévoir des modalités détaillées de coordination des mesures d'atténuation des désastres de la part des administrations fédérales, locales et d'État. Il fait valoir que la prévention est préférable à l'intervention après coup. Des ateliers nationaux ont été organisés conjointement avec des organismes publics, et l'on a dégagé les principes de base en matière d'atténuation des conséquences possibles des désastres.	
•		Mills, Evan, Deering, Ann et Vine, Edward, Energy Efficiency: Proactive Strategies for Risk Managers, Risk Management, mars 1998, pp. 12‑16.
Il existe certaines mesures permettant de combiner l'efficience énergétique et la prévention des pertes. De nouveaux produits peuvent procurer un degré de sécurité adéquat ainsi que des avantages d'ordre environnemental. L'article décrit plusieurs méthodes d'efficience énergétique. Il est également fait mention de projets prometteurs de R‑D, notamment les peintures, dispositifs d'éclairage et fenêtres écoénergiques et résistants au feu, des dispositifs améliorés de surveillance de la qualité de l'air ambiant, et des méthodes écoénergiques de réduction de la propagation aérienne des maladies dans les immeubles de bureaux. Tout cela peut avoir une incidence sur l'environnement de travail ainsi que sur la santé, la productivité et le moral des employés.	
•		Rolin, Gary, Nuclear Fusion, vol. 1, no. 2, Public Sector Risk Management, an Emap Business Publication, automne 1996, p. 12.
L'article traite de la privatisation de Scottish Nuclear. Le secteur nucléaire est extrêmement réglementé, et l'auteur mentionne les divers risques auxquels l'entreprise est exposée. Il parle également d'une évaluation du risque ayant porté sur les activités de Scottish Nuclear et les ayant cotées relativement à différents aspects de la gestion du risque. Les douze facteurs de risque peuvent s'appliquer à toute entreprise; ils incluent : la réglementation; la sécurité et l'environnement; le passif à court terme; le passif à long terme; la dimension juridique; les fournisseurs et les déchets; la dimension politique et la perception du public; la direction; la situation financière; les perspectives de l'entreprise; les facteurs spéciaux.	
•		Shelley, Suzanne, David L. Russell et P.E., Global Environmental Operations, Getting a Handle On Risk Management, vol. 105, no 13, Engineering Practice, p. 114.
Les installations de traitement chimique aux États‑Unis devront se conformer à la réglementation de l'Environmental Protection Agency (Risk Management Plans Rule). Aux termes de cette réglementation, les installations en question devront se doter d'un programme de gestion du risque comportant une évaluation du risque, un programme de prévention, un programme d'intervention en cas d'urgence et un système de gestion globale. L'objet de la réglementation est de garantir que les installations de traitement chimique ont pris les mesures qui s'imposent pour prévenir tout accident grave pouvant avoir des répercussions sur la population ou l'environnement. 	
•		Vitale, Lou, The invisible threat, vol. 45, Risk Management, New York, juillet 1998, pp. 42-45.
Les champs électromagnétiques sont des champs de force électriques invisibles qui peuvent avoir des effets marqués : ils peuvent menacer la productivité des systèmes informatiques et la sécurité des données financières et des opérations informatisées. Une enquête approfondie sur place, menée généralement par un ingénieur électricien, permet de déceler l'origine de ces champs et d'évaluer les effets qu'ils peuvent avoir sur l'environnement matériel, l'équipement et les gens. Il existe trois variétés d'enquêtes de ce genre dans le domaine commercial : 1) les examens ponctuels; 2) les examens par contour; 3) les examens dosimétriques. Tout dépendant du résultat de l'enquête, l'entreprise optera pour une ou plusieurs solutions en vue de minimiser ces effets. Notons parmi les stratégies de base : 1) l'installation d'un coupleur diélectrique; 2) la localisation des sources de courant tellurique et les réparations requises; 3) la mise en place d'écrans magnétiques.	
Assurance
•		Barbuti, Jim, A new philosophy: Risk financing for the middle market, Risk Management, New York, avril 1996.
À une certaine époque, les primes d'assurance commerciale étaient relativement abordables, et rares étaient les assureurs qui envisageaient de conserver les risques. La volatilité du marché de l'assurance commerciale au cours des dernières années les a toutefois amenés à revoir cette philosophie. Au lieu de prendre une assurance pour tous les risques, de nombreuses entreprises conservent leurs risques prévisibles et transfèrent uniquement les risques imprévisibles aux assureurs. Bien que le secteur de l'assurance ait accepté au fil du temps cette nouvelle approche dans le cas des grands assureurs,, il a mis un certain temps à s'adapter aux besoins des petits et moyens assureurs (le marché intermédiaire). Heureusement, cette situation est en voie de changer, et de nombreux assureurs commencent à offrir différents produits de financement du risque à ces assureurs. L'une des démarches de souscription adoptées par les assureurs du marché intermédiaire est le programme d'assurance multirisques (blocs de produits). Un exemple de cette démarche est présenté dans l'article. 	
•		Collier, Rick, A better approach: Wrap-ups deliver construction savings, vol. 45, Risk Management, New York, mars 1998, pp. 26-30.
Un programme intégré est conçu dans le cadre d'une police globale construction en vue de combler des besoins précis : assurance relative à un projet, services de réclamations et gestion du risque. Au lieu de l'approche consistant de la part des entrepreneurs et des sous‑entrepreneurs à souscrire des polices distinctes et à en incorporer les coûts au projet, les participants profitent d'une couverture à coût moindre dans le cadre de la police globale. En plus des avantages associés à une limitation de responsabilité uniforme et des économies d'échelle rendues possibles par l'élimination des assurances chevauchantes, cette approche permet aux participants à un projet de prendre d'importantes mesures de sécurité afin de limiter les pertes, de réduire les coûts et d'éviter les retards. De plus, étant donné que les participants sont assurés dans le cadre du même programme, les différends à propos des responsabilités en cas d'accident sont éliminés.	
•		Environmental Risk Management becoming a concern to Hospital Executives, vol. 13, no 1, 1998, Information Access Company, a Thomson Corporation Company, IAC (SM) Newsletter Database ™ Business Word, Inc.
L'article indique que les hôpitaux et les centres de soins de santé veulent des produits d'assurance environnementale ‑ le plus courant étant la police d'assurance responsabilité légale découlant de la pollution, assortie de clauses prévoyant des actions correctrices. Les hôpitaux doivent prendre en compte des activités présentant un haut risque pour l'environnement, notamment l'incinération de déchets, l'utilisation de matière radioactive, etc. L'assurance environnementale leur permet de transférer le risque.	
•		Hanley, Mike, Bespoke Solutions, vol. 5, no 8, International Risk Management, An Emap Business Publication, septembre 1998, p. 27.
Les réassureurs ont de plus en plus tendance à pénétrer le marché des entreprises. Les primes souscrites sur le marché des sociétés captives ont totalisé 19 milliards de dollars l'an dernier, et ces sociétés constituent une clientèle intéressante pour les réassureurs. Cette tendance est nourrie par les entreprises qui veulent combler leurs besoins en gestion du risque au moyen de techniques de financement du risque différentes.	
•		Hunt, Ben, On the Crest of a Global Wave, vol. 4, no 13, International Risk Management, An Emap Business Publication, mars 1998, p. 21.
Ben Hunt parle des derniers développements sur le marché londonien de la réassurance. La hausse du nombre d'entreprises mettant sur pied des divisions ayant pour fonction de transférer les risques par des moyens nouveaux restreint la croissance du marché des produits d'assurance traditionnels. M. Hunt observe que les exigences en matière d'assurance sont adaptées en fonction des considérations stratégiques, les entreprises voulant que les risques spéculatifs soient couverts.	
•		Kelly, William, Policies for the Real World, vol. 4, no 13, International Risk Management, An Emap Business Publication, mars 1998, p. 25.
Cet article reprend un discours de William Kelly, directeur général chez JP Morgan, lors de la National Risk and Insurance Management Conference. M. Kelly estime que les assureurs n'offraient pas la couverture dont les entreprises commençaient à avoir besoin, p. ex. à l'égard des transactions non autorisées. M. Kelly a collaboré à la conception d'un programme d'assurance permettant le transfert des risques qui inquiètent l'entreprise. Ce programme couvrirait les risques jusqu'alors non assurables et comporterait une assurance en cas de désastre en sus de l'assurance de responsabilité des administrateurs et dirigeants. 	
•		Kroll, Karen M., Integrated Risk - Corporate Insurance, vol. 247, no 2, Industry Week, p.77.
Cet article porte sur la tendance à ne pas compartimenter le risque. Les entreprises de grande taille, comme Sun Microsystems, Jostens Inc. et Huntsman Chemical Corporation, élaborent des programmes d'assurance intégrés en vue de couvrir divers risques. Les principaux avantages de ces programmes sont : une période de couverture prolongée, ce qui allège le processus de renouvellement annuel; une plus grande facilité à fixer les responsabilités lorsqu'une réclamation est présentée, et à mesurer le coût total du risque pour l'entreprise; la possibilité de réévaluer la somme de risques conservés à l'interne. Les entreprises commencent également à prendre en compte les risques qui, jusqu'ici, n'étaient pas assumés par les sociétés d'assurances, notamment le risque de taux d'intérêt et le risque de change. L'article intéressera les gestionnaires responsables des fonctions d'assurance.	
•		Peto, Hugh, Customized Solutions, vol. 6, no 2, International Risk Management, An Emap Business Publication, février 1999, p. 25.
L'article traite de la demande croissante pour des produits d'assurance contre les risques définis, les entreprises observant des lacunes de la part des marchés de l'assurance au plan de la couverture des risques non assurables. L'assurance contre les risque financiers a connu un essor à mesure que les entreprises conservaient une fraction plus importante des risques. L'auteur observe également que les sociétés veulent une assurance contre les risques définis parce que les actionnaires souhaitent une évolution plus stable d'un trimestre à l'autre.	
•		Pia Perkins, Profile: Judith Hanratty, International Risk Management, juillet/août 1998.
Judith Hanratty, secrétaire exécutive chez British Petroleum (BP), parle des changements récents traversés par cette entreprise; celle‑ci, qui avait une couverture d'assurance étendue, n'a plus que la stricte couverture exigée aux termes de la loi. Chaque directeur d'unité administrative locale de BP était responsable des pertes inférieures à 10 millions de dollars et ne pouvait souscrire une assurance que s'il était capable de justifier cette mesure. Ces changements ont permis aux sociétés actives de prendre en charge la gestion du risque. 	
•		Sanderson, Scott, Taking stock of your risks (comprend un autre article), vol. 13, no 4, 1997, Information Access Company, a Thomson Corporation Company, 1997, Financial Executives Institute Financial Executive, p.42.
L'auteur traite des situations où des sociétés peuvent opter pour des placements à haut risque plutôt que pour des placements garantis. Il observe que les sociétés doivent considérer la conservation de ces placements à risque comme une forme d'investissement. La validité des placements à risque est démontrée lorsque la haute direction estime qu'il s'agit d'une bonne décision même après que l'entreprise a enregistré une perte.	
Ressources humaines
•		A Texas-Size, Risk Management, décembre 1998, pp. 16-17.
Patti Carroll est gestionnaire de risque chez Total America, entreprise active dans le domaine du pétrole et du gaz. Elle met l'accent sur le contrôle des pertes, la réduction des coûts rattachés aux indemnisations des accidents du travail et à la prévention des problèmes au lieu de souscrire des assurances tous azimuts. La gestion du risque exige de participer aux activités de RH afin de gérer et de contrôler les coûts des indemnisations des accidents du travail (p. ex. en offrant des programmes de formation à titre préventif). Mme Carroll parle de l'expérience qu'elle a acquise à titre de gestionnaire de risque.	
•		Corporate culture a concern for job seekers, vol. 43, Risk Management, New York, août 1996, p. 9.
D'après un sondage récent auprès de cadres, si l'on excepte la rémunération, les questions les plus fréquemment posées par les postulants à un emploi durant les entrevues ont trait à la culture organisationnelle et aux avantages sociaux. 	
•		Crockett, James, Pare, Carolyn, Montanez, William, Anello, Angelo et coll., The future of employee benefits, vol. 44, Risk Management, New York, juin 1997, pp. 28-34.
Les régimes traditionnels offrant des avantages comme les soins médicaux, les soins dentaires, l'assurance‑vie et des prestations de retraite, deviennent plus adaptables afin de pouvoir combler les besoins d'une population active de plus en plus diversifiée. La structure de l'environnement de travail évolue également. Les organisations du monde entier réévaluent leurs processus et se demandent quelle est la meilleure façon d'offrir leurs produits et leurs services aux clients internes et externes. Le fait de permettre aux travailleurs de personnaliser leur régime d'avantages sociaux les rendra plus heureux, plus productifs et plus à même de combler leurs besoins personnels et familiaux. Une utilisation plus efficace de la technologie a beaucoup aidé les employeurs à fournir des services plus complets et, dans bien des cas, à réduire le fardeau administratif connexe.	
•		Curbing sexual harassment complaints, vol. 44, Risk Management, New York, janvier 1997, p. 52.
Working with People: A personal Responsibility Guide for Preventing Sexual Harassment, de BNA Communications Inc., est un programme de formation sur vidéo visant à aider les organisations à prévenir les poursuites pour harcèlement sexuel, qui peuvent être longues et onéreuses, et à s'assurer que les employés représentent adéquatement leur organisation au cours de fonctions officielles à l'extérieur.	
•		Driving change, vol. 45, Risk Management, New York, décembre 1998, pp. 56‑57.
Johnny Centineo est directeur de la gestion du risque et de l'indemnisation des accidents du travail à l'Université de Houston. Il a mis en place un site Web consacré à la gestion du risque, qui permet aux facultés, au personnel, aux étudiants et à toute autre personne intéressée par le sujet d'obtenir des renseignements sur les activités menées par son service. Un marketing dynamique, les activités de vérification, la surveillance et le traitement des plaintes ont permis de réduire les coûts de 2 millions de dollars. 	
•		Feldman, Paul, The case for peer review, vol. 45, Risk Management, New York, avril 1998, p. 104.
Un nombre croissant d'employeurs envisagent le recours à des comités d'examen par des pairs à titre de méthode efficace et raisonnable de régler les différends à l'interne à la suite de cessations d'emploi ou de mesures disciplinaires. L'un des avantages de l'examen par les pairs est que cela peut réduire les probabilités que des poursuites soient intentées contre l'employeur.	
•		Hansen, Larry, Loss Control Strategies for, Risk Management, octobre 1998, pp. 38-41.
Cet article décrit les mesures à prendre une fois qu'il a été décidé de réduire les effectifs. Bien avant que cette décision soit annoncée officiellement, le gestionnaire de risque doit découvrir quels sont les points les plus importants et préparer en conséquence un plan complet et détaillé afin d'atténuer les aspects négatifs. Une fois terminée l'analyse critique des motifs justifiant la réduction de effectifs, une équipe doit être mise sur pied pour étudier des éléments précis touchant cinq aspects clés : la gestion des réclamations; la gestion des services médicaux; le contrôle des pertes; la sécurité sur les sites; les ressources humaines. Les plans proposés doivent ensuite être mis à l'épreuve afin que l'on constate s'ils sont efficaces et s'ils vont dans le sens des objectifs financiers et des buts à long terme de l'organisation. À cette fin, les plans doivent faire l'objet d'une analyse critique. Une stratégie bien planifiée limitera les réactions et impacts négatifs et protégera les actifs, l'image et le personnel de l'entreprise. 	
•		Hunt, Ben et Peto, Hugh, Forward Thinking, vol. 5, no 7, International Risk Management, An Emap Business Publication, juillet/août 1998, p. 32.
Le départ sans avertissement de cadres supérieurs occupant des postes de responsabilité peut perturber grandement une organisation. Les auteurs évoquent l'importance croissante accordée à la planification de la relève, qui consiste à s'assurer que l'on peut compter sur des remplaçants pour occuper les postes de direction. Disney et British Aerospace ont adopté des politiques de gestion du risque associé à la relève.	
•		Integrating, Risk Management, décembre 1997, pp. 48-49.
L'Université de Californie a pour philosophie de gestion du risque que tous les membres de l'organisation sont liés du fait de cette appartenance même. Deborah Luthi, directrice des ressources humaines et de la gestion du risque, indique que le partenariat entre, d'une part, les services de santé et de sécurité environnementales et de réadaptation professionnelle, et d'autre part un tiers administrateur, a permis de réduire le coût moyen des demandes d'indemnisation pour accidents du travail. On a notamment établi une clinique de services de santé pour les employés ainsi que des programmes d'exercice avec entraîneurs et une politique de retour au travail. Ce partenariat a aussi permis de hausser la productivité et le moral des employés.	
•		Liethhead, Barry S., Managing “people” risks, vol. 55, no 6, 1998 UMI, Inc., Institute of Internal Auditors Inc., 1998, Internal Auditor, pp. 66‑67.
L'article souligne l'importance de gérer les risques associés aux gens, qui peuvent provoquer des perturbations à l'intérieur d'une organisation (démissions inattendues, pénurie de personnel qualifié, etc.). Les risques courants sont présentés, et l'auteur décrit comment le vérificateur interne peut analyser le risque en vue d'appuyer la direction.	
•		Limperis, John, EDI Bringing workers’ comp up to speed, vol. 45, Risk Management, New York, octobre 1998, pp. 29-30.
Le recours à l'échange de données informatisé (EDI) rend l'administration des indemnisations pour accidents du travail plus efficiente. Les mandats prévus par les États expliquent en partie l'intérêt pour l'EDI, qui élimine la nécessité de saisir deux fois les données ainsi que les redoublements et les erreurs de saisie, et fournit un moyen presque immédiatement vérifiable d'établir des liens entre les employeurs, les fournisseurs de soins de santé, les payeurs et les administrations, ce qui permet de partager harmonieusement l'information. L'EDI améliore le déroulement des opérations et l'intégrité des données, ce qui se traduit par des économies importantes. Les gestionnaires de risque, qui s'efforcent de trouver des réponses et des solutions afin de s'acquitter des mandats applicables, doivent décider s'ils doivent faire appel à des fournisseurs pour combler leurs besoins en matière d'EDI ou s'ils se doteront de leur propre système.	
•		Pearson, Judith, Preventing sexual harassment: Risk management tools, vol. 44, Risk Management, New York, janvier 1997, pp. 25-28.
Des allégations de harcèlement sexuel peuvent avoir une incidence sur les résultats nets d'une entreprise, à la fois directement (coûts des litiges et des règlements) et indirectement (transfert de l'attention de la direction, baisse du moral des employés et de la confiance des actionnaires). Les services de gestion du risque peuvent aider leur entreprise à ce niveau en évaluant et en adoptant un plan en vue de prévenir et de traiter efficacement le harcèlement sexuel au travail. L'auteur examine des moyens de gérer ce risque (politiques, assurance, etc.). 	
•		Pelland, Dave, Risk manager applies quality: Litigation management, vol. 44, Risk Management, New York, décembre 1997, p. 68.
Pour exercer un contrôle plus efficaces au plan des poursuites en matière d'indemnisation des accidents du travail, Mick McGavin, gestionnaire de la planification de la sécurité et des réclamations chez Johnson Controls Inc., a mis au point une approche de qualité totale en matière de litiges, qui permet d'obtenir constamment des résultats positifs en éliminant la variabilité. M. McGavin rappelle que, lors de l'évaluation des mesures prévues par une entreprise en matière de litiges, les gestionnaires de risque doivent être à l'affût de différents signaux d'alarme de la part de leurs avocats. Le processus peut donner lieu à des économies importantes. 	
•		Promoting healthy living, vol. 44, Risk Management, New York, octobre 1997, p. 8.
Du fait qu'ils offrent des régimes de soins dirigés, les employeurs participent plus activement à promouvoir la santé de leurs employés, et ce, avant que ceux‑ci soient malades. Diverses initiatives. comme les soins préventifs, les programmes de dépistage, l'éducation, les conseils ainsi que la prévention et la gestion des maladies, sont conçues dans le but d'améliorer ou de maintenir l'état de santé des employés membres du régime. 	
•		Skilled, trained workers in short supply, vol. 43, Risk Management, New York, octobre 1996, p. 9.
Près de la moitié des chefs de la direction des entreprises connaissant une croissance rapide déclarent avoir de la difficulté à embaucher suffisamment de travailleurs qualifiés, et que ce problème risque de ralentir la croissance de leur entreprise et de causer un plus grand nombre de cas d'épuisement professionnel en 1996.	
•		Study: Work pressures prompt unethical acts, vol. 44, Risk Management, New York, septembre 1997, p. 6.
Une étude récente révèle que les pressions exercées au lieu de travail amènent les travailleurs à adopter un comportement contraire à l'éthique dans différents secteurs, notamment celui de l'assurance. Les travailleurs ressentent du stress en raison de la concurrence croissante de l'étranger, ainsi que de l'insécurité concernant leur emploi, étant donné que les employeurs continuent de réduire leurs effectifs.